2Livre deuxième. projet d établissement. le patient au cœur du. La gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation

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1 2Livre deuxième La gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation Depuis plus de dix ans, le mouvement législatif infléchit manifestement la gouvernance hospitalière dans le sens d une médicalisation du pilotage : le recentrage de la CME sur la politique qualité et la prise en charge du patient, au cœur du management hospitalier, la substitution d un directoire majoritairement médical à un comité exécutif paritaire pour conseiller le directeur dans ses décisions, le renforcement des responsabilités des chefs de pôle d activité clinique et médicotechnique en sont autant de traductions. Ces évolutions autorisent une plus grande diversité des formes de la collégialité médicale qui favorise l implication de tous. L enjeu du projet de gouvernance du CHU, à partir du nouveau cadre issu de la loi HPST, est d organiser un système de management cohérent qui permette la meilleure mise en œuvre possible du projet médical, conçu comme un projet intégré de prise en charge du patient, et de ses déclinaisons. L agencement des niveaux stratégiques et opérationnels doit être lisible pour tous et garant de la solidarité entre les acteurs hospitaliers : la mise en place de réels espaces de concertation et de coopération, à chaque niveau de l institution, en constitue la ligne directrice. Le CHU de Nîmes s inscrit dans cet objectif en renforçant le pilotage médico-administratif audelà des attendus législatifs : la création du collège des chefs de pôle, pour accompagner les politiques opérationnelles, ainsi que de délégations et commissions médicoadministratives donne une portée très concrète à cette volonté institutionnelle. Corollairement, il convient d être vigilant à la qualité de la communication interne et de repenser la conduite de projet de façon à en faire un élément véritablement structurant de l organisation institutionnelle. Centre Hospitalier Régional Universitaire de Nîmes la gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation 2 55

2 2.1 Directoire et CME : deux instances complémentaires.1 directoire et cme : deux instances complémentaires 56 Avec le Directoire, la loi HPST a hissé la concertation médicale jusqu au niveau décisionnel, tout en évitant la confusion avec les compétences de la Commission Médicale d Etablissement. Le directoire, qui exerce la mission de conseil du directeur dans la gestion et la conduite de l établissement, constitue une instance de pilotage médico-stratégique composée de 9 membres, dont au moins 5 issus du personnel médical, pharmaceutique, maïeutique et odontologique. Le CHU de Nîmes a fait le choix de médicaliser davantage le directoire en portant sa composition médicale à 6 membres, de façon à permettre la présence, aux côtés du président de CME (premier vice-président), du vice-président doyen et du vice-président recherche, d un représentant des chefs de pôle, d un représentant des médecins hospitaliers et d un représentant des disciplines transversales. Clairement investi du pilotage stratégique de l établissement, à travers sa mission de conseil auprès du directeur général, le directoire possède également des compétences propres au titre desquelles il a approuvé le projet médical du CHU de Nîmes et préparé le : il définit ainsi la stratégie médicale et la politique de gestion institutionnelles, et est appelé à ce titre à suivre les contrats de pôle. Parallèlement, la loi HPST a considérablement élargi les compétences de la Commission Médicale d Etablissement à tous les secteurs de l amélioration continue de la sécurité et de la qualité des soins ainsi que des conditions d accueil et de prise en charge des patients. Composée, de droit, de l ensemble des chefs de pôle d activité clinique et médico-technique, ainsi que de représentants élus des responsables de structure interne, des praticiens enseignants et hospitalier, des praticiens hospitaliers et des personnels médicaux non titulaires, la CME exerce dans l état actuel des textes ses compétences à titre principal dans le champ de la qualité tout en demeurant une instance consultative à part entière qui est à la fois consultée et informée dans tous les domaines de la vie de l établissement (organisation, investissements, financement). Les compétences de la CME sont donc clairement complémentaires des missions dévolues au directoire, au président de CME et au directeur selon les modèles de chaîne de décision définis par la loi HPST et ses décrets d application : Projet d établissement : préparation (directoire) consultation (CME) délibération (conseil de surveillance), Convention constitutive HU, statuts des fondations hospitalières : consultation (CME) délibération (conseil de surveillance), Projet médical : élaboration (directeur et président de CME) - approbation (directoire) consultation (CME), Programme d action qualité : élaboration (CME) concertation (directoire) décision (directeur et président de CME), Autres domaines (EPRD, programmes d investissement biomédicaux, politique d intéressement, règlement intérieur) : concertation (directoire) élaboration (directeur) - consultation (CME) décision (directeur). Cette articulation, très précisément formalisée par les textes, permet de lever toute confusion entre les instances concernées tout en enrichissant et en médicalisant le processus de décision politique. Au-delà des compétences dévolues à la CME et au directoire par la loi, le CHU de Nîmes a défini un processus de concertation médicoadministratif qui permet au corps médical de s investir de façon très tangible dans les décisions institutionnelles, au sein de délégations et commissions opérationnelles et d expertises actives dans tous les champs de la vie hospitalière (cf. infra).

