Magazine LE STRESS AU TRAVAIL VIGILANCE INDISPENSABLE. Lettre d information de l Amicale des Chefs d Etablissement de La Poste.

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1 Septembre 2012 Lettre d information de l Amicale des Chefs d Etablissement de La Poste Magazine n 134 N 134 Septembre 2012 Prix de vente du numéro : 2 Revue bimestrielle LE STRESS AU TRAVAIL VIGILANCE INDISPENSABLE Liace Liace Magazine N N Septembre - Juillet

2 Edito VIGILANCE INDISPENSABLE DANS L ATTENTE DES CONCLUSIONS KASPAR! «Une rentrée sous haute surveillance», tel était le titre du liace 128 de septembre J y écrivais notamment : «L application des règles définies par le Siège et la concertation souhaitée par les représentants des Chefs d Etablissement éviteraient des mécontentements, des frustrations inutiles, génératrices d amertume débouchant trop souvent sur des situations de stress au travail». Malheureusement les situations de stress alors évoquées se sont transformées depuis en une triste réalité entrainant des gestes irréversibles. Il a fallu en arriver là pour qu une véritable prise de conscience s établisse et que l on s interroge, enfin, au plus haut niveau sur les conséquences humaines de la multiplicité des projets initiés dans l unique recherche de la compétitivité. Dans cette course effrénée, les pilotes ont été écoutés, mais pas souvent entendus, au détriment de leur sécurité et de celle de leurs assistants. Le carburant à base de productivité, a parfois obstrué les filtres que sont la communication, le respect, l explication. Comme en formule 1, certains pilotes en proie à un matériel difficile à driver, ont pris tous les risques pour réussir malgré tout. Ils ont d abord puisé dans leurs ressources avant que ne s installe une situation de tension qui lorsqu elle est devenue chronique les a conduit à l accident. Ce sont précisément les trois étapes qui définissent l évolution du stress au travail. Cette démarche de l Amicale des chefs d établissement est une première sur un sujet aussi sensible que celui-ci, évoqué à maintes reprises dans nos colonnes Nous sommes désormais dans l expectative des résultats des travaux de la commission KASPAR, avec l espoir que nos remarques soient prises en compte et que des solutions réelles et concrètes soient apportées. Notre attente, et celle de tous les postiers du Groupe, est grande et si ce Grand Dialogue fait entrevoir une lueur d espoir, l absence de mesures radicales pourrait conduire à une grande désillusion face à l enjeu et au malaise croissant qui règnent depuis plusieurs années maintenant. L expérience a prouvé le décalage existant entre les consignes du Siège et leur application sous la houlette de quelques «francs-tireurs» Sous le couvert de la performance et de leur sphère d autonomie, ils s accordent une liberté d interprétation au delà du tolérable. L Amicale a le devoir de veiller au respect de la dignité humaine. Elle continuera inlassablement à s investir en ce sens afin de lutter contre ce stress au travail. Il en va de la santé des hommes et des femmes qui chaque jour, que ce soit au courrier, à l enseigne où ailleurs, font le travail demandé et contribuent ainsi grandement à la réalisation du chiffre d affaires de la maison Poste!!! Sans eux, rien ne sera possible Luc PONSY Pour essayer d arrêter cette spirale, le Siège a confié à Jean KASPAR, la mission d instituer le «grand dialogue» afin d établir un «état complet des lieux», que ce soit d un point de vue de l état de santé psychologique des établissements et des personnels de tous grades qui les composent. Nous ne pouvons que nous réjouir de cette initiative que nous avons totalement soutenue et à laquelle nous avons souhaité apporter notre contribution. En communiquant, notamment au Siège, les résultats de l enquête que nous avions menée en février 2012 sur le thème de la vie au travail et en fournissant à Jean KASPAR, une liste de propositions concrètes pour assainir le climat. 2 Liace Magazine N Septembre 2012

3 SOMMAIRE EDITO page 2 La vie de l Amicale En direct des instances nationales pages 3 et 4 Les rencontres et audiences pages 6 à 11 Rencontre avec Jean KASPAR Propositions de l ACE Audience Métiers Techniques Audience DELP Rhône Alpes Nord Assemblées Générales et Réunions pages 12 Assemblée Générale des Adjoints DOCUMENT pages 13 et 14 Glossaire de l Enseigne Expressions pages 15 à 20 Le stress au travail Bonis and Clyde Noms - Etymons Les pages des retraités pages 21 et 22 Les bienfaits du vin rouge mots croisés et SUDOKU page 23 LIACE MAGAZINE : Publication bimestrielle éditée par l Amicale des Chefs d Etablissement de La Poste LE FOYER DES PTT 36, avenue du Président Wilson CACHAN Téléphone/Fax : E.mail : Internet : http//www.ace-poste.com Dépôt légal Septembre 2012 Les audiences et rencontres EN DIRECT DES INSTANCES NATIONALES Vous trouverez ci-dessous une synthèse des réunions du Comité Directeur de juillet 2012 et de la réunion téléphonique de septembre Rappel : tous les comptes rendus exhaustifs de ces réunions, audiences et assemblées générales sont mis en ligne sur le site : com. LIACE vous rend compte de l essentiel. Ce journal est le votre, n hésitez pas à envoyer vos articles et réactions à : com ACTUALITES La période des vacances a été synonyme de calme, et la rentrée se place dans l incertitude. Les conclusions des travaux de la commission KASPAR sont attendues avec impatience et les mesures qui interviendront, avec anxiété. Nous craignons que les mesures proposées ne soient pas aussi importantes que souhaitées, et que le climat social se dégrade. L éventualité de «mesurettes locales» inquiète. Si tel était le cas, l Amicale devra faire le recensement de ces initiatives et travailler à leur généralisation si elles sont en conformité avec nos attentes. Au niveau des métiers, peu d informations au niveau du Courrier. Pour l Enseigne, la V9 serait en préparation ; Luc PONSY demandera à Christophe DELEPINEAU, des précisions sur cette nouvelle évolution. LA VIE DE L AMICALE CA de septembre Nous avions invité Georges LEFEB- VRE à Cachan le jeudi 20 septembre mais son emploi du temps l a conduit à différer sa visite. Une rencontre avec Philippe WAHL, est envisagée fin septembre ou début octobre. Dans la perspective de cette audience, un travail de préparation a déjà été réalisé en avril. L actualisation de ce document sera pilotée par Jean-Pierre PARRA dès que la rencontre sera confirmée. Congrès 2013 Une première réunion de préparation avec Azureva est programmée les 22 et 23 septembre. Luc PONSY, Yannick ROULETTE, Le numéro 2 euros en vente au siège de l ACE Abonnement 1 an 5 numéros = 10 euros Directeur de la publication : Luc PONSY Rédacteur en chef : Jean-Pierre GUILLOTEAU Réalisation, mise en page et impression : TechnoPrint - BP FORBACH CEDEX Ont participé à ce numéro : Marc DAIGNEAU, Eugène MANCEL, Bernard MOREAU, Jean-Pierre PARRA, Françoise PEPIN, Rémi RENAUX, Sylvianne THOMAS et Roger VONNER. 3

4 La vie de l Amicale Claudie LABARDE, Jacques VER- DON et Jean-Pierre GUILLOTEAU y participeront. Calendrier des Assemblées Générales 14 septembre : Alsace (Participation de JP PARRA) 9 octobre : Franche comté (participation de Denis VANDENBROUCKE, JP PARRA et Michel LEFEBVRE) 12 octobre : Bretagne (Participation de Luc et Yannick) 15 octobre Hauts de France (participation de Luc, Yannick ou Denis) 20 novembre : Poitou -Charentes (participation à définir) 23 novembre : Aquitaine (participation de Luc). 4 décembre : Limousin. Une AG est prévue en Midi-Pyrénées sud, début décembre Redynamisation des régions L assemblée générale d Auvergne a connu une belle réussite. Un bureau doit se mettre en place. Michel suit les évolutions. Pour l action prévue en Limousin à la date du 4 décembre, Michel LEFEBVRE va solliciter Mireille LEVEQUE et Pascal DULOST pour l aider dans l organisation de cette rencontre. TRESORERIE La situation est en totale concordance avec le plan de marche. Il faut noter un nombre encourageant de nouvelles adhésions (187 depuis le début de l année) Une réunion des trésoriers régionaux est programmée le 18 octobre. ACTUALITE DES SECTIONS NATIONALES Adjoints L Assemblée Nationale de la section s est tenue le 4 juillet Un nouveau bureau a été élu avec à sa tète, Claudie GRISEZ qui a été réélue Présidente. Cette élection a suscité des interrogations puisque Claudie avait préalablement déclaré ne pas souhaiter se représenter. Luc a contacté Claudie pour éclaircir les zones d ombre et lui préciser les attentes du comité directeur à l égard de la gestion de la section. Le compte rendu de cette assemblée générale figure dans ce numéro. Retraités La préoccupation majeure reste le recrutement puisque les effectifs baissent, certes lentement, mais régulièrement. Un pôle «recrutement» pris en charge par le secrétariat national des retraités est créé. Un travail en liaison permanente avec les Présidents actifs des régions est indispensable pour la réussite de cette action. Métiers Techniques Une délégation de l ACE a rencontré Hubert CERTES, Directeur de la DSEM. Le compte rendu de cette audience est publié dans les pages suivantes. DIVERS Le cabinet privé nous ayant présenté ses modules de formation à la négociation se propose de dispenser gratuitement cette formation à 12 membres de l ACE. En Juillet, Luc PONSY a rencontré les représentants d Azureva. Il présentera lors du prochain Conseil d Administration, la trame de partenariat établie. Jean-Pierre GUILLOTEAU Première instance nationale pour Henri BIRON, membre du bureau régional des DOM 4 Liace Magazine N Septembre 2012

