Classification, qualification et compétences : quels liens, quelles finalités

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1 Antoine WINTER 8 octobre 2009 Classification, qualification et compétences : quels liens, quelles finalités L entreprise s est engagée depuis la fin des années 70 dans un processus de recherche d amélioration permanente de ses compétences, avantage concurrentiel majeur pour faire face à la concurrence et garant de la pérennité de son activité. La gestion des compétences est donc au cœur des préoccupations des directions des Ressources Humaines, tant dans ses dimensions individuelles que collectives. Une telle démarche nécessite impérativement de disposer d outils de mesure et de dispositifs d évaluation et/ou d appréciation. Je vous propose d aborder dans un premier temps les différents concepts qui sous tendent cette réflexion afin de clarifier, si possible le rôle et la finalité de chacun d entre eux. J évoquerai ensuite de manière plus approfondie les outils d évaluation utilisés en entreprise afin de mettre en exergue la complexité et la difficulté suscitées par la notion de validation qui est également votre préoccupation. Le lien entre classification et qualification est souvent très étroit, l une et l autre ayant souvent vocation à se superposer. En effet, la finalité «basique» de l organisation du travail est de disposer de «la bonne personne» à «la bonne place». Pour faire simple, la bonne personne est celle qui dispose de la bonne qualification au travers de sa formation initiale validée par le diplôme, de son expérience professionnelle validée par les outils d évaluation de l entreprise, voire même de ses aptitudes et capacités personnelles pour exercer une fonction, un métier. Tous ces différents attributs du salarié font l objet d une valorisation au sein de l entreprise, par exemple en termes de rémunération ou d évolution de carrière. La notion de qualification renvoie à deux approches selon que l'on se place du coté de l'emploi à occuper ou du coté du salarié qui occupera cet emploi. 1. lorsqu'il s'agit de la qualification d'un emploi, on repère les qualités et capacités humaines nécessaires pour occuper ce poste de travail. L'ensemble des compétences dans l'entreprise doit ainsi être détaillé et répertorié. Ceci permet notamment d'obtenir des grilles de qualification, nécessaires à l'établissement des salaires. Chaque branche de 1

2 Enjeux l'économie détermine alors des classifications d'emplois, des titres et niveaux hiérarchiques, afin d'établir ou d actualiser les conventions collectives. Il faut d'ailleurs noter que la notion de qualification des postes apparaît dans les années 1930, lorsque le souci est d'organiser une première classification sociale distinguant en particulier l'ouvrier spécialisé de l'ouvrier qualifié. 2. lorsqu'il s'agit de la qualification d'un travailleur, il faut distinguer deux significations. o il peut s'agir de la formation initiale validée par un diplôme ; on parle alors qualification personnelle, acquise par l'enseignement essentiellement. o Il peut s'agir aussi de l'expérience, c'est à dire la qualification acquise au sein de l'entreprise, reprise parfois sous le terme de learning by doing. Ces deux types de qualifications sont essentiels pour évoluer au sein de l'entreprise. o Pour G. DONNADIEU, la qualification désigne «la hiérarchie que l on peut établir entre les individus selon leur capacité prouvée.» La qualification est un moyen d'assurer "l'employabilité" de la population active, dans un contexte où le chômage est persistant. Il est donc essentiel d'obtenir une "bonne qualification", c'est à dire une qualification qui permette la permanence de l'emploi. Les évolutions des qualifications ont donc été nombreuses sur les 30 dernières années : elles suivent les innovations et le progrès technique incorporé dans les entreprises. Pour ne prendre qu'un exemple, l'informatique a complètement renouvelé les méthodes de gestion et de production. Les qualifications nécessaires pour occuper un poste sont donc de plus en plus poussées. Aujourd'hui, les qualifications changent au rythme du progrès technique, ce qui amène finalement à la difficulté de concilier deux attentes contradictoires : il faut posséder un bagage technique et une spécialisation poussés, mais aussi faire preuve d'une grande polyvalence, d'une grande adaptabilité et capacité à acquérir de nouvelles qualifications 2

