Grand Prix VIE Europe du Sud Est

Transcription

1 Grand Prix VIE Europe du Sud Est Prix de la performance commerciale Influence de l efficience sur le profit de l entreprise Théophile Baruteau

2 SOMMAIRE Motivations et intérêts... 3 Présentation de l entreprise... 4 La politique de l entreprise... 4 Strategie... 5 Montupet EOOD, Bulgarie... 6 Ma mission... 6 Performance commerciale : l influence de l efficience sur le profit de l entreprise... 7 Description de la ligne de production... 7 Indicateurs de performance... 7 L influence de l efficience sur le profit de l entreprise... 8 Production... 8 Finance... 9 Actions ayant permis une augmentation de l efficience... 9 Programme de gestion des moules... 9 Développement du 5S Points forts Développement personnel Avantages pour l entreprise Appréciation de l entreprise Annexe : ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

3 MOTIVATIONS ET INTERETS Après avoir terminé ma troisième année d école d ingénieur à Budapest, je devais encore effectuer un stage de 6 mois pour obtenir mon diplôme d ingénieur de l École des Mines de Saint-Étienne. Ayant passé l année précédente à l étranger (4 mois en stage à Bucarest et 9 mois à la Budapest University of Technology and Economics), je n avais pas vraiment envie de faire mon stage en France. C est en rencontrant les communautés VIE de Budapest et de Bucarest qu il m est apparu évident que le VIE m offrait la meilleure opportunité pour débuter ma carrière professionnelle. Il me donnait l occasion de faire un travail avec des responsabilités, de vivre à l étranger et d obtenir un salaire intéressant ; tout ce que ne nous apporte pas forcément un stage. Mes dernières expériences m avaient permis de découvrir de nouvelles cultures, d apprendre de nouvelles langues. Il était très important pour moi de continuer dans cette voie. Je savais qu il serait difficile de trouver un stage en Europe centrale ou en Europe de l Est, car ce n est pas une pratique courante, et je ne pensais pas non plus qu une entreprise pourrait embaucher un élève ingénieur. J ai tout de même candidaté à plusieurs offres VIE, et c est ainsi que j ai trouvé un travail en Bulgarie Beaucoup d élèves de mon école préfèrent faire un stage, mais selon moi le VIE offre beaucoup plus d avantages. Un contrat VIE demande plus de responsabilités qu un stage. Il y a des objectifs à atteindre, avec parfois le management d équipes, et il permet d avoir une vision de son travail sur le long terme. En signant un contrat de 2 ans, l entreprise peut prendre le temps de bien me former. Elle attend de moi que je sois performant, ce qui me permet d avancer et de progresser plus vite. De plus, une expérience en VIE peut déboucher sur un CDI. Beaucoup de personnes travaillant à l étranger que j avais rencontrées pendant mes voyages avaient pour la plupart travaillé en VIE. Le salaire est également un élément déterminant. Celui qui m est accordé me permet de couvrir tous mes frais et de commencer à épargner pour le futur. Le VIE est également un bon moyen de consolider mon anglais. En utilisant cette langue tous les jours au travail, j ai amélioré considérablement mon niveau ce qui m aidera à travailler à l étranger. Cette expérience en Bulgarie me donne aussi l opportunité de découvrir la langue bulgare, ce qui me permettra de communiquer avec la majorité des pays d Europe du Sud-Est. L anglais et le bulgare ainsi que les notions de hongrois et de roumain, que j ai acquises, me donnent une chance supplémentaire de continuer à travailler dans les pays d Europe de l Est 3 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

4 PRESENTATION DE L ENTREPRISE Montupet SA est un groupe industriel français créé en 1894, spécialisé dans la conception et la fabrication de trois familles de produits en fonte d aluminium : des pièces pour les moteurs, brutes ou usinées : culasses, bloc-cylindres, collecteurs d admission, corps de pompes, corps de turbocompresseurs ; des pièces de structure ou de liaison au sol, brutes ou usinées ; des pièces de freinage, brutes ou usinées. Montupet possède 6 usines dans le monde : deux en France, une en Espagne, une au Royaume-Uni, une au Mexique et une en Bulgarie. LA POLITIQUE DE L ENTREPRISE Le directeur du groupe Montupet a axé la politique de l entreprise suivant 2 directions : L environnement : L entreprise cherche à préserver l environnement. Elle a d ailleurs réussi à obtenir la certification ISO La qualité : L objectif principal est de satisfaire le client sur le long terme. Pour atteindre cet objectif, Montupet a mis en place sur tous ses sites un Système de management de la qualité efficace, certifié ISO/TS ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