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6 La vie de l Amicale JEAN KASPAR A L ECOUTE DES PROBLEMATIQUES DES DIRECTEURS D ETABLISSEMENT L ACE a reçu en ses locaux de Cachan, Jean KASPAR Président de la commission du grand dialogue voulu par le Président BAILLY. Il était accompagné de Joëlle BONNEFON. Luc PONSY, Président national de l ACE l a tout d abord remercié d avoir répondu favorablement à notre invitation et lui a proposé de conduire cette rencontre en reprenant chaque thème du grand dialogue et en lui faisant part de nos remarques. L Amicale se voulant une force de propositions, Luc PONSY a pris l engagement de lui transmettre très rapidement un relevé de suggestions. Jean KASPAR après avoir remercié l Amicale de son invitation a souhaité en préalable nous informer des trois raisons qui l ont conduit à accepter cette mission : - Il considère que La Poste n est pas une entreprise spécifique et qu à ce titre «ça vaut le coup de se battre» - Son parcours lui a permis de rencontrer «des gens formidables, de tout niveau» et il a jugé devoir répercuter la richesse des acquis qu il avait eu la chance d obtenir - L estime qu il porte à Jean-Paul BAILLY est la troisième raison Il a présenté la composition de la commission qu il dirige et qui réunit des représentants de La Poste (Georges LEFEBVRE et les Directeurs des Métiers), des délégués des organisations syndicales et des experts. Il a ensuite fait état de son premier ressenti, consécutif aux rencontres de 500 postiers dans 6 régions. Surpris par l attachement à La Poste des personnels de tous niveaux, il a le sentiment que le travail auquel il s est livré était attendu mais il perçoit également que son action est ressentie avec un certain scepticisme. Le décalage entre ce que l on dit au «sommet» et ce qui se passe sur le terrain est une source d inquiétude. Il a noté énormément de formalisme et la véhémence de certaines organisations syndicales l a surpris. Jean KASPAR a tenu à préciser qu il bénéficiait d une totale liberté dans l exercice de sa mission. 1 : Le contenu du travail Eléments de diagnostic Multiplicité des tâches et des projets à mener simultanément, tout est fait superficiellement Manque de soutien des services supports ; ceux-ci sont davantage prescripteurs de charge de travail que l inverse Trop nombreuses tâches administratives dispersent l activité et éloignent du cœur de métier Beaucoup d infos multiples créent du flou (certains mails parviennent en 3 exemplaires par 3 expéditeurs différents) Manque de marge de manœuvre et d autonomie Encadrement insuffisant Pas de cohésion entre les différents services de direction, travail trop en cheminée sans se préoccuper de la vie opérationnelle des établissements (maladie, réorganisation, formation, congés de l encadrement) avec des demandes de retour de dossiers dans chaque domaine Demande d information sur les dossiers dont nous n avons pas forcément compétence à apporter les réponses Reporting non piloté Jean KASPAR pense que tout projet doit être multi dimensionnel, il peut être financier, économique, technique mais comment se traduit-il humainement? Il faut une dimension plus globale et pas seulement du négatif. On a été devant de grandes transformations à tous les niveaux, nécessaires et réussies car il y a eu le maintien d un modèle social. Ce schéma a cependant eu des effets pervers, il faut avoir la lucidité du modèle en le transformant, et le changer dans son contenu. Peut-on imaginer une ambition commune pour les 10 ans qui viennent? Aujourd hui, ce n est pas le cas, et on est en permanence dans une situation de tension, de conflit. Jean KASPAR a la conviction que même si c est difficile on peut ménager les gens. On a trop raisonné globalement et on demande à tout le monde de faire le même effort alors qu il y a des différences par région. Si on voulait donner un signe fort : ce serait plus d effectifs et la gestion des agents en transition professionnelle. L ACE fait observer que nous ne gérons plus les projets et l on s interroge sur les futurs organigrammes avec pour chef de projet le DE alors que l on pourrait trouver un manager de projet qui pilote de A à Z. La méthode pour la mise en place de l ARTT était bien structurée, ce serait bien que les projets à mener se fondent sur ce qui avait été mis en place à l époque. 2 : Les conditions de travail Eléments de diagnostic Le matériel informatique et les applications sont souvent obsolètes, inadaptées et chronophages 6 Liace Magazine N Septembre 2012

7 Les audiences et rencontres Incohérence dans les programmes de rénovation des bureaux ; certains sont abandonnés alors que d autres sont rénovés plusieurs fois Avec la mise en place des nouvelles structures au Courrier, les locaux deviennent inadaptés (manque de bureaux administratifs et surtout de salle de réunion) Le manque de moyens humains avec un nombre croissant de PT à découvert, ce sont les encadrants qui remplacent et par conséquent ne réalisent pas leurs accompagnements, contrôles, reporting, etc. Les repos hebdomadaires ne sont pas pris régulièrement par les DE, DET et DETA Prise et fin de service sont calculées de façon beaucoup trop juste dans les réorganisations et cela génère des heures supplémentaires Jean KASPAR constate que la façon dont on intègre des choses concrètes telles que celles exposées a un impact sur les personnes. L ACE fait observer que lors de la rénovation des bureaux, seuls les espaces en contact des clients sont rénovés. 3 : La santé au travail et la prévention Eléments de diagnostic Besoin de reconnaissance, d être mieux soutenu, encouragé, confirmé dans ses actions Manque de dialogue avec le hiérarchique, les échanges se limitent le plus souvent à des relevages de compteur Très peu de disponibilité du médecin du travail alors que nous avons une obligation de résultats en matière de visites médicales Difficulté pour le Directeur d établissement de détecter les personnes en souffrance Le service médical doit s adapter au monde postal et non l inverse Jean KASPAR en nous écoutant n a pas l impression d entendre des managers mais des gens de terrain ce qui le conduit à avoir le sentiment qu il y a une structure totalement déconnectée entre ce que l on dit au sommet et ce qui se passe sur le terrain. L ACE souligne l écart entre le discours des dirigeants du Siège et l application sur le terrain par nos hiérarchiques directs. La peur de représailles suite à des questions posées à ce niveau conduit à l omerta Jean KASPAR juge cette situation très dangereuse pouvant à tout moment entrainer une dérive. 4 : L évolution professionnelle Eléments de diagnostic Perspectives d évolution limitée Rémunération trop disparate selon les secteurs Aucune transparence ni en terme de rémunération, ni en terme de propositions de postes 5 : La gestion du changement Eléments de diagnostic La conduite du changement n est pas ancrée dans la culture des postiers. Les projets sont déclinés de façon prescriptive et descendante. Les Directeurs d établissements ne sont pas concertés en amont du projet. Très peu d écoute et de dialogue, les différents acteurs ne sont pas impliqués Les processus (lorsqu ils existent) ne sont pas toujours respectés, ni dans les étapes ni dans la durée La cadence des projets est parfois trop soutenue Les projets se chevauchent, aucune planification cohérente (un Directeur d établissement peut être amené à mener trois projets concomitamment) L accompagnement des personnes réorientées se limite le plus souvent à une proposition de postes lorsqu ils existent Les trames nationales ne prennent pas suffisamment en compte les configurations et les spécificités du terrain Le CAP (financier) l emporte toujours sur l humain Jean KASPAR a demandé des précisions sur les mesures d accompagnement prévues pour les personnes réorientées ; sa demande est restée sans réponse à ce jour!! Le seul maintien du salaire ne suffit pas pour justifier la perte du poste. Il faut imaginer des parcours professionnels diversifiés. Il faut apprendre à conjuguer avec le JE et le NOUS. Il ne faut plus opposer des mesures collectives et des mesures individuelles. Il faut sortir de cette politique de l absolu, qui est une démarche totalitaire. L ambition personnelle ne doit pas prendre le pas sur le fond des choses ou sur l intérêt général. 6 : Les relations avec les avec les autres (collègues, hiérarchie) Eléments de diagnostic Très peu d échange avec le hiérarchique, certains Directeurs d établissement se sentent isolés Le reflet d un mode de management bien souvent dépassé et culpabilisant ou déresponsabilisant. Revoir le positionnement des N+1 Les DV ne doivent pas être exclusivement intéressés par les résultats bancaires Donner des signes forts pour les managers qui dérapent La parole doit être libre dans les relations hiérarchiques, ce qui est loin d être le cas aujourd hui Jean KASPAR conclut cette rencontre en précisant que le «grand dialogue» ne doit pas être un beau texte, mais un outil. Tout le monde est convaincu qu il faut un rapport qui ouvre des pistes et des perspectives à court ou moyen terme. Deux ou trois mesures immédiatement visibles doivent être mises en place de suite pour que le travail ait servi à quelque chose. La constitution d un groupe de suivi lui semble une idée qui doit faire son chemin. Luc PONSY remercie Jean KASPAR de l attention qu il a portée à nos remarques et lui a transmis les propositions de l ACE le 12 juillet. Jean-Pierre GUILLOTEAU Philippe BRISBART Liace Magazine N Septembre

