Ateliers de recherche

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1 1ère journée de recherche sur la Théorie des Contraintes Pr. Thierry Nobre, Directeur du laboratoire Humanis Pierre Jaeck, Directeur IT Advisory - Deloitte Conseil et chercheur Humanis Ateliers de recherche Atelier 1 Le Thinking Process et la conduite du changement par la TOC Atelier 2 Management de projet et chaîne critique

2 Table des matières - Anthony Fouqué, Analyse comparative de la théorie des contraintes sur les pratiques managériales de conduite aux changements p. 3 - D. Fabbri Rémi, Goedert Brice, Le thinking process ; un outil de sensemaking. Cas du département de la Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise...p Spyros Bonatsos, TOC Replenishment Solution at Vivartia (Cyprus) ltd...p Eric Belpaire, Theory of Constraints, a management innovation in project management?...p Pr. Thierry Nobre, Pierre Jaeck, Le management de projet par la chaîne critique Geoservices...p. 63

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4 2014 Anthony Fouqué. Ingénieur de formation, détenteur d un MS Entrepreneur de l EM Normandie. 8 années d expérience en milieu industriel et mise en œuvre de la TOC. Détenteur du certificat fondamental TOC et formé au Logical Thinking Process en [ANALYSE COMPARATIVE DE LA THEORIE DES CONTRAINTES SUR LES PRATIQUES MANAGERIALES DE CONDUITE AUX CHANGEMENTS] Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 3

5 Introduction & Problématique «La contrainte principale de toute structure est l attention de son management». Telle sont les mots utilisés par les membres de la communauté Théorie des Contraintes (TOC) pour décrire leur retour d expérience de 30 années de travail dans des industries diverses et variées. L idée que l attention du management est la contrainte de l entreprise n est pas nouvelle. En effet le Lean a également pointé du doigt un certain nombre d élément concordant en ce sens et a d ailleurs proposé certaines solutions* (cf.-bibliographie Toyota Kata). Toutefois la Théorie des Contraintes se différencie dans l analyse du comportement managériale. Comme les autres théories, elle constate que les managers sont soumis à des objectifs locaux et que toutes les améliorations locales ne concourent pas nécessairement à une amélioration globale du système. Dans ces conditions, certains objectifs peuvent se trouver contradictoires poussant les managers à faire des compromis (voire des sacrifices) sur leurs objectifs et leurs actions. A l heure du compromis, des négociations et des solutions «gagnant-gagnant» dans les entreprises, la théorie des contraintes prend une voie très différente. Elle part du principe que derrière chaque compromis se trouve une hypothèse sous-jacente erronée qui empêche au système d atteindre pleinement son but. Ce compromis engendre une solution perdante pour les deux parties car il les incite à apprendre à vivre avec les ambigüités dues au système. Cet état est d ailleurs même reconnu comme une compétence clés dans certains outils RH (cf.- Bibliographie For Your Improvement). Poussé à l extrême, cet état risque d engendrer une certaine frustration de la part des managers mais aussi des équipes de ces derniers. Cela peut se traduire par des relations dégradées, inexistantes ou basées sur le non-dit. A terme, ces relations auront sans nul doute un impact négatif sur l objectif de l entreprise. Par conséquent, ce document a pour objectif de décrire l apport de la théorie des contraintes à la conduite de changement en décrivant ses spécificités pour les employés, managers et dirigeants. Pour cela nous réaliserons un état des lieux des différentes techniques de conduite de changement et d amélioration continue, puis nous décrierons les propositions de la Théorie des contraintes ainsi que ces différences avec les théories classiques. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 4