3 2.2 Les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle Dans le cadre de la nouvelle gouvernance, le CHU de NIMES a mis en place, fin 2006, 10 pôles cliniques et médico-techniques. A l issue d une phase d évaluation, un onzième pôle, centré sur la filière gérontologique, a été créé en janvier Tous se sont dotés d un bureau et d un conseil de pôle conformément à la législation alors en vigueur. Avec la loi HPST, l organisation interne en pôles a été confirmée et les chefs de pôle se sont vus confortés dans leurs missions et responsabilités. Les nouvelles responsabilités managériales des chefs de pôle et des chefs de service Aux termes de la loi, le chef de pôle d activité clinique ou médico-technique se voit attribuer une mission générale de mise en œuvre de la politique d établissement afin d atteindre les objectifs fixés au pôle. Il est également chargé d organiser le fonctionnement du pôle et l affectation des ressources humaines en fonction des nécessités de l activité et compte tenu des objectifs prévisionnels du pôle. Cette mission d organisation s exerce : avec les équipes médicales, soignantes, administratives et d encadrement du pôle, sur lesquelles il a autorité fonctionnelle, dans le respect de la déontologie de chaque praticien et des missions et responsabilités des structures services ou unités fonctionnelles prévues par le projet de pôle. Les compétences managériales sont donc au cœur de la fonction de responsable de pôle, qu elles soient stratégiques ou opérationnelles. Selon le principe de subsidiarité, les chefs de service et d unité sont investis de responsabilités managériales spécifiques, à l échelle de la structure interne, qu il appartient à chaque projet de pôle de préciser. Plus globalement, il conviendra de mener une réflexion institutionnelle sur l articulation des différentes responsabilités dévolues aux praticiens responsabilité exercée sur la discipline, responsabilité organisationnelle, responsabilité clinique ainsi que sur l articulation des métiers d enseignant, de chercheur et de clinicien. Ce travail de clarification des rôles participe d une meilleure structuration de la vie en équipe et du fonctionnement du pôle. Une fonction de management stratégique Le chef de pôle a en charge l élaboration du projet de pôle, dans le respect des orientations stratégiques de l établissement et coordonne à ce titre l action des structures internes du pôle et ses instances. Il lui appartient en particulier de décliner le projet médical et le qui l accompagne au niveau de son pôle, dans toutes leurs dimensions (recherche, activité clinique, parcours et organisation des soins, qualité et sécurité, politiques clientèle et partenariats, ressources humaines médicales et non médicales, logistique, équipements et travaux, contrôle de gestion, optimisation des recettes et des coûts, système d information, communication ). Le sens de ce pilotage est de permettre l efficacité collective, nécessaire à l aboutissement des projets portés par les acteurs internes du pôle (services, unités, équipes, responsables médicaux et cadres). La gestion des interfaces constitue la clé de cette performance collective : l objectif est de créer les conditions d une organisation transversale des compétences en cohérence avec le parcours de soins du patient..2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle 57