8 La vie de l Amicale PROPOSITIONS DE L ACE REMISES A JEAN KASPAR LE 12 JUILLET : Le contenu du travail 1- Le soutien Faire évoluer les «services support» d un statut d interface virtuelle à un réel soutien physique sur le terrain en particulier dans les domaines ou nous n avons pas les compétences comme l immobilier ou pour la mise en œuvre de projets qui nécessitent des connaissances particulières. Définir des chartes d engagements ou des contrats de service entre les établissements et les DASS afin de clarifier les rôles et missions de chacun. 2- L information Revoir les processus de diffusion de l information, rationaliser le reporting via un système d information convivial du type portail Directeur d établissement et limiter la multiplication du formalisme et des rencontres qui n apportent rien d essentiel. Fournir des dossiers et modes opératoires «clés en main», imaginer un système de mises à jour automatique (pupitres, tarifs ). 3- L encadrement A l Enseigne, repositionner le DET Adjoint sur des fonctions managériales et interdire son utilisation comme variable d ajustement de la force globale de travail du terrain ou pour faire des mesures d économie. La méthode de calcul du niveau d encadrement doit être revue en intégrant les particularités du terrain. Au courrier, reprendre le dossier encadrant en prenant en compte la gestion multi sites (1 encadrant pour 2 équipes mais pas sur 2 sites distants!) Avec le projet managérial, redéfinir les rôles et les missions des Facteurs Qualité (2.2, 2.3), des capros et des encadrants terrains. 4- Imaginer une feuille de route à 3 ou 5 ans (intégrant les projets prévisibles) avec un engagement de performance et d autonomie pour le Directeur d établissement et une perspective de reconnaissance professionnelle et personnelle 2 - Les conditions de travail 1- Faire une analyse critique des systèmes d Information et informatiques existants en associant les acteurs du terrain. Mettre à jour des outils essentiels comme les navigateurs web pour pouvoir accéder aux sites du Groupe (ex : La Poste Mobile). Au Courrier, étendre le plus vite possible les outils de mobilité à tous les acteurs (Factéo, ordi portables, clés 3G). 2- Repenser le plan de rénovation des établissements en y apportant plus de cohérence (planification et projection à 3 ans, intégrer les sites non rénovés depuis très longtemps, éviter de faire et défaire ). 3- Le Directeur d établissement doit devenir un vrai décideur de son PCP (plan de comblement des postes) et des leviers pour définir et réaliser son CAP, dans un cadrage national connu. 4- Le Directeur d établissement doit être considéré comme un véritable responsable de son établissement et disposer à ce titre d une véritable liberté de décision soumise à un contrôle ultérieur et non préalable. 5- Pour faire face au manque de moyens humains de certaines zones, redéployer 5 à 10% des effectifs des services supports sur le terrain au sein des établissements. 3 - La santé au travail et la prévention 1- Prévention des risques psycho-sociaux Créer un numéro vert national (cellule externe) y compris pour les DOM TOM à la disposition de tous les postiers afin que ceux qui sont en grande difficulté puissent s exprimer en dehors de toute hiérarchie. Tickets psy, pouvoir offrir les premières séances pour que les personnes puissent être écoutées en dehors de l entreprise. Prévoir un réel accompagnement des personnes en reclassement avec co-construction d un nouveau projet professionnel (cf gestion du changement). 2- Développer le dialogue social Mise en place d instances d échange et de dialogue. Mise en application réelle de rendez-vous formalisés managériaux entre le Directeur des ventes ou DGC et le Directeur d établissement sur les actes de management importants (4 temps du management, entretien d appréciation, détermination de la rémunération variable, profil de carrière.). Des espaces de temps et des budgets «représentation» pour développer l insertion dans le tissu économique local (échange avec les métiers équivalents des autres entreprises et acteurs de la zone), Clubs d entreprises, échanges inter entreprises. 3- Les CHSCT Prendre en compte la demande des encadrants de tenir un poste de membre au sein des CHSCT locaux pour une meilleure représentativité de ce corps et une plus grande dynamique de l instance pour le Directeur d établissement Courrier. 4- Médecine du travail Se donner les moyens d être en conformité au Droit du Travail : soit davantage de MTLP, soit, soustraitance à d autres médecins du travail pour une meilleure réactivité. 4 - L évolution professionnelle 1- Une vraie gestion de carrière Définir un «référent Parcours professionnel» permanent en interne à tous les agents, indépendamment de la nature des postes occupés ou des restructurations. Définir des plans de formation et de développement des compétences à la carte tenant compte des parcours et des compétences individuelles. 2- Plus de transparence Clarifier les conditions d accès et d exercice de chaque poste et les porter à la connaissance des collaborateurs. 5 - La gestion du changement 1- L accompagnement humain Prévoir un accompagnement des Directeurs d établissement et des encadrants au moment de l annonce du projet de réorganisation. En cas d augmentation de périmètre, préciser les mesures financières et matérielles d accompagnement et les modalités de formation et d organigramme. En cas de changement de fonction, définir un nouveau parcours professionnel avec des entretiens avant la perte de poste, pendant la phase de transition et 3 mois après. Renforcer l accompagnement psychologique, financier, soutien et propositions de postes. 2- Le changement Définir un vrai processus de conduite du changement avec des étapes et une durée incompressible. Implication et concertation des acteurs en amont du projet puis dans les différentes phases (diagnostic avec une approche stratégique et économique mais aussi sociologique et humaine, définition et mise en œuvre, bilan). Dans les prises de décision, donner plus d autonomie et de marge de manoeuvre aux Directeurs d établissement en tenant compte des spécificités et du contexte local. 3- La cohérence Hiérarchiser les projets et les déployer les uns après les autres. 4- Une vision pour l avenir Au Courrier, après 10 années de restructurations et d amélioration significative des conditions de travail dans un modèle social adéquat, nous allons franchir un cap. Dans les dix années à venir, tout devra être revu, et la difficulté pour les managers opérationnels et les managers de proximité sera décuplée lors du déploiement des nouvelles organisations. Le grand Dialogue doit tenir compte des levées de bouclier relatives à la sécabilité et de l attente forte de mise en place de service en 5 jours à la distribution pour redonner de l oxygène. Il faudra également opérer une décentralisation progressive et continue en tenant compte du temps nécessaire pour la mise en place et la professionnalisation des N-1. A l Enseigne, le niveau de productivité a atteint ses limites dans les établissements (encadrement, exécution). Il faut sortir d une vision macroscopique et tenir compte des spécificités et complexités locales (zones rurales, étendue des territoires..) en donnant une marge de manœuvre accrue au manager local. A moyen terme, les gains de productivité ne pourront se faire que par un transfert du réseau classique vers celui des partenaires. 6 - Les relations avec les autres (collègues, hiérarchie) 1- Informer les Directeurs d établissement en même temps que les O.S. lorsque des décisions majeures sont prises au niveau national ou territorial. 2- Conforter l exemplarité comme valeur et exprimer des signes forts pour les managers qui sont hors jeu, à quelque niveau que ce soit 3- A l Enseigne, redéfinir les missions des N+1 qui doivent être en soutien dans tous les domaines de notre activité (commercial, RH, organisation, logistique). 4- Faire de la relation hiérarchique, une véritable relation de CONFIANCE de LOYAUTE de RESPECT, conviviale et tournée vers les autres afin que chacun puisse s exprimer sans crainte ni tabous. 5- Le Grand Dialogue ne doit pas rester «un coup». Les attentes sont fortes. Il ne faut pas décevoir les postiers par des mesurettes. Bien au contraire, il faut maintenir la dynamique de la démarche en donnant aux DE et DET les moyens de poursuivre le dialogue par des réunions semestrielles dont l impact serait mesuré, en fin d année, par une enquête de type «De Vous à Nous» qui deviendrait davantage porteuse de sens. 8 Liace Magazine N Septembre 2012