6 Méthodologie La méthodologie utilisée est basée sur 3 caractéristiques : - Qualitatives : Nous utiliserons les données de la société Bain & Companies (cf.- Bibliographie) qui collectent depuis plus de 10 ans via des questionnaires les principaux outils utilisés par les très grandes entreprises mondiales. Nous nous baserons principalement sur les statistiques faites sur «les outils utilisés le plus souvent depuis 10 ans» - Comparatives : Nous confronterons ces méthodologies entre elles du point de vue des objectifs de la conduite de changement puis nous nous baserons sur ces différences pour distinguer certaines caractéristiques positives et/ou négatives de ces dernières. Les choix littéraires proposés sont principalement faits de manière autodidacte ou basés sur les références bibliographiques de certains documents que j ai eus l occasion de lire. Ces choix ont été déterminés en fonction des différentes formations que j ai pu effectuer, des méthodologies en place dans les sociétés dans lesquelles j ai travaillé où bien des échanges professionnelles que j ai pu avoir. En ce qui concerne les expériences acquises, ces dernières sont principalement liées à des démarches de structuration que d amélioration. En effet, mes activités sont davantage orientées vers la définition d orientation d un système pris en défaut de fonctionnement qu un système reconnu comme déjà performant que l on veut améliorer davantage. Cela peut représenter une limite à ce document car l exécution d un changement peut être facilitée par la nécessité d avancer. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 5

7 Développement 1. Etat des lieux des méthodes de conduites de changement a. Les outils de conduites de changement. 1. Descriptif de l étude Le Bains & Company est un questionnaire qui identifie les outils de management les plus utilisés dans les mises en œuvre des stratégies et des tactiques sur le marché mondial d aujourd hui. L étude citée reprend 10 années de collecte de ces questionnaires et synthétise les outils les plus récurrents. Cette société enregistre chaque année environ 1000 questionnaires répartis à travers plusieurs zones géographiques et provenant de diverses types de sociétés en termes de secteurs et de nombre d employés. 2. Les 10 outils les plus utilisés De manière générale, l étude déclare que les outils ci-après sont les plus utilisés depuis 10 ans dans les grandes entreprises : Planning stratégique, Mission & Vision, Analyse comparative des marchés, Délestage, Satisfaction client, Stratégie de croissance, Alliances, Pay-for-Performance, Segmentation de marchés, concentration sur le cœur de métier, Balanced Scorecard, Programme de conduite de changement. Si l on considère qu un outil est un moyen pour atteindre un objectif, on peut en déduire que certains des «outils» cités sont soient des objectifs, soient des solutions. Nous considérons ici que les outils : Mission & Vision, Analyse comparative des marchés, Délestage, Satisfaction client, Stratégie de croissance, Alliances, Pay-for-Performance, Segmentation de marchés, concentration sur le cœur de métier, Balanced Scorecard rentrent davantage dans les catégories objectifs/solutions qu outils ou processus. Considérant cela, il reste à décrire ce que cette étude entend par planning stratégique 3. Planning stratégique Le planning stratégique est défini par Bains & Companies comme un processus permettant d établir les missions et la vision d un système. C est un processus contenant des sous processus et des outils permettant de déterminer les forces et faiblesses du marché, identifier et évaluer des stratégies alternatives, préparer les plans pour exécuter la stratégie ainsi que mesurer les résultats obtenus. b. Caractéristiques de ces méthodes. Pour résumer, nous pouvons dire que les réponses, fournies par cette étude, proposent trois types d outils : - Des outils incluant des solutions ; - Des outils incluant des objectifs ; - Des outils incluant des processus à un certain niveau de l entreprise. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 6

8 Si l on considère que la conduite de changement est un état qui peut s appliquer à tous les niveaux de l entreprise, il est intéressant de constater que la pluparts des outils mentionnés sont plutôt des outils d ordres stratégiques qu opérationnels. Dans tous les cas, il n est pas questions de porter, ici, un jugement de valeur sur ces outils car ils ont tout autant montré leurs forces et leurs limites dans le milieu organisationnel et managérial. Nous suggérons, ici, que ces méthodes sont davantage une somme d outils qu un processus générique fonctionnel à différents niveaux d une organisation. De plus, nous constatons que les outils décrits ne prennent pas en compte de manière explicite l aspect humain derrière la notion de changement. D ailleurs aucun des outils ou des informations contenues dans l étude n inclut une définition précise de la conduite de changement et/ou de la résistance aux changements. Voyons maintenant ce que propose la Théorie des Contraintes : 100% des livres de la Théorie des contraintes parlant des processus mentaux de résolution de problème possèdent un chapitre définissant la résistance aux changements. 2. La conduite de changement selon la Théorie des Contraintes L approche de la Théorie des Contraintes dans la conduite de changement repose sur 3 piliers : - Une définition spécifique du changement ; - Un processus applicables à tous les niveaux de l entreprise appelé Processus mentaux ; - Les outils associés aux étapes des sous-processus appelés les arbres. Dans les paragraphes qui suivent nous allons tenter de décrire précisément l ensemble des 3 piliers. a. L approche de la Théorie des Contraintes dans la conduite de changement Un des premiers postulats de la TOC est que les gens ne résistent pas au changement mais que c est le changement proposé qui ne résout pas ou n améliore pas la situation des gens. L image qui est souvent donné est celle d un individu à qui l on propose de gravir une montagne pour un supposé trésor. Ce dernier s oppose à cette proposition au moins pour une de quatre raisons suivantes : - Le trésor n est pas assez stimulant ; - La montée de la montagne est dangereuse ; - La personne est satisfaite de son état au pied de la montagne ; - Il n y pas de danger à rester là où il est. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 7

