Ateliers de recherche

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1 1ère journée de recherche sur la Théorie des Contraintes Pr. Thierry Nobre, Directeur du laboratoire Humanis Pierre Jaeck, Directeur IT Advisory - Deloitte Conseil et chercheur Humanis Ateliers de recherche Atelier 1 Le Thinking Process et la conduite du changement par la TOC Atelier 2 Management de projet et chaîne critique

2 Table des matières - Anthony Fouqué, Analyse comparative de la théorie des contraintes sur les pratiques managériales de conduite aux changements p. 3 - D. Fabbri Rémi, Goedert Brice, Le thinking process ; un outil de sensemaking. Cas du département de la Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise...p Spyros Bonatsos, TOC Replenishment Solution at Vivartia (Cyprus) ltd...p Eric Belpaire, Theory of Constraints, a management innovation in project management?...p Pr. Thierry Nobre, Pierre Jaeck, Le management de projet par la chaîne critique Geoservices...p. 63

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4 2014 Anthony Fouqué. Ingénieur de formation, détenteur d un MS Entrepreneur de l EM Normandie. 8 années d expérience en milieu industriel et mise en œuvre de la TOC. Détenteur du certificat fondamental TOC et formé au Logical Thinking Process en [ANALYSE COMPARATIVE DE LA THEORIE DES CONTRAINTES SUR LES PRATIQUES MANAGERIALES DE CONDUITE AUX CHANGEMENTS] Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 3

5 Introduction & Problématique «La contrainte principale de toute structure est l attention de son management». Telle sont les mots utilisés par les membres de la communauté Théorie des Contraintes (TOC) pour décrire leur retour d expérience de 30 années de travail dans des industries diverses et variées. L idée que l attention du management est la contrainte de l entreprise n est pas nouvelle. En effet le Lean a également pointé du doigt un certain nombre d élément concordant en ce sens et a d ailleurs proposé certaines solutions* (cf.-bibliographie Toyota Kata). Toutefois la Théorie des Contraintes se différencie dans l analyse du comportement managériale. Comme les autres théories, elle constate que les managers sont soumis à des objectifs locaux et que toutes les améliorations locales ne concourent pas nécessairement à une amélioration globale du système. Dans ces conditions, certains objectifs peuvent se trouver contradictoires poussant les managers à faire des compromis (voire des sacrifices) sur leurs objectifs et leurs actions. A l heure du compromis, des négociations et des solutions «gagnant-gagnant» dans les entreprises, la théorie des contraintes prend une voie très différente. Elle part du principe que derrière chaque compromis se trouve une hypothèse sous-jacente erronée qui empêche au système d atteindre pleinement son but. Ce compromis engendre une solution perdante pour les deux parties car il les incite à apprendre à vivre avec les ambigüités dues au système. Cet état est d ailleurs même reconnu comme une compétence clés dans certains outils RH (cf.- Bibliographie For Your Improvement). Poussé à l extrême, cet état risque d engendrer une certaine frustration de la part des managers mais aussi des équipes de ces derniers. Cela peut se traduire par des relations dégradées, inexistantes ou basées sur le non-dit. A terme, ces relations auront sans nul doute un impact négatif sur l objectif de l entreprise. Par conséquent, ce document a pour objectif de décrire l apport de la théorie des contraintes à la conduite de changement en décrivant ses spécificités pour les employés, managers et dirigeants. Pour cela nous réaliserons un état des lieux des différentes techniques de conduite de changement et d amélioration continue, puis nous décrierons les propositions de la Théorie des contraintes ainsi que ces différences avec les théories classiques. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 4

6 Méthodologie La méthodologie utilisée est basée sur 3 caractéristiques : - Qualitatives : Nous utiliserons les données de la société Bain & Companies (cf.- Bibliographie) qui collectent depuis plus de 10 ans via des questionnaires les principaux outils utilisés par les très grandes entreprises mondiales. Nous nous baserons principalement sur les statistiques faites sur «les outils utilisés le plus souvent depuis 10 ans» - Comparatives : Nous confronterons ces méthodologies entre elles du point de vue des objectifs de la conduite de changement puis nous nous baserons sur ces différences pour distinguer certaines caractéristiques positives et/ou négatives de ces dernières. Les choix littéraires proposés sont principalement faits de manière autodidacte ou basés sur les références bibliographiques de certains documents que j ai eus l occasion de lire. Ces choix ont été déterminés en fonction des différentes formations que j ai pu effectuer, des méthodologies en place dans les sociétés dans lesquelles j ai travaillé où bien des échanges professionnelles que j ai pu avoir. En ce qui concerne les expériences acquises, ces dernières sont principalement liées à des démarches de structuration que d amélioration. En effet, mes activités sont davantage orientées vers la définition d orientation d un système pris en défaut de fonctionnement qu un système reconnu comme déjà performant que l on veut améliorer davantage. Cela peut représenter une limite à ce document car l exécution d un changement peut être facilitée par la nécessité d avancer. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 5

7 Développement 1. Etat des lieux des méthodes de conduites de changement a. Les outils de conduites de changement. 1. Descriptif de l étude Le Bains & Company est un questionnaire qui identifie les outils de management les plus utilisés dans les mises en œuvre des stratégies et des tactiques sur le marché mondial d aujourd hui. L étude citée reprend 10 années de collecte de ces questionnaires et synthétise les outils les plus récurrents. Cette société enregistre chaque année environ 1000 questionnaires répartis à travers plusieurs zones géographiques et provenant de diverses types de sociétés en termes de secteurs et de nombre d employés. 2. Les 10 outils les plus utilisés De manière générale, l étude déclare que les outils ci-après sont les plus utilisés depuis 10 ans dans les grandes entreprises : Planning stratégique, Mission & Vision, Analyse comparative des marchés, Délestage, Satisfaction client, Stratégie de croissance, Alliances, Pay-for-Performance, Segmentation de marchés, concentration sur le cœur de métier, Balanced Scorecard, Programme de conduite de changement. Si l on considère qu un outil est un moyen pour atteindre un objectif, on peut en déduire que certains des «outils» cités sont soient des objectifs, soient des solutions. Nous considérons ici que les outils : Mission & Vision, Analyse comparative des marchés, Délestage, Satisfaction client, Stratégie de croissance, Alliances, Pay-for-Performance, Segmentation de marchés, concentration sur le cœur de métier, Balanced Scorecard rentrent davantage dans les catégories objectifs/solutions qu outils ou processus. Considérant cela, il reste à décrire ce que cette étude entend par planning stratégique 3. Planning stratégique Le planning stratégique est défini par Bains & Companies comme un processus permettant d établir les missions et la vision d un système. C est un processus contenant des sous processus et des outils permettant de déterminer les forces et faiblesses du marché, identifier et évaluer des stratégies alternatives, préparer les plans pour exécuter la stratégie ainsi que mesurer les résultats obtenus. b. Caractéristiques de ces méthodes. Pour résumer, nous pouvons dire que les réponses, fournies par cette étude, proposent trois types d outils : - Des outils incluant des solutions ; - Des outils incluant des objectifs ; - Des outils incluant des processus à un certain niveau de l entreprise. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 6

8 Si l on considère que la conduite de changement est un état qui peut s appliquer à tous les niveaux de l entreprise, il est intéressant de constater que la pluparts des outils mentionnés sont plutôt des outils d ordres stratégiques qu opérationnels. Dans tous les cas, il n est pas questions de porter, ici, un jugement de valeur sur ces outils car ils ont tout autant montré leurs forces et leurs limites dans le milieu organisationnel et managérial. Nous suggérons, ici, que ces méthodes sont davantage une somme d outils qu un processus générique fonctionnel à différents niveaux d une organisation. De plus, nous constatons que les outils décrits ne prennent pas en compte de manière explicite l aspect humain derrière la notion de changement. D ailleurs aucun des outils ou des informations contenues dans l étude n inclut une définition précise de la conduite de changement et/ou de la résistance aux changements. Voyons maintenant ce que propose la Théorie des Contraintes : 100% des livres de la Théorie des contraintes parlant des processus mentaux de résolution de problème possèdent un chapitre définissant la résistance aux changements. 2. La conduite de changement selon la Théorie des Contraintes L approche de la Théorie des Contraintes dans la conduite de changement repose sur 3 piliers : - Une définition spécifique du changement ; - Un processus applicables à tous les niveaux de l entreprise appelé Processus mentaux ; - Les outils associés aux étapes des sous-processus appelés les arbres. Dans les paragraphes qui suivent nous allons tenter de décrire précisément l ensemble des 3 piliers. a. L approche de la Théorie des Contraintes dans la conduite de changement Un des premiers postulats de la TOC est que les gens ne résistent pas au changement mais que c est le changement proposé qui ne résout pas ou n améliore pas la situation des gens. L image qui est souvent donné est celle d un individu à qui l on propose de gravir une montagne pour un supposé trésor. Ce dernier s oppose à cette proposition au moins pour une de quatre raisons suivantes : - Le trésor n est pas assez stimulant ; - La montée de la montagne est dangereuse ; - La personne est satisfaite de son état au pied de la montagne ; - Il n y pas de danger à rester là où il est. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 7

9 Une des premières différences que l on peut noter ici par rapport aux méthodes de l étude décrite précédemment est que la Théorie des Contraintes propose une définition de ce que peut représenter le changement. Les autres outils proposés ne présentent pas de définition particulière mais s appuie sur le champ de la psychologie pour proposer des étapes du changement. La définition la plus coutumière, lors des recherches internet, sur la résistance aux changements est la courbe du deuil où l individu passe par les états de Refus Déni Dépression Exploration Acceptation. Là aussi, la Théorie des Contraintes prend un chemin différent sur les étapes de la conduite de changement. Efrat Godlratt (cf.-bibliographie TOC Handbook) et la communauté TOC de manière générale explique notamment qu il y a entre trois et neuf couches de résistances aux changements. En réalité, il y a trois couches génériques et neuf qui peuvent être considérés comme des sous couches aux trois premières. Les trois couches génériques sont : 1) Je ne suis pas d accord sur le problème qui peut inclure : a. Il n y a pas de problème b. Le problème n est pas celui-ci c. Ce n est pas un problème. 2) Je ne suis pas d accord sur la solution a. Nous ne sommes pas d accord sur la direction de la solution b. La solution n atteindra pas l objectif c. La solution présente des inconvénients 3) Je ne suis pas d accord sur la mise en œuvre de la solution. a. Nous ne sommes pas d accord sur les détails de la mise en œuvre de la solution b. Nous ne pouvons pas mettre en place la solution c. L exécution de la mise en œuvre présente des risques. Par rapport à notre question de départ concernant les différences entre les outils et méthodologies généralement utilisés, nous constatons que la Théorie des Contraintes est la seule qui a consacré de la littérature à la conduite de changement en proposant une définition de cette dernière ainsi que différentes situations des individus peuvent se retrouver. De plus, les autres méthodes se servent de références bibliographiques pas nécessairement connectées aux outils qu elles proposent. En effet, là où la Théorie des Contraintes va plus loin est que cette théorie s est agrémenté d un processus pour générer, gérer et exécuter le changement appelée Thinking Process ou processus mentaux. A l intérieur de ces processus, elle propose également une liste d outils permettant : Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 8

10 - aux individus auditeurs de critiquer de manière logique le contenu des outils des processus mentaux - aux individus meneur du changement de reconnaître le type de critiques formulée par l assemblée auditrice. Nous verrons également que ces critiques appelées, Catégorie de Réserves Légitimes, proposent une méthode de questionnement aux individus auditeurs et meneur de trouver ensemble la solution à ces critiques. Nous allons donc voir ces catégories après avoir décrit ce que sont les processus mentaux. a. Les processus mentaux Les processus mentaux sont composés de six outils avec chacun un objectif spécifique pour résoudre les différents problèmes liés à la résistance aux changements selon la définition de la Théorie des Contraintes. Ces outils étant relativement récents et encore en phase d évolution, nous nous appuierons sur les travaux de Bill Dettmer sur les Logical Thinking Process (cf.-bibliographie Strategic Navigation) pour décrire l ordre du processus ainsi que les étapes clés de ces derniers. - L Arbre du But : ce type d arbre a pour ambition de définir l objectif du système étudié, d associer quels sont les facteurs clés de succès liés à l objectif du système et de déterminer quelles sont les conditions nécessaires à l atteinte de ces facteurs clés de succès. L idée de cette étape est de se mettre d accord sur le trésor à aller chercher et de déterminer de manière large quels sont les moyens et les conditions pour atteindre ce dernier. Cet arbre est introductif aux autres outils et si l on reprend l analogie de l Homme qui voit un trésor sur la montagne, nous pourrions dire ici que cet arbre sert à décrire le paysage dans son ensemble avec ses caractéristiques et ses frontières. - L Arbre des réalités actuelles : Une fois l arbre du But établi, l étape suivante consiste à établir les différences entre ce qui devrait être fait (objectifs et facteurs clés de succès) et ce qui se passe dans la réalité. Les écarts sont nommés comme effets indésirables. L idée consiste ensuite à trouver les causes racines de ses effets indésirables et d identifier éventuellement les liens entre des effets intermédiaires. Si l on reprend la définition de conduite de changement, l arbre des réalités actuelles permet de se mettre d accord sur le problème et ses conséquences sur le système. - Le Nuage de Conflits : Le nuage de conflit est un outil qui permet, lorsqu on a trouvé la cause racine, de déterminer si cette dernière est en contradiction totale avec un autre élément de l arbre. Dans le But par exemple, une des causes racines est qu il existe une règle qui dicte que tous les opérateurs doivent être constamment occupés à produire afin que ces derniers baissent les coûts de fabrication. Une autre règle qui existe dans le même système est : Ne pas fournir du travail aux employés pour que les stocks d en cours et produits finis diminuent. Le nuage permet de décrire cette contradiction, de mettre en relief les hypothèses cachées de gestion du conflit et proposer une solution appelée injection. Du point de la résistance aux changements, on se rend compte que nous sommes toujours dans la logique de certifier que nous comprenons le problème et le nuage propose un début de solution à ce dernier. L injection est la solution qui va permettre de Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 9