4 .2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle 58 En conséquence, le chef de pôle est investi d une double mission de développement des partenariats internes (inter-pôles) et externes (territoriaux) : les partenariats internes pourront prendre la forme de contrats de fonctionnement, axés sur la définition des besoins du patient, en lien avec son chemin clinique, les objectifs visant à y répondre et les règles de bonnes pratiques s y rattachant. les partenariats externes viseront à structurer le parcours territorial de soins du patient dans le cadre de la mission régionale et interrégionale du CHU et des coopérations existantes avec les autres établissements publics ou privés de la région ou du territoire, et en conformité avec les orientations stratégiques institutionnelles. Ce rôle d ambassadeur du pôle s exercera en particulier dans le cadre de la mise en œuvre du projet médical de la Communauté Hospitalière de territoire et des Fédérations Hospitalouniversitaires Interhospitalières. Une fonction de management opérationnel Le chef de pôle exerce une fonction d animation en associant en tant que de besoin toutes les catégories de métiers. A ce titre, il préside le bureau de pôle, organise la concertation interne, hiérarchise les priorités, gère les tensions et veille à assurer la circulation de l information au sein du pôle. Il est également investi d une mission de gestion et d évaluation, qui se traduit par : la coordination de l ensemble des moyens humains, matériels et financiers du pôle qui sont alloués dans le cadre d une activité prévisionnelle et leur ajustement aux résultats, avec l appui du cadre de santé et du cadre administratif de pôle et en lien avec les pôles de gestion concernés, la définition, dans le cadre de la délégation de gestion, des priorités en matière de gestion du personnel médical en liaison avec la communauté médicale du pôle, ainsi qu en matière de gestion du personnel non médical et de formations avec le cadre supérieur de santé, le développement des démarches et outils de type conduite de projet, en impliquant les professionnels médicaux et non médicaux concernés.

5 Indépendamment des ressources du pôle, le chef de pôle dispose d un outil pour mener à bien ses missions : le contrat, qui repose sur un projet de pôle (dimension stratégique) et une délégation de signature (dimension opérationnelle), en contrepartie d objectifs assignés au pôle et évalués à l aide d indicateurs spécifiques. En complément, un collège des chefs de pôle a été mis en place au mois de mars 2011 de façon à associer plus étroitement ces derniers à la mise en œuvre, à l évaluation et à l ajustement des différentes politiques fonctionnelles (recherche, activité clinique, parcours et organisation des soins, qualité et sécurité, politiques clientèle et partenariats, ressources humaines médicales et non médicales, logistique, équipements et travaux, contrôle de gestion, optimisation des recettes et des coûts, système d information, communication ). Composé du directeur général et du directeur général adjoint, du président de CME, de l ensemble des 11 chefs de pôle d activité clinique et médico-technique et des 3 directeurs coordonnateurs de pôle de gestion, ce collège se réunit à la demande du directeur général. Il a pour mission de conforter la mise en œuvre des politiques fonctionnelles ainsi que de la démarche projet en particulier s agissant des projets transversaux - et d informer le directeur général et le président de CME de toutes difficultés constatées dans cette mise en œuvre. Les travaux des chefs de pôle, assisté du cadre de santé de pôle et du cadre administratif de pôle, s appuient sur les équipes collégiales de pôle responsables médicaux, cadres de santé ainsi que sur les sous-commissions médicoadministratives (cf. infra). L exercice de cette collégialité interne au pôle devra être facilité institutionnellement, à travers le développement de la communication interne (assemblée générale des médecins, newsletter médicale), des dispositifs d intégration des Le contrat de Pôle : outil de mise en œuvre du projet médical jeunes médecins et des formations proposées aux responsables de pôle et de structure interne (formations au pilotage médico-économique, au management d équipe, etc.). Les actions détaillées dans le livre trois (cf. Personnel médical et vie institutionnelle : les voies de progrès) participent pleinement de cet objectif. Délégation de gestion et contrats de pôle de seconde génération Fondamentalement, le contrat de pôle doit être compris comme un moyen de co-construire la mise en œuvre du projet médical. En effet, l esprit de la contractualisation n est pas l autonomie mais la solidarité : la délégation de signature doit avoir pour objectif de doter le chef de pôle de leviers d action pertinents pour renforcer la qualité du service rendu. En ce sens, l objectif n est pas de redistribuer aux pôles des missions administratives assumées par des directions fonctionnelles qui disposent de toutes les compétences et expertises nécessaires. Il s agit d abord de donner aux chefs de pôle les moyens de mettre en place une organisation thérapeutique qui leur permette de gérer au mieux les parcours de soins et d investir l ensemble des processus (maîtrise des organisations et des ressources qui leur sont affectées). Une première génération de contrats de pôle signés entre décembre 2008 et la fin du premier semestre 2009 s est structurée autour de trois volets : Le projet de pôle (objectifs soins, enseignement, recherche) ; La qualité et la sécurité des soins ; La gestion (gestion des moyens du pôle, données financières). L évolution du système de management implique l élaboration, en 2012, de contrats de pôle de seconde génération, dont la trame-type donnera.2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle 59

