Le contrôle de gestion à la Banque Populaire, au niveau opérationnel

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1 Le contrôle de gestion à la Banque Populaire, au niveau opérationnel Présentation de la Banque Populaire La Banque Populaire est à la fois une banque de détail et de proximité. De ce fait, les objectifs fixés sont fonction du type de la clientèle, à la fois des particuliers (étudiants, employés dans le privé, fonctionnaires une caisse spéciale leur est réservée, la CASDEN-), mais aussi les artisans, commerçants, les entreprises, les associations et les collectivités publiques (une caisse spéciale leur est aussi réservée, le Crédit Coopératif). Les produits proposés par les différentes banques concurrentes étant globalement similaires, la différenciation se fait principalement en termes qualitatifs. La proximité avec le client est donc primordiale, chaque client possède un conseiller qui lui est propre, les agences essaient également leurs horaires en fonction de la clientèle et propose des tarifications les plus proches possible du coût d activité. Le service contrôle de gestion au sein de l entreprise est présent à différents niveaux, que nous déterminerons par la suite. Ce service n a pas de pouvoir décisionnel, qui est réservé à la Direction Générale mais fournit les informations nécessaires à la prise de décision et constate l évolution des différentes agences en termes commerciaux. Chaque conseiller doit en effet enregistrer après chaque entretien client les produits qu il lui a proposé, qu il lui a vendu. Toutes ces informations remontent au service du contrôle de gestion qui les centralise, les transforme puis les transmet à la fois à la Direction puis aux agences. Le service de contrôle de gestion va aussi être amené à chercher les causes de certaines déficiences. Par exemple, quels sont les éléments internes ou externes qui expliquent par exemple une baisse des parts de marché chez les particuliers? Coût de revient et gestion des marges Il existe deux types de coût de revient pertinents dans le monde de la banque, celui des crédits et celui des services annexes. En ce qui concerne le calcul du coût de revient des crédits, il faut prendre en compte le coût de l épargne qui est prédéfini par les pouvoirs publics et y ajouter le coût de l argent investi par les clients ce qui donne le coût de la ressource et qui sert donc à définir le taux que l on pourra accorder pour les crédits. En général, dans la banque on dit que l idéal est de le fixer 2% au dessus de son coût de revient, mais aujourd hui les banques tirent cette tendance vers le bas afin d attirer les clients. Les banques se rattrapent donc sur les services afin de combler le manque à gagner. De plus, il est beaucoup plus facile de calculer le coût de revient des services, en effet, il est facile de mesurer les coûts grâce à des unités de charges comme on a pu le voir en cours. Par exemple, pour calculer le coût du dépôt d un chèque, il est facile de savoir combien de services ont travaillé aux différentes étapes de l enregistrement ainsi que combien de personnes y

2 ont participé et le temps qu ils y ont passé. En pondérant ces coûts en fonction des unités d œuvre on peut obtenir le coût de revient de l enregistrement d un chèque. Dans le monde de la banque il y a donc un retour de tendance sur la définition des marges qui se fait plus par rapport aux services car ils sont plus faciles à mesurer et plus rentables que les crédits pour lesquels il y a une forte compétition des taux. Les rapports entre le service contrôle de gestion et les agences restent relativement indirects, et se limite très souvent à l envoi des tableaux de bord qui permettent à l agence de se situer par rapport aux autres agences mais aussi par rapport à la concurrence. Les tableaux de bords sont envoyés une fois par mois aux agences afin de leur assurer un suivi régulier. Toutefois, si un problème survient (écart brutal des ventes de tel produit sur une période) le service va contacter directement l agence pour déterminer la provenance du problème. Le service n impose pas réellement de contrainte directe aux agences, la seule contrainte étant, pour les conseillers d enregistrer les ventes qu il a effectuées par informatique, afin de pouvoir les contrôler. Les marges font partie de la stratégie de l entreprise et sont déterminées par la Direction Générale, qui fixe la base des calculs. Le taux proposé au public est déterminé de la manière suivante : il y a donc un taux de base auquel s ajoute la marge. Cette marge est connue mais c est le référentiel qui peut changer. Les différentes références sont fixées en fonction par exemple du taux du marché obligataire, du taux moyen des emprunts d Etat. La modification de la référence de base est décidée par le Directeur Général. Concernant les agences, elles n ont que très peu de libertés concernant ces taux et une marge de manœuvre réduite. Les conseillers ont une fourchette de taux, ils sont ensuite sont libres de fixer le taux dans la fourchette disponible. Le contrôle de gestion par rapport aux décisions dans la banque Toutes les décisions stratégiques sont centrales (siège social de Paris) puis redistribuées à chaque région. Il y a un service contrôle de gestion par région qui dépend lui-même du contrôle de gestion central de la direction, afin de pouvoir faire remonter au mieux les informations, mais ceci implique aussi une marge de manœuvre plus faible compte tenu de la dépendance. La communication entre les services se fait essentiellement grâce aux tableaux de bord. Les stratégies peuvent ainsi tenir compte des spécificités régionales. Les objectifs sont fixés sur 3 ans, le contrôle de gestion fait des analyses et des tableaux de bord de reporting concernant l état actuel dans l atteinte des objectifs, et des parts de marché. Les tableaux de bord sont accompagnés de recommandations sur les actions à prendre, comme par exemple prendre des parts de marché dans tel ou tel secteur. Les objectifs de la banque ne sont pas imposés au sens strict par le contrôle de gestion mais en découlent. Le contrôle de gestion est essentiel quant à la définition des stratégies et peut alerter le cas échéant à propos