11 résoudre l Arbre des réalités actuelles. Elle est le point de départ de l arbre des réalités futures. - L Arbre des réalités futures : En effet, l injection est à le point de départ de l arbre des réalités futures. L idée consiste à vérifier que l injection proposée va engendrer les effets inverses aux effets observés dans l arbre des réalités actuelles. Lorsque c est le cas, cela permet de vérifier que l injection proposée est correcte. Si l injection ne permet pas d atteindre l effet désiré, cela peut être du au fait qu elle est incomplète ou qu une seconde injection à un niveau plus élevé de l Arbre est nécessaire. C est également à ce moment qu intervient un autre outil de l arbre des réalités futures appelées la branche négative. Cette branche permet, à partir d une injection résolvant un certain nombre de problème, de déterminer si l injection ne va pas avoir de conséquences négatives nouvelles sur le système qui étaient invisibles au moment d établir l arbre des réalités actuelles. Dans l arbre des réalités futures, nous travaillons sur la solution et sa direction ainsi que les risques associés à cette dernière. Une fois cela fait, il reste à écrire le plan d action. - L Arbre des Pré-Requis : l arbre des pré-requis reprend les injections créées et revues dans l arbre des réalités futures. Il s agit ici de déterminer quelles sont les obstacles qui empêchent à l injection d exister dans la réalité. Ici, les membres du groupe sont invités à s exprimer à proposer, imaginer quelles sont les risques associés à la mise en œuvre de l injection et de les séquencer dans l ordre d exécution. Cet arbre a pour but de préparer le bon déroulement du plan en écrivant les jalons de l exécution ainsi que les solutions pour contourner les obstacles pouvant apparaître à certains jalons. Nous venons de résumer ici ce que sont les processus mentaux de la Théorie des Contraintes. Lorsqu on la compare aux autres méthodes précédemment citées, on peut constater que ces arbres sont : - partis intégrante d un processus global ; - connectés entre eux par l intermédiaire des objectifs, effets indésirables et injections ; - connectés aux concepts de résistances aux changements définis par la Théorie des Contraintes. Toutefois ce processus ne serait pas aussi efficace s il ne donnait pas un moyen logique de critiquer chacune des étapes à l intérieur des arbres à n importe quelle personne en train de construire ou lire l arbre. En effet, la création de ces cinq outils nécessite d avoir des règles claires et identiques pour assurer que cette construction se fasse d une manière logique et non influencé par des intérêts personnels. Ce moyen s appelle les Catégorie de Réserves Légitimes. Il permet de valider les différentes entités contenues dans les arbres ainsi que les liens entre celles-ci. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 10

12 b. Les Catégories de Réserves Légitime Ces catégories peuvent s utiliser à deux moments : pendant la construction de l arbre mais aussi pendant sa relecture. On distingue sept types de réserves : - La clarté : l entité n est pas compréhensible pour la personne. La solution consiste à rendre intelligible cette entité en la réécrivant. Elle permet aux personnes de mieux comprendre un problème ou une situation. - L existence de l entité : l entité ici n est pas reconnue comme étant existante dans le système. Il s agit ici de valider le problème (ou un effet intermédiaire) ainsi que l existence des conséquences de ce dernier. - L existence du lien de causalité entre deux entités : les deux entités sont clairement définies et sont existantes mais les interlocuteurs ne voient pas le lien de causalité entre les deux. Là encore, il s agit de s assurer que le problème ou l injection proposée permette de valider les conséquences positives ou négatives sur le système. - Le lien de causalité est insuffisant : l entité, seule, ne permet pas d obtenir l effet proposé. Dans ce cas, il s agit de déterminer si des problèmes sous jacents ont oublié d être mentionné lors de la construction des liens des arbres. - La cause additionnelle : le lien entre l entité et l effet associé est juste mais il existe une autre entité qui engendre le même effet indépendamment de la première. Là encore, il s agit de voir si des problèmes sous jacents demeurent. - L inversion des causes et des effets : Il s agit de vérifier que l entité et l effet sont dans un ordre logique. Par exemple, si «j ai mal en bas à droite de l abdomen et que j ai de la température alors j ai l appendicite» est en faite une inversion car ce n est pas la douleur et la température qui engendrent l appendicite mais le contraire «Si j ai l appendicite alors j ai mal en bas à droite de l abdomen et j ai de la température.» - L existence d autres effets : l entité et son effet sont existants mais cette même entité engendre d autres effets indépendamment du premier. Du point de vue de la littérature, il n y a pas à ma connaissance d autres disciplines que la Théorie des Contraintes qui propose un ensemble de règles claires et balisées permettant de critiquer l exécution d un processus de changement. Il est d ailleurs à noter que les Catégories de Réserves Légitimes peuvent s appliquer au-delà des processus mentaux. En effet, lorsqu on ne comprend pas le message ou la logique de quelqu un, on peut tout à fait utiliser ces catégories pour questionner l individu sur son message et ainsi l éclaircir. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 11

13 Conclusion En conclusion sur ce document, nous pouvons donc comparer l ensemble des méthodes évoquées. Nous pouvons suggérer que la Théorie des Contraintes et les processus mentaux proposent une méthodologie précise, des outils intégrés entre eux au service de la conduite de changement. A la différence d autres méthodes, aucun des arbres ne proposent de solutions préconçues mais laissent le groupe, par son questionnement, trouver le problème, sa solution et établi sa mise en œuvre. De plus, elle a connecté ces outils à une définition du changement et de ses obstacles permettant ainsi de définir les grandes étapes clés que vont rencontrer les managers dans l exécution d un changement En effet, si vous formez un manager aux processus mentaux en lui expliquant les arbres, leurs constructions, les moyens de les critiquer ainsi que les étapes de résistance aux changements par lesquelles peuvent passer les individus alors il est en meilleur position pour définir ses objectifs, ses problèmes et les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre. Toutefois, ce processus présente des difficultés en termes de communication et de synthèse. En effet les arbres peuvent paraître autant fastidieux à construire qu à lire risquant de démotiver l auditoire. En revanche, les outils les plus utilisés, selon l étude Baines, sont davantage communicatifs et synthétiques à des niveaux très hauts de la hiérarchie et ont le mérite d être rapide à lire. Malgré cela, les confusions entre les objectifs, les solutions, les outils, les méthodes de l étude Baines ainsi que le manque de lien entre ces outils me laissent à penser que les processus mentaux sont un moyen plus efficient pour conduire le changement. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 12

14 Résumé Français : Le but de ce document est de proposer une comparaison qualitative des méthodes de conduite aux changements utilisés en entreprise. L auteur se base sur un rapport d une grande société de conseil sur la liste des 10 outils de management stratégique les plus utilisés depuis 10 ans. Cette étude suggère les outils utilisés n ont pas de liens explicites avec la conduite de changement de manière générale qui n est d ailleurs pas défini par l étude de cette société. Ensuite, ce document décrit l apport de la Théorie des Contraintes à ce processus en rappelant les définitions de la conduite de changement proposées par la Théorie des Contraintes, des processus mentaux ainsi que les moyens pour critiquer l ensemble de ce processus appelés Catégories de Réserves Légitimes. La conclusion propose que malgré les inconvénients liés à la lourdeur de la communication inhérents aux processus mentaux, la théorie des contraintes propose un processus, des outils et des méthodes complètement intégrés entre eux afin de répondre à tous les types d objectifs et tous les types de systèmes organisationnels. Anglais : The aim of this document is to propose a comparison of change management methodologies used in companies. The author based his document on a report from a large consulting company which collected the ten most used management tools of the last ten years. The conclusions suggest that these tools do not have explicitly a link with change management concepts which is not defined by the report. Then, the document describes the Theory of Constraints concepts of change management by defining the change management steps according Theory of Constraints community, Thinking Processes and the way to challenge the contents of these processes called Categories of Legitimate Reservation. The conclusion proposes that despite a weakness in term of communication style, the Theory of Constraints has processes, tools and methods integrated together in order to achieve every types of objectives for every kind of organizational systems. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 13

15 Bibliographie et Références Document électronique : - Bains & Companies, Management Tools Ouvrage : - Strategic Navigation : A system approach to business strategy, 2004, H. William Dettmer, ASQ - Le but, 2000, E.M Goldratt, AFNOR - TOC Handbook, 2010, J. Coxx, McGraw-Hill Professional - Logical thinking process, 2007, H. William Dettmer, ASQ - Toyota Kata, 2009, M. Rother, McGraw-Hill Professional. - For Your Improvement, 2009, M. Lombardo, Korn Ferry International Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 14

16 D. Fabbri Rémi Maître de conférences, chercheur associé au Centre de Recherche Public Henri Tudor de Luxembourg & au CEREFIGE (Centre Européen de Recherche en Économie Financière et Gestion des Entreprises) de l Université Lorraine Chargé de l amélioration continue à la Croix-Rouge luxembourgeoise (2000 employés) Goedert Brice Coordinateur Projets, Recherche et développement Santé / Aides et Soins Croix-Rouge luxembourgeoise Adresse du contact: 44, bd Joseph II L-1840 Luxembourg Tél. : (+352) Fax : (+352) [email protected] Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 15

17 Titre de la soumission Le thinking process ; un outil de sensemaking. Cas du département de la Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise Mots clés Thinking process, sensemaking, plan de développement, solidarité internationale, facilitateur, situation de gestion Résumé Chargé de déployer des projets d amélioration à la Croix-Rouge luxembourgeoise, nous avons testé le thinking process (Goldratt, 1994) pour constituer un plan de développement favorisant la création de sens communs selon Weick (1995). Nous allons présenter à travers le département Solidarité Internationale comment nous l avons adapté et déployé. Nous mettrons en évidence son rôle de catalyseur. Abstract In charge of developing continuous improvement project for the Luxembourg Red- Cross, we tested the "Thinking Process" (Goldratt, 1994) in order to work out a development plan supporting the creation of "sensemaking" according to Weick (1995). Through the International Solidarity department, we will introduce the way we adapted and displayed it. We will notably point out its catalyst role. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 16

18 Introduction «N y aurait-il pas moyen, pendant une époque de paix et de tranquillité, de constituer des sociétés de secours dont le but serait de faire donner des soins aux blessés, en temps de guerre, par des volontaires zélés, dévoués et bien qualifiés pour une pareille œuvre?» (Dunant, H., 1901). En réponse à ce but, Henri Dunant, prix Nobel de la paix en 1901, initia le Mouvement international de la Croix-Rouge. Par voie de conséquence, Aline Mayrisch fonda en 1914 la Croix-Rouge luxembourgeoise (ciaprès nommée CRL). Selon elle, «la Croix-Rouge de la paix ambitionne d être un des rares refuges de l humanité où les luttes se taisent, où les différences d opinions politiques et de conditions sociales ne compte plus La seule échelle de différenciation qu elle peut admettre, est celle du plus ou moins grand besoin d aide où peut se trouver l individu ou le groupe sur lequel elle étend sa protection». Presque cent ans plus tard, la CRL est composée de près de 2000 collaborateurs rassemblés autour du but «d améliorer les conditions d existence des personnes vulnérables en mobilisant le pouvoir de l humanité» (ABC de la Croix Rouge, 2013 : FICR 1 ). Au quotidien, elle intervient dans les domaines de la santé, du social, de la jeunesse et de l humanitaire. Pour soutenir les départements dans leurs missions, la direction de la Croix-Rouge luxembourgeoise s est dotée d une cellule de développement de l organisation. Nous sommes en charge de déployer les projets d amélioration pour l ensemble des départements de la CRL qui le désirent. Pour mener à bien cette mission, nous avons cherché un outil qui permettrait de répondre à deux questions «Quel est le procédé que vous utilisez pour réellement identifier une contrainte, même si celle-ci n est pas palpable, et développer la réflexion pour améliorer n importe quelle situation, étant donné les contraintes 1 FICR : Fédération Internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 17

19 actuelles?» et «Comment voulez vous apprendre ce procédé aux autres personnes de l organisation?» (Scheinkopf, 1999, p.4). C est donc naturellement que nous nous sommes tournés vers l outil «thinking process» de la Théorie des contraintes de Goldratt. Nous présentons à travers le plan de développement du département Solidarité Internationale de la CRL comment nous avons adapté et déployé l outil au contexte. Nous allons, à travers cet article, nous intéresser plus particulièrement à la création de sens commun (Weick, 1995) développée au sein du groupe de travail et au rôle de catalyseur de l appropriation et du déploiement du plan de développement joué par l outil. Finalement, nous nous interrogerons sur le rôle du chercheur en tant que facilitateur au sens de Caillé (1991). Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 18

20 Première partie : le Thinking process, un outil de création de sens commun... Nous allons dans cette première partie introduire la théorie du Sensemaking selon K. Weick puis nous présenterons succinctement les travaux de Goldratt sur la théorie des contraintes. Nous tacherons ainsi de mettre en exergue la mécanique issue de l outil thinking process pour contribuer à la création de sens commun autour de la définition d un plan de développement. 1.1 Le Sensemaking, un catalyseur du changement Weick considère que «la vie sociale doit se comprendre comme un processus continu de communication, d interprétation et d adaptations mutuelles». Il rejette les idées de dualisme (les notions de pensée et d action ne doivent pas être séparées). Il cherche à travers ses travaux, à répondre à la question «What s going on here?» (Qu est-ce qui se passe ici?). Cette question apparemment simple est pourtant lourde de sens. Selon Giroux (2006) ; «pour Weick, il importe de comprendre comment un sujet ou un collectif arrive à faire sens d une situation ; l objectif étant d améliorer l acuité de ce processus». Allard-Poesi pose également la question «Comment les individus parviennent-ils à coordonner leurs actions de sorte qu un système d actions organisées se développe et se maintienne? Dans cette problématique, la question de la construction collective du sens apparaît centrale». (Allard-Poesi, 2003, p.93). Le déploiement d un plan de développement au sein d un département de la Croix-Rouge luxembourgeoise pose la même problématique. Plusieurs individus doivent coordonner leurs actions autour d un plan de développement. Comment les mener à cet objectif? Weick considère que «l élaboration collective du sens est constituée des comportements et séquences d interactions qui se développent entre deux personnes ou plus» (Weick, 1979) et Allard-Poesi (2003, p.94) observe que «pour Weick, les interactions sont plus qu un simple partage ou échanges d informations ; elles construisent, génèrent «quelque chose» d autre que ce qui était présent avant l échange : des significations, des actions coordonnées». La difficulté réside alors Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 19

