Management des Organisations et des Projets. IV : Pilotage et évaluation

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1 Management des Organisations et des Projets IV : 1

2 IV.1: évaluation économique IV.2: outils de pilotage et d ordonacement IV: 3 : le financement des projets 2

3 IV.1: évaluation économique Les approches par les coûts -Cost of design ( à coût classique) Du cahier des charges au coût par l intermédiaire de la comptabilité analytique 3

4 IV.1: évaluation économique Les approches par les coûts -Design to cost ou target costing Fonction du marché et des objectifs stratégiques de l entreprise 4

5 IV.1: évaluation économique Les approches par les coûts -À coût piloté à coût objectif flexible 5

6 Cumul des coûts engagés IV.1: évaluation économique Cumul des coûts décaissés amont gel réalisation 6

7 Les approches par la rentabilité IV.1: évaluation économique -la capitalisation des cash-flow VAN, EVA, méthode Monte-Carlo 7

8 Les approches par la rentabilité -la capitalisation des cash-flow / VAN IV.1: évaluation économique investissement initial flux période ,62 flux période ,35 flux période ,92 flux période ,14 flux période ,01 somme ,03 VAN = 107,03 TRI = 38% DR : 2 ans 3 mois et 10 jours (environ) 8

9 Les approches par la rentabilité -la capitalisation des cash-flow / EVA IV.1: évaluation économique EVA capital investi ( ROIC WACC) wacc 1 1 t R a 1 1 t' R d (1 ) 9

10 IV.2: Outils de pilotage Un pilotage et un suivi très informatisé Les principaux logiciels : -Psnext -Open Plan -Augeo 5 -OPX2 -Superproject 10

11 Un pilotage et un suivi très informatisé Projectplan 11

12 Les étapes de la démarche d ordonnancement (D après Jean-Louis Foucard Cegos/master MOP) 12

13 Analyse du risque 13

14 Affectation des ressources aux tâches 14

15 Évaluation de la durée des taches et des dates 15

16 Optimisation du plan de charges 16

17 Établissement et contractualisation du planning de référence 17

18 Suivi de l achèvement des taches 18

19 IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - le Gantt et le diagramme date/date Le diagramme de GANTT (diagramme en barres) offre une vue chronologique du projet, toutefois le diagramme Gantt devient plus difficile à lire et à manier lorsque le projet est de longue durée 19

20 Gestion du temps et ordonnancement : le Gantt et le diagramme date/date 20

21 IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - la méthode potentiel/tâches

22 IV.2: Outils de pilotage Gestion du temps et ordonnancement - le système PERT Le diagramme P.E.R.T. organise le projet sous forme de réseau et permet de vérifier les liaisons entre tâches. Chacun permet de visualiser la plupart des informations nécessaires au bon suivi du projet : n de la tâche, nom, durée, début et fin, liaisons et ressources. Il est conseillé de réaliser d'abord un Gantt, avant de travailler sur un réseau PERT 22

23 Gestion du temps et ordonnancement: PERT 23

24 Gestion du temps et ordonnancement - le réseau des antécédants L établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Method). L avantage de ce réseau des antécédents est qu il permet une visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project. 24

25 Gestion du temps et ordonnancement - le réseau des antécédants 25

26 Gestion du temps et ordonnancement : exemple avec GanttProject 26

27 Le contrôle de gestion des projets : maitriser les coûts par un processus en plusieurs étapes 27

28 Le contrôle de gestion des projets Étape 1 : l identification du coût et de sa variabilité Deux grandes sources de variation des coûts : - Les variations des produits et des charges ayant une influence sur les flux de trésorerie - Les variations des postes du bilan ( BFRE, inv et desinv en AI)) Un premier impact sur les flux de trésorerie et les calculs de VAN, TRI, DR, etc. Un impact sur la performance et une problématique de maitrise de cette performance chemin faisant 28

29 Étape 2: L évaluation de la fonction de densité du coût - Évaluation moyenne du coût - Évaluation modale - Bornes (max et min) - Écart type - Donnée historique - Recours à l expertise - Le risque de l évaluation : Monte Carlo - Relativisation : stratégique et organisationnel, environnemental, social, etc. 29

30 Étape 3: Planification et budgétisation - budget global et ventilation, procédures d engagement, plan de compte - Un équilibre entre traçabilité, contrôle et flexibilité - Optimisation sous contraintes : de temps, d enchainement, de disponibilité des ressources (ex classique : le cinéma) - Objectifs de : minimisation des coûts, optimisation du planning de trésorerie (maximisation de l autofinancement) - Minimisation de la durée d achèvement du projet - Lissage de la consommation des ressources 30

31 Étape 3: Planification et budgétisation - Valorisation de consommation de ressources (EBOT x EGP) et les arbitrages s y rapportant - EBOT: Eléments de base d ordre technique (par exemple: heures de MOD, quantités de matières achetées...) - EGP : Eléments généraux de prix (taux horaires, coefficients d approvisionnement...). - Eléments directs et indirects (MOD et GRH) - Budget affecté et slack 31