3 La classification correspond à la hiérarchie des emplois, et/ou des postes, établie en référence à une grille construite a priori. Pendant longtemps, l entreprise s est principalement focalisée sur le poste de travail plutôt que sur son titulaire, dans une logique propre à la parcellisation et à la standardisation du travail conformément aux modèles taylorien puis fordien du début du 20 ème siècle. Aujourd hui, la classification des postes répond principalement à trois enjeux majeurs : - Organiser et structurer - Hiérarchiser - Reconnaître et rémunérer Ainsi, la bonne adéquation homme/emploi nécessite une très bonne connaissance des postes à travers leurs finalités, leurs niveaux de responsabilité et leurs liens et des hommes à travers l historique des emplois tenus, des tâches et activités exercées et des performances réalisées. Parler de qualifications classifications, ce n est pas parler de deux domaines, mais en réalité de quatre : Qualification des emplois Développement des compétences Classification des emplois Rémunération des personnes Ces quatre domaines ont chacun des caractéristiques et une logique propres. Ils inter-agissent entre eux et forment un système. Ce système doit être, pour l entreprise, un vecteur de progrès et d évolution, à la fois capable d accueillir les évolutions que connaîtra l organisation de l entreprise, et de susciter l effort de chacun pour développer ses compétences et augmenter la valeur de ses contributions. Le projet organisationnel Au centre du système (voir diapositive) se trouve le moteur du système : le projet organisationnel. Il donne les directions vers lesquelles évoluera l organisation. Il va permettre de déterminer : - Quelles sont les contributions nécessaires? - Comment se distribuent-elles dans les différents métiers? - Quelles sont les contributions prioritaires? - De quels emplois avons-nous ou aurons nous besoin? - Comment vont évoluer ces emplois Les expériences menées en entreprise démontrent la pertinence de cette réflexion prospective : vers quoi allons-nous? À quels défis allonsnous devoir faire face? Quels sont les enjeux? Le cloisonnement des 3

4 fonctions conduit souvent à ne pas établir les passerelles : les directions industrielles se préoccupent de l organisation et subissent la classification ; les directions des ressources humaines reconstruisent la classification avec les partenaires sociaux, sans référence suffisante au travail et à l organisation. 1. La qualification des emplois Les systèmes actuels qui décrivent les emplois ne sont pas adaptés aux exigences nouvelles (voir dia). Ils se contentent souvent de répondre à une nécessité : mettre de l ordre dans les emplois, éviter l arbitraire. Les salariés et les entreprises ont besoin de plus que cela : leurs attentes sont tournées vers la construction de formes nouvelles de l organisation du travail. Afin d éviter les écueils issus des différents systèmes existants, il convient de prendre en compte six éléments fondamentaux : - La qualification doit d abord parler du travail et en parler en actes. - Ces actes doivent être observables. - La qualification d un emploi doit permettre le décloisonnement vertical du travail. - La qualification d un emploi doit permettre le décloisonnement horizontal du travail. - La qualification d un emploi doit permettre, et donc faire apparaître, des zones de progression possibles. - La qualification d un emploi doit identifier les actions en temps réel, mais aussi les actions en temps différé qui constituent tout emploi Décrire les différents niveaux d emplois (agent d entretien, responsable de l entretien, ) dans un métier donné (ex : métiers de la maintenance) à l aide des mêmes contributions mais selon des degrés différents, c est ainsi que la qualification des emplois peut être envisagée. Ceci nécessite donc au préalable un projet organisationnel qui sous tend l identification de contributions homogènes et variées. Au terme de cette démarche, chaque salarié de l ouvrier au cadre supérieur doit être en mesure de connaître : - Ce qui est attendu de lui, - Les plages dans lesquelles évoluent les compétences requises dans son emploi, - Les évolutions possibles à l intérieur d un même emploi et vers d autres emplois de son métier. 2. Le développement des compétences Pendant longtemps, le mot compétence a été essentiellement utilisé pour désigner la somme des savoirs, savoir-faire et savoir-être détenus 4