21 dans la gestion des interactions entre les acteurs pour créer «quelque chose» de commun et de partager pour en faciliter le déploiement. A cet effet, Karl Weick répertorie dans un article traitant de la création de sens en contexte informatisé (Weick, 1985), les étapes du processus de création de sens. 1. La prise de connaissance (effectuating), c est à dire les actions visant à tester ce qui se passe, à recueillir des informations, 2. La triangulation qui consiste en la convergence de données provenant de plusieurs sources (Weick & Web, 1979), 3. L affiliation, soit le partage et la négociation de sens dans les échanges avec les autres, 4. La délibération, au sens du raisonnement individuel, qui édite la masse de données, 5. La consolidation (mise en contexte et en perspective) de ce qui a ainsi été appris. Encart 1. Etapes du processus de création de sens (Weick, 1985) Selon Weick (1995), le Sensemaking «est appliqué à l extrême lorsque des personnes sont face à un événement tellement improbable qu ils hésitent à s en effrayer, ils n y croient pas!» (p.1). Il se produit donc lorsque dans une organisation un élément «différent» vient bousculer les routines habituelles des personnes et perturbe donc l action collective (Czarniawski-Joerges, 1992). Dans son ouvrage Sensemaking in Organization (1995), Weick propose une vue globale des étapes du sensemaking. Tout d abord, un individu note quelque chose d inhabituel dans le flot continu des événements (étape 1), puis, sur base de l expérience passée, quelqu un «marque» l élément changeant (c est l approche rétrospective de l étape 2), ce faisant, des spéculations plausibles sont émises pour expliquer l élément (étape 3), cet élément est alors intégré dans l environnement par les personnes (étape 4), et les contacts entre les personnes de l environnement sont indispensables pour construire et percevoir le problème (étape 5), en définitif, l environnement est donc modifié (étape 6). Le Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 20

22 sensemaking est donc définit par Weick comme un phénomène de construction de sens. Nous allons dans un second temps présenter la théorie des contraintes et plus particulièrement l outil du Thinking Process. Nous tacherons de mettre en exergue les similitudes entre les étapes du Sensemaking et celles du thinking process. Nous conclurons alors cette première partie par la présentation du Thinking Process de Goldratt et comment il permet d outiller la théorie de Weick pour le déploiement d un plan de développement. 1.2 Le Thinking Process ou comment outiller la création de sens commun? «Every improvement is a change. But every change is not an improvement 2». Selon Scheinkopf (1999, p.3), les travaux de Goldratt ont pour but de «verbaliser les process par lesquels quiconque est capable d améliorer son quotidien, au regard des contraintes». La théorie des contraintes (Theory Of Constraints) est le nom donné par Goldratt aux outils de management (Watson, Blackstone, Gardiner, 2006) qu il a développé dans le cadre de ses projets. Après une très courte introduction sur la théorie des contraintes, nous nous intéresserons plus précisément à l outil du Thinking Process pour outiller la théorie du Sensemaking de Weick. Selon Watson, Blackstone et Gardiner (2006), les travaux sur la théorie des contraintes (dénommée par la suite TOC) débutent en 1979 avec le développement d un outil de planification appelé «Optimized Production Timetable» (Goldratt & Cox, 1984). La TOC a alors évolué en «une série d outils de management à travers quatre domaines d applications : logistique, production, mesure de la performance et résolution de problèmes» (Spencer & Cox, 1995). Watson et Al. (2007) proposent une segmentation basée sur base de cinq ouvrages de Goldratt pour montrer l évolution de la TOC. Selon Bylinski (1983), un voisin au docteur Goldratt lui aurait demandé dans 2 Chaque amélioration est un changement mais chaque changement n entraîne pas d amélioration. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 21

23 la fin des années soixante-dix, de l aider à développer un planning pour améliorer la production de son poulailler. La solution proposée par Goldratt permis de tripler les résultats. C est ainsi que Goldratt développa la méthode OPT, qui constituera les fondements de ses travaux The Goal The Haystack syndrome It s not luck Critical Chain Phase «mesure» Phase «OPT» Phase «Project Management» Viable vision Figure 1. Evolution de la théorie des contraintes à travers le temps Selon Scheinkopf (1999, p.5), Goldratt a développé le concept du Thinking Process lors des années 1990 dans son ouvrage «What is this thing called the theory of constraints?». La réflexion aurait été lancée de la manière décrite par Scheinkopf (encart 2). En 1991, Goldratt demande à ses plus proches associés (dont Lisa Scheinkopf) de créer un groupe de travail pour répondre à trois questions : Si vous êtes «Jonah» (nom du professeur dans le livre «the goal» qui va guider un jeune directeur à sauver son entreprise), comment pensez-vous? Quel est le procédé que vous utilisez pour réellement identifier une contrainte, même si celle-ci n est pas palpable, et développer la réflexion pour améliorer n importe quelle situation, étant donné les contraintes actuelles? Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 22

24 Comment voulez vous apprendre ce procédé aux autres personnes de l organisation? L équipe fut divisée en deux groupes et travailla huit mois. En aout 91, les équipes se regroupent à Rotterdam pour finaliser leur travail et ainsi naquît le TP. Encart 2. Extrait du livre de L. Scheinkopf (1999, p.4) Dans son livre «it s not luck» (1994), Goldratt présente le thinking process (TP). Selon Schragenheim et Dettmer (2000) ; «le TP propose une approche rigoureuse et systématique pour identifier et résoudre les problèmes 3». Le Thinking Process a pour objectif de répondre à trois questions : quoi changer? Vers quoi? Et comment changer? Selon Scheinkopf (1999, p.16), les contraintes (c est à dire ce qui limite l organisation dans l atteinte de son but) peuvent être de trois natures : les contraintes physiques, les règles et le paradigme (les paradigmes étant dictés par nos croyances ou nos hypothèses sur lesquelles nous basons nos règles). Margaret Wheatley (1996) a défini trois dimensions interconnectées pour l amélioration organisationnelle : la clarté de l objectif, la qualité des relations et le flux d informations. Selon Schragenheim (1996) «c est la qualité de la pensée qui compte». Senge (1990) décrit l organisation apprenante comme : «les organisations où les personnes améliorent continuellement leur capacité de créer des résultats qu ils désirent réellement, où les nouveaux modèles de penser sont consolidés, où l aspiration collective est laissée libre et où les gens apprennent continuellement comment apprendre ensemble» (p.28, 1999). L outil Thinking Process nous semble pouvoir faciliter l organisation apprenante; il permet de faire partager à l ensemble du groupe les expériences des uns et des autres sans distinction de fonction et en englobant tous les types de contrainte. L outil contribue ainsi à créer une situation de gestion au sens de Girin (1990) dans laquelle un sens commun va pouvoir se développer pour les personnes constituant le groupe de travail autour du thinking process. L outil va permettre une première réflexion commune autour de la définition du but de l organisation. Celui-ci étant unique, il nécessite un premier effort de construction de sens commun. Le sens 3 «The TP tools provide a rigorous and systematic means to address identification and resolution of unstructured business problems related to management policies» Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 23

25 commun étant au cœur de l outil, le groupe de travail va devoir en créer au sujet des problèmes de l organisation, des solutions à mettre en œuvre et finalement autour des moyens pour déployer les solutions. A la fin de l exercice, le groupe partage (en partie) une même vision de l organisation et du plan de développement à mettre en œuvre pour améliorer le département. Nous avons fait le choix d illustrer les différentes étapes du Thinking Process à travers l exemple du département de la Solidarité Internationale exposé dans la seconde partie de cette communication. Pour ce faire, nous contextualiserons notre propos par une courte présentation de la Solidarité Internationale puis nous présenterons le déploiement du plan de développement dans ce département. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 24

26 Deuxième partie : au service du développement du département Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise 2.1 Le département Solidarité Internationale de la Croix-Rouge luxembourgeoise Les activités humanitaires de la Croix-Rouge sont principalement axées sur les sinistrés et les plus démunis. La solidarité internationale intervient en urgence suite à «des catastrophes naturelles et humaines par l achat et l acheminement sur place d articles de première nécessité, le déploiement éventuel de l Emergency Response Unit Relief Benelux pour assurer la distribution du matériel d urgence aux populations sinistrées et par l envoi d une équipe bénévole de la section canine pour la localisation de victimes vivantes sous les décombres à l aide de chiens de sauvetage» (ABC, p.18). En plus des interventions en urgence suite à des catastrophes naturelles et humaines (achat, acheminement et la distribution sur place d articles de première nécessité et la localisation de victimes sous les décombres), la Croix-Rouge luxembourgeoise s investit dans des programmes de réhabilitation et de construction dans des pays défavorisés à moyen et long terme et suite à des catastrophes naturelles et humanitaires. Le Shelter Research Unit (SRU) est une unité de recherche d abris d urgence. Sa mission est d élargir et d améliorer la gamme des abris d urgence disponibles en recensant les ressources et pratiques déjà existantes afin de développer des solutions innovantes dans l aide aux personnes ayant perdu leur habitation suite à des catastrophes humanitaires. Dans son programme d Education au développement durable, la CRL sensibilise les jeunes sur des problématiques des pays du Sud. Le but est de leur faire comprendre les différents phénomènes et de provoquer des changements de mentalités qui incitent les jeunes à agir concrètement dans leur quotidien en faveur du développement durable (ABC, p.19). Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 25

27 La Solidarité Internationale consciente de la difficulté croissante de lever des fonds au niveau national comme international pour développer ses projets et de la nécessité d intégrer les contraintes d un environnement toujours plus compétitif a souhaité mettre en œuvre une démarche d amélioration. La cellule de développement de l organisation de la Croix-Rouge luxembourgeoise a été mandatée pour soutenir le département dans sa démarche. Après un premier entretien avec le directeur du département, il a été décidé de réaliser une présentation des différentes approches d amélioration aux membres de l organisation. Nous avons ainsi présenté plusieurs approches allant des modèles d excellences de type EFQM (European Fundation for Quality Management) jusqu aux approches décrites par la théorie des contraintes. Le groupe de travail a opté pour l approche la plus proche de ses spécificités et s est ainsi éloigné des modèles d excellences. La volonté de l organisme n étant pas d obtenir une certification, les standards ISO ont également été écartés dans cette étape de diagnostic devant mener à l obtention d un plan de développement. La partie suivante de cette communication proposera le retour d expérience de la Solidarité Internationale concernant le déploiement de l outil Thinking Process pour la définition du plan de développement. Nous conclurons alors notre communication par les limites et les perspectives issues de ce travail. 2.2 L application du Thinking Process au département de la Solidarité Internationale Le déploiement de l outil Thinking Process ne suit pas un planning préétabli. Dans le cadre de nos interventions au sein de la Croix-Rouge luxembourgeoise, nous adaptons notre démarche aux contraintes et spécificités de chaque département. Pour le cas de la Solidarité Internationale, la plus grande contrainte résidait dans la disponibilité des collaborateurs. En effet, de par l essence même du département, le personnel est régulièrement en dehors des frontières du Luxembourg. Notons également que même si nous gardons une flexibilité sur le planning, nous imposons des délais courts sur certaines phases de déploiement comme par exemple sur la définition du but ou la Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 26

28 recherche de causes primaires. Dans ce cadre, nous nous refusons à trop éloigner les rendez-vous. A l inverse, pour la définition des solutions et les moyens à mettre en œuvre, nous avons adapté l approche et permis un développement particulier. En effet, comme le montre la figure ci-dessous, nous avons déployé la phase de définition des solutions en parallèle à leurs mises en œuvre. Figure 2. Planning du plan de développement Nous retrouvons néanmoins les trois grandes étapes du thinking process ; à savoir la définition du but et la réponse aux trois questions. La définition du but. On constate sur la figure 2, un délai sur la définition du but qui correspond principalement à la présentation du but au comité de direction de la Croix- Rouge luxembourgeoise. En effet, il nous semblait indispensable de valider le but du département avec la direction générale avant d aller plus en avant dans les réflexions. Quoi changer? Cette étape se compose de deux phases : la définition des effets indésirables et la recherche des causes primaires (arbre de la réalité actuelle). Vers quoi changer? qui correspond à la recherche de solutions sans prendre en compte les contraintes de mise en œuvre et à les tester (arbre de la réalité future). Comment changer? qui détaille d une part les objectifs intermédiaires (arbre des prérequis) et d autre part permet d obtenir le plan de développement. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 27

29 Nous considérons ainsi que la première étape permet au groupe de se projeter dans le monde des problèmes, la seconde dans un futur idéal sans contraintes et la dernière repositionne les solutions envisagées dans le contexte actuel. Dans les lignes qui suivent, nous allons revenir en détails sur les différentes étapes. Pour le département de la Solidarité Internationale, la constitution du groupe de travail ne fut pas compliquée à réaliser car le département étant de petite taille, l ensemble des personnes souhaitant contribuer à la définition du plan de développement ont pu l intégrer. Nous avons également invité au groupe de travail le directeur général adjoint de la Croix-Rouge luxembourgeoise Définition du but L étape préalable au déploiement du thinking process est de créer du sens commun autour du but de l organisation. Pour ce faire, nous opérons en deux temps avec un premier brainstorming silencieux puis une mise en commun. L exercice nous a mené à définir le but du département de la Solidarité Internationale comme étant «d améliorer l habitat des victimes de catastrophes et des populations en situation précaire tout en diffusant les normes humanitaires au Luxembourg» Quoi changer? Une fois le but de l organisation partagé par les membres du groupe de travail, il devient alors plus aisé de répondre à la question «qu est-ce qui nous limite dans l atteinte de notre but?». Comme précédemment, pour rechercher les effets indésirables, nous avons fonctionné en deux temps : un brainstorming silencieux puis la mise en commun. Chaque effet indésirable est alors discuté avec le groupe de travail et reformulé suivant un certain nombre de règles. A la fin de l exercice, nous disposions d une quarantaine d effets indésirables. Pour simplifier la construction de l arbre des réalités actuelles, nous avons disposé les effets indésirables selon le modèle EFQM comme l illustre la figure suivante. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 28