5 STRATEGIE Le Groupe Montupet opère exclusivement sur le marché automobile en tant que fournisseur de rang 1 de plusieurs constructeurs mondiaux et fournisseur de rang 2 d équipementiers (pour 15 % de ses ventes). Il est donc soumis aux variations cycliques ou accidentelles de ce marché global, comme on l a vu fin 2008 et en Les clients sont actuellement, par ordre décroissant de chiffre d affaires, Renault-Nissan, Ford, PSA, Audi, HTT, GM Daewoo. Aujourd hui, le risque de défaillance de l un de ces constructeurs ou équipementier paraît extrêmement faible. Les risques liés à l insuccès d un véhicule sont réduits par la distribution du chiffre d affaires sur un grand nombre de programmes de moteur. Ces moteurs sont montés sur plusieurs véhicules d une même marque, incluant des petits utilitaires, et sont même pour certains échangés entre marques, ce qui diminue encore l impact de la mévente éventuelle d un modèle automobile. La compétition entre constructeurs et entre fournisseurs conduit à accepter des calendriers de réduction des prix de vente, que l entreprise doit compenser par des gains de productivité. Cette productivité provient de sources combinées : les investissements dans l automatisation des tâches, lorsque des volumes de production importants sont en jeu ; la création d unités de production dans des zones à plus faibles coûts de main-d œuvre, telles que la Bulgarie ; et partout des méthodes de recherche de gains, dont la caractéristique commune est d impliquer non seulement des experts, mais aussi les acteurs de chacune des activités. Par ces efforts constants, l entreprise parvient à satisfaire ses clients dans la durée et donc à gagner progressivement des parts de marché. 5 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

6 MONTUPET EOOD, BULGARIE Le site de Ruse, en Bulgarie, s est ouvert en Actuellement, il emploie 700 personnes, son chiffre d affaires est en constante augmentation, 48 millions d euros au 30 septembre 2012 (+ 38,1 %) contre 35 millions d euros au 30 septembre L usine est en plein développement avec, notamment, l ouverture d un nouveau hall prévu pour MA MISSION Montupet EOOD produit depuis 2008 des porte-fusées pour les véhicules AUDI. Un porte-fusée est la partie mécanique qui supporte le roulement et donc indirectement le moyeu (ou broche). Il prend également en charge le système de freinage fixe. C'est aussi cette partie qui est orientée quand il y a une action sur le volant (cf. Annexe). 2 modèles de porte-fusée, appelés B8 et C7, sont fabriqués à Ruse : B8 C7 Suite à l augmentation des prévisions de vente du modèle C7, l usine a décidé d investir dans la création d une nouvelle ligne de production à l horizon mai 2012 afin de produire les 2 modèles sur deux lignes de production différentes. L entreprise a alors décidé d embaucher une personne en contrat VIE pour aider au lancement de cette nouvelle ligne et travailler sur une amélioration de la productivité des deux lignes de production. 6 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

7 PERFORMANCE COMMERCIALE : L INFLUENCE DE L EFFICIENCE SUR LE PROFIT DE L ENTREPRISE DESCRIPTION DE LA LIGNE DE PRODUCTION Fusion Sciage et Contrôle Visuel 1 Traitement Thermique Poteyage Moulage Ressuage et Contrôle Visuel 2 INDICATEURS DE PERFORMANCE Quand je suis arrivé chez Montupet, ma principale mission a été de travailler sur l amélioration de la productivité de l activité moulage. En ce qui concerne le moulage, l entreprise utilise 3 indicateurs de productivité : le TFB (Taux de fonctionnement brut), le TFN (Taux de fonctionnement net) et l efficience. Temps d ouverture (TO) TBF STOP > 4min TNF STOP < 4min 7 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