5 par le salarié. Cette vision statistique et comptable a été progressivement abandonnée dans la deuxième moitié des années 1990, sous l influence des travaux d experts comme Guy Le Boterf et des réflexions engagées par le MEDEF en octobre 1998 en vue de préparer les Journées internationales de la formation de Deauville sur le thème «Objectif compétences». Ces réflexions qui ont associé au total près de personnes (chefs d entreprises, directeurs de ressources humaines, consultants, formateurs représentants syndicaux et des Pouvoirs Publics) ont permis de s accorder sur la définition suivante : «une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable» Deux notions essentielles sont mises en évidence dans cette définition : d une part la compétence est une combinatoire de plusieurs éléments, d autre part elle ne s exprime et n est observable qu en situation de travail. La compétence est ainsi identifiée comme un mouvement dynamique et non comme un état statique. LA COMPETENCE : UNE COMBINAISON DE RESSOURCES La compétence n est pas une donnée finie, une notion «chimiquement pure». C est une démarche par laquelle un salarié va mobiliser, agencer et transposer des diverses ressources (des connaissances théoriques, du savoir-faire, des comportements professionnels) acquises par des biais multiples (enseignement initial, expérience, observation, formation continue ), pour mener à bien une action professionnelle. Est ainsi plus compétent, le salarié qui sait traiter toute une série de situations que ses collègues ne savent pas gérer, celui qui exécute sa mission de manière plus efficiente (plus rapidement, et de façon tout aussi fiable, par exemple), celui qui maîtrise diverses approches du problème et sait mettre en œuvre la méthode la plus adaptée à chaque situation professionnelle à laquelle il se trouve confronté. Ainsi, la compétence peut être considérée comme la combinaison adéquate, à un moment donné, des connaissances, savoirs procéduraux et professionnels, aptitudes et comportements. Ce processus de combinaison est dynamique, car différent selon le moment et selon l activité à effectuer. Il varie aussi en fonction des 5

6 ressources mises en œuvre et de la personnalité du salarié. On peut estimer qu il s agit d une construction permanente à partir de pièces dissemblables mais emboîtables, tel un jeu de Lego. Il n existe donc pas une combinaison unique de ressources possible pour une situation définie. Il n y a pas une seule bonne combinaison. Chaque salarié mobilisera et combinera différentes ressources, internes ou externes, afin de venir à bout d une situation professionnelle identique. LES COMPETENCES : UNE SOMME DE RESSOURCES Si la compétence est une combinaison dynamique, mais aussi volatile car totalement liée à la situation dans laquelle elle se manifeste, les compétences, elles, correspondent à une somme de ressources que l on peut capitaliser. Les composantes des compétences sont désignées sous des vocables variables selon les experts ou les consultants, les plus usités étant les trilogies connaissances, savoir-faire, comportements professionnels ou savoir, savoir-faire, savoir-être. Toutefois, le concept de «savoir-être» doit être utilisé avec prudence car il fait souvent référence à des compétences de nature extra-professionnelle (traits de caractère, caractéristiques personnelles ) ou ne permettant pas une évaluation objective. Il peut donc devenir source de contestation au sein des entreprises. On lui substituera plutôt les notions de «compétences comportementales» ou de «comportements professionnels» qui mettent l accent sur le caractère directement observable des compétences en cause. Quatre idées de base permettent d asseoir une démarche de développement des compétences : - Un développement des compétences d abord dans le travail : c est en franchissant les degrés que l on progresse en savoir faire opérationnel et qu on accroît sa compétence. C est dans son travail que l on constatera l accroissement des compétences du salarié, par l utilisation opérationnelle des ses savoirs faire nouveaux. - Un système de formation qualifiante performant : celui-ci permet de proposer au salarié les moyens d acquérir les connaissances nécessaires au déroulement de sa carrière : savoir et savoir faire opérationnel. - Une progression individuelle mesurée et valorisée de façon concertée : ceci se fait par l intermédiaire de l entretien d évaluation 6

7 où le salarié et son responsable font le point sur les compétences acquises, sur le parcours professionnel et le projet du salarié, et où ils bâtissent les solutions de progrès nouvelles à mettre en place. - Une progression collective conduite, mesurée et réajustée : l exploitation des résultats de l évaluation permet de conduire une action o Soit sur le volet «qualification» : quelle contribution privilégier? quelle nouvelle évolution de l organisation engager? o Soit sur le volet «compétences» : quel plan de formation mettre en place pour atteindre les nouveaux objectifs? 3. La classification des emplois Troisième dimension du système, il se décompose en trois opérations distinctes : - regrouper les emplois qualifiés en ensembles équivalents par delà leurs contenus spécifiques, - positionner ces ensembles d emplois regroupés dans une grille qui hiérarchise la division sociale opérée par l organisation du travail, - déterminer des filières d emplois au travers desquelles l entreprise répond à une double nécessité : la sienne et celle des individus qu elle rassemble. Cette troisième opération détermine les voies d évolution possibles à l intérieur d un même métier et d un métier vers les autres, traçant ainsi les chemins de la progression possible de chaque salarié. Ce domaine a également des contraintes propres qui encadrent les marges de manœuvre de l entreprise : conventions collectives nationales de branches, système culturel ambiant variable d une région, d un pays, d un continent à l autre, l histoire même de l entreprise, notamment en termes d accords passés entre les partenaires sociaux au fil du temps. Deux enjeux majeurs traversent ce domaine de la classification, qui sont au cœur de la préoccupation de chaque salarié comme de l entreprise : o Enjeu économique, la classification représentant la base de la rémunération au travers des minima que fixe la grille, ceux de la branche et ceux de l entreprise, o Enjeu social en ce que la grille, dans la hiérarchie qu elle établit entre les emplois, véhicule la préoccupation du statut social. 7

