LES MÉTIERS DU MULTIMÉDIA

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1 Les Référentiels des métiers cadres / Les métiers du Multimédia LES MÉTIERS DU MULTIMÉDIA Des métiers en développement Un domaine à découvrir Les Référentiels des métiers cadres

2 Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l Apec. Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines. Ils permettent: de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d une fonction, d un secteur ou d un domaine en évolution au moyen de fiches-métiers, d identifier les entreprises où s exercent ces métiers, de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d aller plus loin dans la recherche d un emploi ou pour pourvoir un poste. Ils sont réalisés à partir de l analyse : des offres d emplois confiées à l Apec et parues dans la presse, d interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres, de rencontres entre professionnels. Dans la même collection : Les métiers de l immobilier Les métiers de la logistique et du transport Les métiers du multimédia Cet ouvrage est créé à l'initiative de l'apec, Association Pour l'emploi des Cadres, régie par la loi du 1 er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s'agit d'une œuvre collective, l'apec en a la qualité d'auteur. Ont participé à son élaboration : Emmanuelle Papiernik, responsable d études de l unité Infos Métiers, Département Études et Recherche de l Apec ; Marie-Christine Meunier, manager du pôle Recherche et Développement, Département Études et Recherche de l Apec ; Myriam Bernardi, chargée d études, unité Infos Métiers, Département Études et Recherche de l Apec ; Blue-search Conseil, cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines. Avril 2003

3 LES MÉTIERS DU MULTIMÉDIA Des métiers en développement Un domaine à découvrir Les Référentiels des métiers cadres

4 S ommaire INTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DU MULTIMÉDIA Les acteurs du multimédia p. 7 Les évolutions du multimédia et de ses métiers cadres p. 9 LES FICHES MÉTIERS Les cartographies Les familles p. 16 Le on line et le off line p. 17 Les employeurs p. 18 Les niveaux d expérience requis p. 19 Les métiers de direction N 1 - Directeur de portail Internet p. 23 N 2 Directeur des activités Internet p. 27 Les métiers de l éditorial N 3 Journaliste on line p. 33 N 4 Producteur de contenus Web p. 37 N 5 Producteur de jeux p. 41 N 6 Rédacteur en chef on line p. 45 Les métiers de l infographie N 7 Directeur artistique p. 51 N 8 Graphiste multimédia p. 55 Les métiers de la gestion de projets N 9 Chef de projet annonceur p. 61 N 10 Chef de projet prestataire p. 65 N 11 Webmaster p. 69 Les métiers de l informatique N 12 Développeur multimédia p. 75 N 13 Webmaster technique p. 79 Les métiers commerciaux et du marketing N 14 Chef de produit multimédia p. 85 N 15 Chef de publicité on line p. 89 N 16 Consultant e-crm p. 93 N 17 Responsable des relations clients p. 97 N 18 Responsable du marketing interactif p. 101 POUR ALLER PLUS LOIN Associations, organismes professionnels p. 107 Sites Internet p. 109 Établissements de formation p. 111 Références bibliographiques p. 115 ANNEXES Quelques acteurs majeurs p. 119 Lexique p. 121

5 I ntroduction e multimédia se situe à l intersection de secteurs économiques séparés: l informatique, les télécommunications, les industries culturelles Défini technologiquement, un produit multimédia résulte de la combinaison de plusieurs supports de communication (texte, voix, son, image photographique, etc.). En amont, la production multimédia se base sur la numérisation des éléments (sons, images ) qui seront assemblés pour le constituer. En aval, la production multimédia a vocation à être diffusée soit sur un support autonome (le off line: cédérom, DVD ), soit sur un réseau (le on line: Internet, intranet). La réunion de ces divers composants semble ouvrir d immenses potentialités d innovation dans lesquelles un certain nombre d acteurs se sont engagés. Comme dans tout secteur jeune, ces acteurs sont très hétérogènes, tant en ce qui concerne leur activité d origine que leur taille et leur organisation. Ils apparaissent, fusionnent, se scindent au gré des réussites et des échecs des stratégies mises en place. Concernant les prestataires, de grosses PME offrant des solutions globales côtoient une myriade de petites agences positionnées sur des segments très spécialisés. Quant aux sociétés «click and mortar», clientes des premières, elles ont revu leurs investissements à la baisse. Internet, intranet et extranet sont devenus pour elles des canaux d information ou de distribution à part entière et l évolution rapide des technologies Web oblige à une remise à niveau constante tout en offrant de nouvelles possibilités de services. Après avoir suscité les espoirs les plus fous, le multimédia subit une profonde mutation qui a conduit à des changements dans l organisation des entreprises et à une redéfinition des métiers. Les impératifs de gestion et de développement ont étoffé les organigrammes au niveau des fonctions de direction générale et de marketing. De même, sur le plan technique, la complexité croissante des technologies employées exige le recours à des spécialistes. Ce référentiel des métiers cadres du multimédia propose une série de 18 fiches métiers qui permettront aux étudiants, aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines de s y retrouver dans ce secteur en mutation et souvent mal connu.