6 .2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle 60 préalablement lieu à concertation en directoire ainsi qu en collège des chefs de pôles. Ces contrats seront plus précis que ceux de la première génération en raison à la fois de l évolution du cadre de référence (délégation de signature, mission d organisation des ressources humaines) et de l appropriation des outils de suivi et d évaluation médico-économique par les pôles. D un point de vue réglementaire (article R ), le contrat de pôle définit le champ et les modalités d une délégation de signature permettant au chef de pôle d engager des dépenses dans les domaines suivants : 1 Dépenses de crédits de remplacement des personnels non permanents, 2 Dépenses de médicaments et de dispositifs médicaux, 3 Dépenses à caractère hôtelier, 4 Dépenses d entretien et de réparation des équipements à caractère médical et non médical, 5 Dépenses de formation de personnel. En outre, le contrat de pôle précise la mission d organisation du chef de pôle sur plusieurs points : 1 Gestion du tableau prévisionnel des effectifs rémunérés et répartition des moyens humains affectés entre les structures internes du pôle, 2 Gestion des tableaux de service des personnels médicaux et non médicaux, 3 Définition des profils de poste des personnels médicaux, pharmaceutiques et odontologiques ainsi que des personnels du pôle relevant de la fonction publique hospitalière, 4 Proposition au directeur de recrutement du personnel non titulaire du pôle, 5 Affectation des personnels au sein du pôle, 6 Organisation de la continuité des soins, notamment de la permanence médicale ou pharmaceutique, 7 Participation à l élaboration du plan de formation des personnels de la fonction publique hospitalière et au plan de développement professionnel continu des personnels médicaux, pharmaceutiques, maïeutiques et odontologiques.

7 Le contrat de pôle est établi pour une durée de 4 ans. Il précise, le cas échéant, les modalités d intéressement du pôle aux résultats de sa gestion. Cependant, le dispositif de contractualisation ne doit pas être figé dans ce cadre pluriannuel mais constituer un outil dynamique au service de la réactivité institutionnelle : la pertinence de la programmation annuelle implique que les prévisions d activité et de coûts émanent des services concernés et soient révisées chaque année. De même, l efficience de la démarche projet et de la démarche qualité passe par un réajustement régulier des orientations déclinées dans le projet de pôle, à l instar du projet médical soumis à un processus d adaptation continu. Le recours aux avenants sera un des instruments de cette évolutivité, indispensable au bon fonctionnement institutionnel. Un management éthique Les responsabilités managériales exercées par les professionnels de santé qu ils soient directeurs, chefs de pôle, chefs de services ou cadres s inscrivent aujourd hui dans un cadre contractualisé qui trouve sa légitimité à travers les objectifs poursuivis, les valeurs hospitalières qui les fondent (l humanité et la sollicitude, la solidarité et la continuité, la neutralité et le respect de la dignité, la non-discrimination et l égalité) et les principes éthiques qui orientent l action (l autonomie, la bienfaisance, la justice, le respect de l environnement, à titre d exemple). Prévisions d activité et des coûts L éthique au cœur des décisions Ces principes sont fondamentalement collectifs, communs à l ensemble des métiers, et se distinguent de la déontologie qui encadre l exercice des différentes professions de santé. Appliqués au management, ils supposent une attention constante à la qualité du dialogue interne, un respect réciproque, une vigilance quant au bien-être au travail des équipes, dans un contexte où l hôpital est sollicité par des demandes et des attentes chaque jour plus fortes. Ils supposent à la fois un respect des valeurs qui fédèrent la communauté hospitalière en ce sens le travail projeté d identification des valeurs portées CHU de Nîmes (cf. Volet communication) permettra de préciser ce socle et un processus décisionnel garant de la qualité et de la justesse des choix opérés. Pour accompagner les responsables dans l exercice de leurs fonctions managériales, le questionnement éthique doit pouvoir s exprimer et être débattu dans un cadre collégial : le management est souvent confronté à des injonctions paradoxales (optimisation de ressources limitées et accès d égalité aux soins, accompagnement du patient vers l autonomie et sécurité collective en psychiatrie et en gérontologie en particulier) et la réflexion éthique vise précisément à concilier des principes d action devenus en apparence contradictoires. Le collège des cadres et le comité d éthique du CHU de Nîmes pourront chacun dans leur périmètre contribuer à éclairer la collectivité sur ses processus décisionnels y compris stratégiques et les dilemmes moraux auxquels elle est confrontée..2 les pôles hospitalo-universitaires, structures de politique opérationnelle 61