32 Étape 4: le suivi des coûts du projet - Budget initial prévisionnel d opération (BIPO) et budget à date t - Écarts de planning et écarts de consommation de ressources - Client, contraintes, hors commande, dysfonctionnements 32

33 Trois indicateurs de coûts : CBTP : coût budgété du travail prévu = coût unitaire * tâches + provisions CRTE : coût réel du travail effectué CBTE : coût budgété du travail effectué 33

34 Exemple (source : Garel 2003) Un tunnel de 40m, on creuse 1,5m par jour, un mètre coûte 230 Au 10ème jour le CBTP est de 1,5*230*10 = 3450 Mais on creuse en fait seulement 1,4m par jour et chaque mètre coûte 260 donc CRTE = 1,4*10*260 = 3640 Au dixième jour le CBTE est de 1,4*10*230 =

35 Ces trois coûts permettent de calculer deux types d écarts: -écart de performance : CBTE CRTE Les deux indicateurs ont la même base physique, la différence s explique donc par le coût des tâches -Écart de planning : CBTE CBTP Les deux indicateurs sont calculés sur la même base budgétaire donc l écart s explique par le retard ou l avancement du projet 35

36 Étape 5: La détermination du coût final prévisionnel - Le BPAO : budget prévisionnel actualisé d opérations - le CBTE de chaque tâche est calculé en fonction de points d avancement - Le % d avancement est appliqué au CBTP de la tâche 36

37 Indicateurs les plus fréquents dans les tableaux de bord projet Utilisation des ressources (en %) Tâches réalisées/tâches planifiées Jalons Date de fin initiale Date de fin finale Avancement en délai (%) Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues Nombre de changements Nombre de risques réalisés 37

38 IV.3 : problématiques financières des projets - Gestion de trésorerie - Montages financiers : effet de levier et produits dérivés 38

39 Gestion de trésorerie : exemple 39

40 Les montages financiers : effet de levier et produits dérivés 40

41 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations interentreprises dans un projet V.2: co-développement, co-option et coconception V.3: Quelques caractéristiques du codéveloppement 41

42 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement Rappel 42

43 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement Un renouvellement de la notion de DAS par celle de modèle d action 43

44 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement 44

45 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet Midler identifie cinq éléments qui détermine le codéveloppement d un projet : 1: le niveau d incertitude associé au degré d innovation - Capital de connaissance et d expertise - Partage des risques - Risque partenarial 45

46 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet Midler identifie cinq éléments qui détermine le codéveloppement d un projet : 2: Le nature de l objet de la coopération (projet segmentable ou non) 46

47 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet Midler identifie cinq éléments qui détermine le codéveloppement d un projet : 3: Le type de contribution des partenaires : alliance complémentaire ou additive 4: Le caractère tiré par le marché ou poussé par la firme du projet 47

48 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet Midler identifie cinq éléments qui détermine le codéveloppement d un projet : 5: Le contexte professionnel du partenariat 48

49 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet À partir de ces cinq critères on distingue trois formes principales de relation : -le co-développement -La co-option -La co-conception 49

50 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.a: le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception -relation client-fournisseur, conception et réalisation -Faible incertitude et enjeux de marché forts -Objet de la coopération est décomposable -Alliance complémentaire ou verticale 50

51 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.a: le co-développement V.2: co-développement, co-option, co-conception -généralement le co-développement répond à une demande (Pull) -Des DAS généralement stables 51

52 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.b: la co-option V.2: co-développement, co-option, co-conception -des concurrents alliés pour le développement - Faible incertitude et forts enjeux concurrentiels -objet non décomposable et interaction en continu (joint venture) 52

53 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.b: la co-option V.2: co-développement, co-option, co-conception -alliance additive ou horizontale -Push ou pull -DAS nouveau ou en forte croissance et instable 53

54 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.c: la co-conception V.2: co-développement, co-option, co-conception -l initiative de la relation revient à un gros fournisseurs -Le client en généralement possesseur d une technologie nouvelle et explore des débouchés -Forte incertitude et forts enjeux de marché 54

55 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.2.c: la co-conception V.2: co-développement, co-option, co-conception -Objet non décomposable et interaction en continu -Alliance complémentaire ou verticale -Push -DAS nouveau, instable et ouvert 55

56 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement -une sélection précoce du fournisseur Sur des critères stratégiques Une coopération pendant toute la durée du projet 56

57 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement -Une intervention du fournisseur sur un périmètre d action élargi La transaction porte sur des segments complets Le fournisseur intervient pour gérer les problèmes d interface 57

58 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement -Le fournisseur s engage sur une responsabilité de résultat Le résultat est mesuré en qualité, coût et délai Une responsabilité d ensemble conception/validation/réalisation 58

59 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement -Une communication étroite, continue et transparente C est au fournisseur de montrer que les objectifs sont tenables C est lui qui détecte les dérives Le contrat est en compréhension 59

60 Management des Organisations et des Projets /V : le co-développement V.3: Caractéristiques du co-développement -Une intégration des logiques économiques et techniques et une gestion de la valeur tout au long du projet 60