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7 ENTREPRISES ET CADRES DU MULTIMÉDIA LES ACTEURS DU MULTIMÉDIA LES ÉVOLUTIONS DU MULTIMÉDIA ET DE SES MÉTIERS CADRES

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9 L es acteurs du multimédia On distingue généralement multimédia off line et multimédia on line. Le off line désigne les produits multimédias destinés à une diffusion sur un support autonome (off line signifie hors réseau) tels que cédéroms, DVD et autres types de CD, mais aussi consoles, en ce qui concerne les jeux. Les supports du multimédia off line ne cessent d évoluer, dans une course sans fin à la plus grande capacité de stockage et à la meilleure qualité d enregistrement. Chaque support pénètre plus rapidement le marché: en quatre ans, 30 millions de lecteurs DVD ont été livrés dans le monde, alors qu il avait fallu le double d années pour le lecteur de CD. Notons que le multimédia off line constitue un marché assez concentré et cloisonné. Les modes de recrutement actuellement en vigueur se rapprochent ainsi de ceux mis en place dans le secteur audiovisuel et dans le domaine de l édition: un petit marché avec peu d offres et beaucoup de demandes. Le marché du multimédia on line (en réseau : Internet, intranet ) forme un espace beaucoup plus ouvert et plus mouvementé que le multimédia off line. Le volume d offres d emploi et de demandes est à la fois beaucoup plus important et très fluctuant. LES PRESTATAIRES (OFF LINE ET ON LINE) Les entreprises françaises font un usage important d Internet: outre l utilisation de la messagerie électronique et la recherche d informations, Internet est aussi utilisé par l entreprise comme moyen de présenter son offre sur des marchés où elle n a pas de présence physique (les deux tiers des entreprises françaises ont créé un site Internet dans ce but). Les applications multimédia on line à usage interne (intranet, applications de télétravail ) sont en plein développement. De même, les entreprises utilisent parfois des produits multimédia off line (en particulier les cédéroms) comme support de communication (interne ou externe) ou comme outil de travail. Or toutes les entreprises ne possèdent pas en interne les moyens de développer leurs applications multimédias. Elles font alors appel à des prestataires. Certains prestataires sont spécialisés dans un type de prestation, d autres offrent la totalité des prestations. Les Web agencies : ce sont des entreprises spécialisées dans la création et le développement de sites Web. Elle peuvent également créer des cédéroms pour les entreprises qui souhaitent utiliser ce moyen de communication. On peut distinguer deux types de Web agencies : d une part des SSII entièrement spécialisées dans le développement de produits multimédias, en particulier le développement de sites Web, comme Fi System, d autre part les agences de communication interactive qui ont plutôt une activité de conception de l ergonomie et de la charte graphique des sites Web, comme Les Argonautes. Les SSII (sociétés de services et d ingénierie informatique) «classiques» : nombre d entre elles, traditionnellement prestataires de solutions informatiques, ont intégré une activité de création technique de sites Web, voire d hébergeur (Umanis). Les sociétés de conseil : certaines sociétés de conseil en relation client ou en stratégie Internet (Himalaya Agence) développent ou conçoivent des applications Web ou créent des Web call centers. Les régies publicitaires : elles peuvent offrir des solutions multimédias, comme la vente d espaces publicitaires on line ou de cédéroms de promotion. Les éditeurs de logiciels : ils éditent notamment des logiciels liés à Internet (logiciels e-crm) et des progiciels permettant de faire des sondages par Internet. Les référenceurs : ils sont chargés par leurs clients de référencer des sites sur les moteurs de recherche et les annuaires du Web (Première Position). Les agences productrices de contenus : elles produisent des contenus sur mesure pour des services en ligne (Internet, intranet ). Elles peuvent intervenir en amont en donnant notamment des conseils sur la charte éditoriale et la mise en valeur des contenus (Textuel / La Mine). 7

