Rapport de simulation de gestion : l entreprise Agilor

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1 Rapport de simulation de gestion : l entreprise Agilor

2 Plan 1. La phase du démarrage de l activité 2. La phase d industrialisation 3. La Phase d indépendance financière 4. La Phase de diversification 5. La phase d expansion sur de nouveaux marchés 2

3 1) La phase du démarrage de l activité : a) Implantation du Robomax dans le marché domestique : En 2010, notre entreprise Agilor a commencée la commercialisation du produit robomax tout comme quatre autres concurrents sur le marché. C est un produit à fort potentiel et dont la courbe de demande des années à venir va nettement se voir à la hausse. Le tableau suivant montre l évolution de la demande dans le court terme : Demande du marché domestique Néanmoins, le commencement de notre activité a été mis en échec puisque les prévisions ne correspondaient pas aux réalisations; ce fait est du à la concurrence sur le marché, en plus du manque d expérience en termes de facteur clés de succès déclencheurs de la vente à savoir le budget de publicité, le crédit octroyé aux clients, le développement du produit, l effort de qualité, etc. Malgré que notre position concurrentielle fût la dernière lors de la phase de démarrage de l activité, la part de marché a évolué de 5 points : elle est passée de 10.7% à 15.1% (voir annexe 1). Ce résultat montre qu Agilor a commencé le redressement de sa stratégie tout en devenant de plus en plus compétitif sur le marché. b) Marketing : Le prix de vente est passé de 670 à 755 sur les trois années. Cette hausse est justifiée d une part par une augmentation du prix de marché (698 à 735 ), et d autre part, la trésorerie négative a eu aussi un effet sur la politique de prix. Durant cette période de lancement, la communication n a pas été efficace. Les coûts de communication étaient supérieurs par rapport aux ventes réalisées. Cependant, le budget de communication a augmenté de 180% sur la période afin d avoir plus de notoriété. Quant aux crédits clients, ils ont doublé (de 30 à 60 jours). Ce facteur clé de succès qui est le plus important lors du lancement d une activité, a aussi eu son incidence sur le volume des ventes car les concurrents ont octroyé plus de durées par rapport à notre entreprise, de ce fait notre politique de crédits de clients n a pas été efficace. c) Gestion des ressources humaines : Vu que la valeur ajoutée par individu était très bas, nous n avons recruté que le strict minimum d effectif. Ce dernier est passé de 4 à 6, soit cinq administratifs et un directeur. Ainsi la valeur ajoutée est passé de 10 à 45 par 3individu.

4 Concernant l évolution des salaires, nous étions amenés à suivre l inflation. Notre politique était d augmenter les salaires du minimum autorisé, en même temps investir dans la formation du personnel afin d augmenter leur productivité. d) Le financement : Pendant cette première période, nous avons constaté des résultats négatifs à la clôture de la troisième année. Ce qui nous fait perdre la confiance du banquier avec un TBB supérieur à 10% en moyenne sur la période. La solution envisageable lors de la dernière année était de jouer sur les crédits fournisseurs au détriment des emprunts au près de la banque puisqu elle constitue la solution la moins coûteuse. En guise de conclusion, l entreprise a mis une stratégie purement financière : il s agit d équilibrer la situation financière qui ne se montrait pas stable au cours des premières années de notre structure afin d assurer des ressources nécessaires pour la continuité de l entreprise et pour son introduction à la bourse tout en veillant à améliorer notre valeur d entreprise par rapport aux concurrents. 4