9 Une des premières différences que l on peut noter ici par rapport aux méthodes de l étude décrite précédemment est que la Théorie des Contraintes propose une définition de ce que peut représenter le changement. Les autres outils proposés ne présentent pas de définition particulière mais s appuie sur le champ de la psychologie pour proposer des étapes du changement. La définition la plus coutumière, lors des recherches internet, sur la résistance aux changements est la courbe du deuil où l individu passe par les états de Refus Déni Dépression Exploration Acceptation. Là aussi, la Théorie des Contraintes prend un chemin différent sur les étapes de la conduite de changement. Efrat Godlratt (cf.-bibliographie TOC Handbook) et la communauté TOC de manière générale explique notamment qu il y a entre trois et neuf couches de résistances aux changements. En réalité, il y a trois couches génériques et neuf qui peuvent être considérés comme des sous couches aux trois premières. Les trois couches génériques sont : 1) Je ne suis pas d accord sur le problème qui peut inclure : a. Il n y a pas de problème b. Le problème n est pas celui-ci c. Ce n est pas un problème. 2) Je ne suis pas d accord sur la solution a. Nous ne sommes pas d accord sur la direction de la solution b. La solution n atteindra pas l objectif c. La solution présente des inconvénients 3) Je ne suis pas d accord sur la mise en œuvre de la solution. a. Nous ne sommes pas d accord sur les détails de la mise en œuvre de la solution b. Nous ne pouvons pas mettre en place la solution c. L exécution de la mise en œuvre présente des risques. Par rapport à notre question de départ concernant les différences entre les outils et méthodologies généralement utilisés, nous constatons que la Théorie des Contraintes est la seule qui a consacré de la littérature à la conduite de changement en proposant une définition de cette dernière ainsi que différentes situations des individus peuvent se retrouver. De plus, les autres méthodes se servent de références bibliographiques pas nécessairement connectées aux outils qu elles proposent. En effet, là où la Théorie des Contraintes va plus loin est que cette théorie s est agrémenté d un processus pour générer, gérer et exécuter le changement appelée Thinking Process ou processus mentaux. A l intérieur de ces processus, elle propose également une liste d outils permettant : Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 8