10 LES STUDIOS D ÉDITION ÉLECTRONIQUE (OFF LINE) LES DOTCOMS (ON LINE) Les dotcoms sont des entreprises dont les services sont uniquement ou principalement accessibles via Internet. Les studios d édition électronique développent des produits multimédias off line à vocation culturelle, éducative ou ludique (ils sont généralement spécialisés dans l un de ces domaines). Ils peuvent être des filiales d éditeurs papier, ou être intégrés aux constructeurs de consoles de jeux, ou encore être indépendants. Le support de diffusion privilégié pour ces produits est le cédérom, exception faite des jeux. En effet, pour rentabiliser les coûts fixes de développement de nouveaux jeux, les éditeurs mettent souvent en œuvre une stratégie de développement simultané pour toutes les platesformes. Le coût de portage d une plate-forme à une autre est limité par rapport à l investissement initial, en particulier si celui-ci inclut un droit de licence auprès d un Walt Disney par exemple ou encore de fédérations sportives lorsque le jeu est basé sur une compétition sportive. Par exemple, Harry Potter, le jeu tiré par Electronic Arts du roman à succès de Jane K. Rowling, est sorti simultanément sur Game Boy Advance, Game Boy Color, PlayStation 1 et micro-ordinateur. l utilisation des capacités des autres d une façon unifiée (Google). Les fournisseurs d accès à Internet (FAI) : ce sont des sociétés qui disposent de serveurs connectés à Internet, et qui permettent à leurs utilisateurs d accéder à ce dernier. On parle aussi de provider ou d ISP (Internet Service Provider) ou d IAP (Internet Access Provider). Par exemple, Club-Internet, Wanadoo, AOL, Free et Noos sont des fournisseurs d accès à Internet. Les moteurs de recherche et annuaires : ils permettent d effectuer des recherches dans les immenses ressources d Internet. On distingue pour le moment trois types de moteurs : ceux dont l indexation est effectuée par des humains (par exemple Yahoo!), les robots, aussi appelés spiders (Altavista) et les méta-moteurs, qui permettent LES CLICK AND MORTAR («CLIC ET CIMENT») Ce sont des entreprises d un secteur «traditionnel» qui ont aussi une activité multimédia (nous entendons ici l appellation «click and mortar» au sens large). Les click and mortar peuvent créer et développer leur site Internet en interne, ou le faire développer par un prestataire mais l alimenter et l actualiser en interne. Les sites de ces entreprises sont de différentes natures. Les sites médias : les médias et les éditeurs de contenus ont développé des services interactifs, parfois à reculons, souvent à tâtons, craignant que les nouveaux médias ne cannibalisent leur support d expression d origine (papier, radio, télévision) et peinant à trouver un modèle économique viable. Les principaux médias ont développé, à des rythmes et avec des moyens divers, une activité complémentaire sur Internet. L attractivité des marques établies et la légitimité qu elles ont acquise aux yeux des fidèles habitués à leur média d origine ont permis aux sites édités par des médias comme le Monde ou TF1 de figurer au nombre des sites les plus visités par les internautes français. Les portails : ce sont des sites Web destinés à accueillir les internautes au début d un de leurs surfs. Ils offrent souvent des services gratuits (annuaire, informations, galerie commerciale, bulletins météo, etc.). Néanmoins, la remise en cause de la viabilité du modèle publicitaire incite ces acteurs à mener une réflexion sur le développement de services payants (référencement XPress, création de sites clés en main, cartes de vœux vocales, etc.). Les pure players: ce sont des entreprises dont l activité est entièrement liée à Internet. Elles ont généralement une activité de vente par correspondance exclusivement sur Internet. Par exemple Amazon, Aquarelle, ChateauOnline, Natoora, Rueducommerce sont des entreprises pure players. Les sites à vocation commerciale : certaines entreprises, en particulier les acteurs de la distribution, développent des sites à vocation commerciale. Ces sites sont créés dans l objectif de vendre des produits, soit par le biais de la vente par correspondance (achats en ligne), soit par la création d un contact commercial (le site donne alors un descriptif des produits et l adresse des points de vente). Au palmarès des produits les plus vendus, en volume, sur Internet viennent en tête les produits culturels. La deuxième catégorie des produits les plus vendus concerne l informatique. En troisième place on trouve les opérateurs de voyages (transporteurs et tour-opérateurs). Les sites proposant des services : certains sites d entreprises click and mortar proposent des services aux internautes (petites annonces, offres d emploi, chats et forums ), par exemple Allociné et PAP. Les sites de communication : ils ont pour unique vocation de rendre l entreprise ou l institution visible sur le Web. On peut distinguer deux types de sites de communication : les sites institutionnels, qui présentent l entreprise (son histoire, son esprit ), et les sites événementiels, en principe éphémères, qui communiquent sur un nouveau produit.