8 L INFLUENCE DE L EFFICIENCE SUR LE PROFIT DE L ENTREPRISE Efficience B8 - C7 Efficiency B8 Efficiency C7 80% 78% 75% 70% 68% 69% 65% 66% 74% 67% 69% 70% 74% 65% 60% 61% 64% 63% 64% 63% 62% 65% 55% 50% 58% 59% 57% 55% 52% Jan Feb Mars Apr May Jun Jul Agu Sep Oct Nov Depuis mon arrivée en juin 2012, correspondant au lancement de la 2 e ligne, l efficience du modèle B8 est passé de 67 % à 78 % et l efficience du modèle C7 est passée de 52 % à 65 %. Mais que représente pour l entreprise un gain de 11 % d efficience pour le produit B8 et 13 % pour le produit C7? Production Théoriquement (Efficience a 100 %), la ligne de production du B8 doit pouvoir produire jeux par semaine. Au mois de juin, elle a produit jeux (4 570 x 67 %), tandis qu au mois de novembre, jeux (4 570 x 78 %) ont été produits. On peut donc constater qu un gain d efficience de 11 % aura permis de fabriquer 503 jeux supplémentaires. Quels seront les bénéfices apportés par ces 503 jeux supplémentaires? 1) Le respect des commandes du client. 2) Une diminution du temps d ouverture de la ligne. Jusqu au mois de septembre, l organisation des équipes étaient en 4 x 8 1 ; l amélioration de l efficience aura permis de réorganiser les équipes en 3 x 8. Nous avons donc diminué le temps nécessaire pour produire le nombre de pièces demandées par le client. Ces 2 points vont également apporter des bénéfices économiques à l entreprise. 1 Les 4 8 ou quatre-huit sont un système d'organisation d'horaires de travail qui consiste à faire tourner par roulement de huit heures consécutives quatre équipes sur un même poste. Les équipes changent de tranche horaire tous les deux jours. 8 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

9 Finance Le respect des commandes permet à l entreprise d augmenter son chiffre d affaire. Depuis mai 2012, nous avons réussi à assurer toutes nos commandes. Nous avons pu ainsi éviter des pénalités financières qu aurait pu nous demander notre client AUDI en cas de non livraison. Produire une même quantité de pièces en moins de temps fait diminuer les coûts de production. Notre ligne étant ouverte moins longtemps, nos principales charges fixes que sont l électricité, le gaz et l air comprimé ont été réduites. À cela, il faut ajouter une diminution des charges salariales dues à la réorganisation des équipes. Cette diminution des coûts a une influence sur le coût unitaire de production d une pièce qui, en diminuant, permet d augmenter la marge du produit, tout en conservant un prix de vente compétitif. Par soucis de confidentialité, je ne peux malheureusement pas rajouter à ce rapport les graphiques correspondant à l évolution des coûts d électricité, de gaz, d air comprimé et des charges salariales. Toutefois, j ai étais autorisé à communiquer dans quelles mesures, une augmentation de l efficience, diminuait le coût unitaire de production. Ainsi, pour le produit B8, un gain de 11% d efficience a entraîné une diminution de 9,8% du coût unitaire de production. Quant au produit C7, un gain d efficience de 13% aura permis de diminuer de 12% le coût unitaire de production. ACTIONS AYANT PERMIS UNE AUGMENTATION DE L EFFICIENCE C est avant tout le travail au quotidien qui a amélioré l efficience des lignes. Celle de la nouvelle ligne était très basse quand nous l avons démarrée. Il a donc fallu analyser toutes les causes possibles d arrêt des moules et décider d actions pour les réduire. J ai été en charge de piloter plusieurs réunions et plans d actions, puis de suivre l avancée hebdomadaire des interventions, et aider à leur réalisation. Quand l efficience de la deuxième ligne a dépassé les 55 %, nous avons eu un très gros problème de manque de moule sur nos deux lignes de production. Nous avions besoin d organiser un planning de changement des moules. Je me suis donc lancé dans la confection d un logiciel de calcul des temps optimaux de changement des moules Programme de gestion des moules Il y a 3 contraintes à prendre en compte. Un moule peut produire 300 jeux avant de devoir être nettoyé et repoteyé 2. Après nettoyage d un moule, 3 heures sont nécessaires pour qu il atteigne sa température de moulage (400 C). Nous avons un service qui s occupe du nettoyage et du poteyage de tous les moules de l usine. Le temps que va passer ce moule dans ce service dépend des priorités fixées pour chaques 2 Le poteyage enduit sur le moule a pour but de faciliter l écoulement du métal au moment de la coulée, et d aider au démoulage de la pièce 9 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