8 Beaucoup de méthodes existent, qu elles soient globales ou analytiques. Le choix se fera en fonction des objectifs stratégiques et d organisation. La méthode analytique repose sur l évaluation séparée de plusieurs des caractéristiques. La somme des estimations partielles aboutit à l attribution d un total de points correspondant à un coefficient. Les méthodes analytiques ont toutes un point commun : elles s appuient sur des critères définis au préalable. Il existe de nombreuses méthodes analytiques différenciées par le nombre et la nature des coefficients retenus. La CCN de l assurance retient 5 critères : - Formation et expérience - Conception et résolution de problèmes - Dimensions relationnelles - Autonomie - Contribution D origine américaine, la méthode Hay est une méthode d évaluation des emplois qui tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d une même entreprise, mais aussi pour comparer les postes de même type dans des entreprises différentes. C est le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, créé en 1943, qui a mis au point cette méthode de classification. Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la classification. Dans la méthode Hay, on parle de «facteurs» d évaluation. Les trois facteurs de cette méthode sont : - La compétence - L initiative créatrice - La finalité Chacun des facteurs, pour être mesuré, doit être décomposé. Par exemple, la compétence possède à la fois une profondeur et une étendue. Ainsi, un emploi peut nécessiter une connaissance moyenne dans un grand nombre de domaines ou une connaissance approfondie de sujets plus réduits. La compétence globale est le produit des deux facteurs. On peut se poser la question : «quel niveau de connaissance dans combien de domaines?». il faudra compléter cette évaluation par la prise en compte de la compétence relationnelle selon trois niveaux : - Compétence normale : politesse et efficacité dans les relations - Compétence importante : aptitude à comprendre, influencer, arbitrer, former, motiver - Compétence indispensable : capacité de compréhension, d influence, de choix, de formation et de motivation supérieure. Ce système permet une définition de l emploi pour lui-même, sans que cette définition, cette évaluation n ait d incidence sur les autres emplois. 8

9 De ce fait, la méthode a l avantage d être facilement utilisable, même sans connaissance de la structure ni de l organisation de l entreprise. La définition de l emploi en fonction des différents facteurs permettra une cotation de l emploi : l emploi va être coté par attribution de points aux différents facteurs d évaluation de l emploi. Un revenu de base est associé au nombre de points. Cette méthode permet alors la mise en place d une rémunération adaptée à l emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur l importance relative des différents facteurs pris en comptes. Le groupe Lafarge utilise cette méthode de classification dans le cadre de sa politique de gestion des postes clés. En effet, le groupe s assure que les postes clés soient tenus par des cadres dont les évaluations de poste atteignent un certain niveau, au regard de la classification Hay. La classification permet de déterminer les salariés qui ont le potentiel pour tenir des fonctions de dirigeants. L élément de base, le point de départ de la méthode est la description du poste, laquelle est souvent une mesure déjà en place dans les entreprises, mais l actualisation de ces descriptions est trop souvent oubliée. La méthode Hay, basée sur la description de poste, description qui se veut orientée sur les facteurs utilisés par la méthode, implique une mise à jour régulière des descriptions de poste afin que les classifications qui en découlent ne soient pas biaisées. 4. La rémunération des personnes Il s agit du quatrième domaine du champ que nous cherchons à définir : autonomie et logique propre sont de rigueur. Deux personnes tenant le même emploi (même qualification) qui le tiennent avec le même niveau de performance (même compétence) et qui ont le même salaire de base (même classification) n auront pas la même rémunération de leur travail selon que l une travaille de jour, l autre de nuit, que l une est ancienne dans l entreprise et l autre plus jeune. On le voit bien, la classification ne dit pas tout, pas davantage la qualification de l emploi, ni encore le niveau de compétence de chacun. Comme les trois autres, ce domaine a ses contraintes avec lesquelles l entreprise doit compter : droit du travail, bassin d emploi, rareté de l offre sur le marché du travail mais également histoire de l entreprise, à travers la manière dont elle a rémunéré plus ou moins l ancienneté selon qu elle voulait fidéliser ou non son personnel. 9