11 L es évolutions du multimédia et de ses métiers cadres RATIONALISATION DES ORGANISATIONS La crise du multimédia a provoqué l échec du mode de financement essentiellement basé sur la publicité et a conduit les acteurs à développer des services payants. Elle a aussi sonné le glas du modèle d organisation dit «extensif», qui avait été adopté par la plupart des start-up. Celles-ci avaient en effet développé rapidement leurs effectifs en anticipant sur l accroissement de leur chiffre d affaires. Cela a conduit un grand nombre de start-up à la faillite dès que l évolution du chiffre d affaires a été en deçà de celle des effectifs. La start-up Boo.com a défrayé la chronique en 2000 pour avoir été la première importante faillite de l histoire du Net, engloutissant plus de 150 millions d euros. De nombreuses faillites ont suivi, rendant caduc le modèle d organisation extensif. Cette crise est à l origine d une épuration du monde du multimédia ainsi que d une «normalisation» des organisations, les schémas «intensif», «en étoile» et «click and mortar» prenant le pas sur celui, plus risqué, du modèle extensif. Selon le modèle intensif, la start-up, indépendante d une grande entreprise, choisit dès le départ de grandir prudemment au rythme du développement de ses effectifs : la «start-up maigre» peut avoir du mal à imposer sa marque et limite alors les risques et les levées de fonds. Natoora a choisi ce modèle organisationnel : deux ans et demi après sa création, l entreprise n emploie que quatre personnes, dont trois fondateurs associés. Selon le modèle en étoile (ou en réseau), l entreprise garde un noyau réduit et se considère comme une structure de coordination faisant appel à des prestataires pour la réalisation. Ce modèle, en vigueur dans les secteurs de l édition et de la presse, a été choisi par les éditeurs de jeux vidéo et certaines Web agencies. Dans ce cadre, une externalisation de la main-d œuvre est réalisée. Bien entendu, seule une partie du personnel (au sens large) sera satellisée et, en tant qu éditeur de support on line ou off line, l entreprise du multimédia garde la maîtrise des activités de coordination éditoriale assumées par des chefs de projet. Tel le noyau d une molécule, les entreprises du multimédia s entourent alors d une série de partenaires qui sont mobilisés lors des lancements de projets en fonction de leurs compétences. Plus précisément, trois types de relations peuvent exister entre le «noyau» et les «électrons» : Le contrat de travail limité dans le temps, qui lie salarié et employeur. Il s agira alors d un CDD éventuellement renouvelable. Le contrat de partenariat qui lie un individu, travailleur indépendant, et une entreprise. Le free lance se développe dans un grand nombre de métiers, notamment les métiers de la création. Le contrat de sous-traitance entre deux sociétés car l éditeur du support peut être conduit à sous-traiter l amont (création, conception) ou l aval (fabrication du produit, diffusion des œuvres), voire éventuellement certains développements informatiques. Le modèle click and mortar : adossée à sa maison mère, l activité multimédia bénéficie de services communs (notamment administratifs et financiers) et de synergies quant au mode de développement marketing et commercial. Plusieurs variantes organisationnelles sont issues de ce modèle : Organisation sous forme d incubateur : les synergies sont essentiellement financières. Les activités multimédias participent à la stratégie de diversification du groupe. Organisation sous forme de filiales : Voyages-sncf est une filiale de la SNCF et ses salariés ne bénéficient pas du statut de cheminot (à l exception, bien sûr, de ceux qui l avaient acquis au titre de leurs fonctions antérieures). Organisation sous forme de centres de profits : dans cette organisation, l activité multimédia a vocation à réaliser chiffre d affaires et bénéfices, mais ne bénéficie pas de l autonomie d une filiale. Organisation sous forme de départements : dans cette hypothèse, l activité multimédia est le sousproduit d une activité globale et n est pas autono- 9

