Tech Trends 2013 Eléments post-digitaux

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1 Tech Trends 2013 Eléments post-digitaux

2 Introduction aux Tech Trends 2013 Chaque année, l étude Deloitte «Tech Trends» se penche sur l univers en constante mutation des technologies au service de l entreprise. Dans son étude «Eléments post-digitaux», Deloitte a ainsi sélectionné dix tendances susceptibles d avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années. Pourquoi parler de post-digital? L arrivée à maturité de cinq forces 5 «forces» arrivent progressivement à maturité : l analyse des données, la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité et de la confidentialité). Analytics Mobile Un changement durable de l entreprise et de son environnement est désormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de la capacité à les mettre en œuvre de manière intégrée. Une révolution post-digitale pour les organisations Après le foisonnement d innovations «digitales» au niveau des technologies et bien plus encore, au niveau des usages le concept de post-digital développé par Deloitte désigne la façon dont l entreprise peut tirer parti de ce changement de paradigme. Cyberintelligence Que faire avec le «digital»? Cloud Social La convergence des technologies et des usages engendre : o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ; o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ; o de nouveaux enjeux concurrentiels ; qui bouleversent durablement l entreprise au-delà de sa fonction SI Deloitte Conseil 1

3 De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeux Devant la possibilité de mettre en œuvre des innovations en termes d usages et de technologies se pose la question d une réflexion stratégique coordonnée. Qu elle débouche sur une attitude volontariste ou bien prudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateur de la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique. Opportunités Enjeux Se repositionner dans le jeu concurrentiel Redéfinir ses produits, ses services et l expérience de ses clients Se réorganiser pour engager plus efficacement toutes les parties prenantes Quels acteurs piloteront ces changements? Quel est le rôle de la DSI? Quelle place peut avoir la DSI dans l organisation? Pour la première année, Deloitte France accompagne l étude Tech Trends publiée aux Etats-Unis en y apportant son regard et ses retours d expériences propres. Réunissant plus de 100 contributeurs, l étude est le fruit du travail d observation auprès des entreprises que Deloitte accompagne et s appuie également sur des travaux de recherches et des expertises internationales Deloitte Conseil 2

4 Les 10 éléments post-digitaux Tendances novatrices Opportunités susceptibles d avoir un impact positif de long terme sur les capacités informatiques, les processus métier et parfois même sur les modèles de fonctionnement de l entreprise. Tendances facilitatrices Des technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais qui vont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités Deloitte Conseil 3

5 01 Oxygène Le DSI, catalyseur post-digital Développez le potentiel offert par la convergence des éléments digitaux arrivés à maturité 2013 Deloitte Conseil 4

6 Le DSI, catalyseur post-digital Vecteur d efficacité ou de croissance, facteur de rupture qui bouleverse les modèles économiques, le digital forme aujourd hui un terreau riche en innovations. S appuyant sur son rôle reconnu dans l industrialisation des processus métier, le DSI doit prendre les rênes de cette innovation et conduire la révolution numérique. Qu est-ce qui a changé? Le digital devenu omniprésent De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement dans chaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseaux sociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergies et de nouveaux potentiels d innovation à exploiter. L obligation de disposer d un pilotage et d une organisation agiles et réactifs pour explorer le potentiel offert. L information, un patrimoine plus que jamais au cœur de la stratégie d entreprise : des relations, des produits et des services de plus en plus dématérialisés. Une impérieuse nécessité d articuler l innovation numérique avec les systèmes existants. Quel rôle pour le DSI? Pilote, architecte, stratège, catalyseur Orchestrateur technologique de l innovation métier Une relation DSI/métiers à revisiter avec les CEO, CFO, CMO pour placer l innovation numérique au cœur du métier 2013 Deloitte Conseil 5

7 Le DSI, catalyseur post-digital Le DSI n a jamais eu meilleure opportunité pour orienter la stratégie de l entreprise. Dans la même période, la pression sur les coûts et l efficacité de la DSI n a jamais été aussi forte. Pour être légitime sur l innovation numérique, le DSI doit avant tout réussir à démontrer la fiabilité et la performance des services qu il propose. Où en sommes-nous? Selon Gartner, d ici 2017, le marketing (CMO) pourrait dépenser en moyenne davantage en IT que la DSI. 1 Selon un récent rapport d analyse de la MIT Sloan Management Review, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergies offertes par différents domaines du digital. La rentabilité de ces entreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leurs concurrents Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away 2. Massachussetts Institure of Technology Sloan Management review Deloitte Conseil 6