30 Figure 3. Liste des effets indésirables Nous avons alors construit l arbre de la réalité actuelle par des liens logiques («et» et «ou») de manière à obtenir les causes primaires pour le département de la Solidarité Internationale comme le montre la figure 4 ci-dessous. Figure 4. Arbre de la réalité actuelle Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 29

31 Par soucis de confidentialité, les effets indésirables, l arbre de la réalité actuelle et les causes primaires ne sont pas lisibles ou exposées dans le cadre de cette communication. L exercice a été mené avec l ensemble du groupe sur un tableau blanc à l aide de larges post-it. Cette succession d étapes a permis de créer un sens commun autour des problèmes de l organisation. Chaque membre du groupe est venu avec sa «vision locale» de l organisation et est reparti avec une vision globale. Lors d un précédent projet avec une grande administration publique luxembourgeoise, le directeur interrogé six mois après le plan de développement avait déclaré «ceci nous a permis d arrêter de limiter notre vue à quelques arbres mais de prendre un hélicoptère et d obtenir la vision panoramique de la forêt» (2008) Vers quoi changer? L arbre de la réalité actuelle a mis en exergue une dizaine de causes primaires. Pour chacune d entre elles, nous avons réalisé un brainstorming pour rechercher des solutions. Les solutions ayant le plus fort potentiel ont alors été testées par l intermédiaire d arbres de la réalité future. Nous avons également mis en exergue les «branches négatives» c est-à-dire les effets négatifs qui pourraient apparaître à la suite de la mise en œuvre d une solution. La figure suivante propose un exemple d arbre de la réalité future. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 30

32 Figure 5. Partie d un arbre de la réalité future du plan de développement de la Solidarité Internationale Cet exercice permet au-delà de trouver des solutions innovantes, de créer du sens commun autour des solutions à mettre en œuvre. Cette phase est toujours réalisée en amont de la phase de détermination des moyens car elle permet de motiver l ensemble du groupe à déployer les solutions Comment changer? La dernière étape qui aboutit à l obtention du plan de développement consiste à déterminer l ensemble des objectifs intermédiaires pour mettre en œuvre la solution. Il s agit de la construction des arbres des prérequis pour l ensemble des solutions validées par les arbres de la réalité future. La figure suivante propose au lecteur un arbre des prérequis déployé dans le cadre du plan de développement de la solidarité internationale. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 31

33 Figure 6. Arbre des prérequis de plan de développement de la solidarité internationale A la suite de cette dernière étape, la solidarité internationale a déterminé les actions suivantes à mettre en œuvre dans le cadre de leur plan de développement : 1 Définir, valider et communiquer notre but et notre stratégie. 2 Développer les sources de financements sur appels à projet. 3 Déployer une politique de communication et de recherche de fonds pour l'international. 4 Mettre en œuvre une démarche qualité (EFQM C2E) pour améliorer la visibilité externe. 5 Spécialiser le personnel volontaire et créer un National Disaster Response Team. 6 Assurer la pérennité et des relations saines avec le SRU. 7 Renforcer l'équipe d un expert financier. 8 Mettre en place une nouvelle procédure de recrutement. 9 Déployer une politique d assurance sécurisée du personnel du département. 10 Assurer un meilleur suivi et encadrement des collaborateurs. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 32

34 Pour chacune de ces actions, le groupe de travail a pu définir à travers l arbre des prérequis l ensemble des prérequis au déploiement de l action. Le tableau ci-dessous est un extrait des prérequis d une des actions du plan de développement. Tableau 1. Prérequis pour une action du plan de développement Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 33

35 Conclusion générale et perspectives Le projet a permis de créer un sens commun autour du plan de développement pour le département de la Solidarité Internationale à plusieurs niveaux. D une part, il a contribué à créer du sens entre les différents collaborateurs du département. Chacun a pu énoncer sa vision du but et la confronter avec celles de ses collègues de travail. La présentation de ce but au comité de direction de la Croix-Rouge luxembourgeoise a également permis d élargir le sens commun autour du but du département. Cet exercice a finalement permis de revenir aux principes fondateurs du mouvement de la Croix-Rouge internationale. L approche systémique de la TOC a incité les participants à dévoiler les éléments qui les limitaient dans l atteinte de leur but et à pouvoir ainsi les traiter à travers une vision globale de l organisation. Nous avons pu à travers ce projet, confirmer la prise en compte des trois types de contraintes définies par Scheinkopf (les contraintes physiques, les règles et le paradigme) et montrer l importance trop souvent négligée des contraintes du paradigme. Le thinking process permet donc de réduire considérablement les contraintes paradigmatiques à travers le «sensemaking» qu il crée dans son déploiement. Le thinking process est un outil flexible qui permet jusqu à une certaine limite, de s adapter aux contraintes et aux spécificités des organisations. C est ainsi que le personnel de la Solidarité Internationale étant par nature habitué à réagir aux situations d urgence, les actions définies étaient mises en œuvre au fur et à mesure de l avancement des réunions. Ainsi au moment de la présentation du plan de développement au comité de direction de la CRL, plus d un tiers des actions définies étaient déjà déployées. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 34

36 La méthode de déploiement que la Croix-Rouge luxembourgeoise a défini pour le déploiement des plans de développement vise à inciter l échange entre les départements et le siège. C est ainsi que l ensemble des départements souhaitant déployer l outil se voit inviter à trois rencontres avec le siège : lors de la présentation du projet aux collaborateurs du département, pour la réflexion sur le but et finalement pour la présentation et la validation du plan de développement. L expérience menée autour d une dizaine d entités de la Croix-Rouge luxembourgeoise montre que les difficultés, en plus d être de trois natures, peuvent apparaître à chaque étape de déploiement de l outil (définition du but, arbre de la réalité actuelle et future et arbre des prérequis). A chaque étape, l outil va créer du sens commun soit autour des problèmes, des solutions ou de la façon de procéder pour déployer les solutions. Pour améliorer notre démarche, nous avons été accompagnés par un expert du domaine social sur plusieurs cas. Une réflexion est actuellement menée de manière à renforcer la méthode par l utilisation combinée d outils issus du monde social. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 35

37 Bibliographie Allard-Poesi F. (2006), Sens collectif et construction collective du sens. Caillé P., Un et un font trois, ESF, Paris, 1991 Croix-Rouge luxembourgeoise, Aout 2013, ABC de la Croix-Rouge, 5 ème édition. Girin, J. (1990). L analyse empirique des situations de gestion :, pp Girin J., «L'analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthodes», dans Giroux, N. (2006). La démarche paradoxale de Karl E. Weick. Les défis du Sensemaking en Entreprise Karl E. Weick et les sciences de gestions, pp Goldratt, E. M. (1994). Itʼs not luck. Goldratt, E. M. (1997). The critical chain. Journé B., Raulet-Croset N., «Le concept de situation : contribution à l analyse de l activité managériale dans un contexte d ambigüité et d incetitude», Revue M@n@gement, vol 11, n 1, 2008, p Mabin, V. J., & Balderstone, S. J. (2000). The World of the Theory of Constraints: A Review of the International Literature, (St. Lucie Press, Boca Raton). Scheinkopf L., «Thinking for a change putting the TOC thinking processes to use», The St. Lucie Press/APICS Series on Constraints Management, 1999, p.3. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Spencer, M. S., & Cox, J. F. (1995). Optimum Production Technology (OPT) and Theory Of Constraints (TOC) : analysis end genealogy. International Journal of Production Research, Vol. 33. Watson, K., Blackstone, J., & Gardiner, S. (2007). The evolution of a management philosophy: The theory of constraints. Journal of Operations Management, Vol. 25(2), pp doi: /j.jom Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 36

38 Weick K. (1969, 1979), The social psychology of organizing. Weick, K. E. (1987). Making sense of the organization (p. 222 p.). Weick, K. E. (1989). Theory Construction as Disciplined Imagination. Academy of Management Review, Vol. 14/4, pp Weick K. (1995), Sensemaking in organization. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, Vol. 16 (4, pp Wheatley, M. (1996). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 37

39 Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 38

40 Spyros Bonatsos Operation Manager CHARALAMBIDES CHRISTIS Ltd TOC Replenishment Solution at Vivartia (Cyprus) ltd Abstract In Cyprus - three dairies were in operation for many decades up to 2008 (Producing and distributing fresh pasteurised milk). That year a huge conglomerate from Greece (Vivartia) acquired the two (of the three) and merged them into one big dairy. The merge took place in logistics (a common logistics framework was created) and in manufacturing operations (the two factories were merged in one). An opportunity was raised to implement TOC concepts and specially the TOC Replenishment Solution to the new emerging Supply Chain and logistics. The whole project required investments of more than 13 million Euros (only for the distribution part) and still there are things to be done. The following report goes through the following phases: 1. What to Change - Analysis of UDEs and core problems existing before the merge of the supply chains. 2. What to change to Design of the future, creation of a common FRT evaporating the UDEs. 3. How the change took place Description of how the implementation phase was contacted. 4. Results and conclusions. The paper focuses on the design and implementation of the TOC replenishment solution to the supply chain area of logistics and purchasing, after the merge of the two dairies. It examines how the TOC replenishment solution was designed for the specific case, how it was implemented and what effects this change had on the supply chain. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 39

41 1. What to Change The two dairies were present in the Cyprus market for more than 50 years. Before the merge, both companies encountered similar problems in their operations. Both companies had problems such as high stocks of long life products, out of stock in all product categories, limited warehouse space, old expiry dates in the market, low levels of availability in certain product categories etc. The companies were inflexible in new product development and launching a new product required a lead time of 5 to 6 months. The root of these problems appeared to be the batch environment which governed operations, thinking and acting. Variation was thought to be addressed by inventories and by batching operations. The supply chain of both companies was mainly composed of two links and a strong vertical hierarchy, production at one end and sales at the other. Purchasing and the warehouses reported to production whereas distribution, depots and sales reported to the sales department. The companies did not have a logistics or a supply chain department. Both of these functions are cross functional so they were avoided by the well-established silos. All the departments appeared to be operating efficiently but somehow, the whole supply chain was inefficient. The two companies faced many problems such as 1. Long lead times 2. High operating Expenses 3. Overall inventory levels too high. 4. Low level of availability especially in the long life products 5. Out of stock in some depots and excess stock in others 6. Expired products in the warehouses 7. Limited warehouse space at the depots 8. Excessive planning needed from depots to place orders All the above UDEs were present throughout all the years of operation to both companies. The same thinking and policies were governing both Supply Chains. It seemed that somebody was not doing what was supposed to be done at the specific point of time. For example, in an out of stock situation in raw materials, purchasing blamed production for not sharing information about consumptions, production blamed sales for inaccurate forecasts, sales blamed the sudden increase of tourism, management blamed purchasing for not holding enough inventory, purchasing blamed the transportation companies resulting in the placement of larger orders. Larger orders resulted in huge inventories sitting in the warehouses. When finished goods expired in the warehouses, sales blamed production, production blamed sales for ignoring minimum quantities and that they should sell more and so on. The depots tried to hold as much inventory as possible in order to avoid an out of stock situation. This resulted in the reduction of freshness and in unavailability in other depots. Excuses were everywhere and the problems became all the more serious with the passing of time. There were constant high level conflicts and people had to choose between the two branches and suffered from the effects of the neglected one. Lower level conflicts and root causes were never addressed. Nobody was aware of their existence and everybody fall victim to them. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 40

42 Both companies operated under a batch environment, especially Christis Dairies where the long shelf life of yoghurt, cheese and UHT products allowed the batch environment to prosper. As far as pasteurised milk was concerned, the supply chains were forced to be more flexible due to the five day shelf life. However, schedules were controlled by location instead of flow.companies produced first for the depots and then for the location in which they operated. This gave them time to get prepared for the distribution of the following day. Yoghurt and cheese were produced daily but every SKU was produced once a week. They followed a weekly schedule which was difficult to change since the whole week was based on it. The situation grew worse with the growth of the company. The future was promising and the company was expanding its business to many countries. Products though kept flowing in an unstable rhythm. When the flow was too high, it resulted in excess stock but when the flow was interrupted, an out of stock situation occurred. One dairy for example, imported products from Greece at the rate of one trailer per week. Then, on the same day, the products were separated and shipped directly to the depots, according to their weekly forecasts. In many cases some depots were out of stock, whereas other depots were overstocked. All these problems translate to missing sales, high operating expenses and make the company inflexible to handle new products, higher number of SKUs and to face variability, which increases as the complexity of the market increases, with higher competition and more demanding customers. The market trends demand lower volumes and a higher mix of SKUs. This new operational strategy from PUSH to PULL demands a flexible supply chain which can support the growth of the company. A solution had to be found to manage the whole supply chain as one entity. Thinking had to be diverted from volume to flow. The next section explains how such a solution was designed to take place based on the TOC replenishment methodology. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 41

43 2. What to change to The merge of the companies, made the application of the TOC replenishment possible. The initial approach was to keep the previous operational model and relocate resources, reengineer the infrastructure and run the new operations. From all the problems analysed in the previous section, it is clear that something more than building new depots and relocating factories had to be done. Underlying assumptions had to be challenged. The TOC replenishment solution seemed to be the perfect solution concept for this specific case. Management was convinced to take the TOC journey in the distribution world so the whole process started to unfold. The development process started with the conceptual design. The purpose was to establish all the necessary links and interconnections between the subsystems, in order to shape a future that could operate in harmony to eliminate UDEs and improve measures. The tool for this design, which would model the future and show what was needed for a desired future to take place, is the FRT (Future reality Tree). The FRT is a process which models the predicted effects of injections. It is a cause and effect model of how the injections enable the achievement of the desired results. It is designed to reveal how changes to the status quo can affect reality. Actions are called injections and they exist to produce expected reactions. The following high level FRT, describes how the future should look with the appropriate injections that would change the current reality. The boxes with the shades indicate injections. The whole idea was to: 1. Keep Inventory at the highest level in the supply chain eg Central Warehouse 2. Size the stock buffers according to the demand, supply and replenishment lead time. 3. Increase the frequency of replenishment. 4. Manage the flow using buffer management 5. Extract orders and schedule manufacturing according to the buffer penetration. The above steps are exactly represented in the following Future Reality Tree. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 42