9 Les audiences et rencontres METIERS TECHNIQUES : COMPTE RENDU DE L AUDIENCE DU 15 MAI Rémi RENAUX, Président ACE-MT, Marc BALSSA, Trésorier ACE-MT et Pascal DESPLEBAIN, ont rencontré Hubert CER- TES, Directeur DSEM assisté de Morgane QUENTEL, Directrice des Ressources Humaines DSEM Les thèmes suivants ont été abordés : Optilog, l avenir de la chaine logistique, niveau d emploi des acteurs en territoire. Hubert CERTES a souligné l importance de la chaine logistique, et rappelé que les leviers sont autant RH que process. Des outils sont en cours de développement, qui pourraient permettre d optimiser l organisation des ATMs. Des ajustements seront peut-être à prévoir, une piste est d impliquer les techniciens dans le domaine logistique (Ajout dans la fiche de poste d actions logistiques, par exemple). L amélioration pourrait être économique, et qualitative (clients). Cela ne pourra se faire qu en développant une écoute RH plus forte au sein des territoires (encadrants + DTSI). D après lui, il existe une situation idéale qu il ne faut pas perdre de vue. Il fait remarquer qu il n y a pas ou peu de reconsolidation au national du pilotage de la maintenance. Pour lui, le point clé est de structurer les relations DSEM / Acteurs locaux. Un des chantiers 2012 sera de mettre en œuvre des reportings locaux. Ressenti sur l efficacité des supports (UTA et CA) La réorganisation des UTA devrait permettre, à terme, une amélioration des disponibilités de réponse (quantitatif). L ACE demande la création d un numéro dédié (N Rouge), afin de personnaliser les liens vers les supports, et d avoir une réponse plus rapide. Qualitativement, plusieurs facteurs peuvent empêcher une qualification correcte d un cas. Un de ces facteurs est directement lié à l interlocuteur en établissement. Hubert CERTES insiste sur le fait que les CA et UTA résolvent à eux seuls quasiment 2/3 des cas de maintenance reste aux DT à mesurer le nombre de cas «plantés» en délais ou mal qualifiés L ACE insiste également pour que la possibilité soit donnée aux techniciens en ATM de pouvoir intervenir sur les serveurs et stations, sans en référer aux UTA. Le niveau de back-office en ATM, quel but, dans quel contexte, en fonction du volume de techniciens? Niveau et nombre des encadrants sur quels critères? Pour Hubert CERTES, le niveau d emplois indirects dans chaque territoire est lié à Optilog d une part, et à la capacité du DTSI d organiser son territoire. Les objectifs donnés par le DD sont une piste à suivre. La situation idoine serait entre 15 et 16%, mais il ne peut y avoir de schéma type. Concernant les encadrants, une formation en 2013 leur sera proposée, orientée management, type Cilevel, avec si possible également des rencontres encadrants/ Chefs de projet, voire CA ou UTA. Quid des rapports avec le courrier, stratégie à adopter à moyen terme en matière de recrutements Le courrier se réorganise, réduction du nombre de directeurs d établissements, harmonisation des process. La DTC souhaite se reconcentrer sur ses activités. Cela entrainerait notamment une perte d appels vers le CA. Deux options sont possibles : soit une reprise par la DTC de ses activités, soit une sous-traitance DSEM de tout ou partie des domaines courrier. Une décision pourrait intervenir fin D ores et déjà, la DSEM, de par son expérience et son expertise, peut amplifier ses compétences en matière de sureté (notamment matériels courrier). Hubert CERTES rappelle que les budgets formation, notamment des techniciens, ont été redimensionnés en L ACE souligne que maintenant, un technicien doit maitriser son domaine, ne serait-ce que pour changer une caméra (implication de la levée de doute vidéo). Livraison sur site des matériels (expérimentation Enseigne). Quelle vision en avez-vous? RAS, pas de commentaires. La communication interne à la DSEM : Vu des territoires, le siège semble quelquefois loin Hubert CERTES souligne qu il appartient aux DD d assurer cette communication, le rôle des DD étant de faire la charnière entre les DTSI et le Siège. L ACE déplore que de nombreux groupes de travail existent, mais que presque aucune communication ne soit faite sur l avancement des travaux de ces groupes. Le Directeur de la DSEM ajoute que 3 à 4 comités opérationnels par an doivent permettre ces échanges d information. D autre part, un lien plus important Chef de Projet/territoire est à développer. Promotion des DTSI et passages dans d autres filières : Quelle est la vision du siège (notamment pour l accès au IV-3) Hubert CERTES rappelle la règle de la proportion de 15% de IV-3 par rapport à l ensemble des Groupes A sur une structure. Cette norme est un cadrage du siège. Rémi RENAUX Président de la section des Métiers Techniques Liace Magazine N Septembre

10 La vie de l Amicale A la DSEM, ce niveau est très largement dépassé de par la spécificité de nos métiers. A titre d exemple, 5 promotions IV-3 ont eu lieu en Le volume des promotions pour 2012 Le ratio de techniciens III-1 sera de 10%, avec des ajustements possibles. Actuellement, Hubert CERTES ne souhaite pas augmenter ce ratio. L idée est que même dans les petites ATMs, les techniciens puissent accéder au niveau III-1. AUDIENCE AVEC LE DELP DE RHONE ALPES NORD Vaste tour d horizon sur les métiers de DET et de DETA Une délégation de l ACE, composée d Anne GURGEY, DET, de David MARGAIN, DETA et de Roger VON- NER, DET, a été reçue le 13 juin 2012 par Jacques ANGELIER, DELP de Rhône Alpes Nord. Assisté de J-M LE- ROY, Directeur des ventes. Cette rencontre est une reprise de contact entre l Amicale et la DELP, puisque aucun échange n avait été établi depuis 3 ans. Cette réunion a permis d aborder les points suivants : Le Grand Dialogue La délégation fait part du ressenti des collègues suite à la convention du 15 mai et notamment sur le fait que le traitement des sujets relatifs aux résultats et objectifs était beaucoup moins ouvert et plus descendant que lors des échanges sur les risques psycho-sociaux. Le DELP explique cette divergence par le fait que la sensibilisation aux RPS passait par un dialogue indispensable alors que le pilotage de l activité ne pouvait être qu un constat des résultats par rapport aux objectifs et un appel à la responsabilité des DET. Il signale notamment que la DELP va regarder l utilisation des moyens de remplacement dans les Terrains, la FGT étant globalement dépassée. Il insiste aussi sur l insuffisance des résultats en RDV LBP 48h. La réflexion sur un grade de technicien III-2, avec des critères qui seraient à définir (polyvalence accentuée, ou expertise démontrée, ou interlocuteur des métiers (Classes III ou IV) lors des chantiers immobiliers Hubert CERTES s oppose à la création d une fiche de poste technicien III-2 en territoire. Pour lui, le III-2 doit correspondre à une responsabilité managériale, et non technique. Il faudra revenir sur ce point lors des prochaines audiences. Le Grand Dialogue local L ACE reconnaît que le grand dialogue au niveau local permet aux agents de dire ce qui va bien et ce qui se passe moins bien, d exprimer leur ressenti sur le management, mais elle se déclare inquiète quant à la lecture qui en sera faite. Il n y aura pas de lecture individuelle des remontées Terrains. Chaque manager peut déjà faire des améliorations locales suite à ce qui est ressorti. Le DELP précise qu une synthèse sera transmise au niveau national et que des décisions plus globales pourront être prises. Il déclare attendre les conclusions de la commission Kaspar pour reprendre les réorganisations. Les incivilités Quelles suites sont données aux déclarations «ORAS»? Où en sont les formations sur site? Des ETC sureté et des formations aux incivilités sont à faire sur des Terrains prioritaires. Le dépôt de plainte est conseillé en cas d incivilités conséquentes. Le DELP s engage à intervenir en cas d incivilité bancaire et il précise avoir déjà été amené à clôturer des comptes. Le Directeur de la DSEM a rappelé qu un budget national de 200K était disponible dans le cadre des EVRP, et s étonne de ne pas avoir eu plus de besoins exprimés. L audience s est déroulée dans un climat détendu, les participants ayant pu échanger de manière très libre. Il constate que l incivilité augmente s il n y a pas d accueil à l entrée. Point sur les comblements de postes Les trois postes de DET vacants sont en cours de comblement. Au niveau des cofis, 7 postes sont gelés pour permettre la mise en place de cofis remplaçants. Pour les guichets, 7 CDI ont été validé par la DEX. D autre part 10 réorganisations sont gelées jusqu en septembre. Point sur l effet de la délégation de gestion des moyens de remplacement La DAST signale quelques soucis de programmation de vacances. Roger VONNER Rémi RENAUX 10 Liace Magazine N Septembre 2012

