Présenté par: M. Eric ELOUNDOU, Directeur Général ELESYST Administrateur d ECAM

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2 Présenté par: M. Eric ELOUNDOU, Directeur Général ELESYST Administrateur d ECAM

3 PARTIE I : COMMENT MURIR SON PROJET?

4 COMMENT MURIR SON PROJET? Concevoir et réaliser un projet d entreprise est un processus comparable à celui de l enfantement.

5 COMMENT MURIR SON PROJET? Comme l enfant, l idée de projet naît d une succession d évènements heureux ou malheureux, volontaires ou involontaires, réfléchis ou accidentels, etc. Mais pour que cette idée germe, il faut qu elle rencontre un environnement favorable, que son porteur manifeste une volonté profonde de la faire murir et qu il suive un ensemble de démarches afin de s assurer que le projet qui en naîtra sera viable. Le porteur de projet doit se faire assisté par des spécialistes pour être capable d identifier tous les risques auxquels il s exposerait, afin de les anticiper et d offrir les meilleures conditions de naissance et de développement de son projet.

6 COMMENT MURIR SON PROJET? Un projet viable présente toutes les qualités requises pour : 1) satisfaire un besoin identifié dans son environnement, 2) en offrant des biens ou des services 3) dont la vente 4) génère des revenus suffisants 5) pour couvrir toutes les charges liées au processus de production, 6) honorer les engagements vis-à-vis de l Etat et des tiers ayant contribué au financement de l entreprise, 7) réaliser des profits 8) et financer la croissance des activités.

7 COMMENT MURIR SON PROJET? MURIR SON PROJET revient à apporter une réponse très claire et précise à chacun des huit points ci-dessus. Derrière chaque point se trouve un ensemble de métiers, d outils, de techniques dont les implications financières ou opérationnelles ne sont pas toujours à la portée du promoteur. Le promoteur doit ainsi se soumettre à quelques préalables pour parvenir à MURIR SON PROJET; tout comme son profil personnel doit être habité de qualités distinctives, sans lesquelles il pourrait se décourager devant l adversité et les obstacles qui entravent le chemin de l entrepreuriat.

8 COMMENT MURIR SON PROJET? QUELQUES PREALABLES A L IDEE DE PROJET : I- Motivations à la création A l observation, 5 raisons fondamentales justifient l entretien d une idée de projet d entreprise : 1. Le chômage : On distingue en effet deux catégories de chômeurs : ceux dont le désir de créer ne repose que sur les besoins matériels, de subsistance ou de sécurité sociale. Ceux-ci abandonnent l idée de projet une fois qu un emploi stable leur garantissant un revenu satisfaisant leur est assuré ; ceux qui, en dehors des besoins matériels et de subsistance, projettent ardemment d être utiles par leur savoir-faire. Même une fois un emploi trouvé, cette motivation persiste tant que le travail ne leur permet pas de valoriser à suffisance ce talent.

9 COMMENT MURIR SON PROJET? QUELQUES PREALABLES A L IDEE DE PROJET : 2. Le désir d indépendance : La subordination, point essentiel dans les relations entre employeurs et employés n est que très peu tolérée par ces derniers. Ainsi, bon nombre d entre eux souhaitent : gérer librement leur emploi de temps ; se fixer des objectifs propres ; prendre des initiatives et des décisions en toute souveraineté ; assumer des responsabilités.

10 COMMENT MURIR SON PROJET? QUELQUES PREALABLES A L IDEE DE PROJET : 3. La disponibilité des ressources financières : La disponibilité des ressources financières (aide familiale, accès aux sources de financements bancaires, biens hypothécables, etc.) incite plus d un à monter une affaire en vue d exploiter au mieux cette opportunité. 4. La maîtrise d une technique, d un savoir-faire : Ceci est bien souvent le cas des apprentis en fin de formation, de diplômés des écoles polytechniques et des techniciens salariés au sein d une entreprise qui souhaitent valoriser à leur propre compte la technique ou le savoir-faire acquis.

11 COMMENT MURIR SON PROJET? QUELQUES PREALABLES A L IDEE DE PROJET : 5. Une idée «originale» à valoriser : S il est vrai que la création d une entreprise part toujours d une idée, force est de reconnaître que très peu empruntent la voie royale de la création. Il faut signaler que l idée conduisant à la création est celle qui donne à son porteur la certitude qu il pourra, grâce à elle, vivre décemment.

12 COMMENT MURIR SON PROJET? LE PROFIL DES CREATEURS : Les créateurs regroupent pour l essentiel les traits de caractères ci-après : le désir de la perfection et du succès; le goût du risque; la confiance en soi-même; l esprit d initiative; la ténacité; le sens des responsabilités et le bon sens.

13 COMMENT MURIR SON PROJET? LE PROFIL DES CREATEURS : Les créateurs s astreignent à la phase de démarrage de leur affaire aux règles ci-après : la solitude au détriment de la famille et des amis : le créateur a besoin de s isoler pour mieux ordonner ses idées et bâtir son projet ; le travail acharné au détriment des loisirs : au départ, le créateur est l homme à tout faire de son entreprise et, pour cette raison, il doit investir du temps et de l énergie au profit de son affaire ; le sacrifice du confort matériel au profit de l entreprise : la situation des entreprises en phase de démarrage est le plus souvent précaire et il vaudrait mieux limiter ses dépenses afin d éviter des surprises désagréables.