12 me. Par exemple, au sein du groupe Galeries Lafayette, l activité Internet est considérée comme un canal de distribution supplémentaire et un moyen de séduire et de fidéliser une nouvelle clientèle, elle est constituée en département. La crise du secteur du multimédia a donc conduit à sa réorganisation. Dans le même temps, des postes de top management (directeur des activités Internet, directeur de portail ) sont apparus en raison des enjeux financiers liés aux pertes enregistrées par la plupart des entreprises. Par ailleurs, la fonction marketing (responsable marketing interactif, chef de produit ) est devenue aussi cruciale que dans d autres activités de services dans le souci de conquérir et de fidéliser les clients que sont les internautes. Consulter les fiches N 1 Directeur de portail Internet N 2 Directeur des activités Internet N 14 Chef de produit multimédia N 18 Responsable marketing interactif Brève histoire du multimédia : le décollage. Lent et retardé (par rapport aux prévisions économiques), le décollage a été sensible au milieu des années 1990 dans le multimédia off line et s est propagé dans le monde de l Internet en 1997 et Durant cette période, les embauches ont été assez limitées et ont concerné quelques métiers seulement : webmasters, éditeurs en ligne, développeurs été 2000: l euphorie. Les créations d emplois ont été beaucoup plus intenses au cours des années qui correspondent à un âge d or pour les industries du multimédia, en particulier on line. La fièvre s est propagée à l ensemble des fonctions de l entreprise multimédia. La pénurie de main-d œuvre a touché en premier lieu les postes techniques mais aussi les métiers marketing et les postes de chefs de projet. Été 2000-début 2002: l effritement puis l affaissement. Dès la mi-2000, on observe une rupture: la chute de certaines start-up dans Internet, la perte de confiance des marchés financiers dans les vertus de la «nouvelle économie» et, pour le off line, le temps de latence entre plusieurs générations de consoles dans le jeu vidéo ont suscité les premières inquiétudes sur le front de l emploi.apparaissent les premières suppressions d emplois. Seuls les commerciaux et, dans une moindre mesure, les informaticiens restent demandés. Mi-2001, l emploi s est dégradé. Les premiers soubresauts de la nouvelle économie ont laissé place à une première crise de l emploi. Celle-ci est la coïncidence de faisceaux conjoncturels (atonie de la demande mondiale, conséquence des attentats terroristes aux États-Unis ) et de facteurs structurels (irréalisme des modèles économiques de la nouvelle économie et impact sur les comptes d une politique d investissement trop dispendieuse pendant les années d euphorie). Les start-up qui sont encore en activité ont licencié une part significative de leurs effectifs tandis que les groupes remettaient en cause le volume et la nature de leurs investissements dans Internet.Les positions de la plupart des grands éditeurs de jeux se sont également effritées.ils ont stabilisé leurs effectifs, quand ils ne les ont pas réduits. Cette crise doit être comparée avec celles, plus graves et plus profondes, qui ont affecté la plupart des secteurs d activité de l économie française. Celle-ci a conduit, après l euphorie et la pénurie, à des excédents de main-d œuvre pour certains métiers cadres. Par ailleurs, les années 1999 et 2000 ont été marquées par l émergence de nouveaux métiers, de nouvelles compétences et de nouvelles cultures d entreprise. Les derniers mois de l année 2001 ont été caractérisés par quelques dépôts de bilan retentissants, une remise en cause des modèles économiques et culturels et de nombreux plans sociaux. Fin d un rêve, caressé par certains : celui d un monde «nouveau» déconnecté des pratiques traditionnelles ou se construisant contre celles-ci.