44 Future Reality Tree Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 43

45 Description of FRT It all starts with the three injections at the bottom. Injection 100 states that we must have a central warehouse in place. This is a key injection since a central warehouse is a key point in the supply chain to manage variation. Larger buffer stocks should be located in the central warehouse since this point serves many different destinations. Statistically, this aggregation of inventories would guarantee a more stable and responsive system than keeping higher stocks at the depot levels. The consumption of the depots would trigger products to flow forward from the central warehouse to the depots. Variation is managed effectively at the point of the central warehouse because variation down the supply chain would average out at that point. The bigger the aggregation is, the better the forecast. Since variation is more controllable at the aggregation point, there is less need to forecast and the chances of going out of stock are minimised. The central warehouse should be the place where the new company keeps all the products, whether imported or produced. The warehouse should prepare the orders to the depots, the trailers should be loaded at the central warehouse and all the depots should be replenished daily. Products should no longer be pushed to the depots. The depots should be replenished with what they need. This could free up a lot of space at the depot points. The existing depots at Paralimni and Pafos could serve both companies, for example. The central warehouse should place orders to production instead of the sales. Orders should be decided based on buffer zones and this is injection 110. The buffer zones should be adjusted to prevent stock outs or overstock situations. Provided of course that the production has the flexibility to produce what it is being requested. This is required by injection 200. The realization of the three injections 100,110 and 200 would increase availability at the central warehouse, improve freshness and would streamline operations. The concept of managing variation by the central warehouse could also be applied to the depots. Injection 420 states that one depot (instead of the current four) could serve the two largest areas of the island, Nicosia and Larnaca. The following two injections 400 and 410 would ensure the availability at the depots. Daily replenishment (injection 410) would keep the stocks low and the availability high. The depots would place their orders back to the central warehouse and forecasting wouldn t help much because of the daily replenishment of all SKUs. Injection 400 brings this requirement into existence. Procedures and layout should provide the central warehouse with the flexibility to pick orders. Layout and structure should support the process and not the other way around. The same philosophy of daily replenishment of all SKUs should also be adopted by distribution and sales, otherwise flow would stop at the depot level. This progress is realised by injections 610,700 and The mode of sales was ex-van, which means that salesmen picked the products from the van to replenish the shelves. Injection 700 proposes a solution by switching a section of the sales fleet from ex-van to presale in order to facilitate flow of high mix products. As injection 610 suggests, the merchandiser should place an order daily by watching the shelf and not by guessing using a forecast or other magic tricks. Injection 3010 introduces the concept of reward and motivation into the FRT. This FRT will be kept in action by the positive feedback loop that only people can maintain. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 44

46 4._How the change was implemented Implementation phase needed only one year to be completed. The implementation started with a small depot which was used as a pilot plant and uncovered issues that had not been addressed in the design phase. The next step was the erection of Nissou, the biggest depot of all. Nissou was designed to cover distribution and manage variation from two cities, one of which was the capital. Then the start-up of the central warehouse took place. This start- up happened at the same time with the merge of the two factories. After that the merge of the remaining two depots was realised. Eleven months later, the entire company was running on a new distribution platform and the new supply chain started to operate under the TOC replenishment concept. All phases of implementation were running simultaneously. The fleet was also changing with different vehicles to support picking where needed and hydraulic ramps to load/unload prepicked orders. Existing Charalambides IT infrastructure was followed and all operations were supported by this technology. Christis Dairies users were not familiar with the new software therefore extensive training was needed. Major HR issues had to be addressed since people had to be relocated and trained in the new concepts, salesmen had to sell products which had belonged to their competitors for decades, people who did not know each other had to work together and endless working hours were spent to make the project successful. As everything was progressing, the product flow was diverted through the central warehouse. Pallets came in, the first trailers were loaded and products were transferred to the depots. After the implementation, the focus was on operational stability. Everything was new, from people to infrastructure and methods to procedures. Stability was a challenge because the whole supply chain system had changed. Changes in the operations were not predictable and stability was vital in order to shift the TOC replenishment solution to a higher level. Profound knowledge was a requirement to move forward but it was missing. The new supply chain had to operate for some time without disturbances and people had to digest what had happened across the organisation. Solutions were partially implemented but big changes were avoided. The target was to stabilize operations at a level any level. Stability was priority number one. Salesmen, merchandisers, presale managers and Horeca placed the orders to the depots, the depots placed the orders to the central warehouse and the central warehouse placed the orders to production. The implementation phase was a huge undertaking, with activities going on at the same time along the whole island. Eight depots reduced to four 150 distribution vehicles had to be relocated and 150 distribution routes should be rerouted. At the same time the two dairies were operating and servicing the market with products. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 45

47 5._Results and Conclusions The entire implementation finished in just one year. In one year everything went into place and started operating. However, this was not without setbacks. The speed of implementation did not provide people with enough time to digest the changes causing resistance. There was not enough piloting and many procedures were not tested before being applied. Many assumptions were taken for granted and resolved the hard way. Moreover, there was multitasking during the whole implementation phase. Multitasking prohibited the focus and resulted in constant fire fighting leading to exhaustion and disappointment in many cases. Nevertheless, results needed almost two more years to start verifying that what was designed and implemented was a move in the right direction. Daily replenishments had improved flow to a much higher degree than before, the central warehouse appeared to have better control over variation than in the past, procedures supported the process fairly well, stability in the daily operations took place at a satisfactory level but an insight into the measures will provide a clearer picture. Inventory turns were increased by almost double. By increasing replenishment by production the stocks felt to half. Data indicated also that there was a decrease in product returns in all categories except yoghurts. In that category SKUs were doubled. The increased number in SKUs in combination with their lower sales volumes increased the returns percentage. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 46

48 All of the above improved dramatically the financial position of the new company. The improvement it is shown in the table below: O '000 EUR Net Sales EBITDA EBIT Net Profit 671 (1057) ROIC 0,9% -1,5% 5,5% 6,1% Return on Equity 0,9% -1,5% 4,9% 5,1% Operational Efficiency (EBIT/NET SALES) Capital Turnover (Efficiency) (Net Sales/invested Capital) 2,3% 0,2% 4,3% 4% 1,1 1,3 1,5 1,7 EBITDA/SALES 6% 1% 8,3% 8,2% Working Capital to Net Sales 53,9% 36,3% 20,7% 15,9% Net Debt 5709 (2879) (11869) (10801) Equity Invested Capital Working Capital Fixed Assets Other (Deferre Tax & Goodwill) Invested Capital Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 47

49 Financial Indicators It can be seen clearly that sales have increased by 16,7 million euros an increase of 20,3 % in just3 years. The EBITDA has increased by 3,2 million euros an increase of 65%. These 3 million euros have increased the net profit also by 3 million euros net profit was improved by 5 times. There is a big improvement in the return of the capital invested as well, as shown by the index ROIC from 0,9% to 6,1%. Working capital has also greatly improved by 30,6 million euros. Financial numbers have improved dramatically supporting the success of the whole undertaking. Year 2008 was a bad year because of the merging process. The company had a loss of 1 million euros but recovered extremely fast. After two years of operation the whole new TOC Replenishment methodology has been stabilised and every change has predictable results. Daily replenishments have replaced batch replenishments and the flow is much more constant. Personnel has become accustomed to the changes and they willingly support the new methodology. The planning process tool provides a transparency of the current status of stocks and any activities planned by marketing and sales. Nevertheless, improvement is on-going. What has been done up to this point has laid the foundations for further implementation of the TOC replenishment solution to other areas as well. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 48

50 7. BIBILIOGRAPHY 1. Eliyahu M. Goldratt, Isn t Obvious? The North River Press, Benjamin S. Blanchard and Wolter J. Fabrycky, Systems Engineering and Analysis, Fifth Edition, Prentice hall 3. Eliyahu M. Goldratt, It s Not Luck, Gower Publications, Eli Schragenheim and H. William Dettmer, manufacturing at Warp Speed, CRC Press, Eliyahu M. Goldratt, The Haystack Syndrome, North river Press, Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal, Gower Publishing, H. William Dettmer, The Logical Thinking Process, ASQ Quality Press, Jeffrey k. liker and David Meier, Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill, Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 49

51 Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 50

52 TOC France Theory of Constraints, a management innovation in project management? Éric Belpaire, MBA, PMP, certified by TOCICO in Finance & Measurements, Project Management, Thinking Processes 5, avenue Costes et Bellonte MONTESSON [email protected] 24/03/2014 Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 51

53 Theory of Constraints, a management innovation in project management? Éric Belpaire, MBA, PMP, certified by TOCICO in Finance & Measurements, Project Management, Thinking Processes TOC France Abstract Project management the Theory of Constraints way, or Critical chain project management, is a management innovation. In order to reach a remarkable due date performance, it recommends to implement a set of new practices, procedures, measurements and tools, as well as new roles and responsibilities. Collectively, these elements act in synergy. Keywords: Theory of Constraints, Critical Chain project management, CCPM, management innovation Title in French: La théorie des contraintes, une innovation managériale en management de projets? Résumé Le management de projets selon la théorie des contraintes (aussi appelée "par la Chaîne critique") est une innovation managériale. Pour atteindre un taux de respect des délais remarquable, il recommande la mise en œuvre d un ensemble de nouvelles pratiques, procédures, indicateurs de suivi et outils, ainsi que de nouveaux rôles et responsabilités. Ensemble, ces éléments agissent en synergie. Mots clé : théorie des contraintes, chaîne critique, management de projets, innovation managériale Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 52

54 1 Introduction This article aims to answer the question : Is Theory of Constraints a management innovation? The Theory of Constraints (TOC) is a knowledge base that applies to a broad range of management domains as presented by Goldratt in his Goldratt Satellite Program: Operations, Finance & Measurements, Project Management, Distribution, Marketing, Sales, Managing people, and Strategy & Tactics (Goldratt 1999). To address the challenges faced by most organizations managing projects, Goldratt and followers have developed the Critical Chain project management (CCPM) solution for a single project (Goldratt 1997; Leach 1997) and the multi-project CCPM solution for multi-project environments (Goldratt 2007; Kendall & Austin 2012). As the Theory of Constraints is very broad, this article will narrow the above question to the project management domain and answer the question Is the Theory of Constraints multiproject CCPM solution a management innovation? Birkinshaw defines management innovation as the invention and implementation of a management practice, process, structure, or technique that is new to the state of the art and is intended to further organizational goals (Birkinshaw et al. 2008). This article will substantiate the claim that the multi-project CCPM solution provides a new set of practices, processes and structure aimed at improving the performance of a multi-project organization. 2 Theory of Constraints defines & applies the process of ongoing improvement The Theory of Constraints defines the process of ongoing improvement (POOGI) as a 5-step algorithm, called the 5 focusing steps (Goldratt 1988). As a preliminary step, one must define the boundaries of the system, the goal of the system and the way to measure progress towards this goal. Thereafter, one can follow the 5 focusing steps: 1. Identify the limiting factor or system constraint 2. Decide how to exploit the system constraint 3. Subordinate everything else to the exploitation decision 4. Elevate the system s constraint 5. If the above constraint has been broken, go back to step 1 (and watch out for inertia!) 3 TOC s process of ongoing improvement applied to multi-project environments 3.1 The boundaries and goal of a multi-project organization Let s start with defining the boundaries and goal of the system and the way to measure progress towards this goal for a multi-project environment. A multi-project (MP) organization is a system that is aimed to deliver products and/or services and relies on projects to deliver those. Most often, this MP organization is organized as a matrix with the different Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 53

55 skill sets each in their silo while project managers lead projects across silos. This broadly defines the boundaries of the system. The organizational goals of a MP organization are: to satisfy its customers, to remain financially viable in the long run and satisfy its stockholders, to provide a safe and satisfactory work environment for its staff. In order to satisfy its customers, it must meet its customers expectations of delivering its projects on time and be able to do this consistently over time. According to W. Edwards Deming (Deming 2000), only a stable process is able to produce predictable results consistently over time. A MP organization with a stable process is able to reach a due date performance of 95%. In other words, it is capable of delivering 19 projects out of 20 on time. Customer satisfaction yields customer retention that ensures financial viability in the long run. At the project level, each project manager must deliver his or her projects on time, in full [specification] and within budget. This defines the goal of the system. 3.2 The gap between desired performance and actual one Most multi-project environments experience a set of symptoms, such as: Tasks take longer to complete than estimated. Projects are rarely delivered on time. When the due date is not movable, projects are delivered incomplete. Project budget overruns are rather frequent. Promised resources are not available when needed. Staff and management experience high stress. Some projects are cancelled before completion. The estimated duration of similar projects tends to grow with each new project. TOC calls those symptoms Un-Desirable Effects (UDE). Those UDEs define the gap between the desired performance (as defined above) and the actual performance. Hence, we have a way to measure progress towards the system s goal. 3.3 The gap caused by unresolved underlying conflicts Goldratt demonstrates with logic that those UDEs are all caused by unresolved underlying conflicts. Let s take the following UDE as an example : Tasks take longer to complete than estimated. This UDE can be caused by a variety of reasons, such as: unclear or incomplete requirements, unexpected technical difficulties, a junior resource performing the task, changes requested by the customer, interruptions to restore customer service or other urgent matter, etc The fact that tasks take longer to complete than estimated puts the project s due date in danger. It also puts the project manager in a conflict situation as presented in the below figure. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 54