5 2) La phase d industrialisation : a) Production: Lors de cette phase, l entreprise a été amenée à investir dans l acquisition de nouvelles machines, afin d assurer la fabrication du produit et maitriser mieux ses coûts. A la fin de la phase d industrialisation, Notre parc industriel comptait deux machines. Certes le nombre de machines est peu, mais la stratégie de l entreprise a voulu chercher un équilibre financier avant de forcer les efforts sur le marché. L inconvénient de cette stratégie est de perdre en termes de part de marché dans un court terme, toutefois, l entreprise se verrait plus compétitive lorsqu elle va gérer au mieux sa situation financière, donc notre stratégie viserait une progression dans le long terme. L effort qualité est toujours pris en considération afin de diminuer les coûts de production, en plus, cet élément joue un rôle important dans la compétition au sein du marché puisqu il s agit d un facteur clé de succès car il est à la fois un facteur d accroissement de notre part de marché et un facteur de réduction de coût. b) Marketing : La nécessité de recruter des VRP paraît logique afin de supprimer les charges liées aux commissions des agents commerciaux. Nous avons procédés au fur et à mesure à mettre une commission un peu élevé pour les VRP afin de les motiver et réaliser nos objectifs de vente, cette manœuvre a porté ses fruits puisque la valeur ajoutée par individu était nettement supérieur aux performances des concurrents, d autant plus l indice de profitabilité (résultat net / chiffre d affaires) était en moyenne de 12.8%, cette performance correspond à l indice de profitabilité dans le secteur industriel ( 10% environ). En matière de prix, nous nous sommes référés au prix de base du marché, tout en augmentant ou en diminuant de quelques euros. Pour le budget de promotion, il est calculé en proportion du volume mis en vente, ce qui a donné un meilleur rapport coût/efficacité et a aidé à décoller notre chiffre d affaires. c) Gestion des ressources humaines : Le nombre des salariés s est vu augmenté car il y avait le recrutement des VRP en plus des ouvriers travaillant sur les machines. Afin d augmenter la valeur ajouté par individu, nous avons misé sur la formation en et sur les commissions des VRP en premier lieu. La seconde étape était d être efficiente en termes d augmentation des salaires du personnel pour maximiser nos résultats. 5

6 d) Financement : Nous avons réussi lors de cette phase à rééquilibrer notre situation financière qui se portait mal au démarrage de l activité. D autant plus, nous avons récupéré la confiance du banquier suite à une stabilité de résultats nettement constatée. La cotation bancaire était en moyenne de 8.5/10 sur cette période. En effet, nous avons mis à profit cet argument pour pouvoir financer l acquisition de nouvelles machines, par des emprunts à long terme à taux réduits, afin de faire face à une demande continuellement croissante sur le marché. 6

7 3) La phase d indépendance financière : a) Production : Lors de cette phase nous avons acquis un nombre important de machines, notre parc contenait 6 machines à la fin du dernier exercice plus 3 autres qui seront mis en marche dés l année suivante. Ce choix se justifie par la préparation de moyens nécessaires afin de suivre l évolution de la demande sur le marché en augmentant la production. Néanmoins, le taux d activité a diminué. En effet, les prévisions de vente ont fait en sorte que les machines ne puissent être exploitées à fond ; vu que notre politique était d éviter d avoir des stocks importants dans l entreprise à la clôture de chaque exercice. En effet, le Robomax a connu des améliorations continues depuis l année Ceci, pour faire face à la croissance de la demande sur le marché. En outre, nous avons commencé au même titre que la concurrence à travailler sur deux projets de recherche et de développement de nouveaux produits qui sont le Max 2000 et le Luxor. Nous avons réduit le budget consacré au développement du Robomax au profit des deux autres nouveaux. Le budget total s est évalué à 414 K en moyenne par exercice. b) Marketing : L ensemble des acteurs ont réussi à améliorer la notoriété du produit du Robomax suite à l intérêt dont ils ont porté à la communication. De même la politique de prix a joué en faveur des agents économiques. L environnement a pu enfin commencer à rattraper le retard sur la satisfaction de la demande. Pour ce qui est des crédits clients, après les avoir augmentés au début dans cette phase, on s est résolu à les réduire jusqu à 65 jours car on a remarqué que les crédits clients ne participent, en tant que facteur clé de succès, qu à la hauteur 5% maximum. L effectif des VRP a augmenté de 7 à 16 personnes. La décision de recruter un VRP se fait comme suit : comme étant chaque VRP peut réaliser entre 0.3 et 0.5 K de chiffres d affaires, on divise le chiffre d affaires prévisionnel par 0.5K et le résultat correspond au nombre de VRP dont on a besoin. c) Gestion des ressources humaines : En plus des VRP qui ont été recruté selon les indications du service marketing, la main d œuvre a évolué selon le besoin en termes de production. Nous avons géré au mieux les salaires malgré l inflation tout en gardant une valeur ajoutée par individu satisfaisante par rapport à la concurrence. 7

8 d) Financement : La performance financière se portait bien malgré sa chute en 2018 suite à un résultat net négatif. Nous avons profité de notre situation afin de se procurer trois autres machines pour la phase de diversification par des emprunts. Disposant d un total de 7080 actions émises, nous avons commencé à distribuer des dividendes dès l année 2017, soit successivement 5 et 10 par action en 2016 et Malgré toutes les performances réalisées ces dernières années, nous n avons pas réussi à s introduire sur le marché boursier. Cependant, nous faisons tous les efforts nécessaires pour pouvoir entrer en bourse. 8