13 SPÉCIALISATION DES MÉTIERS Entre 1995 et 2000, les recruteurs se trouvaient confrontés à des situations de pénurie de main-d œuvre dans le multimédia. De plus, il n existait aucune formation entièrement dédiée au multimédia. Deux stratégies complémentaires sont alors utilisées par les entreprises : d une part recruter des autodidactes «touche-à-tout», d autre part recruter des collaborateurs issus d autres domaines d activité en espérant que les savoir-faire acquis dans le métier et le secteur d origine seront adaptables au contexte du multimédia. Ce type de recrutement rendait les métiers du multimédia peu spécialisés, l emploi type du secteur étant le webmaster polyvalent, qui réalisait la totalité du projet multimédia. Au fur et à mesure que le secteur du multimédia s est développé, les métiers se sont diversifiés et se sont spécialisés. On a assisté notamment à l éclatement du métier de webmaster en plusieurs métiers spécialisés (chef de projet, rédacteur en chef on line, développeur, etc.), du fait de l accroissement des effectifs des entreprises du multimédia et de l arrivée sur le marché de diplômés en multimédia. Ensuite, un repli net des passerelles intersectorielles et interfonctionnelles s est opéré. En effet, les flux d entrée se sont taris en raison des difficultés économiques rencontrées par les entreprises. La pénurie de postes et le grand nombre de candidats ont incité encore davantage les entreprises à recruter des spécialistes. Signe de cette spécialisation accrue des métiers, de plus en plus d entreprises ont engagé une réflexion sur les compétences clés de leur activité et le positionnement des métiers du multimédia. Cela leur a permis aussi de construire des plans de formations techniques dédiées aux langages de programmation : HTML mais également C++, Java et PHP, ou transversales (en ce qui concerne les outils de navigation et les compétences liées au métier de chef de projet: coordination, animation d équipe, gestion, suivi de budgets ). Consulter les fiches N 6 Rédacteur en chef on line N 11 Webmaster N 12 Développeur multimédia PROFESSIONNALISATION DES PROFILS L évolution des qualifications requises pour accéder au secteur du multimédia est en relation directe avec la jeunesse du secteur et la maturité relative des recruteurs chargés de constituer les équipes. Historiquement, l absence de formations diplômantes dédiées au multimédia a conduit les entreprises à se tourner vers une population de pionniers. Aujourd hui, trois filières drainent une population de cadres vers le multimédia: Les «autodidactes passionnés», cantonnés à certains métiers, sont encore présents dans l univers du multimédia, mais ils sont de moins en moins recrutés. Les «professionnels» issus d autres secteurs ont été nombreux à rejoindre le multimédia. Les «diplômés du multimédia» font leur entrée progressive. Parallèlement, les entreprises professionnalisent rapidement leurs modes de recrutement et revoient à la baisse leurs projets d embauche. Avec la détérioration du marché de l emploi, un retournement de tendance s est opéré et le niveau de formation apparaît de plus en plus fréquemment parmi les critères de sélection présidant à une embauche. En effet, l entrée dans le secteur de l Internet de groupes issus de l économie traditionnelle s est traduite par l embauche de responsables du recrutement et des ressources humaines expérimentés. Cela a aussi entraîné un changement des pratiques de recrutement ainsi que le développement de nouvelles filières d embauche liées aux grandes écoles. De plus, les jeunes diplômés disposant d une formation initiale dédiée au multimédia font leur apparition sur le marché, ce qui contribue à professionnaliser les profils. Bien entendu, l appareil de formation initial s est structuré afin de pallier la pénurie qui a affecté certains secteurs. Les écoles d ingénieurs, de commerce et les grandes universités ont adapté leurs enseignements et mis en place des cursus de formation complémentaires dédiés au multimédia. Il peut s agir d options ou de spécialisations dans le cadre de la dernière année d un troisième cycle, notamment DESS, ou d un mastère. De façon générale, les écoles spécialisées dans le domaine informatique, dans les télécommunications et dans les arts graphiques ou décoratifs tirent leur épingle du jeu. C est le cas par exemple de l EPITA, de l INT, l ESIEE et de l ENSCI. De fait, les «diplômés du multimédia», s ils sont encore peu nombreux, sont des candidats d un nouveau type qui contribuent à professionnaliser les profils demandés par le recruteur. Consulter les fiches N 12 Développeur multimédia N 13 Webmaster technique 11