8 2.3 Délégations et commissions favorisent l implication Le développement des commissions médico-administratives opérationnelles et d expertise au sein du CHU de Nîmes traduit la volonté institutionnelle de médicaliser la gouvernance et d enrichir les formes de collégialité médicale dans le processus de concertation et de décision..3 délégations et commissions favorisent l implication 62 Les commissions en place au CHU de Nîmes s organisent globalement en quatre catégories : Commissions adossées à une gouvernance médico-administrative Commissions qualité / protocolisation Commissions liées aux personnels médicaux (sous-commissions de la CME) Commissions à visée organisationnelle - Délégation à la Recherche Clinique et à I Innovation - Délégation Qualité Gestion des Risques - Délégation à l Information Médicale et à l Activité - Collège des chefs de pôle - Conseil hospitalo-universitaire - Commission du projet médical - Commission des effectifs et des carrières (médicaux) - Commission des investissements médicaux - Commission des ressources humaines (non médicales) - COPIL SIH - Comité de pilotage certification suivi des pratiques exigibles (PEP) - Commission des EPP - Comité de Coordination en Cancérologie (3C) - Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge (CRUQPC) - CLIN - CLAN - CLUD - Commission de radioprotection - Comité de sécurité transfusionnelle et d hémovigilance (CSTH) - Commission des gaz médicaux - Comité du Médicament et des Dispositifs Implantables Médico-Stériles (COMEDIMS) - Comité d interface bioclinique (CIBC) - Comité d Interface radiologie clinique (CIRC) - Comité d éthique - Comité d éducation thérapeutique du patient (CETP) - Commission des effectifs médicaux - Commission de la FMC - Comité de déontologie - Commission relative à l activité libérale - Commission de la communication - Commission des rémunérations - COPS - Commission des admissions et des consultations non programmées (CACNP) - Commission des urgences vitales intra-hospitalières (UVIH) - Commission des séjours longs - Commission du dossier médical

9 Ces commissions, qui associent directeurs et médecins, poussent très loin l intégration médico-administrative en l étendant à tous les domaines de la vie institutionnelle : au-delà des commissions prévues par la réglementation, le CHU de Nîmes a développé très significativement les espaces de concertation et de coopération, porteurs d une culture de la co-construction. Ceux-ci permettent aux médecins, membres ou non de la CME, de s impliquer très concrètement dans le processus de concertation en contribuant par leur expertise à la définition des modalités de mise en œuvre des politiques institutionnelles et à leur suivi. Il appartient désormais à la direction et à la CME de préciser l agencement institutionnel de ces différentes commissions et de rendre lisible les circuits décisionnels dans lesquelles elles sont impliquées. Les trois délégations médico-administratives A la délégation à la recherche clinique (DRC), qui existe depuis plusieurs années, se sont adjointes en 2011 deux nouvelles délégations : la délégation à la qualité et à la gestion des risques (DQGR), et la délégation à l information médicale d activité (DIMA), chacune co-animée par un médecin et un directeur et chargée de mobiliser et de coordonner l ensemble des ressources médicoadministratives concernées. La montée en charge de ces deux dernières délégations constitue l enjeu de l année 2012, dans le contexte de l installation d une nouvelle Commission Médicale d Etablissement : La délégation à l information médicale d activité (DIMA) a pour objectif de relever le défi de l optimisation de l information médicale et de sa traduction en termes de politique budgétaire et notamment de sécurisation des recettes financières de l établissement. Elle exerce notamment six missions prioritaires : - Contribution au déploiement et au développement de l informatique médicale et de l infocentre, - Organisation de la production du PMSI, - Exhaustivité, optimisation du codage, assurance qualité et sécurisation des recettes, - Analyses médico-économiques et contrôle de gestion, - Instruction de faisabilité médico-financière des nouveaux projets médicaux, - Médicalisation des tableaux de bord d activité ; à ce titre, la DIMA a pour responsabilité d améliorer en permanence l information médicale intégrée aux tableaux de bord et suivi des activités à destination de la Direction Générale, de la Commission Médicale d Etablissement, du Directoire, des responsables et cadres de pôles et de services. Le comité opérationnel auquel la DIMA est adossée était pré-existant : il s agit de la commission d information médicale et d activité (CIMA), qui comprend notamment la direction générale, la présidence de la commission médicale d établissement, des représentants du directoire et les membres du bureau opérationnel de la DIMA. La délégation à la qualité et à la gestion des risques (DQGR) a pour objectif de : - Faire évoluer un pilotage à forte composante administrative vers un co-pilotage médicoadministratif en lien avec les nouvelles attributions de la CME, - Structurer les ressources dédiées à la démarche Qualité Gestion des Risques et organiser les liaisons pour plus de transversalité, de cohérence et de coordination, - Renforcer la qualité gestion des risques au sein de la gouvernance des pôles. Elle assume à ce titre des fonctions de coordination des vigilances, d impulsion et de gestion des démarches qualité spécifiques à certaines activités (imagerie, laboratoires,.3 délégations et commissions favorisent l implication 63