11 Les audiences et rencontres Le recours à des organisations modulées doit être privilégié par rapport au recours systématique aux MRP. Un point précis sera fait en septembre mais d ores et déjà le DELP se déclare satisfait de la délégation accordée aux DET. Réorganisations / Fond de péréquation / V8 Quel calendrier? Quels changements notoires seront apportés? Passage de 64 à 62 Terrains suite à 2 fusions. Cinq ou six partenariats sont prévus en bureaux ruraux seront payés en conformité avec les heures d ouvertures. La V8 donne un peu plus d encadrement et favorise les grands bureaux. Pesage des bureaux agent seul Conséquence de la multiplication des tâches (automates, caisses sécurisées, téléphonie) En cas de réorganisation du Terrain, des consignes précises sont à appliquer à l organisation en fonction de l équipement des bureaux. Intervention des experts Quel est leur périmètre d intervention? Quand? Comment? Il faut faire remonter des problèmes précis avec les services supports DAST, fixer des règles et veiller à leur respect. Les priorités inscrites dans les agendas des DET et des DETA doivent être maintenues. Des visites surprises du DELP sur des actes de management sont possibles. La formation bancaire de la ligne guichet «Bienvenue à La Banque Postale» Comment se déroulera-t-elle? Elle sera étalée sur 3 ou 4 ans, avec une priorité pour les bureaux 1000 puis les Des formations «Activités bancaires en espace commercial» sont prévues en fin d année. Le métier de DET Est-ce bien un métier à 35h hebdomadaires ou à 45h? Il faut avoir une bonne organisation, gérer ses priorités LBP et donner une vraie délégation au DETA. La récupération d heures peut être tolérée dans la mesure où c est exceptionnel, non récurrent et signalé au hiérarchique. Le pilotage des conseillers bancaires par les DET de l Enseigne Quelle est la vision de La Banque Postale? Ils ont la responsabilité de développer les ventes en travaillant sur l activité, d effectuer un pilotage intelligent et de faire respecter les séances de phoning. Il faut être clair sur ce que l on attend des experts SF. Le management du DV Est-il exclusivement bancaire? Même si les DV pilotent les deux fondamentaux LBP et LPMOB, ils restent multicartes et balayent les sujets RH, les comblements, l encaisse, les réorganisations, etc... Dotation en téléphone et micro portable pour les DETA Tous auront un téléphone portable (voir avec la DAST pour les procédures de demande) Le métier de DETA Quelles sont les perspectives d évolution? Quel montant de part variable? L évolution vers un poste de DET avec mobilité est logique. Souhait de voir évoluer les conseillers bancaires, CSP, CSI vers des postes d adjoints. L enveloppe de part variable est fixée à 2500 et peut atteindre Il existe une clause spéciale pour les anciens DET en fonction de DETA. Les montants liquidés le sont sur proposition des DV, après validation du DELP. Appréciation Des rumeurs circulent sur des quotas de référents et de marge de progrès. Qu en est-il? Il n y a pas de quotas d appréciation des DET mais pour être référent, il faut être rigoureux, précis dans ses actes de management, mener des actions factuelles bien perçues et réaliser les objectifs prioritaires. L appréciation se fait en fonction de la réalisation des objectifs et selon les compétences observées par les DV lors des actes de management. Un classement des DET en 3 groupes est effectué par les DV et utilisé pour les parts variables et les revalorisations salariales. Evolution de carrière des DET Quelles sont les perspectives? Les évolutions se font sur propositions des DV avec constitution d un vivier (DV, DET2) La DEX et la DELP veulent favoriser la mobilité. Au terme de cette audience, l Amicale remercie le DELP pour ces échanges enrichissants et cordiaux. Jacques ANGELIER souligne l importance de travailler avec des managers heureux et optimistes. Roger VONNER Liace Magazine N Septembre

12 Les Assemblées Générales et Réunions ASSEMBLEE GENERALE DE LA SECTION DES ADJOINTS La section des adjoints a tenu son assemblée générale à Cachan le 4 juillet En ouverture de séance, après que Claudie GRISEZ ait remercié les participants de leur présence, Luc PONSY a ouvert les débats en rappelant l historique de la section, les raisons de sa création, les résultats qu elle a permis d obtenir. Il a également insisté sur la nécessité d en améliorer le fonctionnement afin que chaque adjoint adhérent puisse se sentir écouté et reconnu dans le traitement de ses problématiques et cela notamment par l intermédiaire des deux supports de communication de l Amicale, LIACE et le site internet. RAPPORT MORAL Claudie GRISEZ est consciente de la difficulté qu éprouvent les adjoints pour se libérer en ce moment et félicite les présents d avoir su outrepasser cette contrainte. Elle fait part de la fierté qu elle ressent d avoir été la première Présidente de cette toute nouvelle section et elle remercie l ACE d en avoir permis sa création. Elle en retrace l historique : Avril 2009 : vote du Conseil d Administration de l ACE pour la création de la section. 25/11/2009 : réunion constitutive de la section des adjoints. 16/06/2010 / 1ère assemblée générale Activité Elle évoque ensuite son activité au sein de la section en mentionnant sa participation Claudie GRISEZ réélue présidente de la section des adjoints à plusieurs AG de région (Bretagne, Hauts de France, Rhône-Alpes, Rhône-Vallées et Auvergne. Elle fait référence aux deux réunions du bureau de section : le 14/12/2011 et le 02/02/2012. Les Acquis A l Enseigne La fiche de poste. La part variable. La feuille de route. Le téléphone portable et le micro portable pour tous les adjoints. Un Barco dans chaque Terrain. Un cursus de formation dédié. Au Courrier Ebauche de reconnaissance avec l identification d un adjoint dans les établissements. Une rémunération spécifique et une part variable dédiée sont attendues. Les effectifs La section compte à ce jour 457 adhérents (371 à l Enseigne et 86 au Courrier). Les points négatifs Un départ complexe de la section lié à une faible représentativité au sein des bureaux régionaux de l ACE et à la difficulté d obtenir le nom d un représentant des adjoints dans chaque région. Un manque d articles liés directement au métier d adjoint dans la revue LIACE. Difficulté pour trouver des collègues désireux de s investir, tant le métier d adjoint est chronophage. Les attentes Reconnaissance de notre professionnalisation par l accompagnement des adjoints dans leurs nouvelles missions (LPM, LBP, FEST) Mise en place d encadrants Revalorisation de la part variable Accompagnement dans la préparation des RPP Ecoute de nos préoccupations Les espérances Que le travail réalisé par Michel LEFEB- VRE, animateur des régions de l ACE, permette à la section des adjoints d être mieux connue localement. Etre associés au développement métier tant au niveau local que national. Indemnité de remplacement. Prime d adaptabilité au poste. Le rapport moral est adopté à l unanimité RAPPORT FINANCIER Marc CAZERES, trésorier précise que, comptablement, les comptes sont arrêtés au 31 décembre de chaque année et que le bilan présenté ce jour est de ce fait un bilan intermédiaire. Celui-ci est en conformité avec le plan de marche. Les recettes proviennent exclusivement des cotisations et les dépenses sont liées au financement des déplacements et animations. Le rapport financier est adopté à l unanimité. ELECTION DU NOUVEAU BUREAU Il est ensuite procédé à l élection du nouveau bureau dont la composition est la suivante : Présidente : Claudie GRISEZ Vice Présidente : Sylviane SALIOU Secrétaire : Michelle PLESSIS Secrétaire adjoint : Axel DOLOIR Trésorier : Marc CAZERES Trésorière adjointe ; Claire RAULT Correspondant Communication : Jean-Marie FREYSSAC Correspondante Communication Adjointe : Genevieve CHAUVEAU Jean-Pierre GUILLOTEAU Marc CAZERES Réélu Trésorier de la section des adjoints 12 Liace Magazine N Septembre 2012