9 4) La phase de diversification : a) Production : Au début de cette nouvelle phase, nous disposions d un stock de 1933 unités de Robomax. Sachant que de nouveaux produits (Max 2000 et Luxor) seront mis en marché au début de cette nouvelle période, nous avons fait en sorte de disposer d un nombre de machines suffisant pour faire face à la demande globale des trois produits sur le marché. Nous avons aussi fait d importants investissements dans la recherche et le développement de ces nouveaux biens depuis la huitième année. En effet, nous avons adopté une stratégie qui est de: Produire au maximum selon non seulement la situation de la demande de chaque produit, mais aussi en tenant compte de la capacité de production de nos machines; Acquérir de nouvelles machines à chaque exercice pour remplacer celles qui sont amorties; Accroitre les investissements en recherche et développement pour les nouveaux produits afin de suivre leurs phases de croissance; Investir modérément en recherche et développement pour le Robomax qui tendait à avoir une phase de ralentissement de la demande voir même de décroissance. Ainsi au terme de ces trois exercices, nous avons réussi à occuper de bonnes positions concurrentielles sur chaque segment de produit en termes de chiffre d affaires en volume. Le Luxor, le Robomax et le Max 2000 se sont classés respectivement 1 er, 2 ème et 3 ème. b) Marketing : Pour accompagner les ventes pendant cette période qui correspondait au lancement de deux nouveaux produits, nous avons accordé beaucoup plus d importance à la publicité et la force de vente qui sont deux des facteurs clés de succès les plus déterminants pour une phase de diversification. Certes notre budget de publicité était l un des plus modestes sur le marché, mais le rapport coût/efficacité semble raisonnable. Cependant le nombre de nos commerciaux et les commissions qui leurs sont attribuées dépassaient largement ceux de nos concurrents. Les délais de crédits clients ont été réduits de 20 jours à la fin de cette phase. Ces derniers étaient de 80 jours au début de cette étape. Il est évident de signaler aussi que nous disposions d un fort pouvoir de négociation obtenu suite à l efficacité de notre force de vente. La politique de prix était de le fixer légèrement en dessous du prix du marché pour le Robomax et pour le Max 2000, et légèrement en dessus pour le Luxor. Ce dernier semblait être un produit de luxe et donc l effet de prix le plus élevé donnait une bonne impression du 9

10 produit aux consommateurs. Cela nous a permis, en plus des efforts de qualités et des délais de crédit client, de se situer au premier rang sur ce segment. c) Gestion des ressources humaines : Les décisions prises dans ce domaine sont en corrélation avec celles prises lors des deux précédents. Elles se justifient par l augmentation de la demande globale et par le souci de conquête de nouveaux marchés au détriment de la concurrence. Dans un premier temps, il s agit de mettre à la disposition du service de Production la main d œuvre nécessaire pour la production des biens. Ceci étant l effectif des ouvriers est passé de 57 à 95 alors que celui des administratifs est passé à 12, n augmentant ainsi que d un seul nouveau membre. Dans un second temps, il concernait également de mettre à la disposition du service Marketing un personnel qualifié et suffisant pour le développement du porte feuille de client. En partant d un effectif de 24 commerciaux, nous nous sommes retrouvés avec 33 à la fin de cette étape. d) Financement : L essentiel des investissements a été financé par des emprunts à long terme car nous savons que s endetter pour financer ses besoins est mieux que de faire recours à des augmentations de capital. En effet, une telle politique permet de profiter d un effet de levier financier très important. Le nombre de machines disponibles et opérationnelles à la clôture de cette phase de diversification semble être insuffisant pour entamer la phase de développement sur de nouveaux marchés ; et ceci malgré tous les efforts consacrés d acquisitions de nouvelles machines. Une partie des moyens disponibles devait être consacré entre autres, aux coûts de recherche et de développement des produits, à la rémunération des facteurs de production (le capital et le travail). Dans cette phase, nous n avons distribué que 50 par action en Nous avons prévus de distribuer des sommes plus importantes lors de la prochaine période afin d assurer la réussite d introduction en bourse, puisque nous avons eu de très bons résultats. De son coté, le banquier nous offre des emprunts à des taux intéressants pour le long et court terme. Ce qui nous permet de conforter notre position concurrentielle sur le marché et faire face aux besoins éventuels de fonctionnement 10 ou d investissement.