10 - aux individus auditeurs de critiquer de manière logique le contenu des outils des processus mentaux - aux individus meneur du changement de reconnaître le type de critiques formulée par l assemblée auditrice. Nous verrons également que ces critiques appelées, Catégorie de Réserves Légitimes, proposent une méthode de questionnement aux individus auditeurs et meneur de trouver ensemble la solution à ces critiques. Nous allons donc voir ces catégories après avoir décrit ce que sont les processus mentaux. a. Les processus mentaux Les processus mentaux sont composés de six outils avec chacun un objectif spécifique pour résoudre les différents problèmes liés à la résistance aux changements selon la définition de la Théorie des Contraintes. Ces outils étant relativement récents et encore en phase d évolution, nous nous appuierons sur les travaux de Bill Dettmer sur les Logical Thinking Process (cf.-bibliographie Strategic Navigation) pour décrire l ordre du processus ainsi que les étapes clés de ces derniers. - L Arbre du But : ce type d arbre a pour ambition de définir l objectif du système étudié, d associer quels sont les facteurs clés de succès liés à l objectif du système et de déterminer quelles sont les conditions nécessaires à l atteinte de ces facteurs clés de succès. L idée de cette étape est de se mettre d accord sur le trésor à aller chercher et de déterminer de manière large quels sont les moyens et les conditions pour atteindre ce dernier. Cet arbre est introductif aux autres outils et si l on reprend l analogie de l Homme qui voit un trésor sur la montagne, nous pourrions dire ici que cet arbre sert à décrire le paysage dans son ensemble avec ses caractéristiques et ses frontières. - L Arbre des réalités actuelles : Une fois l arbre du But établi, l étape suivante consiste à établir les différences entre ce qui devrait être fait (objectifs et facteurs clés de succès) et ce qui se passe dans la réalité. Les écarts sont nommés comme effets indésirables. L idée consiste ensuite à trouver les causes racines de ses effets indésirables et d identifier éventuellement les liens entre des effets intermédiaires. Si l on reprend la définition de conduite de changement, l arbre des réalités actuelles permet de se mettre d accord sur le problème et ses conséquences sur le système. - Le Nuage de Conflits : Le nuage de conflit est un outil qui permet, lorsqu on a trouvé la cause racine, de déterminer si cette dernière est en contradiction totale avec un autre élément de l arbre. Dans le But par exemple, une des causes racines est qu il existe une règle qui dicte que tous les opérateurs doivent être constamment occupés à produire afin que ces derniers baissent les coûts de fabrication. Une autre règle qui existe dans le même système est : Ne pas fournir du travail aux employés pour que les stocks d en cours et produits finis diminuent. Le nuage permet de décrire cette contradiction, de mettre en relief les hypothèses cachées de gestion du conflit et proposer une solution appelée injection. Du point de la résistance aux changements, on se rend compte que nous sommes toujours dans la logique de certifier que nous comprenons le problème et le nuage propose un début de solution à ce dernier. L injection est la solution qui va permettre de Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 9

11 résoudre l Arbre des réalités actuelles. Elle est le point de départ de l arbre des réalités futures. - L Arbre des réalités futures : En effet, l injection est à le point de départ de l arbre des réalités futures. L idée consiste à vérifier que l injection proposée va engendrer les effets inverses aux effets observés dans l arbre des réalités actuelles. Lorsque c est le cas, cela permet de vérifier que l injection proposée est correcte. Si l injection ne permet pas d atteindre l effet désiré, cela peut être du au fait qu elle est incomplète ou qu une seconde injection à un niveau plus élevé de l Arbre est nécessaire. C est également à ce moment qu intervient un autre outil de l arbre des réalités futures appelées la branche négative. Cette branche permet, à partir d une injection résolvant un certain nombre de problème, de déterminer si l injection ne va pas avoir de conséquences négatives nouvelles sur le système qui étaient invisibles au moment d établir l arbre des réalités actuelles. Dans l arbre des réalités futures, nous travaillons sur la solution et sa direction ainsi que les risques associés à cette dernière. Une fois cela fait, il reste à écrire le plan d action. - L Arbre des Pré-Requis : l arbre des pré-requis reprend les injections créées et revues dans l arbre des réalités futures. Il s agit ici de déterminer quelles sont les obstacles qui empêchent à l injection d exister dans la réalité. Ici, les membres du groupe sont invités à s exprimer à proposer, imaginer quelles sont les risques associés à la mise en œuvre de l injection et de les séquencer dans l ordre d exécution. Cet arbre a pour but de préparer le bon déroulement du plan en écrivant les jalons de l exécution ainsi que les solutions pour contourner les obstacles pouvant apparaître à certains jalons. Nous venons de résumer ici ce que sont les processus mentaux de la Théorie des Contraintes. Lorsqu on la compare aux autres méthodes précédemment citées, on peut constater que ces arbres sont : - partis intégrante d un processus global ; - connectés entre eux par l intermédiaire des objectifs, effets indésirables et injections ; - connectés aux concepts de résistances aux changements définis par la Théorie des Contraintes. Toutefois ce processus ne serait pas aussi efficace s il ne donnait pas un moyen logique de critiquer chacune des étapes à l intérieur des arbres à n importe quelle personne en train de construire ou lire l arbre. En effet, la création de ces cinq outils nécessite d avoir des règles claires et identiques pour assurer que cette construction se fasse d une manière logique et non influencé par des intérêts personnels. Ce moyen s appelle les Catégorie de Réserves Légitimes. Il permet de valider les différentes entités contenues dans les arbres ainsi que les liens entre celles-ci. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 10