13 Document GLOSSAIRE DE L ENSEIGNE A ACORES : Avoir connaissance de l organisation du réseau. ADI : Assurance décès invalidité AGATE : Application de la gestion des activités et des temps à l Enseigne. AI : Avis d imposition APC : Agence postale communale. APE : Assurance perte d emploi ARC : Automate de remise de chèque B BCL : Bureau de compte local BGP : Bureau de gestion privilégié. BSA : Bureau sans argent C CAT : Compte à terme CBM : Crédit bail mobilier CB MLT : Collecte brute moyen et long terme. CC : Crédit à la consommation CCP : Compte courant postal CCPE : Courrier, colis, produits de l enseigne CDC : Caisse des dépôts et consignations CDPPT : Commission de présence postale territoriale CED : Capacité d épargne disponible CEL : Compte d épargne logement CESU : Contrat emploi service universel CHSCT : Comité d hygiène, sécurité et conditions de travail. CIFO : Compte d instrument financier ordinaire CMF : Code monétaire et financier CNP : Caisse nationale de prévoyance. COBA : Conseiller bancaire. COCLI : Conseiller clientèle COFI : Conseiller financier COS : Comité des œuvres sociales CRC : Cap relation client CRSF : Centre régional des services financiers. CSG : Contribution sociale généralisée CSI : Conseiller spécialisé en immobilier CSP : Conseiller spécialisé en patrimoine D DAB : Distributeur automatique de billets DAC : Direction d action commerciale DAPO : Direction des approvisionnements de la poste. DAST : Direction d appui et de soutien territorial. DCB : Direction commerciale bancaire. DCR : Direction du contrôle des risques DET : Directeur d établissement terrain DETA : Directeur d établissement terrain adjoint DICOFI : Dictionnaire des principales notions financières, fiscales et d assurance DANS : direction nationale des activités sociales DRC : Dossier relation client DRTP : Délégué aux relations territoriales de la Poste DSEM : Direction des services support et de la maintenance. DSI : Direction du système d information DTE : Directeur territorial de l enseigne DV : Directeur des ventes E EAR : Equipe d agents rouleur ESC : Espace service client. ESPADON : Espace de documentation numérique de l enseigne la poste. ETC : Espace temps communication EVRP : Evaluation des risques professionnels. F FAQ : Foire aux questions. FCPI : Fonds commun de placement immobilier FDC : Formule de compte FDV : Force de vente FEST : formation en situation de travail FGT : Force globale de travail FTV : Force de travail variable. G GAB : Guichet automatique bancaire GAV : Garantie des accidents de la vie GBEL : Gestion de banque en ligne GEC : Gestion évènements client GESCLI : Gestionnaire de clientèle.financière GS PROS : Gestionnaire de clientèle pros I IARD : Assurances responsabilité dommages IR : Impôt sur le revenu ISF : Impôt de solidarité sur la fortune Liace Magazine N Septembre

14 Document L LA : Livret A LB : Livret B LBP : La Banque Postale. LDD : Livret de développement durable. LEP : Livret d épargne populaire LF : Loi de finances LISA : Libre service affranchissement LJ : Livret jeunes LOGIC : Logiciel d instruction crédit LPM : La Poste Mobile. M METHODE 7 G : Méthode 7 gagnants MIF : Marché d instruments financiers MPM : Mes priorités du mois MPP : Mon portefeuille priorisé MRH Assurance habitation MVB : Moniteur des ventes bancaire N NGC : Nouvelle gestion des cadres O OMERIC : Optimisation des modalités des remisez de chèque ORAS : Outil de recueil des atteintes à la sûreté P PCE : Prêt à la création d entreprise. PEA : Plan d épargne actions PEG : Plan d épargne groupe PEL : Plan d épargne logement. PEP : Plan d épargne populaire. PER : Plan d épargne retraite PERCO : Plan d épargne retraite collectif PFL : Prélèvement forfaitaire libératoire PIMMS : Point information médiation multi service PPT : Prêt personnel travaux PS : Prélèvements sociaux PTZ : Prêt à taux zéro PVI : plus value immobilière RAP : Reconnaissance des acquis professionnels REGATE : référentiel d entreprise pour la gestion et l affectation des entités de la poste. REP : Reconnaissance de l expérience professionnelle RIB : Relevé d identité bancaire RIP : Relevé d identité postal RCM : Revenus de capitaux mobiliers RPC : Relais poste communal RQ : Relance qualifiée RRH : Responsable ressources humaines RSA : Revenu de solidarité active RVB : Rémunération variable bancaire S SAV : Service après vente SCI : Société civile immobilière SIPREVA : Système informatique pour l évaluation des accidents professionnels. T TIP : Titre interbancaire de paiement TLS : Terminal libre service U UELP : Université Enseigne La Poste V VDC : Vie du compte VQ : Visite qualité. Z ZUS : Zone urbaine sensible Q QF : Quotient familial QIF : Questionnaire d instruments financiers R RADAR : Risque analyse détection amélioration restitution. 14 Liace Magazine N Septembre 2012

15 Expressions LE STRESS AU TRAVAIL Même si le stress n est pas une maladie en soi, il peut affecter gravement la santé Plus d un salarié européen sur 5 déclare souffrir de troubles de santé liés au stress au travail. Le phénomène n épargne aucun secteur d activité et l enquête menée en février 2012 par l ACE ainsi que les événements du printemps montrent que La Poste et ses salariés sont en proie à cette problématique. On parle de stress au travail, lorsqu une personne ressent un déséquilibre entre ce qu on lui demande dans le cadre de son activité et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Le bon stress et le mauvais stress Selon des idées répandues, le bon stress permettrait aux salariés de donner le meilleur d eux mêmes, alors que le mauvais stress rendrait malade. Mais scientifiquement parlant, il n y a ni bon ni mauvais stress. Il faut en revanche différencier le stress aigu et le stress chronique, qui ont des effets distincts. Le stress aigu correspond aux réactions de notre organisme face à une menace ou un enjeu ponctuel (changement de poste, situation inattendue, prise de parole en public...) Quand la situation cesse, les symptômes de stress disparaissent rapidement. Le stress chronique est une réaction de notre corps face à une situation qui s installe dans la durée. Il existe notamment lorsque tous les jours, l on a l impression que ce que l on nous demande excède nos capacités. Le stress chronique a toujours des effets néfastes sur la santé. Les facteurs de stress au travail Dans une étude publiée en septembre 2011, par l INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), six familles de facteurs de stress ont été identifiées. Les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer - Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masses d informations à traiter...) - Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance...) - Difficultés liées à la tâche (absence d autonomie, de temps ou de moyens...) Les facteurs liés à l organisation du travail - Imprécision des missions confiées - Manque de communication - Contradiction entre les exigences du poste : qui dois-je satisfaire? Le client ou la hiérarchie? - Nouveaux modes d organisation (flux tendus, polyvalence, absences non remplacées) - Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale. Les facteurs liés aux relations de travail - Manque de soutien de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques - Management peu participatif, autoritaire, déficient - Absence ou faible reconnaissance du travail accompli Les facteurs liés à l environnement physique et technique - Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, station debout...) - Mauvaise conception des lieux ou des postes de travail Les facteurs liés à l évolution sociologique - Utilisation croissante des techniques de communication à distance - Sur-responsabilisation - Exigence et agressivité de la clientèle Les facteurs liés à l environnement macro-économique de l entreprise - Mauvaise santé économique de l entreprise ou incertitude sur son avenir - Compétitivité, concurrence Les résultats de l étude réalisée par l ACE sur la vie au travail démontrent que l entreprise LA POSTE répond dans son fonctionnement actuel à pratiquement tous les facteurs de risques identifiés par l INRS. Selon des études réalisées par la DA- RES (Direction de l Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques), service statistique ministériel rattaché à l INSEE : - 60% des salariés estiment devoir fréquemment interrompre la tâche qu ils sont en train de faire pour en commencer une autre. - 48% déclarent travailler dans l urgence - 53% déclarent que leur rythme de travail est imposé par une demande à satisfaire rapidement Liace Magazine N Septembre