10 Toutes les entreprises cherchent à définir des politiques de rémunération qui permettent à la fois d attirer les compétences dont elles ont besoin, de conserver les compétences qu elles ont formées, de mobiliser les énergies et les potentiels pour continuer d accroitre leur performance. La crainte de certains est de voir se répandre des systèmes qui individualisent à l extrême les rémunérations, cassant ainsi les solidarités sociales nécessaires à la pérennité de l entreprise. On a raison de craindre. Et on aurait tort de s engager à l aveugle dans de tels systèmes. Car la réalité de l entreprise, la réalité du travail montre à l évidence que la performance économique est le résultat des nombreuses contributions que l organisation cherche à tenir ensemble. Il y aurait beaucoup d irréalisme à pousser loin l individualisation des rémunérations dans le moment même où les techniques de production et les exigences de performance renforcent la dimension collective du travail. Mais il serait dangereux de ne pas reconnaître que chacun s investit dans son travail de manière spécifique, que les rythmes de progression varient d un individu à l autre et que les résultats de sa contribution personnelle doivent s apprécier. L équilibre reste à construire, à l intérieur des systèmes de rémunération, entre la rétribution de l effort ou du progrès individuel et la rétribution de l effort et des résultats collectifs. Pour répondre à cette problématique, il paraît intéressant : - De pousser le plus loin possible les pistes qu ouvre une approche rénovée de la qualification. En ouvrant ainsi les contenus du travail, on permet à chacun des progressions individuelles. Cellesci seront prises en comptes dans la rémunération au travers du mini et du maxi de l emploi. - De construire et utiliser des outils qui permettent de mesurer la compétence réellement mise en œuvre, et d objectiver les origines de la progression de la rémunération, quels que soient les choix adoptés dans ce domaine. LES OUTILS DE L EVALUATION Les démarches d évaluation sont présentes dans une grande partie des entreprises à l heure actuelle. Elles ont fleuri entre 1980 et 1985 pour se généraliser rapidement dans les organisations de toute taille. Elles sont particulièrement utiles dans le cadre des processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L appréciation du personnel est un outil central de gestion des ressources humaines mais aussi un acte fondamental du management. 10

11 L appréciation en entreprise peut être définie comme - «un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement d un individu dans l exercice de ses fonctions.» - «un processus d appréciation de la valeur des agents pour une organisation». Ce n est pas la valeur de l individu qui est appréciée mais la valeur des résultats de son activité. Le système d appréciation ou d évaluation présente l intérêt de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés. I. OBJECTIFS DE L EVALUATION Les démarches d évaluation visent de manière concomitante différents objectifs : OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la précision des missions et responsabilités. OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution. OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin d objectifs ambitieux et réalisables. L évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié. OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, à l entreprise, développement de l employabilité, progression de carrière. En réalisant cette appréciation, on vise des objectifs de type «sélection, mutation, formation, promotion, sanction,» ainsi que des objectifs de régulation interne : adaptation, perfectionnement, motivation, Le système d évaluation doit permettre : - de mesurer la contribution de chacun - de favoriser l accroissement de cette contribution - de garantir un lien avec la rétribution 11

12 II. LES ENJEUX DE L EVALUATION 1. Enjeu économique La démarche d entretien d évaluation permet de définir quels salariés peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coûteux dont la mise en place est essentielle pour s adapter à une évolution technologique ou organisationnelle. 2. Enjeu pédagogique L évaluation permet aux salariés de disposer d un regard externe sur leurs performances et compétences. Elle favorise une prise de conscience indispensable à leur évolution. 3. Enjeu psychologique L appréciation de la performance renvoie à des éléments très personnels tels que : - l identité professionnelle - l image de soi - l estime de soi On ne peut s estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres. 4. Enjeu stratégique L évaluation permet d élaborer ou valider des plans d évolution collectifs ou individuels. Il n y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au préalable. 5. Enjeu technique Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés. 6. Enjeu politique Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de Ressources Humaines sans disposer au préalable d un regard sur la 12