3 de situations dangereuses ou délicates. On peut donc dire que l influence sur les décisions est très forte, puisque les résultats apportés donnent aussi un regard sur la concurrence en montrant quelles parts de marché sont attaquées par les autres banques. Le contrôle de gestion au niveau d une agence Le contrôle de gestion et ses tableaux de bord sont indispensables dans la gestion de l agence et pour son bon fonctionnement. «il faut avoir un regard quotidien pour savoir où on en est et pour pouvoir faire avancer l équipe». Un directeur d agence reçoit donc régulièrement des tableaux de bord avec l état des emplois des ressources et des services prodigués, et ceci par chargé de clientèle et par critères afin de pouvoir les piloter et de les aider à atteindre les objectifs fixés. Par exemple, les tableaux de résultat mensuels reprennent la situation en volume et en évolution des objectifs, ils indiquent aussi le pourcentage des objectifs déjà atteint. Le tableau dit «standard métier» indique pour chaque chargé de clientèle les objectifs mensuels prédéfinis ainsi que ce qui a déjà été réalisé. Le suivi des entretiens et des ventes sert à évaluer leurs qualités et leurs défauts dans leur métier. Les informations sont enregistrées automatiquement par informatique, seules certaines informations sont à déclarer. Les tableaux permettent aussi d effectuer une comparaison avec l année précédente et le mois précédent, ainsi qu avec les autres agences de la région. Il existe aussi un suivi quotidien des clients douteux. Actions découlant du contrôle de gestion Les informations reçues permettent de privilégier certaines actions par rapport à d autres, et d aménager certaines formations pour les chargés de clientèle en ce qui concerne certains produits, si les tableaux mettent en évidence des lacunes dans certains domaines. La directrice de l agence reçoit aussi une notation par chargé de clientèle, qui permet de définir les primes. Lorsque les résultats sont positifs, il faut tout mettre en œuvre pour les faire évoluer dans le cadre de la banque. Le suivi des clients douteux indique quels clients sont à contacter pour éclaircir le contentieux.

4 Le service contrôle de gestion de la Banque Populaire en lui-même Présentation du service contrôle de gestion Le contrôle de gestion à la banque Populaire est rattaché à la direction financière, et c est au directeur financier qui en est donc le responsable. Au sein du contrôle de gestion à proprement parler, il existe aussi un responsable qui joue le rôle d intermédiaire avec la direction financière. Le service ne compte que quatre personnes, et est situé au sein des locaux du siège central pour la région Midi Pyrénées. Il effectue un travail en continu sur les activités générales de la banque, et réalise ponctuellement des études plus poussées pour certains services ou activités ; mais le nombre de contrôleurs de gestion actifs empêche une plus grande fréquence de ces études. Chaque contrôleur est spécialisé dans le traitement d une tâche, c'est-à-dire les tableaux de bord, le suivi de la performance, l analyse du compte de résultat Le service n est pas rattaché au service de l audit interne et n a aucun contact avec celui-ci, puisqu il n est pas chargé d auditer les aspects financiers mais la fraude. Les différents coûts Se situant dans une activité de service, les principaux coûts sont des coûts d informatique, des coûts de personnel (les charges de personnel sont déterminées en fonction de coefficients servant de base pour les banques en général). Les autres coûts sont des coûts tels que les frais de déplacement La sous-traitance de certaines activités (chéquiers, gestion de portefeuille d actifs ) représente également une part non négligeable des coûts. Une part importante aujourd hui des coûts qui est observée reste les commissions tout comme les frais généraux, ils sont observés de la même manière très rigoureusement. Méthodes de calcul du coût de revient Il n existe pas de réelle méthode de calcul des coûts, mais cela n est pas très handicapant dans la mesure où aujourd hui le poids du marché est si fort que les banques ne peuvent pas se permettre de fixer leurs prix sur la base d un coût majoré d une marge. Pour certains produits il n y a même aucune marge qui est faite, et on peut parler de vente à perte. Prenons l exemple du chèque qui coûte aux banques et qui n est pourtant pas facturé.

5 Un calcul des coûts est pourtant effectué concernant les tâches dont le recueil d information est facile car il est géré par informatique. Cependant il reste des activités comme l octroi d un prêt ou la vente de certains produits qui reste impossible à définir car il s agit de dossiers et le temps passé par dossier dans chaque service n est pas homogène. Les contrôleurs de gestion ont alors recours à des statistiques, en utilisant des mesures de temps sur les activités les plus importantes. La méthode préconisée par leur banque fédérale est la méthode ABC, mais il leur est impossible de l utiliser réellement, alors ils essaient de s en rapprocher le plus possible en l adaptant et en la simplifiant au maximum. Les points clés du contrôle de gestion Tout d abord, les contrôleurs de gestion ne se basent pas sur un suivi quotidien, mais mensuel. Le tout premier indicateur est bien sur le compte de résultat mensuel pour qu ils puissent effectuer un suivi de la performance des chiffres d affaire et des volumes des dépôts et des crédits. Il est aussi important pour réactualiser les prévisions avec le réel de l année précédente, il permet de réaliser des simulations. Viennent ensuite les tableaux de bord qui doivent être compréhensibles par tous concernant les écarts, le suivi des ratios institutionnels, et surtout le suivi de la sécurité, c'est-à-dire le remboursement des clients. Chaque mois, les contrôleurs reçoivent les informations et doivent sortir les éléments de suivi le plus rapidement possible. Il existe aussi un contrôle budgétaire pour vérifier le contenu des tableaux de bord. En effet, le fiabilité des informations est essentielle, mais heureusement grâce à l informatisation de la profession il est facile de faire refaire les analyses par informatique, l enjeu état surtout de contrôler qu il n y a pas d erreur informatique. Remerciements Nous souhaitons remercier Monsieur Caujoll, contrôleur de gestion à la Banque Populaire, et Madame Jaouen responsable de l agence de Barrière de Lombez de nous avoir accordé cette interview.

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