10 .3 délégations et commissions favorisent l implication 64 radiothérapie), de gestion des événements indésirables graves liés aux soins et à la recherche clinique. Elle est également responsable de la mise en œuvre de la démarche de certification, de la consolidation de l évaluation des pratiques professionnelles et de la production et du suivi des indicateurs dans le domaine de la qualité et de la gestion des risques et assure l organisation de la gestion des crises majeures. La DQGR s appuie sur un Comité Opérationnel Qualité Gestion des Risques ainsi que sur un réseau de référents QGR désignés au sein de chaque pôle par les responsables médicaux de pôle. Au moins une fois par an, une réunion de la CME est élargie à la participation des présidents des commissions spécialisées (CLAN, CLUD, CLIN, CSTH, Commission UVIH) et aux différents responsables médicaux des vigilances. A travers la mise en place de ces délégations, la gouvernance médico-administrative se trouve renforcée dans des domaines particulièrement stratégiques.

11 Les autres commissions médico-administratives Aux côtés des commissions relevant de la CME et des autres commissions réglementaires, la volonté institutionnelle de médicaliser la gouvernance se traduit par le projet de mettre en place trois nouvelles commissions médico-administratives : Une commission du projet médical, articulée étroitement avec la commission des effectifs et des carrières et la commission des investissements biomédicaux, dont l objet sera de suivre la mise en œuvre du projet médical, de conduire dans ce cadre l instruction des projets médicaux des pôles et de donner un avis sur leur pertinence et leur faisabilité globales, avant présentation en directoire, dans le cadre du cycle plan-budget. Cette commission sera adossée au guichet unique mis en place en 2009 pour coordonner l instruction des nouveaux projets médicaux mais sera principalement appelée à organiser l instruction des différents projets de pôle programmés dans le cadre du projet médical L instruction reposera sur les contributions des différentes directions fonctionnelles et délégations concernées, en particulier la DIMA s agissant de la faisabilité médico-financière des projets. Une commission des ressources humaines non médicales, dont l objet sera d accompagner la politique des ressources humaines définie dans le, de proposer les principes, modalités et planning des délégations de gestion, ainsi que les modalités de fongibilité des crédits, et de suivre le volet RH des contrats de pôle, à partir des indicateurs de gestion qu elle aura préalablement proposés Une commission des rémunérations qui aura pour mission spécifique d encadrer le recours au statut de clinicien hospitalier, de sélectionner les candidats et de procéder à l évaluation de la part variable d activité au regard des objectifs assignés dans le contrat. Cette évolution globale du paysage institutionnel doit trouver une traduction opérationnelle à travers la formalisation des nouveaux modes de communication et circuits décisionnels ainsi que l accompagnement des changements induits par le projet médical : c est le sens de la démarche projet..3 délégations et commissions favorisent l implication 65