13 situation actuelle de l organisation ou d une photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure. III. QU EVALUE T-ON? La notion d évaluation, d appréciation est large et souvent imprécise. Il est donc nécessaire pour l entreprise d être au clair sur l orientation qu elle souhaite donner à sa politique d appréciation. 1. Evaluation de la performance Elle consiste à évaluer les résultats d un salarié, c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités concrètes, pour les comparer - soit à des objectifs préalablement établis - soit aux résultats d autres salariés qui exercent les mêmes activités dans un même contexte. On pourra ainsi situer le niveau du salarié. 2. Evaluation du professionnalisme Le professionnalisme correspond à la maîtrise des différentes compétences qui sont nécessaires au salarié dans son métier pour pouvoir effectuer un travail de qualité dans la durée. Il est au préalable indispensable de disposer d un référentiel des compétences requises par chaque métier. 3. Evaluation des compétences Elle consiste à recenser les connaissances, les «savoir-faire» et, plus difficilement, les comportements professionnels détenus par le salarié pour en apprécier le niveau effectif. Il faut distinguer : - Les compétences qu il maîtrise parfaitement - Les compétences requises qu il ne possède pas - Les compétences qu il possède mais ne maîtrise pas suffisamment - Les compétences qu il maîtrise mais qu il n utilise pas 4. Evaluation du potentiel Le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par la formation, soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles demain pour occuper un métier différent ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son métier. 13

14 5. Evaluation de l implication ou de la motivation au travail Il peut être utile d apprécier le degré d implication du salarié dans son travail et le niveau d engagement dans ses activités Il ne faut néanmoins pas confondre l implication avec les résultats. Il ne suffit pas d être motivé pour obtenir des résultats. Le niveau d engagement est facilement observable au quotidien mais les raisons/ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles à diagnostiquer IV. LES DIVERSES SOURCES D INFORMATION POUR L EVALUATION TYPES D OUTILS DE RECUEIL NATURE DES INFORMATIONS RECHERCHEES L observation simple Consiste à noter régulièrement des faits, des constats, des comportements de manière à les relier éventuellement entre eux par la suite L entretien centré sur les objectifs Fixation, degré d avancement, d atteinte des objectifs Les entretiens centrés sur les L entretien biographique suit compétences, entretien l acquisition de compétences au biographique et entretien cours de l histoire professionnelle. situationnel L entretien situationnel s intéresse à la résolution de problème en situation notamment en utilisant la méthode des incidents critiques. (que feriez-vous si?) A partir de critères jugés stratégiques pour l entreprise, on demande au sujet de donner des exemples précis de son action en indiquant le contexte, l action menée et les résultats obtenus. L inventaire de personnalité Les comportements sont analysés à travers des dimensions de la personnalité, telles que la cordialité, le raisonnement, la stabilité émotionnelle, la 14

15 Les mini situations de travail dominance, la vitalité, la contrainte Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une séquence limitée dans le temps et dans l espace : établir un premier contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance L assessment center ou centre d évaluation ou de mise en situation Le 360 Cinq types d exercices sont généralement proposés : in basket (vous remplacez au pied levé un responsable et vous traitez seul sa corbeille de courrier) les entretiens d enquête pour une décision (facts findings) les entretiens de correction de comportement les réunions de travail les études de cas Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y compris la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés) Les bilans de compétences Etablissement d un bilan et formulation d un projet Les tests d intelligence et de personnalité, les méthodes prospectives Les questionnaires de contrôle des connaissances V. CONCLUSION Utilisés dans les bilans professionnels à l embauche ou en cours d emploi pour compléter, éclairer les parcours professionnels et les projets Questionnaires du type QCM Que l on parle de classification, de qualification, de compétence (avec ou sans s), de performance, de rémunération, l évaluation est au cœur des pratiques de l entreprise. Outil de support au management, outil de développement du salarié, outil au service de la stratégie de l entreprise, l appréciation est un processus central pour tous les acteurs. Qu il s agisse de mesurer les forces et les faiblesses, les opportunités ou les risques, les éléments individuels ou collectifs, ce processus est un 15

16 formidable outil d aide à la décision. Il est le socle incontournable de toute politique de ressources humaines : formation, rétribution, mobilité professionnelle, gestion de la polyvalence, etc. 16