56 B Deliver quality work, complete and within budget D Embed a safety margin in estimates of each task s duration A Successful project C Estimate an acceptable overall project duration D Not embed a safety margin in estimates of each task s duration Figure 1 To embed or not embed a safety margin in estimates of each task s duration Let s read the above figure from the point of view of the project manager. The aim is to have (A) a successful project. On the one hand, in order to have (A) a successful project, we must (B) deliver quality work, complete and within budget. In order to (B) deliver quality work, complete and within budget, we want to (D) embed a safety margin in the estimate of each task s duration. On the other hand, in order to have (A) a successful project, we must (C) estimate an acceptable overall project duration. In order to (C) estimate an acceptable overall project duration, we must (D ) not embed a safety margin in the estimate of each task s duration. As we can t at the same time (D) embed AND (D ) not embed a safety margin in the estimate of each task s duration, we re in a conflict situation or dilemma. As long as we re in this conflict situation, we ll tend to oscillate between both wants (D) and (D ). The assumption underlying the B-D arrow is that a safety margin in each task allows to protect the end date defined for each task so that the end date of the project will be met. From the point of view of the TOC Thinking Processes: The above figure is a conflict resolution diagram, called Evaporating Cloud (EC). It s one of the tools of the Theory of Constraints Thinking Processes (TOCTP). The EC allows to clearly define a conflict situation before trying to come up with a solution to resolve the conflict. Resolving a long lasting conflict allows the organization to reach higher levels of performance. The EC is one example of a TOCTP technique that is new to the state of the art and is aimed at improving organizational goals. 3.4 The conflict creates a vicious circle Goldratt demonstrates that embedding a safety margin in each task s duration estimate is an ineffective way of protecting the project global duration against variations (Goldratt 1997). In the scheduling phase, once the duration estimate has been provided, it is usually turned into a date commitment: the task performer is expected to deliver the task on time. The project manager will usually say: You estimate to need 5 days to complete this task. So, if you receive your inputs on Monday to start the task, I count on you to complete your task by Friday afternoon! As a result, the project manager has turned an estimate about the duration of a future task into a commitment of the task performer about this task s duration. In the execution phase, in case the task performer is able to complete the task before the committed task end date, it s not in his best interest to report this early completion. Indeed, Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 55

57 this situation could result in having the next task duration estimate being reduced to this shorter duration. So, the task is delivered at the committed task end date. In other words, work expands so as to fill the time available for its completion as stated in the famous article Parkinson s law (Parkinson 1955). In case the task performer has other work ongoing when he receives the GO to work on a new task, he will delay working on the task knowing that he has a safety cushion. This is called Student syndrome. As uncertainties are a fact of life with projects, the task performer will most probably run into unexpected difficulties requiring more time for completing the late started task than the time estimated without safety margin. As a result, the task ends up being completed late! Lastly, interruptions and requests for reprioritizing tasks forces staff to switch from one task to another although the first one is not completed yet. This is called multitasking. Switching to another task requires a cognitive switch to get the context of the task back in mind. Depending on the complexity of the task at hand, this context switch can take from 20 min to 45 min in order to be fully up-to-speed again. This is a waste of valuable time. More importantly, this multitasking results in lengthening the overall duration of performing a task and consequently in lengthening the duration of the project overall AND the duration of all projects. In summary, the usual behaviors are wasting the safety margin: late tasks are eating up the safety margin, while early completions aren t given back the unneeded safety margin. So, in both cases, the safety margin gets consumed and does not allow to protect the project s committed delivery date. Performing tasks in multitasking mode even more expands the task duration. As a result, when the project team reflects back on the project to write up the lessons learned, they will conclude that the task duration estimates were insufficient. In the next scheduling phase, as a consequence, they will tend to rely on even longer task duration estimates! This situation is a vicious circle. Let s recap. Task estimators embed safety in each task duration estimate. Task performers work on tasks according to Parkinson s law or Student syndrome. As a result, task completions take longer than estimated. As task durations increase, the embedded safety will be bigger in the scheduling phase of the next project. So, the situation becomes worse for the next projects. As task durations take longer, one wants to start new tasks earlier just to be sure the task will be finished on time! This increases the number of open tasks (also called Work-in-Progress, WIP). Little s law states that WIP equals throughput times lead-time (Little 1961). As WIP increases while throughput remains constant, the lead time of task completions take longer. Having more open tasks without clear priorities between those, task performers will be forced into multitasking. This again increases the task duration. As this vicious circle results from the embedded safety margin in each task s duration estimate, we can conclude that protecting each individual task from variations is an ineffective way of protecting the project s global duration from variations. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 56

58 3.5 Breaking the vicious circle with new rules, measurements & behaviors Schedule a project with 50% chance task durations and strategic buffers protecting the committed end date Breaking out of this vicious circle requires a counterintuitive practice that changes the behaviors of task performers. Task performers are no longer expected to complete tasks at the end date resulting from the task duration estimate. The safety margin is taken out of individual tasks and consolidated at strategic locations in the project s network of tasks. These strategic locations allow to protect the project s delivery date. CCPM considers that half of the task duration estimates is a rough approximation of the safety margin. So, task duration estimates are cut in half: the first half represents the task duration with a 50% chance of completing the task while the second half represents the safety margin. This 50% chance duration is used to build the project schedule. A simple project consisting of 10 tasks each estimated to last 10 days and performed by a different resource, will be scheduled according to CCPM as a chain of 10 tasks lasting 5 days each with a project buffer of 25 days. So, CCPM will commit to a project lead time of 75 days (10*5 + 25). See Figure 3 Project schedule according to CCPM. In addition, if two tasks have to be done by the same resource, CCPM will push one task earlier so that no resource overload is included in the project schedule. Taking into account all task AND resource dependencies, CCPM will be able to determine the longest chain of tasks that determine the project s overall duration. This chain is called the Critical chain. This scheduling practice of CCPM is new to the state of the art. A B C D E F G H I J Figure 2 Traditional project schedule A B C D E F G H I J Project buffer Figure 3 Project schedule according to CCPM Manage the project execution according to buffer consumption This critical chain scheduling practice must be complemented with another practice during project execution: Buffer management. Buffer management tracks the consumption of the project buffer. When tasks are completed a number of days later than the 50% chance duration, the project buffer is consumed with this number of days. Depending on the consumption of the project buffer as compared to the progress on the critical chain, the project status is divided into 3 colored zones: Green, Yellow and Red. See Figure 4 - Buffer management with 3 zones. The procedures are different for each zone. In the green zone, the project manager has to just observe the project. In the yellow zone, he has to prepare an Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 57

59 action plan for buffer recovery. In the red zone, he has to act and implement the buffer recovery action plan. This execution practice of CCPM is new to the state of the art. Figure 4 - Buffer management with 3 zones, also known as Fever chart Deciding which task is to be worked on next, is done by ranking tasks according to their impact on the project buffer. The task impacting the most consumed project buffer will get first priority. Critical chain scheduling and buffer management together with regular meetings allow an MP organization to break out of the above vicious circle. As a result, it is able to meet committed delivery dates with a higher probability of success. In other words, the due date performance of the MP organization increases and a 95% target becomes reachable Stagger the launch of each project according to the system s capacity Now that we have a way to manage each project with a more reliable time performance, we can come back to the 5 focusing steps. Identify the system s constraint: In a MP environment, the system constraint or system s limiting factor is a pool of skilled resources that is most loaded by the current project workload. This is a critical resource pool. Decide how to exploit the system s constraint: In order to not overload these critical resources (and push them into multitasking with its devastating effects), CCPM staggers the launch of projects based on the real time capacity of this resource pool. This is done by introducing a capacity buffer between the current project s tasks to be performed by the critical resource pool and the next project s tasks to be performed by the same resource pool. Subordinate everything else to the above decision: The launch of the next project is delayed according to the schedule resulting from the above capacity buffer. In order to achieve the above, most MP organizations have to firstly reduce the project work in progress (WIP). Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 58

60 3.5.4 CCPM s three major rules In summary, the three major rules of CCPM are: 1. Reduce WIP (and maintain it so) 2. Schedule the Critical chain 3. Execute according to the buffers These rules of CCPM are new to the state of the art The multi-project CCPM solution, a complete set of new rules, practices, processes, structure The multi-project CCPM solution is a complete set of new rules, practices, processes, structure. The below table highlights some of the differences between the usual project management practices and the ones advocated and implemented by CCPM practitioners. Dimension Old practices, processes, structure New practices, processes, structure of TOC s multiproject CCPM Goal Deliver projects on time, in full Deliver projects on time, in full Focus Efficiency of all project resources Flow of projects Planning Old practices, processes, structure New practices, processes, structure of TOC s multiproject CCPM Overall project prioritization Process of building the project plan Projects are either not prioritized or prioritized according to the latest, loudest screamer Build project plan from beginning to end Prioritize all projects Build project plan from end deliverable back to prerequisites (from downstream to upstream) Project plans Very detailed project plans Less detailed project plans as networks of activities Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 59

61 Scheduling Old practices, processes, structure New practices, processes, structure of TOC s multiproject CCPM Task duration estimation Task scheduling Arm wrestling between project manager and resource manager Critical path (if determined) Task start and finish dates An estimate is only an estimate! Critical chain Task 50% chance duration Protection against uncertainty Safety margin in each task Safety margin aggregated in strategic places Task preparation Prerequisites are discovered during task execution Focus on full kitting New role of full kit manager Execution Old practices, processes, structure New practices, processes, structure of TOC s multiproject CCPM Project prioritization Expectation from task performers Task performer s behavior Task prioritization What s the next task? Push as many projects as possible in the organization Deliver each task on time Parkinson s law Student syndrome Multi-tasking Task end dates determine the relative priority of tasks Reduce WIP Launch projects according to the organization s capacity Stagger the launch of projects Deliver each task as soon as possible Focus on one task at a time Buffers determine the relative priority of tasks within a project and between projects Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 60

62 Execution Old practices, processes, structure New practices, processes, structure of TOC s multiproject CCPM Task tracking progress % completion of tasks Daily estimation of duration (in days) required to complete the task Project s overall progress tracking GANTT chart Fever chart % completion of critical chain vs. % consumption of project buffer 4 Conclusion This article has highlighted some of the new practices, processes and structure introduced by CCPM and how those are favorable for reaching the performance requirements of a multiproject organization. The article analyzed the planning conflict to embed or not to embed safety margin in each task s duration estimate. It showed that the traditional way of managing projects leads to ever increasing project durations. In contrast, CCPM allows to master project durations by implementing new planning, scheduling and execution practices, processes and structure. This served to illustrate the claim that CCPM as a solution set to solve the unsatisfying performance of project management organizations is a management innovation. This article only gives an overview of the CCPM solution. Hence, it does not provide an exhaustive list of all the changes to practices, processes and structure that are required to ensure a successful CCPM implementation. Key requirements for a successful CCPM implementation are: management deeply understanding the solution and actively being involved in reviewing and adapting the new rules, practices, processes and structure to their organization. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 61

63 5 References Birkinshaw, J., G. Hamel, and M. J. Mol Management Innovation. Academy of Management Review 33 (4) (October 1): Deming, W E Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. Goldratt, Eliyahu The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press. Goldratt, Eliyahu M It s Not Luck. North River Press. Goldratt, Eliyahu M Critical Chain. America. Vol. 8. North River Press. Goldratt, Eliyahu M Goldratt Satellite Program Sessions 1-8. Broadcast from Brummen, The Netherlands. Goldratt, Eliyahu M The Strategy & Tactic Tree Projects Viable Vision Implementations. Leach, Larry P Critical Chain Project Management Improves Project Performance. Leach, L P Critical Chain Project Management. Boston ; London : Artech House. Little, John D C A Proof for the Queuing Formula: L = λw. Operations Research 9 (3): Kendall, G I, and K M Austin Advanced Multi-Project Management. J. Ross Publishing, Incorporated. Parkinson, C N Parkinson s Law. The Economist. retrieved on Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 62

64 Pratiques managériales et «Theory Of Constraints» (TOC) le cas d une ETI dans le secteur des services Etude empirique en gestion de projet Thierry NOBRE Pierre Jaeck Le 27 mars 2014 Thierry NOBRE Professeur de Sciences de Gestion Directeur du laboratoire HuManiS Directeur de l'executive MBA Management hospitalier et des structures de santé (MH2S) Pierre Jaeck Directeur IT Advisory - Deloitte Conseil et chercheur HuManiS Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 63

65 Les évolutions d un système de management la mode de la Théorie des Contraintes? 1. Introduction Le développement du système de management appelé «Theory Of Constraints (TOC)» commence par l introduction du logiciel d ordonnancement OPT (Optimized Production Technology) en 1979 (Goldratt & Cox, 1984). La littérature académique et la presse professionnelle examine ensuite les applications des techniques de la TOC dans une variété de domaines d applications : la gestion de projet (Goldratt, 1997 ; Leach, 1999), le marketing et la vente (Gardiner, 1993 ; Goldratt, 1994), la gestion de la supply chain (Rahman, 2002 ; Watson & Polito, 2003), le processus d amélioration continue (Schragenheim and Ronen, 1991 ; Atwater and Chakravorty, 1995), ainsi que dans une variété d environnements de production (Jacobs, 1983). La définition officielle de «Theory Of Constraints» contenue dans le dictionnaire TOCICO (Theory Of Constraints International Certification Organization) est la suivante : «une philosophie de management holistique développée par le Dr. Eliyahu M. Goldratt basée sur un principe : les systèmes complexes présentent une simplicité inhérente. C est-à-dire qu à un moment donné, un très petit nombre de variables (peut-être une seule dénommée contrainte) limitent la capacité d un système de générer plus d unités de son objectif ; même pour un système très complexe composé de milliers de personnes et d équipements.» L objectif de cet article est de déterminer si la TOC doit être considérée comme une mode du management des entreprises ou comme un ensemble de pratiques managériales établi et une approche du management durable des organisations. Pour atteindre cet objectif, nous nous attachons à répondre à trois questions principales : quelles sont les caractéristiques d une mode de management des entreprises? Quels ont été les développements théoriques et pratiques de la TOC, ainsi que les principales limitations identifiées dans la littérature? Avec Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 64