12 2.4 Une méthode commune : la conduite de projet.4 une méthode commune : la conduite de projet 66 La conduite de projet est au cœur de la mission d adaptabilité du service public hospitalier et du devoir d innovation du CHU. Les projets peuvent être planifiés, dans le cadre du projet d établissement, mais également répondre à une opportunité stratégique ou à une révision des anticipations liée à une évolution du contexte. A ce titre, la fonction de veille stratégique médicale est essentielle. Elle est avant tout du ressort de chaque médecin dans sa discipline mais reste à organiser collectivement : les nouvelles instances en place (directoire et collège des chefs de pôle en particulier) devront contribuer à rendre cette veille plus efficiente, dans le cadre de la planification stratégique. Parallèlement, le rôle de la conduite de projet sera de structurer le temps institutionnel de la programmation. En effet, le temps des projets et le temps des organisations (qui obéissent au rythme régulier de l annualité budgétaire et du calendrier des instances) s avèrent souvent asynchrones. Chaque projet ne progresse pas selon un rythme linéaire : ainsi, l instruction nécessite du temps, nécessaire à la maturation du projet, et c est cette période d analyse et d ajustement qui permettra ensuite l accélération liée à la validation et à la préparation de la mise en œuvre. En outre, chaque projet a son propre mode de gestation, et plusieurs portes d entrées sont possibles. L intégration de la conduite de projet dans le cycle plan-budget répond au besoin de structuration lié à la programmation annuelle des ressources tout en autorisant la souplesse indispensable à l innovation, en sortant la démarche projet du cadre quinquennal du. Le processus plan-budget se reproduit chaque année à l identique, il est le principal déterminant du rythme de vie institutionnel et les dates qui le scandent sont connues longtemps à l avance. Synchroniser le temps des projets et le temps des organisations Dès lors, le calendrier de la démarche projet pourra être défini institutionnellement selon les jalons suivants : Mars N 1 : à l initiative du chef de pôle, état des lieux et priorisation des projets inscrits au projet médical et au projet de pôle et dont la mise en œuvre est souhaitée en année N, en lien avec les chefs de service et d unité. Avril N 1 : priorisation des projets par le chef de pôle après concertation en bureau de pôle Mai-oct. N-1 : instruction des projets par le pôle Recherche et Développement en lien avec la commission du projet médical (pour les projets de pôle) et les pôles de gestion Nov. N-1 : choix des projets programmés en N, sur décision du directeur général après concertation en directoire. Les projets institutionnels qui se caractérisent par leur transversalité ou leur niveau stratégique (projets portés par le directoire et non par un pôle spécifique) s inscriront dans un calendrier similaire, à cette différence que l état des lieux et la priorisation initiale (mars-avril N-1) relèveront du directoire, après concertation du collège des chefs de pôle. Au niveau infra-annuel, le guichet unique, permettra les ajustements nécessaires, s agissant de projets médicaux nouveaux (non prévus dans le cadre du projet médical) et nécessitant une réactivité forte. Toutefois, l essentiel du travail de la commission du projet médical restera centré sur l instruction des projets de pôle inscrits au projet médical et le suivi de ce dernier. Les outils d analyse, de priorisation et de suivi seront à construire avant la fin du mois de février 2012.

13 Ainsi, le travail de la commission du projet médical pourra être centré, au cours du premier trimestre de l année, sur l évaluation du programme de l année précédente et le bilan d étape du projet médical, avant de s orienter sur l instruction des projets sollicités au titre de l année suivante (2ème et troisième trimestre), conformément au calendrier institutionnel ci-dessus défini. La structuration de la communication interne constitue à ce titre un adjuvant essentiel à la bonne articulation des rouages impliqués dans la démarche projet. La communication externe s attachera quant à elle à accompagner leur déploiement en leur donnant toute l audience nécessaire auprès des partenaires publics et privés, qu il s agisse d opérateurs de santé, de professionnels libéraux ou d associations, ainsi qu auprès du grand public..4 une méthode commune : la conduite de projet 67