14 PARTIE II : LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN

15 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN Schéma D Analyse Financière D un Business Plan ACTIVITE Diagnostics des Options Stratégiques et Prévisionnel Diagnostic Opérationnel SOLVABILITE Diagnostic Financier RISQUES RENTABILITE Diagnostic Financier TRESORERIE

16 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN A. Diagnostic Opérationnel : de l activité à la trésorerie Le diagnostic opérationnel du projet renvoie à l analyse du processus de production qui lui permet de dégager ses revenus, gage principal de sa solvabilité vis-à-vis de ses partenaires commerciaux, sociaux et financiers. Les revenus reposent sur le chiffre d affaires (résultat des ventes). Le promoteur doit se référer dans le cadre de son business plan, aux indicateurs clés du compte de résultats, tels que l Excédent Brut d Exploitation (EBE), la Capacité d Autofinancement (CAF), le Résultat Net (RN),, pour évaluer les revenus et la trésorerie que dégage l activité de l entreprise.

17 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN Le business plan est un document qui présente de façon cohérente et structurée, la matérialisation de l idée de projet à travers : 1. Le choix des options stratégiques retenues pour la création de l entreprise (forme juridique, actionnariat, niveau des investissements, qualité des ressources humaines, etc.); 2. Le processus de production adoptée (activité commerciale, industrielle ou de service, marché, prix, etc.); 3. L impact financier de l ensemble de ces points et la capacité de l entreprise à dégager des profits.

18 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN B. Diagnostic Financier : de la trésorerie à la stratégie à long terme Le diagnostic financier permet d étudier l affectation qui est faite des ressources mobilisées pour la création et le développement de l entreprise, entre les immobilisations, le financement du besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie. Ces ressources peuvent être soit les fonds propres (FP) apportés par le promoteur, soit les profits futurs de l entreprise à créer, soit des crédits (emprunts). Le diagnostic financier permet d apprécier l équilibre de la répartition entre les ressources ainsi mobilisées et les emplois qui en sont faits. Il s opère à travers des indicateurs clés du bilan tels que, les dettes structurelles, les FP, le FDR, le BFR, les dettes circulantes, la trésorerie, etc.

19 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN C. Diagnostic des Options Stratégiques : des options stratégiques aux prévisions concrètes Le diagnostic des options stratégiques permet de mesurer l impact des décisions discrétionnaires (investissements, dividendes, cessions, politique commerciale et marketing, politique financière et RH, etc.) sur l activité, la rentabilité, la solvabilité et la trésorerie de l emprunteur. Deux questions sont posées ici: 1. Les options stratégiques choisies par le promoteur sont-elles dans la pratique vérifiées? 2. En vue du diagnostic prévisionnel, dans quel sens les options stratégiques retenues vont-elles peser sur l'avenir, sont-elles souhaitables ou non?

20 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN D. Diagnostic Prévisionnel Le diagnostic prévisionnel permet d évaluer la situation financière future de l'emprunteur, car c est elle qui importe notamment au banquier prêteur. Lorsqu'il consent un crédit, c'est en effet la capacité de remboursement de l emprunteur à l échéance qui est déterminante. Les données prévisionnelles sont les plus indispensables et généralement les moins fiables pour la validation de la viabilité financière d un projet. Le promoteur a intérêt à procéder luimême au travail de critique qui lui permet donc de mesurer tous les risques financiers qu il prend lui-même et qu il pourrait partager avec d autres partenaires. Le travail d'analyse du banquier se concentre sur ces données prévisionnelles.

21 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN Six Parties Essentielles pour un Business Plan : I. INFORMATIONS GENERALES Contexte général de l environnement Brève description du projet, de son historique et planning de l opération Forme juridique de l entreprise II. L ENTREPRISE ET LES PROMOTEURS Expérience et savoir-faire de l entreprise Curriculum vitae des principaux dirigeants III. DESCRIPTION DU PROJET Présentation du plan de développement Organigramme, nombre d employés Main d œuvre : disponibilité, compétence technique, besoins de formation Facteurs clés de succès des activités

22 LIGNES DIRECTIVES POUR MONTER UN BUSINESS PLAN Six Parties Essentielles pour un Business Plan : IV. MARCHE ET CONCURRENCE Description du secteur d activité Analyse des segments du marché ciblé Prévisions de vente et structure de prix Principaux concurrents avec estimation des parts de marché Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces V. COUT ET PLAN DE FINANCEMENT DU PROJET, PREVISIONS FINANCIERES Coût de l opération Proposition de plan de financement et garanties offertes Projections financières : bilan, compte de résultat et autres indicateurs financiers Analyse des risques du projet VI. ASPECTS ANNEXES Impact social et politique suivie Appui éventuel des pouvoirs publics et réglementation applicable

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