66 les critères d une mode de management définis dans la première partie, nous répondrons à la question de savoir si la TOC est une mode ou une approche enracinée de la gestion des organisations? Enfin, nous conclurons sur les prochaines échéances de la TOC et l intérêt des recherches à venir. 2. Qu est-ce qu une mode de management? Le premier chapitre de l article examine les caractéristiques d une mode de management pour répondre à notre première question. Abrahamson (1996) caractérise les modes de management selon trois attributs : elles sont rationnelles, c est-à-dire efficientes en rapport aux objectifs de l entreprise ; elles sont progressives, c est-à-dire nouvelles aussi bien qu améliorées comparées à des techniques de management plus anciennes ; elles sont diffusées par un agent faiseur de mode. Gibson et Tesone (2001) introduisent le caractère éphémère d une mode. Ils pensent que la longévité d une pratique managériale constitue un facteur différenciant entre une pratique et une mode de management. Ryan et Hurley (2004) vont plus loin en considérant que les modes de management apparaissent et disparaissent en cinq années en moyenne. Carson, Lanier, Carson & Birkenmeier (1999) complètent cette définition en introduisant la notion d amélioration de la performance organisationnelle nécessaire à l apparition d une mode. Pour définir si la diffusion d une pratique managériale est une mode, Abrahamson (1996) ajoute qu il faut analyser la fréquence des articles dans la littérature. Dans le cas d une mode, la diffusion présente les caractéristiques d une courbe en cloche. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 65

67 La figure suivante montre un exemple d analyse de la popularité des cercles de qualité en fonction du nombre d apparitions dans la littérature. Figure 1 - Indicateurs media pour les cercles de qualité (Abrahamson, 1996) A partir de ces différents travaux, notre objectif est de déterminer si la TOC est une mode ou au contraire, si elle doit être considérée comme un ensemble de pratiques managériales amenées à s enraciner dans les organisations. Avant de répondre à cette question, nous allons d abord examiner les développements théoriques et pratiques de la TOC, ainsi que les limites identifiées dans la littérature. 3 Les développements théoriques et pratiques de la TOC Les nombreux travaux sur la TOC, essentiellement anglophones, ne se reflètent pas dans les traductions de quelques ouvrages d E. Goldratt en français. Dans cette partie, nous exposons les développements théoriques et pratiques de la TOC ainsi que les principales limites de la TOC identifiées dans les littératures académique et professionnelle. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 66

68 En premier lieu, nous rappelons les développements des principaux concepts de la TOC. Cela conduit à segmenter l évolution de la TOC en 5 périodes : La période OPT (Optimized Production Technology) ; La période The Goal ; La période The Haystack Syndrome ; La période It s not luck ; La période Critical Chain. La définition des périodes à partir des titres des livres du Dr. Goldratt ne signifie pas qu il a été le seul contributeur à l évolution de la TOC. En effet, des centaines de livres, d articles, de mémoires et de thèses, d actes de conférences, etc. contribuent au corpus de connaissances. Cependant, les livres du Dr. Goldratt servent de démarcations temporelles qui nous permettent d analyser les principaux événements et développements pendant chaque période. 3.1 Première période : Optimized Production Technology (OPT) une focalisation sur la problématique d ordonnancement A la fin des années 1970, E. Goldratt répond à une demande de développement d un programme d ordonnancement pour améliorer la production (Bylinsky, 1983). Le Dr. Goldratt développe alors un programme qui multiplie par trois le niveau de production dans un délai très court. En 1980, Goldratt présente cette solution, OPT, aux USA lors de la conférence internationale APICS (Goldratt, 1980). OPT est adopté rapidement par de nombreuses grandes entreprises. Dans le numéro de septembre / octobre 1985 d Harvard Business Review, Aggarwal rapporte que 100 entreprises dans le monde ont acheté OPT au prix minimum de $2 millions. Lors de sa présentation, les ordonnancements d OPT sont controversés parce qu ils impliquent des postes actifs alors que d autres sont au repos à certains moments, en Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 67

69 contradiction avec les systèmes d indicateurs locaux de performance en place dans la plupart des usines Américaines. Les anomalies entre les ordonnancements d OPT et le système d indicateurs de performance ne constituent pas le seul aspect controversé d OPT. Creative Output, l entreprise qui a distribué OPT, essaie de protéger l algorithme en l installant dans un système inviolable, de sorte que le seul produit livré au client soit un ordonnancement (Bylinsky, 1983). Ainsi, le choix de confidentialité concernant les algorithmes d ordonnancement contribue au manque de compréhension sur la façon de produire les ordonnancements. 3.2 Deuxième période : The Goal (Goldratt, 1984) un élargissement pour prendre en compte l amélioration continue Déçu par le manque d impact des conférences présentant sa démarche, Goldratt décide en 1984 avec Jeff Cox d écrire «The Goal», un essai sous forme de roman dans lequel le principal protagoniste, Alex Rogo, sauve son usine à l aide de quelques questions de son mentor Jonah. The Goal est écrit pour former les employés d entreprises ayant adopté OPT, mais aussi pour exposer les cinq étapes de l amélioration continue et les techniques d ordonnancement de la production qui étayent la TOC Les cinq étapes de l amélioration continue Les heuristiques, les techniques et les fondations des pratiques managériales décrits dans The Goal conduisent à la définition des cinq étapes de l amélioration continue (5 Focusing Steps 5FS) qui constituent un principe de base pour la TOC. La première étape des 5FS est d identifier la contrainte. L identification de la contrainte provient du principal principe de la TOC, «les contraintes déterminent la performance du système». Puisqu il n y a que peu de contraintes dans un système, Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 68

70 quel qu il soit, la gestion de ces quelques points clés permet le contrôle efficace du système dans son ensemble. La deuxième étape consiste à déterminer la meilleure façon d exploiter la contrainte. L exploitation de la contrainte cherche à obtenir le maximum de débit (throughput) d unités d objectif du système dans les limites des ressources actuelles du système. La troisième étape consiste à subordonner les autres ressources du système considéré à l exploitation optimale de la contrainte. La quatrième étape élève le niveau de production en ajoutant de la capacité au niveau de la contrainte. La cinquième étape renouvelle le cycle d amélioration : «si une contrainte a disparu du fait des étapes précédentes, recommencer le processus ; ne pas laisser l inertie s installer.» La méthode d ordonnancement de la production Résultant directement des 5FS, The Goal présente la méthodologie d ordonnancement utilisée avec la TOC : le Drum-Buffer-Rope (DBR). Cette technique, dérivée de métaphores développées dans The Goal et explicitée dans The Race (1986) est bien définie dans la littérature (Goldratt and Fox, 1986 ; Lambrecht and Decaluwe, 1988 ; Schragenheim and Ronen, 1990). En cohérence avec la première étape des 5FS, l identification du Drum, ou contrainte, est requise pour la mise en œuvre d un système DBR. D après le dictionnaire de l APICS (The Association for Operations Management), une contrainte est «tout élément ou facteur qui empêche le système de réaliser un niveau supérieur de performance par rapport à son but.» (Blackstone and Cox, 2004) Les contraintes sont généralement de 3 types : physique (capacité de ressource inférieure à la demande) ; marché (demande inférieure à la capacité de la ressource) ; et procédure (règles formelles ou informelles qui limitent la capacité productive Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 69

71 du système). L objectif de DBR est de traiter les contraintes physiques et de marché. Lorsque la contrainte a été identifiée, l objectif de l ordonnancement devient la synchronisation de la production avec les demandes des clients (Perez, 1997). L exploitation de la contrainte nécessite la mise en place de «Buffers» stratégiques au niveau de la contrainte ainsi qu à d autres points de contrôle du système pour le protéger contre les aléas de production (Schragenheim and Ronen, 1991). Le terme «Buffer» est souvent synonyme de «WIP (Work-In-Process)» ou stocks de produits finis. Cependant, la TOC utilise trois types de «Buffers» différents : temps, expédition et capacité. Le «Rope» subordonne les ressources non-contraintes à la contrainte, libérant des matières dans le système de production en fonction du rythme de consommation au niveau de la contrainte. Le management des «Buffers» (Schragenheim and Ronen, 1990, 1991) est une application de la TOC qui assiste la gestion des compromis entre protection de la contrainte et délais de production. La gestion des «Buffers» permet également aux managers d évaluer les améliorations de processus lorsqu elles sont mises en œuvre. 3.3 Troisième période : The Haystack Syndrome (Goldratt, 1990) une mise en perspective des indicateurs de performance The Haystack Syndrome présente les limites des indicateurs de coûts de la comptabilité de gestion et préconise la mise en œuvre des indicateurs de performance du Thoughput Accounting (TA) Une volonté de remise en cause des indicateurs de coûts Depuis le début de ses développements, les partisans de la TOC ont plaidé pour réformer le système d absorption des coûts traditionnel. Cette volonté de réforme débute en 1983 lors de la conférence internationale APICS lorsque Goldratt proclame que «la comptabilité de gestion est l ennemi public numéro 1 de la productivité» (Goldratt, 1983). D après Goldratt, Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 70

72 les principes de comptabilité de gestion peuvent induire des mises en œuvre de pratiques incompatibles avec les objectifs de l entreprise. Les partisans de la réforme exposent que la comptabilité de gestion traditionnelle souffre d anciennes hypothèses qui ne s accordent plus avec les systèmes de production flexibles. Bien que basés sur des fondements philosophiques différents, Kaplan and Johnson sont parvenus à des conclusions similaires lorsqu ils ont développé l Activity-Based Costing (Kaplan, 1983, 1984, 1986 ; Johnson and Kaplan, 1987). Faisant face aux incohérences entre la TOC et la comptabilité de coût, Goldratt publie deux documents (Goldratt, 1988a, 1990) qui ont suscité un intérêt renouvelé parmi les partisans de la TOC pour réviser le cadre de la comptabilité de coût. Son travail, en parallèle avec ceux d autres (Fry and Cox, 1989 ; Weston, 1991 ; Fry, 1992 ; Srikanth and Robertson, 1995 ; Smith, 2000), conduit au développement d un système d indicateurs de performance. Ce système, nommé Throughput Accounting (TA) est principalement composé de 9 indicateurs interdépendants utilisés aux différents niveaux de l organisation, valides dans le contexte de la théorie économique (Fry, 1992 ; Spencer, 1994) Le développement du Throughput Accounting Selon le TA, pour vérifier si une entreprise atteint ses objectifs, trois indicateurs de performance globaux sont utilisés : Net Profit (NP), Return On Investment (ROI), et Cash Flow (CF). Pour combler le fossé entre les indicateurs financiers globaux et les indicateurs locaux, Goldratt and Cox (1984) présentent trois indicateurs de performance de plus bas niveau : Throughput (T), Inventory (I) et Operating Expense (OE). Ces indicateurs renforcent l objectif de maximiser les profits de l organisation en mettant l accent sur la génération de Throughput (débit d unités d objectif de l organisation), tout en diminuant les Inventory et les Operating Expense (Cox et al., 1997). Goldratt (1988a) propose trois indicateurs aux niveaux des processus de fabrication, comme alternatives aux indicateurs d efficience traditionnels : Throughput Dollar Days (T$D), Inventory Dollar Days (I$D), et Operating Expense local. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 71

73 Le TA connaît un certain retentissement auprès de la communauté comptable traditionnelle. En novembre 2004, le Financial Accounting Standards Board (FASB) publie le communiqué 151. De plus, l Institute for Management Accountants (IMA), en conjonction avec Arthur Andersen publient le communiqué 4HH en 1999 : «Puisque les organisations et les praticiens de la finance continuent d apprendre quelles sont les questions à poser, autant que les informations pour répondre à ces préoccupations, le besoin augmente pour ajouter de nouveaux modèles à la boîte à outils des informations. La TOC est une partie importante de cette boîte à outils étendue, car elle fournit de nouvelles perspectives pour se concentrer sur les défis actuels de l identification des produits et des services qui maximiseront la valeur ajoutée aux clients et la profitabilité de l organisation.» (IMA, 1999, p. 1) 3.4 Quatrième période : It s Not Luck (Goldratt, 1994) le passage à la dimension cognitive pour aborder la résolution de problème Après s être intéressé à une dimension ingénierique de développement d outils de management, Goldratt s intéresse à la dimension cognitive de la résolution de problèmes. En 1994, Goldratt publie It s Not Luck. Cet ouvrage présente une feuille de route pour découvrir des solutions nouvelles de résolution de problèmes complexes déstructurés : les Thinking Processes (TP). Cette section présente les outils de résolution de problème et leur mise en œuvre, mais aussi les contextes dans lesquels ils sont mobilisés La proposition d outils de résolution de problème Les outils TP fournissent des moyens pour identifier et résoudre des problèmes de management liés aux pratiques de gestion (Schragenheim and Dettmer, 2000). Les outils TP sont composés de deux catégories de logique, la cause suffisante ou la logique effet-causeeffet qui sous-tendent le CRT (Current Reality Tree), le FRT (Future Reality Tree), et le TT (Transition Tree), et la logique nécessaire utilisée par l EC (Evaporating Cloud) et le PRT Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 72

74 (Pre Requisite Tree) pour faire apparaître les hypothèses cachées qui empêchent l identification de solutions efficaces à des problèmes fondamentaux spécifiques (Scheinkopf, 1999). Les outils d application sont liés par le fait que les résultats de l un alimentent les autres. L application des outils du TP commence généralement avec l identification du problème fondamental grâce au développement d un CRT. Lorsque les problèmes fondamentaux sont identifiés, les ECs permettent la découverte d hypothèses cachées et invalides ou qui peuvent être invalidées par quelque action future, appelée injection, qui forme les bases d une résolution de problème. La solution est testée avec le FRT pour s assurer que des Branches Négatives ou des effets inattendus n interviendront pas lors de la mise en œuvre de la solution proposée. Lorsque la solution est validée, l injection devient l objectif du PRT qui identifie les objectifs intermédiaires à réaliser pour surmonter les obstacles d une mise en œuvre réussie de la solution. Finalement, les objectifs intermédiaires et les injections identifiées par le PRT et le FRT sont utilisés comme des contributions du TT qui constitue le développement du plan de mise en œuvre de la solution mobilisés pour différentes catégories de problèmes Gattiker and Boyd (1999) documentent la capacité des outils TP d orienter les efforts d amélioration continue pour obtenir des résultats significatifs dans le domaine du service des clients. Rahman (2002) et Chaudhari and Mukhopadhyay (2003) utilisent les outils TP pour identifier les facteurs de succès critiques stratégiques en gestion de la chaine logistique. Cependant, c est l analyse de Taylor and Sheffield (2002) sur l application des outils TP dans le traitement des demandes d indemnisation médicale qui met en évidence la nature systématique des outils. Plusieurs auteurs commencent à expérimenter l utilisation d outils pour analyser et formuler la stratégie. Klein and Debruine (1995) présentent une application des outils TP pour Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 73