12 b. Les Catégories de Réserves Légitime Ces catégories peuvent s utiliser à deux moments : pendant la construction de l arbre mais aussi pendant sa relecture. On distingue sept types de réserves : - La clarté : l entité n est pas compréhensible pour la personne. La solution consiste à rendre intelligible cette entité en la réécrivant. Elle permet aux personnes de mieux comprendre un problème ou une situation. - L existence de l entité : l entité ici n est pas reconnue comme étant existante dans le système. Il s agit ici de valider le problème (ou un effet intermédiaire) ainsi que l existence des conséquences de ce dernier. - L existence du lien de causalité entre deux entités : les deux entités sont clairement définies et sont existantes mais les interlocuteurs ne voient pas le lien de causalité entre les deux. Là encore, il s agit de s assurer que le problème ou l injection proposée permette de valider les conséquences positives ou négatives sur le système. - Le lien de causalité est insuffisant : l entité, seule, ne permet pas d obtenir l effet proposé. Dans ce cas, il s agit de déterminer si des problèmes sous jacents ont oublié d être mentionné lors de la construction des liens des arbres. - La cause additionnelle : le lien entre l entité et l effet associé est juste mais il existe une autre entité qui engendre le même effet indépendamment de la première. Là encore, il s agit de voir si des problèmes sous jacents demeurent. - L inversion des causes et des effets : Il s agit de vérifier que l entité et l effet sont dans un ordre logique. Par exemple, si «j ai mal en bas à droite de l abdomen et que j ai de la température alors j ai l appendicite» est en faite une inversion car ce n est pas la douleur et la température qui engendrent l appendicite mais le contraire «Si j ai l appendicite alors j ai mal en bas à droite de l abdomen et j ai de la température.» - L existence d autres effets : l entité et son effet sont existants mais cette même entité engendre d autres effets indépendamment du premier. Du point de vue de la littérature, il n y a pas à ma connaissance d autres disciplines que la Théorie des Contraintes qui propose un ensemble de règles claires et balisées permettant de critiquer l exécution d un processus de changement. Il est d ailleurs à noter que les Catégories de Réserves Légitimes peuvent s appliquer au-delà des processus mentaux. En effet, lorsqu on ne comprend pas le message ou la logique de quelqu un, on peut tout à fait utiliser ces catégories pour questionner l individu sur son message et ainsi l éclaircir. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 11

13 Conclusion En conclusion sur ce document, nous pouvons donc comparer l ensemble des méthodes évoquées. Nous pouvons suggérer que la Théorie des Contraintes et les processus mentaux proposent une méthodologie précise, des outils intégrés entre eux au service de la conduite de changement. A la différence d autres méthodes, aucun des arbres ne proposent de solutions préconçues mais laissent le groupe, par son questionnement, trouver le problème, sa solution et établi sa mise en œuvre. De plus, elle a connecté ces outils à une définition du changement et de ses obstacles permettant ainsi de définir les grandes étapes clés que vont rencontrer les managers dans l exécution d un changement En effet, si vous formez un manager aux processus mentaux en lui expliquant les arbres, leurs constructions, les moyens de les critiquer ainsi que les étapes de résistance aux changements par lesquelles peuvent passer les individus alors il est en meilleur position pour définir ses objectifs, ses problèmes et les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre. Toutefois, ce processus présente des difficultés en termes de communication et de synthèse. En effet les arbres peuvent paraître autant fastidieux à construire qu à lire risquant de démotiver l auditoire. En revanche, les outils les plus utilisés, selon l étude Baines, sont davantage communicatifs et synthétiques à des niveaux très hauts de la hiérarchie et ont le mérite d être rapide à lire. Malgré cela, les confusions entre les objectifs, les solutions, les outils, les méthodes de l étude Baines ainsi que le manque de lien entre ces outils me laissent à penser que les processus mentaux sont un moyen plus efficient pour conduire le changement. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 12