16 Expressions - 1 salarié sur 4, en contact avec le public subit des agressions verbales Ces études semblent également en concordance avec le ressenti des managers de La Poste. Les effets du stress au travail sur la santé Même si l état de stress n est pas une maladie en soi, l association des différents facteurs a des effets sur la santé des salariés. Le stress chronique se manifeste par différents symptômes : Les symptômes physiques - Douleurs musculaires ou articulaires, maux de tête, coliques, troubles du sommeil, de l appétit et de la digestion, sueurs... Les symptômes émotionnels - Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être Les symptômes intellectuels - Perturbations de la concentration (erreurs, oublis) difficulté à prendre des initiatives... Ces symptômes ont des répercussions sur les comportements et conduisent à la consommation de produits calmants ou excitants ; ils peuvent aussi modifier les rythmes alimentaires, générer des comportements violents ou agressifs, entrainer un repli sur soi-même, avec des difficultés à coopérer ou tout simplement à s exprimer. Si une situation de stress se prolonge, les symptômes s aggravent et des altérations irréversibles de la santé peuvent intervenir. Les travaux menés par le sociologue Robert KARASEK démontrent que les salariés exerçant une activité professionnelle avec de fortes exigences et peu de marge de manœuvre, sont particulièrement exposés au risque de maladies cardiovasculaires. La dépression est plus fréquente quand la situation de travail cumule forte exigence de productivité, faible marge de manœuvre et manque de soutien social. Les troubles anxieux sont également fréquents et des dépressions sévères peuvent évoluer vers des tendances suicidaires. En général, l évolution du stress se déroule en trois étapes : - Dans un premier temps, le salarié puise dans ses propres ressources pour s adapter. - Si le stress perdure, les ressources énergétiques baissent et une situation de tension s installe. - Lorsque le stress s installe de façon chronique, le salarié ne trouve plus les moyens de se défendre à partir de ses seules ressources, il ne peut plus faire face. Comment gérer le stress La gestion du stress ne se fait pas du jour au lendemain. A défaut de réelle solution quelques conseils promulgués par des internautes peuvent peut-être aider certains. Défoulez-vous Même si cela ne se fait pas, n hésitez pas à taper du pied, élever la voix, pleurer ou frapper du poing sur la table! Cela vous permettra de libérer instantanément les énergies mobilisées par le stress. Visualisez des images positives Isolez-vous, et repensez à un lieu que vous aimez et qui évoque pour vous la sérénité : une plage de sable fin, une forêt luxuriante... Laissez-vous progressivement envahir par cette image, des odeurs, des bruits. Mettez vos sens en éveil pour capter ce bien-être et retrouver votre calme intérieur. Détendez-vous Prenez du temps pour vous étirer puis dénouez vos articulations et vos muscles en les contractant pendant quelques secondes avant de les relâcher. Commencez par les poings, puis les épaules, le ventre et enfin les jambes. Respirez mieux En gonflant le ventre, siège des émotions. Inspirez profondément par le nez pour effectuer un massage abdominal interne, puis expirez doucement par la bouche en contractant les abdominaux, sans rentrer le ventre. Recommencez plusieurs fois de suite. Craquez pour une douceur Faites-vous plaisir avec un carré ou deux de chocolat (bien connu pour ses vertus déstressantes), un fruit, un yaourt ou une petite tartine de confiture... qui valent mieux qu un paquet de bonbons ou de cacahuètes. Bâillez Pour augmenter le taux d oxygénation du cerveau et s offrir une détente profonde! Votre bâillement est contagieux? Tant mieux! Vos faiseurs de stress se détendront aussi. Riez Le meilleur moyen de dédramatiser et de faire retomber la pression! Une minute de rire équivaut à quarante-cinq minutes de relaxation! Vous pourrez ensuite prendre du recul plus facilement. 16 Liace Magazine N Septembre 2012

17 Expressions Dormez suffisamment Le sommeil réparateur dénoue toutes les tensions accumulées, permet de se régénérer et de recharger ses batteries pour être d attaque dès le saut du lit! Privilégiez certains aliments Mangez des sucres lents aux repas (céréales, pâtes, riz, pain complet). Ajoutez des protéines (poisson, volaille, viandes maigres) et du potassium (lait, noix,...). Et n oubliez pas légumes verts et agrumes, bourrés de vitamines! Et réduisez-en d autres! Evitez bonbons, gâteaux et sucreries qui ne procurent qu un bien-être éphémère. Attention au café et au thé qui vous rendent plus sensible aux pressions extérieures. Bannissez alcool et cigarettes qui renforcent l angoisse. Relativisez les choses Si vous réussissez à prendre du recul, vous verrez qu un événement qui vous a particulièrement stressé n était pas aussi important qu il y paraissait. Rappelez-vous qu en état de stress nous percevons les choses différemment. Définissez vos propres valeurs Si vous êtes clair avec vous-même, si vous connaissez vos objectifs et vos limites, et si vous vous y tenez, vous constaterez que vous ne vous laisserez plus aussi facilement influencer par l opinion ou les réactions des autres. Parlez de vos soucis Faites table rase de tout ce qui vous préoccupe, de tout ce qui vous stresse en parlant avec vos proches, vos amis ou vos collègues. Exprimez vos envies, désamorcez les conflits, dites haut et fort ce que vous pensez! Faites du sport Le stress pousse à un certain immobilisme. Alors, obligez-vous à bouger un minimum! Préférez l escalier à l ascenseur, la marche à l autobus, le vélo à la voiture. Découvrez le yoga ou le roller! Et essayez de nager une fois par semaine. Gérer votre temps Apprenez à connaître votre rythme, établissez un programme réalisable dans le temps qui vous est imparti. Gérez dans l immédiat les priorités en laissant pour plus tard les tâches mineures. Et essayez de vous offrir des temps libres. Les conséquences du stress au travail pour l Entreprise Les conséquences du stress pèsent sur les salariés en termes de souffrance et de préjudice pour leur santé. Elles ont également des répercussions organisationnelles et économiques pour les entreprises, et un coût pour la société dans son ensemble. Coût pour l entreprise Le stress au travail désorganise les entreprises et les collectifs de travail. Dans les entreprises où le stress est élevé, on peut ainsi noter : une augmentation de l absentéisme et du turnover, des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés, des accidents du travail, une démotivation, une baisse de créativité, une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons, une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail, des atteintes à l image de l entreprise En raison de ces conséquences sur le fonctionnement, le stress coûte cher à l entreprise. Plusieurs études montrent qu il est «rentable» pour les entreprises d investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des mesures de prévention collective sont amortis assez rapidement (de l ordre d une année). Coût pour la société En France, le coût social du stress (dépenses de soins, celles liées à l absentéisme, aux cessations d activité et aux décès prématurés) a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d euros (étude INRS et Arts et Métiers ParisTech). Autant dire que tout le monde, employeurs et employés ont un intérêt commun à lutter contre ce fléau des temps moderne qu est le stress. L ACE a souhaité apporter sa contribution à cette lutte en rencontrant Jean KASPAR, en charge de la commission sur le Grand Dialogue et en lui soumettant quelques pistes pour essayer de minimiser les risques au niveau de l entreprise LA POSTE. Espérons que nos conseils seront suivis et que nos collègues pourront désormais travailler plus sereinement. Jean-Pierre GUILLOTEAU Liace Magazine N Septembre

18 Expressions BONIS AND CLYDE Connaissez-vous l histoire de Boni Ouest Bretagne et de Clyde CSRH? Il était une fois un pays qu on appelait Bretagne. Dans ce pays, les postiers avaient l habitude de respecter les règles RH concernant les bonifications de congés. On les appelait Bonis Ouest Bretagne du nom des deux départements qu elles couvraient. Car voyezvous la règle était celle-ci (Cf BO du 10 mars 1986 relatif à l attribution des congés annuels): «les congés pris en dehors de la période du 1er mai au 31 octobre de chaque année peuvent ouvrir droit à l attribution de jours de congés supplémentaires (appelés également, par commodité bonifications de congé). Pour une année donnée, seuls les congés pris au titre de cette année ouvrent droit à bonifications.» C est ainsi que chaque année les «petits» gestionnaires bretons calculaient consciencieusement ces bonifications pour ceux qui avaient respecté cette règle. Chaque année les Bonis Ouest Bretagne étaient corrigés au mois de janvier suivant car «l informatique» (la terrible) n appliquait pas la règle et faisait un calcul mathématique de déduction sur les congés qui restaient à chaque agent sans prendre en compte la période où ils étaient posés. Clyde CSRH sans aucun état d âme ni aucune sommation a abattu sa compagne de tant d année Boni Ouest Bretagne. Car oui la règle était respectée mais il n y avait que dans l Ouest du pays selon Clyde que cela l était et donc désormais les bonis seraient calculés selon le système informatique erroné. Les gestionnaires bretons voulant défendre corps et âme leur Boni se réunirent et annoncèrent que dans leur DOTC Ouest Bretagne cela leur coûterait l équivalent de cinq agents année (5 EAA). Rien n y a fait. Clyde CSRH a imposé la règle informatique ainsi que le silence aux gestionnaires consciencieux et scrupuleux et Boni Ouest Bretagne s est éteinte avant le coucher du soleil. (Car oui il y a du soleil en Bretagne) Après tout nous vivons une époque formidable : qu est-ce que 5 EAA multiplié par 40 DOTC? 200 EAA pff même pas peur! Malgré tout Boni Bretagne laisse un souvenir amer auprès des cadres d OUEST BRETAGNE. En ma qualité de Directrice d établissement je me demande si moi aussi je ne vais pas gérer mon établissement par l absurde. Peut-être en commençant par informer les agents de mon secteur que ce n est pas la peine qu ils se cassent la tête à calculer à quelle époque poser leur congés puisque de toutes les façons ils auront les bonis. Après je vais réfléchir à quelle règle je pourrais transgresser puisque 200 EAA n impressionnent pas nos RH nationaux. Quand je pense à nos CAP cela me laisse rêveuse A bon entendeur! Sylvianne THOMAS Nos Bonis Bretagne respectaient donc scrupuleusement la règle et tout le monde s en trouvait très bien. Mais un jour du début de l année 2012 est arrivé Clyde CSRH. 18 Liace Magazine N Septembre 2012