75 identifier les insuffisances des stratégies. Boyd et al. (2001) vont au-delà de l analyse stratégique pour fournir un aperçu perspicace de la formulation de la stratégie. Pour analyser l environnement concurrentiel et identifier quoi changer, les auteurs emploient le CRT. Les outils EC et FRT sont utilisés pour déterminer la stratégie à adopter. Cette approche s exprime chez Dettmer (2003a, b) et Smith (2000), avec l approche de Dettmer en 7 étapes «Constraint Management Model». En réponse à l expansion de la TOC dans le domaine de la formulation stratégique, Goldratt et al. (2002) présentent le «Strategy & Tactic Tree» (STT), une représentation graphique de la structure hiérarchique entre les buts, les objectifs, les objectifs intermédiaires et les tactiques. Le STT consiste en une chaîne d objectifs stratégiques et de tactiques liés, séquencés en séries de prérequis pour atteindre le but global. Ce faisant, le STT paraît combiner les éléments du PRT et du TT. Cependant, il le fait en utilisant des entités uniques à cette application. 3.5 Cinquième période : Critical Chain (Goldratt, 1997) un retour ingénierique sur la gestion de projet Lors de la conférence internationale Jonah de 1990, une méthode de planification et de contrôle des projets basée sur la logique de la TOC est présentée : Critical Chain Project Management (CCPM). Malheureusement, le concept de la chaîne critique n est pas étudié avant la publication de Critical Chain par Goldratt (1997). Depuis, de nombreux articles sont écrits sur le CCPM (Elton and Roe, 1998 ; Leach, 1999). Newbold (1998) explicite la logique de CCPM. Fondamentalement, le CCPM est l application des 5FS au management de projet, employant des «Buffers» à des points de contrôle critiques pour profiter d une meilleure performance des projets en se préservant des variations. Le CCPM est similaire au management de projet par le chemin critique ; Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 74

76 cependant, 3 différences majeures existent : la méthode d assignation des temps d activité, l utilisation des «Buffers», et l élimination des conflits de ressources. Avec le CCPM, pour protéger la date d échéance du projet des dépassements sur l achèvement des tâches, un «Buffer» de projet est placé à la fin du réseau du projet. De plus, Pittman (1994) recommande de planifier les tâches à l achèvement, ce qui demande aux ressources d être prêtes à profiter des réalisations éventuellement en avance sur les dates prévues. Pour assurer que les tâches non critiques ne viennent pas affecter le début des tâches critiques, des «Buffers feeding» sont planifiés aux endroits de convergence entre les activités critiques et non critiques. 3.6 Les insuffisances identifiées dans la littérature Les insuffisances visant la TOC s articulent autour de trois critiques, la première concerne l objectif d optimisation, la deuxième se concentre sur le Throughput Accounting et la troisième se focalise sur les outils du TP Une insuffisance de la démarche d optimisation Une critique ordinaire qui a empêché la large diffusion de la TOC dans la littérature académique est que les techniques de la TOC produisent des résultats réalisables mais pas toujours optimaux. Le point de vue de plusieurs des tenants de la TOC est que l optimisation produit des plannings invalidés par leur exposition aux variations du monde réel. Ceci a créé un vide par rapport au planning et au séquencement de la production, à la conception de lignes de production déséquilibrées, à l établissement de la taille des lots, à l établissement de la taille initiale des «Buffers» et à la détermination du mix produit optimal. Ces domaines requièrent de la recherche pour définir et examiner les collaborations possibles entre la TOC et d autres techniques. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 75

77 3.6.2 Une remise en cause du Throughput Accounting Cette remise en cause repose sur trois critiques principales : l imprécision des définitions, la tarification des produits et services et la nature de court-terme des décisions induites. Une faiblesse de la littérature sur le TA est l ambivalence des définitions. Foster et al. (1998) suggèrent une raison sur la propagation des définitions imprécises : l utilisation par Goldratt de la terminologie traditionnelle de la comptabilité avec de nouvelles définitions et l entremêlement de ces définitions avec ses équivalences traditionnelles dans ses écrits. Le manque de moyens perçu pour déterminer le coût d un produit et établir un tarif constitue la deuxième faiblesse du TA. Les avocats de la TOC souffrent d une aversion pour l allocation des coûts indirects, déroutant le processus pour déterminer le coût complet d un produit. Cependant, ceci conduit à des problèmes de valorisation et interdit l utilisation de la méthode du «coût plus» comme moyen d établir un tarif. Noreen et al. (1995) et Corbet (1998) rapportent que la TOC dispose de procédures pour déterminer le prix le plus bas acceptable en fonction du type de contrainte déterminé dans la supply chain. Caspari and Caspari (2004) ont suggéré une procédure pour établir «correctement» les tarifs du marché ; cependant, ce modèle est très innovant et son impact sur le développement de la TOC est impossible à déterminer à ce jour. La nature de court-terme perçue par rapport au coût du produit, aux décisions d investissements en capitaux et au planning stratégique constitue une troisième insuffisance perçue du TA. La prise en compte des coûts variables et la réduction des stocks du système TOC diminue l incitation de créer des profits apparents mais ne traite pas l alignement des décisions du management avec les objectifs de long terme. L opinion communément admise veut que les indicateurs de la TOC, lorsqu ils sont utilisés pour des décisions à court terme, sont compatibles avec l ABC pour des horizons temporels plus éloignés (Kee and Schmidt, 2000 ; Kee, 2001). Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 76

78 3.6.3 Une interrogation sur la fiabilité des outils de résolution de problème L étude des outils du TP conduit à la considération de deux problèmes. Les auteurs académiques déclarent qu étant données l interprétation subjective de la réalité perçue et la nature qualitative du sujet, les outils ne peuvent pas être fiables. Les chercheurs sur la TOC se doivent de travailler sur la validité et la fiabilité des outils du TP. Boyd et al. (2001) traitent le sujet de la validation des outils du TP dans le domaine de la formulation de la stratégie. Il n y a pas de doute que ce type de recherche deviendra de plus en plus important pour assurer le développement et la reconnaissance des outils du TP. 4. La Théorie des Contraintes : une mode? Nous nous appuyons sur les critères présentés au chapitre 2 pour répondre à la question : la TOC est-elle une mode de gestion? D autre part, nous nous interrogeons sur l avenir de cette approche du management car le retentissement de la TOC est surtout le résultat de la réflexion et des actions d E. Goldratt. L étude menée par Mabin et Balderstone (2000) identifie plus de 350 articles académiques et plus de 40 livres sur la TOC dans le monde entre 1986 et Nous avons complété cette étude par une recherche sur internet, et recensons plus de 1500 références qui traitent de la TOC entre 2000 et Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 77

79 Figure 3 - Le nombre d'articles et d'ouvrages publiés sur la Théorie des Contraintes entre 1986 et 2009 Pour obtenir les résultats sur la période 2000 à 2009, nous avons effectué la recherche sur la base de données Google Scholar. L'index de Google Scholar contient la plupart des journaux en ligne soumis à des comités de relectures, journaux provenant des grands éditeurs de littérature scientifique. La présence permanente de la TOC dans la littérature et les résultats de notre recherche suggèrent un intérêt encore croissant sur la TOC. Avec les critères d Abrahamson (1996), de Gibson et Tesone (2001) et de Ryan et Hurley (2004), cela renforcerait l idée selon laquelle la TOC n est pas une mode dans le domaine du management, mais qu elle est bien enracinée en tant que pratique managériale et qu elle connaît encore de nombreux développements. Mais qu en sera-t-il dans l avenir après le décès de celui qui est à l origine de tous ces travaux? Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 78

80 4.1 Le futur de la TOC : vers une sixième période? La Théorie des Contraintes a célébré son 25 ème anniversaire en Pendant ces 25 ans, elle s est transformée d un logiciel d ordonnancement de la production vers une approche de gestion intégrée qui s étend sur de nombreuses disciplines de management. Il apparaît maintenant que la TOC est entrée dans une 6 ème période. En effet, après le décès de Goldratt en 2011, nous pouvons légitimement nous interroger sur la pérennité de la démarche avec la disparition de son principal initiateur. Il apparaît que les experts de la 1 ère génération des communautés académique et professionnelle ont initié les activités pour assurer la continuité de la philosophie. 4.2 La création de TOCICO La «communauté TOC» se prépare à ce transfert de leadership. En particulier, la nouvellement créée TOCICO a pour objectif de collecter et d archiver le corpus de connaissances. TOCICO a également un rôle d institutionnalisation de la démarche en maintenant également un dictionnaire et une série de tests standardisés pour certifier de la maîtrise des diverses techniques de la TOC. 4.3 Un courant de recherche soutenu Les articles récemment publiés s éloignent de l évidence anecdotique des avantages potentiels, des études de cas, et des comparaisons de méthodes et se dirigent vers les travaux plus fondamentaux requis pour compléter le corpus de connaissances. Nous avons également noté l émergence d études rapportant les aspects complémentaires mutuels entre la TOC et d autres méthodologies de management. De plus, des études exploratoires ayant pour objectif de déterminer les particularités caractéristiques des outils de la TOC, ainsi que les caractéristiques organisationnelles, culturelles et structurelles les plus favorables à la mise en œuvre de la TOC ont été entreprises ou sont planifiées. Ce flux de recherche est particulièrement important. En effet, même s il est généralement convenu que la TOC est une Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 79

81 démarche pragmatique et holistique d amélioration continue visant diverses applications, une meilleure compréhension des techniques spécifiques et des variables d environnement est nécessaire pour assurer une mise en œuvre réussie et une acceptation plus large. 5. Conclusion En guise de conclusion, nous pensons avoir montré que la TOC n est pas une mode de management sur la base des critères retenus dans l article, mais bien une pratique managériale qui tend à se développer dans les organisations. L avenir de la TOC dépendra des réponses qu apporteront les communautés académiques et professionnelles à ses limites clairement identifiées dans la littérature anglo-saxonne. A ce jour, tous ces travaux de recherche sont réalisés dans un contexte anglo-saxon. Cet article, après avoir fait une synthèse et un état des lieux sur la TOC, a aussi pour objectif d appeler aux recherches dans le contexte francophone. Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 80

82 6. Glossaire des termes et acronymes 5FS : 5 Focusing Steps ABC : Activity Based Costing APICS : Association for Operations Management CCPM : Critical Chain Project Management CRT : Current Reality Tree DBR : Drum Buffer Rope EC : Evaporating Cloud FRT : Future Reality Tree I : Inventory I$D : Inventory Dollar Day IMA : Institute for Management Accountants OE : Operational Expense OPT : Optimized Production Timetables PRT : Pre Requisite Tree STT : Strategy & Tactic Tree T : Throughput T$D : Throughput Dollar Day TA : Throughput Accounting TOC : Theory Of Constraints TOCICO : Theory Of Constraints International Certification Organization TP : Thinking Process TT : Transition Tree WIP : Work In Process Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 81

83 7. Bibliographie Abrahamson, E., Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innovations. The Academy of Management Review 16 (3), pp Abrahamson, E., Management Fashion. The Academy of Management Review, 21, 1, pp Aggarwal, S.C., MRP, JIT, OPT, FMS? Harvard Business Review 63 (5), Atwater, J.B., Chakravorty, S.S., Using the theory of constraints to guide the implementation of quality improvement projects in manufacturing operations. International Journal of Production Research 33 (6), Balderstone, S., Keef, S.P., Exploding an urban myth. Management accounting. Magazine for Chartered Management Accountants 77 (9), 26. Blackstone Jr., J.H., Cox III, J.F., APICS Dictionary. APICS, Alexandria, VA. Boyd, L., Gupta, M., Sussman, L., A new approach to strategy formulation: opening the black box. Journal of Education for Business 76 (6), Bylinski, G., An efficiency guru with a brown box. Fortune 108, Carson, P.P., Lanier, P.A., Carson, K.D., & Birkenmeier, B.J., A historical perspective on fad adoption and abandonment. Journal of Management History, 5(6), pp Caspari, J.A., Caspari, P., In: Hoboken, N.J. (Ed.), Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement. John Wiley & Sons. Chaudhari, C.V., Mukhopadhyay, S.K., Application of theory of constraints in an integrated poultry industry. International Journal of Production Research 41 (4), 799. Cooper, R., Kaplan, R.S., Measure costs right: make the right decision. Harvard Business Review 66 (5), 96. Corbett, T., Throughput Accounting. North River Press, Great Barrington, MA. Cox III, J.F., Howe, W.G., Boyd, L.H., Transfer pricing effects on locally measured organizations. Industrial Management 39 (2), Dettmer, H.W., 2003a. Strategic navigation: the constraint management model. In: APICS International Conference, Las Vegas, Nevada. Dettmer, H.W., 2003b. Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI. Elton, J., Roe, J., Bringing discipline to project management. Harvard Business Review 76 (2), 153. Fogarty, D.W., Blackstone, J.H., Hoffman, T.R., Production and Inventory Management. South-Western Publishing Co., Cincinnati, OH. Foster, B.P., Sullivan, M.C.,Ward, T.J., An empirical test of the view of inventory as a liability in explaining financial distress. Journal of Applied Business Research 14 (2), 83. Fry, T.D., Manufacturing performance and cost accounting. Production and Inventory Management Journal 33, Fry, T.D., Cox III, J.F., Manufacturing performance: local versus global measures. Production and Inventory Management 30 (2), Journée Théorie des Contraintes EM Strasbourg mars 2014 Page 82

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87 EM STRASBOURG HUMANIS centre de recherche