14 Résumé Français : Le but de ce document est de proposer une comparaison qualitative des méthodes de conduite aux changements utilisés en entreprise. L auteur se base sur un rapport d une grande société de conseil sur la liste des 10 outils de management stratégique les plus utilisés depuis 10 ans. Cette étude suggère les outils utilisés n ont pas de liens explicites avec la conduite de changement de manière générale qui n est d ailleurs pas défini par l étude de cette société. Ensuite, ce document décrit l apport de la Théorie des Contraintes à ce processus en rappelant les définitions de la conduite de changement proposées par la Théorie des Contraintes, des processus mentaux ainsi que les moyens pour critiquer l ensemble de ce processus appelés Catégories de Réserves Légitimes. La conclusion propose que malgré les inconvénients liés à la lourdeur de la communication inhérents aux processus mentaux, la théorie des contraintes propose un processus, des outils et des méthodes complètement intégrés entre eux afin de répondre à tous les types d objectifs et tous les types de systèmes organisationnels. Anglais : The aim of this document is to propose a comparison of change management methodologies used in companies. The author based his document on a report from a large consulting company which collected the ten most used management tools of the last ten years. The conclusions suggest that these tools do not have explicitly a link with change management concepts which is not defined by the report. Then, the document describes the Theory of Constraints concepts of change management by defining the change management steps according Theory of Constraints community, Thinking Processes and the way to challenge the contents of these processes called Categories of Legitimate Reservation. The conclusion proposes that despite a weakness in term of communication style, the Theory of Constraints has processes, tools and methods integrated together in order to achieve every types of objectives for every kind of organizational systems. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 13

15 Bibliographie et Références Document électronique : - Bains & Companies, Management Tools Ouvrage : - Strategic Navigation : A system approach to business strategy, 2004, H. William Dettmer, ASQ - Le but, 2000, E.M Goldratt, AFNOR - TOC Handbook, 2010, J. Coxx, McGraw-Hill Professional - Logical thinking process, 2007, H. William Dettmer, ASQ - Toyota Kata, 2009, M. Rother, McGraw-Hill Professional. - For Your Improvement, 2009, M. Lombardo, Korn Ferry International Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 14

16 D. Fabbri Rémi Maître de conférences, chercheur associé au Centre de Recherche Public Henri Tudor de Luxembourg & au CEREFIGE (Centre Européen de Recherche en Économie Financière et Gestion des Entreprises) de l Université Lorraine Chargé de l amélioration continue à la Croix-Rouge luxembourgeoise (2000 employés) Goedert Brice Coordinateur Projets, Recherche et développement Santé / Aides et Soins Croix-Rouge luxembourgeoise Adresse du contact: 44, bd Joseph II L-1840 Luxembourg Tél. : (+352) Fax : (+352) remi.fabbri@croix-rouge.lu Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 15

17 Titre de la soumission Le thinking process ; un outil de sensemaking. Cas du département de la Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise Mots clés Thinking process, sensemaking, plan de développement, solidarité internationale, facilitateur, situation de gestion Résumé Chargé de déployer des projets d amélioration à la Croix-Rouge luxembourgeoise, nous avons testé le thinking process (Goldratt, 1994) pour constituer un plan de développement favorisant la création de sens communs selon Weick (1995). Nous allons présenter à travers le département Solidarité Internationale comment nous l avons adapté et déployé. Nous mettrons en évidence son rôle de catalyseur. Abstract In charge of developing continuous improvement project for the Luxembourg Red- Cross, we tested the "Thinking Process" (Goldratt, 1994) in order to work out a development plan supporting the creation of "sensemaking" according to Weick (1995). Through the International Solidarity department, we will introduce the way we adapted and displayed it. We will notably point out its catalyst role. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 16