14 NORMALISATION DES SALAIRES ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL Un cadre du multimédia peut être défini par sa culture et ses compétences. Mais d autres signes extérieurs de la «folie Internet» peuvent aussi être observés. Mythe ou réalité? Dans l esprit des médias et du grand public, le multimédia se caractérise par : des formes de rémunération hétérodoxes, la partie variable et les formes de rémunération différée étant particulièrement développées ; des horaires extensifs, le travail le soir ou le week-end étant très fréquents ; le culte de l informel dans les relations hiérarchiques et plus généralement dans les relations au travail. Ces trois caractéristiques supposées ont correspondu à une certaine réalité et peuvent encore décrire la réalité de certaines entreprises. Toutefois, une analyse plus poussée laisse entrevoir des évolutions et des remises en cause. Rémunérations : une remise à niveau Gagne-t-on mieux sa vie dans le multimédia que dans d autres secteurs d activité? Difficile de répondre de façon catégorique. Les employeurs d entreprises du multimédia ont innové en matière de rémunérations. Dans le secteur du multimédia, le salaire fixe se situe le plus souvent dans la fourchette basse du marché par rapport à d autres secteurs d activité (à niveaux de responsabilités et de diplômes équivalents). Par ailleurs, les parties variables (assises sur la performance collective ou individuelle) représentent une part significative des rémunérations et sont proposées à l ensemble des collaborateurs. En revanche, les systèmes classiques de participation ou d intéressement ont été rarement institués. Les stock-options proposées à certains cadres ont représenté un emblème du secteur et un élément d attraction incontestable, ainsi qu un instrument de fidélisation des collaborateurs de l entreprise. De fait, elles ont permis à certains cadres de s enrichir rapidement. Cependant, beaucoup de cadres ont accepté, pour rejoindre une start-up, des sacrifices salariaux importants, dans l espoir d une rémunération différée significative. Les déceptions ont été nombreuses car beaucoup de start-up n ont pas survécu ou n ont pas «percé». Au total, les rémunérations dans le secteur du multimédia sont difficiles à estimer en raison de l importance de la part variable et de renégociations permanentes entre les employeurs et les salariés, notamment pendant les phases de pénurie de personnel qualifié. La surenchère salariale a été particulièrement forte pour les fonctions techniques : développeur, chef de projet technique, directeur technique. Certains excès ont pu être observés lorsque des cadres juniors se sont vu confier de lourdes responsabilités : leur rémunération n était pas adaptée à leurs responsabilités et ces dernières étaient trop importantes par rapport à leur manque d expérience. Cela est remis en question aujourd hui. Tenant compte du marché, de l évolution de leurs besoins et de l effondrement des actions des entreprises du multimédia, les recruteurs ont été amenés à réfléchir à leurs pratiques en matière de rémunération. Les difficultés sur le front du marché de l emploi ont brisé net le mouvement de surenchère salariale, y compris pour les fonctions techniques. En résumé, les niveaux de rémunération se normalisent, se nivellent et convergent pour tous les métiers vers le marché traditionnel. Conditions de travail : une lente «normalisation» Les stéréotypes ont encore la vie dure et ils décrivent une partie de la réalité professionnelle des cadres au travail. Dans le multimédia, les journées de travail sont longues, et les horaires parfois extravagants. Le travail à des heures tardives ou durant le week-end est fréquent. Le culte de l informel et de la convivialité ont abaissé les barrières hiérarchiques en même temps que s effondraient les murs entre les bureaux. Les open spaces ont favorisé la communication entre les cadres et aéré les organisations. La culture festive et la tenue vestimentaire ont, un temps du moins, décrispé ou du moins modifié les relations entre employeurs et salariés. Cependant, ces stéréotypes connaissent un certain effacement à mesure que le secteur gagne en maturité. Les symboles culturels de la nouvelle économie sont aujourd hui moins nombreux et la vie d un cadre du secteur ressemble de plus à plus à celle de tous les autres cadres. Si la décontraction est toujours de mise, elle va de pair avec une certaine sobriété. Pour renforcer leur crédibilité vis-à-vis de leurs investisseurs et des grands annonceurs, les start-uppers font des efforts quant à leur tenue vestimentaire. Après avoir réduit leurs effectifs sans pour autant atteindre la rentabilité, les entreprises du multimédia sont confrontées à certains mouvements sociaux et les structures représentatives du personnel font leur apparition. Les accords sur la RTT sont de plus en plus courants. Certaines entreprises ont même anticipé le mouvement, bien que les dépassements soient encore nombreux.

