La gestion des fins de carrière des travailleurs agés

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1 Chaire laborh en Management Humain et Transformations du Travail Rapport de recherche, vol. 2 (4), 2013 La gestion des fins de carrière des travailleurs agés Rapport théorique Janvier 2013 LEONARD, E., ROUSSEAU, A., DESMETTE, D., & FOOR, D. Université catholique de Louvain Institut des Sciences du travail & Louvain School of Management Research Institute

2 Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre de la Chaire laborh, financée par AXA, Belgacom, HeidelbergCement, Infrabel, STIB et UCL, avec le soutien de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr Laurent Taskin. La Chaire UCL laborh en «Management Humain et Transformations du Travail» a pour ambition de constituer un centre d expertise dédié au domaine de la gestion des personnes en milieu de travail, au sein de l Université. Située à l Institut des Sciences du Travail, elle est aussi le fruit d une collaboration avec l institut de recherche ILSM (Louvain School of Management). Référence à citer/to quote as follows : Léonard, E., Rousseau, A., Desmette, D. & Foor, D. (2013) La gestion des fins de carrières des travailleurs âgés. Rapport de recherche Chaire laborh, 2(4), 40p.

3 Table des matières Introduction... Erreur! Signet non défini. Les travailleurs âgés, pourquoi en parler? Objectifs de la recherche Structure du rapport Chapitre I Gestion des travailleurs âgés, de quoi parle-t-on?... Erreur! Signet non défini. Introduction Cohortes et âge au travail Trois générations au travail Vieillir au travail Conclusion Chapitre II Quels enjeux pour les entreprises et les travailleurs?... Erreur! Signet non défini. Introduction L emploi Les conditions de travail La pénibilité La dimension temporelle Les nouvelles formes d organisation du travail (NFOT) Le vieillissement comme révélateur Les compétences, le transfert de connaissances et la formation continue Des travailleurs compétents La formation continue La carrière, la mobilité et la rémunération Conclusion Chapitre III Dans la littérature, quelles réponses pour les entreprises? Erreur! Signet non défini. Introduction : A tout enjeu, des pratiques de gestion? L emploi Les conditions de travail

4 Les compétences, le transfert de connaissances et la formation continue La carrière, la mobilité et la rémunération Un brin d esprit critique Un nécessaire regard critique Une double injonction contradictoire Chapitre IV. Et en pratique?... Erreur! Signet non défini. Introduction et méthodologie En Belgique, la CCT n 104 et ses implications Un plan d emploi et des domaines d action Le point de vue des interlocuteurs sociaux sur les enjeux de gestion Mettre en œuvre la CCT : un outils souple, trop souple? Suggestions pour les entreprises En Belgique, des pratiques d entreprise Préjugés, pas morts Apports des séminaires en sous-groupes au sein du LaboRH Interview des participants au LaboRH Des expériences ici et ailleurs : quelques cas Emploi : une application des emplois passerelles, ou «bridge jobs» Conditions de travail : un aménagement des postes de travail Conditions de travail : un point de vue sur le «Job crafting» et les «cercles de développement» Compétences, connaissances et formation : un suivi de motivation auprès de tous les travailleurs Compétences, connaissances, formation : un plan de transfert de connaissances Gestion des travailleurs vieillissants, le cas québécois Tableau de synthèse Chapitre V. La gestion des ressources humaines face aux travailleurs âgés, mise en perspective... Erreur! Signet non défini. Introduction Des enjeux partagés Trois types de gestion des travailleurs âgés Quel rôle pour les responsables des ressources humaines?

5 Conclusion... Erreur! Signet non défini. Bibliographie... Erreur! Signet non défini.

6 Executive summary Cette étude vise à cerner les questions spécifiques de gestion qui se posent pour les travailleurs âgés, à faire l état des connaissances sur ces questions, et à repérer des pratiques innovantes en la matière. Le premier constat à en retirer est le suivant : être un «travailleur âgé» n est pas, avant tout, une question d âge, mais bien de parcours et d expérience, notamment au travail. La question du vieillissement au travail se construit tout au long d une carrière, et non à partir de 50 ou 55 ans et ce qui définit une génération, ce n est pas tant l âge ou la date de naissance que le fait d avoir, jusqu à un certain point, partagé des expériences communes, en particulier, ici, sur le marché du travail. Le vieillissement au travail met en jeu des évolutions individuelles, de type physiologique et psychologique, mais aussi, et de manière importante, un contexte de travail caractérisé par des conditions physiques, une charge mentale et des interactions aux autres qui, toutes, influencent les capacités et les comportements des travailleurs en fin de carrière. Gérer les travailleurs âgés représente un certain nombre d enjeux pour l entreprise, que le chapitre deux a synthétisés en quatre points majeurs : - Le taux d emploi des travailleurs âgés dépend largement du contexte institutionnel (marché du travail, régime de retraite, sécurité sociale) mais aussi de facteurs propres à l entreprise, et en particulier de mécanismes de discrimination explicites ou implicites qui se manifestent dans la sélection, l accès à la formation et les décisions de restructuration. A l échelon de l entreprise interviennent également des variables qui font obstacle à l emploi des plus âgés : les coûts salariaux, l organisation du travail, le faible accès à la formation, des problèmes de santé chez les travailleurs euxmêmes, les «effets d opportunité» dans les possibilités de prépension. - Les conditions de travail influencent la capacité des travailleurs à se maintenir en emploi : les travailleurs âgés ne sont pas à l abri de conditions de travail difficiles, aussi bien en termes de charge physique que de charge mentale ; l intensification du travail qui se manifeste sur une période longue depuis le début des années 1990 pose aussi des difficultés aux travailleurs âgés, de même que les horaires atypiques ; les nouvelles formes d organisation du travail peuvent se révéler problématiques si elles ne vont pas de pair avec de la formation ou des aménagements pour en accompagner la mise en œuvre. L organisation du travail apparaît en soi un facteur possible de difficultés dans la mesure où l on attend que le travailleur s y adapte et s y plie, sans même que cette adaptation soit organisée. - En termes de compétences, il faut dépasser les stéréotypes courants. De plus, il est observé que les travailleurs âgés sont souvent tiraillés entre certaines capacités qui