18 Introduction «N y aurait-il pas moyen, pendant une époque de paix et de tranquillité, de constituer des sociétés de secours dont le but serait de faire donner des soins aux blessés, en temps de guerre, par des volontaires zélés, dévoués et bien qualifiés pour une pareille œuvre?» (Dunant, H., 1901). En réponse à ce but, Henri Dunant, prix Nobel de la paix en 1901, initia le Mouvement international de la Croix-Rouge. Par voie de conséquence, Aline Mayrisch fonda en 1914 la Croix-Rouge luxembourgeoise (ciaprès nommée CRL). Selon elle, «la Croix-Rouge de la paix ambitionne d être un des rares refuges de l humanité où les luttes se taisent, où les différences d opinions politiques et de conditions sociales ne compte plus La seule échelle de différenciation qu elle peut admettre, est celle du plus ou moins grand besoin d aide où peut se trouver l individu ou le groupe sur lequel elle étend sa protection». Presque cent ans plus tard, la CRL est composée de près de 2000 collaborateurs rassemblés autour du but «d améliorer les conditions d existence des personnes vulnérables en mobilisant le pouvoir de l humanité» (ABC de la Croix Rouge, 2013 : FICR 1 ). Au quotidien, elle intervient dans les domaines de la santé, du social, de la jeunesse et de l humanitaire. Pour soutenir les départements dans leurs missions, la direction de la Croix-Rouge luxembourgeoise s est dotée d une cellule de développement de l organisation. Nous sommes en charge de déployer les projets d amélioration pour l ensemble des départements de la CRL qui le désirent. Pour mener à bien cette mission, nous avons cherché un outil qui permettrait de répondre à deux questions «Quel est le procédé que vous utilisez pour réellement identifier une contrainte, même si celle-ci n est pas palpable, et développer la réflexion pour améliorer n importe quelle situation, étant donné les contraintes 1 FICR : Fédération Internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 17

19 actuelles?» et «Comment voulez vous apprendre ce procédé aux autres personnes de l organisation?» (Scheinkopf, 1999, p.4). C est donc naturellement que nous nous sommes tournés vers l outil «thinking process» de la Théorie des contraintes de Goldratt. Nous présentons à travers le plan de développement du département Solidarité Internationale de la CRL comment nous avons adapté et déployé l outil au contexte. Nous allons, à travers cet article, nous intéresser plus particulièrement à la création de sens commun (Weick, 1995) développée au sein du groupe de travail et au rôle de catalyseur de l appropriation et du déploiement du plan de développement joué par l outil. Finalement, nous nous interrogerons sur le rôle du chercheur en tant que facilitateur au sens de Caillé (1991). Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 18

20 Première partie : le Thinking process, un outil de création de sens commun... Nous allons dans cette première partie introduire la théorie du Sensemaking selon K. Weick puis nous présenterons succinctement les travaux de Goldratt sur la théorie des contraintes. Nous tacherons ainsi de mettre en exergue la mécanique issue de l outil thinking process pour contribuer à la création de sens commun autour de la définition d un plan de développement. 1.1 Le Sensemaking, un catalyseur du changement Weick considère que «la vie sociale doit se comprendre comme un processus continu de communication, d interprétation et d adaptations mutuelles». Il rejette les idées de dualisme (les notions de pensée et d action ne doivent pas être séparées). Il cherche à travers ses travaux, à répondre à la question «What s going on here?» (Qu est-ce qui se passe ici?). Cette question apparemment simple est pourtant lourde de sens. Selon Giroux (2006) ; «pour Weick, il importe de comprendre comment un sujet ou un collectif arrive à faire sens d une situation ; l objectif étant d améliorer l acuité de ce processus». Allard-Poesi pose également la question «Comment les individus parviennent-ils à coordonner leurs actions de sorte qu un système d actions organisées se développe et se maintienne? Dans cette problématique, la question de la construction collective du sens apparaît centrale». (Allard-Poesi, 2003, p.93). Le déploiement d un plan de développement au sein d un département de la Croix-Rouge luxembourgeoise pose la même problématique. Plusieurs individus doivent coordonner leurs actions autour d un plan de développement. Comment les mener à cet objectif? Weick considère que «l élaboration collective du sens est constituée des comportements et séquences d interactions qui se développent entre deux personnes ou plus» (Weick, 1979) et Allard-Poesi (2003, p.94) observe que «pour Weick, les interactions sont plus qu un simple partage ou échanges d informations ; elles construisent, génèrent «quelque chose» d autre que ce qui était présent avant l échange : des significations, des actions coordonnées». La difficulté réside alors Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 19