10 produits. Comme nous étions la dernière priorité, je ne pouvais jamais vraiment savoir en combien de temps serait prêt les moules. L essentiel de mon logiciel était de prendre en compte les 2 premières contraintes et de maximiser le temps passé par les moules au service de nettoyage et de poteyage, afin d obtenir les temps optimaux de changement des moules. Voici un exemple de ce qu imprime mon logiciel de simulation. Développement du 5S Une autre de mes missions a été de participer au développement de la méthode 5S sur les deux lignes de production. Le 5S est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Débarras : Il s agit d éliminer de l espace de travail tout ce qui n y a pas sa place. Rangement : Cela consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. Nettoyage : Nettoyer l espace de travail Ordre : L ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours Discipline : Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l'application du système 5S 10 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

11 Cette méthode nous a permis de réduire les déplacements, les manutentions et gestes inutiles et donc les pertes de temps des opérateurs sur la ligne, du moulage jusqu au 2 ème contrôle visuel. Cette technique en améliorant les conditions de travail a eu un impact sur le moral du personnel et donc sur leur productivité. L espace de travail au moulage a par exemple été amélioré. Des chariots à outils ont été achetés et l organisation des outils a été revue. Voici l installation que nous utilisions avant d avoir acheté une sableuse pour réparer les pièces endommagées. Avant Après POINTS FORTS DEVELOPPEMENT PERSONNEL Un environnement difficile Le poste d ingénieur de production a été spécialement créé pour le lancement de la nouvelle ligne de production. Quand j ai commencé mon travail, mon rôle n était pas clairement défini. Tous les documents (notamment les instructions) étaient en bulgare, ce qui ralentissait fortement mon apprentissage. La barrière de la langue aura également été un frein non négligeable à ma progression. En effet, la plupart des réunions auxquelles je participais se déroulait en bulgare. Les superviseurs et les opérateurs ne parlant pas anglais, il m était difficile de communiquer avec eux sans faire appel aux traductrices. C est pour toutes ces raisons que l entreprise m a dispensé des cours de bulgare. Je peux maintenant communiquer plus facilement, ce qui me permet d avoir une meilleure réactivité. J ose ainsi intervenir auprès des superviseurs lorsque je vois des événements incorrects se produire sur la ligne ; ce qu auparavant je négligeais de faire, faute de pouvoir communiquer avec les personnels. Comme je l ai souligné plus haut, l apprentissage de cette nouvelle langue est une opportunité pour mon déroulement de carrière. Elle m ouvre la porte de plusieurs pays d Europe du Sud-Est à consonance slave, mais aussi, et surtout, à la Russie. Ces 6 premiers mois ont été très formateurs. En apprenant à évoluer dans un environnement difficile, j ai acquis une expérience qui me sera très utile dans mes postes futurs. 11 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