14 2.5 La communication au service de toute l institution Centre Hospitalier Régional Universitaire de Nîmes la gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation 2 68 La politique de communication s appuie sur les grands axes développés dans le projet d établissement et se décline en messages clés adressés en toutes circonstances et sous différentes formes aux publics cibles. Trois grands objectifs sont visés : l attractivité du CHU pour les patients et pour les professionnels, le climat de confiance avec les libéraux, le positionnement dans le grand sud : valorisation des activités, des investissements, des projets. L image du CHU de Nîmes est construite à partir de signes forts qui reprennent les valeurs de l établissement et ses trois grandes missions : le soin, l enseignement, la recherche. La définition des valeurs du CHU en adéquation avec l opinion interne et celle du grand public fait partie des projets de communication pour les 5 prochaines années. Cette étude sera basée sur des enquêtes d opinion précises. D ores et déjà deux grandes familles de valeurs se dégagent : l humanité (transparence, proximité, confiance, empathie) et l innovation (technicité, dynamisme, efficacité, qualité). «L innovation au service du patient» et «l excellence des soins à portée de tous» Le CHU de Nîmes s appuie sur une communication par la preuve, c est-à-dire que lorsque celui-ci est bien cadré, chaque projet, événement, activité fait l objet d un plan de communication. Il s agit d une communication du concret, du tangible. En interne, l envergure du CHU demande à ce que la transversalité et la fédération des pôles autour d une même identité soit un objectif constant. Le but est également de valoriser le travail des équipes en stimulant la fierté d appartenance. Les patients restent la finalité de ce travail : un accueil quasi personnalisé dans des organisations en pôle à taille humaine où les termes de sécurité, soins, hospitalité, technicité sont des évidences. Le public interne est composé de l ensemble des personnels : médicaux, paramédicaux, médicaux-techniques, administratifs, chercheurs. La particularité des métiers et des organisations du CHU de Nîmes amène à concevoir une communication fédératrice autour du projet commun. Le personnel est acteur de la réussite du CHU et fait partie d un Hôpital performant dont il peut être fier. La politique volontariste de communication envers les cadres de l établissement est réaffirmée. La newsletter mensuelle associée aux réunions cadres et à la semaine de l encadrement souligne l engagement de l établissement sur ce point. Le projet d un intranet répond aux enjeux de la nouvelle gouvernance et à l accompagnement au changement. Il sera conçu pour soutenir la décentralisation, la délégation de gestion et la gestion de projet. Le développement de l intranet se base sur des audits internes des utilisateurs et les capacités techniques du CHU. Il concorde parfaitement avec la politique de déploiement des outils informatiques dédiés au staff virtuel permanent. Autre axe fort de la politique de communication, celui dédié aux médecins du CHU de Nîmes. Les médecins disposeront d une newsletter dédiée afin de consolider les relations et mettre en exergue les informations transversales les concernant.

15 En externe, il s agit de confirmer la position de leader sur la recherche directement utile au patient et l innovation médicale, sur les rénovations des structures, l organisation, les plateaux techniques. Le public externe comprend l ensemble des soutiens institutionnels dont les tutelles : le CHU participe à la valorisation de la Région, les tutelles et partenaires pourront à nouveau faire confiance pour de grands projets, les médecins de ville dont nos prescripteurs, les patients : l Hôpital va bien les soigner, les accueillir, dans des conditions de sécurité, d équipement et d hébergement optimales, leurs proches et le grand public, nos partenaires privés et publics, les professionnels de santé dont les étudiants des professions de santé. Le CHU est un hôpital d avenir où les jeunes talents pourront s exprimer. Une communication envers les médecins prescripteurs sera mise en place avec en premier lieu des outils pratiques à leur disposition : un annuaire de lignes directes des services par exemple. Les actions de communication sont déclinées via les outils disponibles : Affichage, plaquette, lettres internes, mails généraux, événements, relation presse, réunions institutionnelles. Ces outils de communication permettent une forte réactivité : Flash infos est un journal d information bimestriel pour l ensemble du personnel, connexion cadres est une newsletter mensuelle envoyée aux cadres. Des stands d information, affiches, flyers, mails peuvent être rapidement mis en place ou distribués. Un soin particulier est apporté à la mise en forme graphique des documents conformément à la charte graphique de l établissement. En matière de communication externe, le CHU dispose d un site internet complet qui sera repensé vis-à-vis des besoins des internautes patients dans la lignée de l adage du projet médical : «un chu pour le patient». Un magazine Réactif Nîmes dont la ligne éditoriale est axée sur la recherche est destiné aux leaders d opinion de la Région. De plus, le réseau des journalistes santé locaux, régionaux et nationaux qu ils appartiennent aux journaux commerciaux ou institutionnels partenaires sont des relais systématiques des actualités auprès du grand public. Un partenariat pour un espace d information hebdomadaire dans un magazine distribué à exemplaires sur la ville de Nîmes permet de relayer les actions mises en place tout en maîtrisant la parution. Une réflexion est engagée sur la place du CHU à tenir sur les réseaux sociaux et les médias online. Une palette d outils disponible La mise en place d une communication adaptée autour du conditionne l adhésion et l implication des équipes pour les actions qui en résultent. Cette communication est étroitement liée à celle à mettre en place dans le cadre des projets médicaux. Centre Hospitalier Régional Universitaire de Nîmes la gouvernance pour conjuguer réactivité et concertation 2 69