15 CONCLUSION Le secteur du multimédia tourne aujourd hui au ralenti. Les éditeurs de jeux traversent actuellement une crise. Le multimédia on line, passé la grave crise de confiance subie par les «valeurs Internet» en , reste aujourd hui morose. La population des internautes progresse à un rythme lent. De ce fait, les recruteurs gardent une attitude attentiste. Parallèlement, le secteur multimédia s est quelque peu «normalisé», tant en ce qui concerne les profils recrutés (plus spécialisés, moins autodidactes) que l organisation des entreprises et des conditions de travail. Le multimédia n est plus un secteur à part. Quelques espoirs sont cependant permis à moyen terme quant à la reprise de l activité multimédia, en particulier du fait de la modification progressive des modes de diffusion des produits multimédias. En effet, l Internet mobile est porteur de nouvelles possibilités d utilisation, et surtout le développement de l Internet à haut débit (câble et ADLS) change les comportements des internautes. Ces nouvelles technologies devraient permettre l ouverture potentielle de nouveaux marchés tels que la formation en ligne ou la diffusion à grande échelle des jeux en ligne, ce qui pourrait à terme relancer l activité du multimédia on line ainsi que celle des éditeurs de jeux. 13

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17 LES FICHES MÉTIERS LES MÉTIERS DE DIRECTION LES MÉTIERS DE L ÉDITORIAL LES MÉTIERS DE L INFOGRAPHIE LES MÉTIERS DE LA GESTION DE PROJETS LES MÉTIERS DE L INFORMATIQUE LES MÉTIERS COMMERCIAUX ET DU MARKETING

18 C artographie des métiers du multimédia par famille Éditorial N 3 Journaliste on line N 4 Producteur de contenus Web N 5 Producteur de jeux N 6 Rédacteur en chef on line Direction N 1 Directeur de portail Internet N 2 Directeur des activités Internet Infographie N 7 Directeur artistique N 8 Graphiste multimédia Informatique N 12 Développeur multimédia N 13 Webmaster technique Gestion de projets N 9 Chef de projet annonceur N 10 Chef de projet prestataire N 11 Webmaster Commerciaux et marketing N 14 Chef de produit multimédia N 15 Chef de publicité on line N 16 Consultant e-crm N 17 Responsable des relations clients N 18 Responsable du marketing interactif Source : Apec

19 C artographie des métiers du on line et du off line On line On et off line N 1 Directeur de portail Internet N 2 Directeur des activités Internet N 3 Journaliste on line N 4 Producteur de contenus Web N 6 Rédacteur en chef on line N 11 Webmaster N 13 Webmaster technique N 5 Producteur de jeux N 7 Directeur artistique N 8 Graphiste multimédia N 9 Chef de projet annonceur N 10 Chef de projet prestataire N 12 Développeur multimédia N 14 Chef de produit multimédia N 15 Chef de publicité en ligne on line N 16 Consultant e-crm N 17 Responsable des relations clients N 18 Responsable du marketing interactif Source : Apec 17

20 C artographie des métiers du multimédia par type d employeur Annonceur N 1 Directeur de portail Internet N 2 Directeur des activités Internet N 5 Producteur de jeux Prestataire N 10 Chef de projet prestataire N 15 Chef de publicité on line N 16 Consultant e-crm N 9 Chef de projet annonceur N 14 Chef de produit multimédia N 17 Responsable des relations clients Annonceur ou prestataire N 3 Journaliste on line N 4 Producteur de contenus Web N 6 Rédacteur en chef on line N 7 Directeur artistique N 8 Graphiste multimédia N 11 Webmaster N 12 Développeur multimédia N 13 Webmaster technique N 18 Responsable du marketing interactif Source : Apec

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