11 5) La phase d expansion sur de nouveaux marchés : a) Producton La demande du Robomax commence à décliner tandis que celle du Max 2000 et du Luxor sont en pleine croissance. Dans ce contexte, une possibilité était oferte aux diférents acteurs du marché de se développer à l internatonal. Donc, l entreprise s est introduite sur un nouveau marché qui est celui de l export. La difculté était de préparer la producton en tenant compte du nombre limité des machines lors du commencement de cete phase et donc, vendre des unités d un produit au détriment d un autre. Notre stratégie était de voir les demandes des trois produits dans les années à venir, ensuite de faire une répartton de la capacité de producton selon l importance de chaque domaine d actvité. Cela nous a permis peu de temps après de combler notre capacité de producton. b) Marketng : Suite à une très bonne performance de notre entreprise lors de la dernière phase, les décisions Marketng concernant cete phase de diversifcaton ont été prise presqu entèrement à l image de celles de la période précédente. Nous avons maintenus notre politque de prix, c'est-à-dire se référer au prix de base du marché pour fxer le prix soit à la baisse ou la hausse selon le produit concerné. Le budget de publicité est devenu trop élevé et plus difcile à metre en place. Les crédits clients sont toujours maintenus à la hauteur de 60 jours Les commissions des VRP sont plus importantes lorsque l efectf est un peu en dessous de ce qu il doit être, et vis-vers-ça. Ainsi, nous avons amélioré notre indice d implantaton pour pouvoir projeter une diminuton des taux de commissions. c) Geston des ressources humaines : A la fn de cete période, l efectf a ateint 258. Les recrutements concernaient essentellement les ouvriers de producton et les VRP suite à une expansion de marché et au développement contnu des produits. La formaton reste toujours indispensable, nous l avons gardé pour non seulement rendre les nouveaux recrus plus productfs et rapidement opératonnels, mais aussi pour augmenter la productvité des anciens. Les coûts des salaires suivaient l infaton, et ils étaient bien maitrisés. d) Financement : Les principales ressources de l entreprise restent ses résultats et le recours à l emprunt. La nécessité d une introducton à la bourse est de plus en plus sente. Pour ce faire, l entreprise a réalisé les performances 11 suivantes :

12 Un chifre d afaires supérieur à K (voir annexe 2). Un très bon good Will (voir annexe 3). Pas d incident de degré 4 durant tous les derniers exercices. Une distributon permanente du bénéfce lors des derniers exercices. Un très bon rendement sur capitaux propres et invests. Malgré toutes ses performances constatées, notre entreprise n a point réussi à être cotée en bourse pour des raisons qui nous échappent. 12

13 Synthèse : La réussite dans la simulation de gestion résulte dans la combinaison entre toutes les fonctionnalités de l entreprise, à savoir la production, le marketing, les finances et la GRH. C est aussi un travail collectif, il s agit de se mettre d accord sur un choix stratégique entre les membres de chaque équipe, ce qui n est pas tout à fait évident vue la contrainte de temps qui affluence. Il s agit donc d une très bonne expérience dans laquelle nous avions appris des éléments intéressants dans le mécanisme général d une entreprise tels que : Voir l interaction entre les fonctions de l entreprise. Découvrir et s initier aux mécanismes de l économie du marché. Appréhender les différents rôles des acteurs économiques et s adapter à leurs besoins. La limite du modèle reste de ne pas mettre des événements susceptibles de changer le cours de l évolution de l environnement ; par exemple, grève au sein du personnel, la possibilité de fonder des partenariats avec des fournisseurs ou clients etc. En guise de conclusion, nous sommes convaincus que la prise de décisions n est pas du facile, en plus qu elle repose sur les prévisions, l expérience joue un rôle aussi important puisqu au fur et à mesure que les exercices passent, nous devenons plus rapide et plus efficace dans nos choix. Ainsi, Fastratège nous a permis de comprendre tout cela. 13

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15 ANNEXE 1 : Annexe 2 : Annexe 3 : Evoluton de certains agrégats dans les trois dernières années valeur de l'acton 1963,1 1778,9 1341,3 Variaton de la valeur de l'entreprise 10,20% -9,40% -24,60% Goodwill Rato de trésorerie 1,54 1,13 1,18 Rato de solvabilité 0,41 0,34 0,3 Rentabilité des actfs 7,70% 2,70% 0 Rentabilité des capitaux propres 22,20% 7,90% 0 15