19 Expressions NOMS - ETYMONS ANGORA : Fibre textile animale. Vient de ANGORA, ex nom d ANKARA, capitale de la Turquie, où, jadis, on élevait certaines variétés de chats, lapins, chèvres aux poils longs et soyeux. ASTRAGAN : Fourrure du jeune agneau karakul à poil frisé. Vient d ASTRAKAN, ville russe (située dans une île de la mer Caspienne) renommée pour ses fourrures d agneaux (tués peu après leur naissance). BAÏONNETTE : Petite épée se fixant au bout du fusil. Vient de BAYONNE, où cette arme fut mise au point au 17éme siècle. BAKELITE : Résine synthétique qui aurait été mise au point par un chimiste belge, Léo BACKELAND ( ). BARÊME : Table ou répertoire de tarifs. Vient de François BARÊME, qui mit au point des systèmes comptables très appréciés de COLBERT. BECHAMEL : Sauce blanche très connue. Un fin gourmet, Louis DE BECHAMEL, marquis de Nointel, présenta cette sauce en Elle fut aussitôt baptisée «la béchamel». BINETTE : Le sieur BINET fut coiffeur à la cour de LOUIS XIV. Ses perruques étaient abondantes et donnaient une drôle de tète. BOTTIN : Annuaire de l administration, des commerçants et des industriels. Vient de Sébastien BOTTIN ( ) prêtre puis fonctionnaire qui groupa les informations du département de Bas Rhin, puis celles de Paris. BOYCOTTAGE : Cessation volontaire de toutes relations. Vient de BOYCOTT, propriétaire irlandais (ou intendant de domaines) très dur avec les fermiers, qui firent une sorte de blocus et BOYCOTT dut céder. CALEPIN : Petit carnet. Vient du nom d un moine italien, Ambrogio CALEPINO ( ) qui consacra sa vie à écrire un dictionnaire de langue latine. Ce document fut traduit en français, allemand, anglais. Partout on consultait le «calepin». CARDIGAN : Veste de tricot à manches longues. Vient de Lord CARDIGAN ( ) qui, en 1854, avant de partir en Crimée?, s était fait faire une belle veste, sans col ni revers. Ce modèle a obtenu un gros succès. CARIATIDES ou CARYATIDES : Statue de femme ou d homme, en saillie, supportant une corniche ou un balcon. Vient de la ville de CARYA qui fut attaquée par les grecs. Les femmes furent emmenées en captivité. Les architectes grecs substituèrent des figures humaines aux colonnes des édifices. CATOGAN ou CADOGAN : Nœud retenant les cheveux sur la nuque. Ce serait un général anglais, le comte CADOGAN ( ) qui aurait mis cette coiffure à la mode. CLEMENTINE : Sorte de mandarine douce. Vient du frère CLEMENT, religieux de la région d Oran, qui vers 1900 féconda des fleurs de mandarinier avec du pollen de bigaradier (orange amère). Le fruit ainsi obtenu s appela Clémentine à partir de DIESEL : Moteur à explosion fonctionnant à l aide de combustibles liquides lourds. Vient de Rudolf DIESEL, ingénieur allemand né à Paris ( ), qui réussit à faire exploser les huiles lourdes du pétrole en les compressant. DRAISIENNE : A ne pas confondre avec «DRAISINE» : wagonnet à moteur. Ancien instrument de locomotion à 2 roues, mu par l action alternative des pieds sur le sol. Vient du nom de son inventeur, le baron Von Sauerbronn DRAIS, ingénieur allemand né en Avec sa draisienne, ancêtre de la bicyclette, il alla de Karlsruhe à Strasbourg (79 kms) en 4 heures. Il obtint un beau succès à Paris en A noter qu en 1828, un bourguignon rallia Beaune à Dijon (37kms) sur une draisienne en 2heures et demie. ECHALOTTE : Sorte d oignon utilisé comme condiment. Origine lointaine dans le temps et dans l espace. Une ville de Syrie nommée ASCALON, fut occupée par les croisés qui apprécièrent son vin, son huile et...son ail. Rapportée en Europe, l ail fut appelée «ascalonia» puis «scalongia» et dès 1500, «échalote». Liace Magazine N Septembre

20 Expressions FAÏENCE : Poterie de terre cuite vernissée ou émaillée. Origine italienne. La poterie, venue d Orient, passa d abord en Espagne, puis en Italie où elle se fixa à FAENZA. Dès 1532, on trouvait des services en terre de Fayence ou Faïence. FRIGIDAIRE : Armoire frigorifique pour conserver les denrées alimentaires. La marque FRIGIDAIRE sortit son premier modèle à Chicago. En 1919 il s imposa face à son concurrent, le KELVINATOR. GALVANISATION : Empêcher l oxydation (pour un métal), mais on peut aussi galvaniser une foule. Vient de Luigi GALVANI, physicien et médecin italien ( ), célèbre pour ses expériences sur l électricité. GIBUS : C est un Français, Mr GIBUS, qui transforma le chapeau «haut de forme» grâce à des ressorts permettant de l aplatir (1824) GODILLOT : Grosses chaussures (familier) C est encore un Français, Alexis GODILLOT, né en 1916, qui créa pour l armée, des chaussures solides, sans tige. GUILLOTINE : Le médecin Joseph GUILLOTIN, député en 1789, pensa que la décapitation, réservée aux nobles, devait s appliquer à tous les condamnés. Il préconisa l utilisation d une machine qui existait déjà en Italie. La «GUILLOTINE» fonctionna pour la première fois en France le 25 avril et souvent par la suite, ce qui chagrina le docteur GUILLOTIN. Il se consacra alors à la lutte contre la variole. LANDAU : Voiture d enfant. Autrefois, voitures hippomobiles fabriquées en Allemagne, à LANDAU (Rhénanie - Palatinat). LAVALLIERE : Cravate souple, de couleur grise, nouée en deux larges boucles. Vient de la duchesse de LA VALLIERE ( ) qui devint la maitresse de LOUIS XIV et qui portait ce genre de cravate. LIMOGER : Révoquer, disgracier, déplacer un fonctionnaire ou un officier... Origine : en 1914, JOFFRE décida de renvoyer certains gradés qu il jugeait incapables et de les affecter à Limoges. LYNCHAGE : Action de lyncher, c est à dire ; exécuter sans jugement. On cite «la loi de Lynch», procédure sommaire de jugement et d exécution, par la foule, utilisée aux Etats Unis. Un certain John LYNCH, né en 1736, avait institué un tribunal très sévère. LAMBIN : Il arrive un peu en retard dans l ordre alphabétique de cette rubrique!!! C est normal car la définition est : qui agit avec lenteur et mollesse. Vient de Denis LAMBIN ( ), professeur au Collège de France. Très érudit et très prolixe, ses commentaires étaient parfois fastidieux, d ou le verbe «lambiner» puis «lambin». A suivre... Bernard MOREAU Retraité HERMAPHRODITE : Etre vivant où sont réunis les organes reproducteurs des deux sexes. Nom commun provenant d HERMAPHRODITE, personnage de la mythologie grecque fils d HERMES et d APHRODITE) à la fois mâle et femelle. KIR : Verre de vin blanc et cassis (2/3 et 1/3) A partir de 1960, on utilise le nom du maire de Dijon pour désigner cet apéritif...que le chanoine KIR, député, réclamait au bar de l Assemblée Nationale! Le chanoine, né en 1876, est décédé en 1968, quatre ans après l inauguration du lac qui porte aussi son nom. LACONIQUE : Adjectif signifiant : bref, concis. Vient du nom d une ancienne contrée du Péloponnèse; la LA- CONIE. Au 12éme siècle avant J.C, ses habitants employaient le moins de mots possible. 20 Liace Magazine N Septembre 2012

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