7 déclinent avec l âge et certaines compétences qui se renforcent. Cependant, celles-ci ne sont pas toujours reconnues par les employeurs ou les collègues. - En matière de formation continue, on observe une réticence aussi bien du côté de l entreprise que des travailleurs face à l investissement en formation au-delà d un certain âge. - Enfin, en termes de carrière et de rémunération, le constat le plus frappant réside dans la non-linéarité des parcours : la carrière est devenue plus accidentée qu auparavant ; le lien entre niveau de salaire, ancienneté et âge n est plus automatique. Face à ces enjeux, un certain nombre de pistes sont évoquées par la littérature de gestion. Cela n implique pas nécessairement des pratiques nouvelles de gestion des ressources humaines, mais plutôt d appliquer des pratiques déjà connues de façon systématique et adaptée. La littérature de gestion semble toutefois reposer sur une vision très idéalisée de l entreprise, dans laquelle les responsables des ressources humaines disposeraient de moyens illimités pour gérer chaque personne dans son parcours et ses souhaits individuels, sans intervention des organisations syndicales et sans risques non contrôlés. Le recul critique adopté en fin de chapitre III permet de recadrer ces pistes, avant d envisager les expériences pratiques. Le chapitre IV a permis de retirer d un certain nombre d expériences pratiques des pistes concrètes, récapitulées dans un tableau de synthèse (voir tableau 9, pp ). L ensemble de l étude montre que les enjeux que pose la question des travailleurs âgés aujourd hui, et plus spécifiquement leur maintien dans l emploi, sont largement partagés, aussi bien dans la littérature que dans la pratique. Maintenir les travailleurs âgés dans l emploi est à la fois un enjeu macroéconomique certain qui devient également un enjeu microéconomique, à l échelon des entreprises : dès lors qu elles sont confrontées à une pyramide des âges déséquilibrée, avec une main-d œuvre vieillissante, alliée à un manque de perspectives de renouvellement, la question du maintien des travailleurs âgés se pose. Si la question n est pas neuve, elle devient plus cruciale avec le temps : les entreprises n ont pas attendu la CCT n 104 pour entreprendre des actions dans ce domaine, mais la CCT n 104 apparaît symptomatique de l importance des enjeux, du relatif consensus à ce sujet, et de la nécessité de formaliser des mesures concrètes en la matière. Face aux enjeux, des nombreuses pistes sont évoquées, et mises en œuvre à des degrés divers, pour tenter d inciter les travailleurs âgés à rester actifs plus longtemps. Nous les avons examinées en les regroupant en quatre catégories : emploi ; conditions de travail ; compétences, connaissances et formation continue ; carrière, mobilité et rémunération. Ces pistes indiquent trois grandes logiques à l œuvre : la gestion des travailleurs âgés ; la gestion des fins de carrière ; la gestion de la carrière au fil des âges. La troisième de ces logiques, consistant à gérer les ressources humaines à tous les âges, est largement privilégiée, car elle apporte la même attention aux salariés quel que soit leur âge et aux différentes étapes de leur carrière. Gérer les effectifs, d une part, et les parcours individuels, d autre part, relève

8 des outils classiques de la gestion des ressources humaines, qui peuvent toutefois être revisités dans cette perspective. Toutefois, la capacité d action des responsables des ressources humaines est confrontée à un triple défi en la matière : - Premièrement, il ne s agit pas seulement de maintenir les travailleurs âgés dans l emploi, mais aussi de préserver leur motivation. Ici, les conditions de travail mais aussi le rapport des personnes à leur travail font partie du problème. - Deuxièmement, les motifs qui conduisent à une décision que prend une personne de rester ou de partir sont multifactoriels. Ce qui entre en ligne de compte, au-delà de l âge chronologique, ce sont d autres dimensions telles que la situation familiale, la santé ou les perspectives de vie. - Troisièmement, dans cette perspective intervient également un contexte institutionnel donné : les régimes de retraite et les institutions qui organisent le marché du travail ont des effets différents en termes de taux d emploi des travailleurs âgés. Ce contexte relève, quant à lui, de l action du politique, et dépasse largement celui des responsables des ressources humaines. Si la gestion des ressources humaines peut agir sur des variables telles que les compétences, les perspectives de développement ou les conditions de travail, bien d autres facteurs, et en particulier la situation familiale, lui échappent. L entreprise ne maîtrise pas l ensemble des paramètres qui génèrent les décisions individuelles. Ce qu elle peut faire consiste à créer des conditions qui soient plus favorables au maintien des travailleurs dans l emploi, et dans lesquelles ils trouveront eux-mêmes des raisons de rester s ils le souhaitent.