12 Gérer les situations d urgence On ne sait jamais, d un jour à l autre, quels problèmes pourront se produire sur la ligne de production. Ce travail me permet de développer ma capacité à réagir aux situations d urgence. Devant chaque imprévu, il faut avoir au moins deux solutions, et choisir la meilleure. Management Mon responsable me laisse une grande autonomie dans mon travail. Je peux ainsi communiquer directement avec les superviseurs pour faire passer mes consignes. En outre, je me dois d organiser toutes les 2 semaines des réunions de productivité durant lesquelles nous devons établir avec les ingénieurs de la maintenance et ceux des méthodes les points à améliorer et les actions à mettre en œuvre. Il est de ma responsabilité de suivre quotidiennement l évolution de ces actions. J ai ainsi appris à adapter mon style de management en fonction de mon interlocuteur. Il y a certaines personnes qui ont besoin qu on les suive quotidiennement pour que les instructions soient respectées, d autres qui ont besoin qu on leur fixe des délais, etc. Je dois de plus communiquer tous les jours avec les autres services de l usine telle que le poteyage ou l atelier d outillage pour leur indiquer les moules à nettoyer ou à réparer. Responsabilisation Chez Montupet, notre travail est évalué par rapport aux objectifs qui nous ont été fixés. De ce fait, je peux gérer mon temps comme je le souhaite tant que les objectifs sont remplis. En revanche, ceux-ci ajoute un poids sur nos épaules. C était à moi de manager et de prendre les bonnes décisions pour atteindre les objectifs d efficience que l on m avait fixés lors de mon arrivée. AVANTAGES POUR L ENTREPRISE Polyvalence et adaptabilité Notre usine étant en plein développement, de nombreux projets démarrent tous les ans. Pour cette raison, l organigramme de l usine ne doit pas être figé. Il est donc important d avoir un personnel capable de s adapter rapidement à de nouveaux postes. C est ce qui a amené Montupet EOOD à recruter de nombreux VIE. Du fait de nos différentes formations, nous sommes polyvalents. Si l entreprise a besoin d un ingénieur dans un autre service, elle sait que l on pourra être formé et opérationnel en peu de temps. Ceci est un très grand avantage pour l entreprise. Pour répondre à la rapidité de changement du marché automobile, nous lui permettons d être réactive. En ce qui me concerne, j ai commencé en tant qu ingénieur de production, mais, en raison du démarrage de nouveaux projets en 2013, l entreprise a dû réorganiser son effectif et m a demandé de changer de service. A partir de 2013, J occuperai le poste d ingénieur qualité sur un autre produit. Innovation L innovation est aujourd hui un des moteurs de l entreprise. Les VIE lui apportent de nouveaux concepts acquis dans leurs différentes formations. Me concernant, j ai un souci de la performance qui me 12 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

13 mène à améliorer ce qui peut l être. J ai par exemple apporté à l entreprise de nombreux outils d analyse de la productivité qu elle n avait pas auparavant, tels que : L analyse de la productivité pour le 1 er contrôle visuel, analyse Rayons X et 2 e contrôle visuel. L analyse hebdomadaire de la productivité par équipe, par arrêts des machines. Tous ces outils pourront ainsi être réutilisés par d autres ingénieurs et, in fine, permettront à mon chef de service une meilleure analyse de la productivité de l ensemble de la ligne de production. Transmission du savoir Pour diriger cette usine qui est assez jeune (ouverture en 2008), l entreprise a choisi de confier la direction de l usine à des cadres français très expérimentés. En recrutant un grand nombre de VIE, Montupet EOOD souhaite favoriser la transmission des savoirs. Être au contact de personnes chevronnées favorise notre progression, tout en permettant à l entreprise de ne pas perdre ce savoir qui lui vaut aujourd hui d être compétitive. APPRECIATION DE L ENTREPRISE Monsieur Baruteau Théophile a intégré l unité de production Montupet EEOD de Ruse Bulgarie il y a 7 mois. La mission était de faire progresser l efficience d une ligne qui produit des pièces de sécurité pour l automobile, le client étant Audi, cette ligne est équipée d un investissement récent. T.Baruteau à été intégré en faisant les 4*8 lui permettant par la suite de faciliter les contacts avec l ensemble des personnes travaillant sur la ligne et de comprendre le processus de production, il a remplacé un chef d équipe. Ayant été formé aux méthodes d analyse utilisées dans la société, l un de ces objectifs a été de fédérer les opérateurs et les chefs d équipes à l amélioration de la productivité en respectant les règles de sécurités en vigueur dans l usine et les modes de communications (en utilisant l anglais qui est la seconde langue après le Bulgare). L a première étape a été l analyse des arrêts et micro arrêt qui permettent de calculer TFN, TFB, Efficience, de mettre en œuvre un plan d action, de tenir des réunions sur le thème de la productivité, de se focaliser sur le montage et démontage rapide des outillages en cours de production, aujourd hui il y a une nette amélioration du fonctionnement de la ligne. Suite a l augmentation de capacité de l usine en introduisant de nouvelles productions une réorganisation s est avérée nécessaire, une offre vient d être faite à T.Baruteau, changer de poste, dans un autre secteur, celui des culasses, et de devenir ingénieur qualité. Il a fait preuve d adaptabilité, de compréhension des besoins de l entreprise et de son intérêt en acceptant ce poste à responsabilité, en fait ce que l on attend aujourd hui d un ingénieur. J.CHENET Responsable des développements 13 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est

14 ANNEXE : Voici pour information, quelques photos illustrant l emplacement sur les véhicules Audi des pièces que nous fabriquons. 14 4ème Grand Prix V.I.E Europe Sud Est