8 Le DSI, catalyseur post-digital S il parvient à saisir le potentiel offert par l innovation numérique, le DSI changera la nature de sa relation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Il valorisera des impacts métiers plutôt que d avoir une approche par les contraintes techniques. Voir grand, démarrer modestement, réagir rapidement, s adapter correctement sont les mots d ordre du nouveau rôle que le DSI doit trouver. Les implications pour l IT Nouvelles compétences, méthodes et outils Renforcez la souplesse et la réactivité dans l analyse, la planification et la priorisation des initiatives. Faites monter en valeur l ensemble des services IT traditionnels : piloter la qualité de services en fonction d indicateurs métiers. Maîtrisez l architecture d entreprise pour faciliter l intégration des innovations avec les SI existants. Par où commencer? Concentrez-vous sur l essentiel Organisez l innovation au sein de la DSI pour explorer le potentiel offert par le digital. Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement de nouveaux concepts. La DSI doit s organiser pour développer et gérer l innovation 2013 Deloitte Conseil 7

9 02 Or Pensez «mobile» (et au-delà) Le potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applications pour smartphones et tablettes 2013 Deloitte Conseil 8

10 Pensez mobile (et au-delà) La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser «mobile d abord» n est plus d actualité. Il convient de penser «mobile tout court», en imaginant une entreprise entièrement intégrée et connectée. Qu est-ce qui a changé? La mobilité devient un facteur de sélection Avoir une approche en termes de mobilité n est plus suffisant ; tout doit être désormais pensé directement en version «mobile». Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à tout moment, en tout lieu et à partir de n importe quel terminal. La mobilité digitale revêt de nouvelles formes Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalité augmentée, offrant ainsi de nouvelles possibilités d échanges d information, d action, d interaction L ubiquité induite par la multiplication des terminaux nouvelle génération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes de fonctionnement à explorer Deloitte Conseil 9

11 Pensez mobile (et au-delà) L explosion des smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable. Les entreprises en ont pris note. Les initiatives mobiles ne cessent de prendre de l ampleur. Elles visent à repenser les frontières de l entreprise, à renforcer l engagement des consommateurs et à repenser les modes de fonctionnement métier. Où en sommes-nous? 80% des entreprises européennes placent la mobilité dans le TOP 10 de leurs priorités stratégiques 1. 4 En 2012, Apple 2 et Google Play 3 ont dépassé les 25 milliards d applications téléchargées, c est-à-dire l équivalent de 20 applications en moyenne par smartphone. Au 2 ème trimestre 2013, le nombre total de smartphones et tablettes devrait globalement dépasser celui des PC Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, Deloitte Conseil 10

12 Pensez mobile (et au-delà) Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et les interactions géolocalisées s invitent progressivement au sein de systèmes et de terminaux multiples intégrés et connectés. C est la définition même de mobilité qui change. Implications pour l IT Adhérez au «tout mobile» Veillez à la sécurité et à la confidentialité Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management) Placez l expérience utilisateur au centre Par où commencer? Réagir est impératif Introduisez la mobilité à tous les niveaux de la stratégie d innovation Apportez-en la preuve par la mise en place d actions concrètes Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages Réfléchissez d abord en termes d utilisateurs plutôt que de systèmes Une immersion digitale permanente grâce à la mobiquité 2013 Deloitte Conseil 11

13 03 Cobalt Social reengineering, réinventez la façon de travailler Les modes de travail s affranchissent des standards anciens avec l utilisation des réseaux et des medias sociaux 2013 Deloitte Conseil 12

14 Social reengineering, réinventez la façon de travailler Les barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte des méthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvelles plates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés et des anciens standards. Prendre en compte ce potentiel et l exploiter est un choix stratégique. Qu est-ce qui a changé? Un écosystème économique globalisé et complexe Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux Des organisations de plus en plus complexes Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de la taille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliser Comment travailler différemment? Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender? Quels services de l'entreprise mobiliser? Comment impliquer les collaborateurs? Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques? 2013 Deloitte Conseil 13

15 Social reengineering, réinventez la façon de travailler L'objectif premier est de faciliter et d'encourager le partage d'expériences, de compétences et de travaux pour, au final, favoriser l'intérêt de l'entreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou des partenaires. Où en sommes-nous? Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et les professionnels de la santé. Alstom Grid mobilise et anime ses forces commerciales, d ingénierie et de fabrication autour des exigences des clients via un outil social. Medias ou réseaux sociaux Nouveaux processus B&You remplace le support traditionnel par un forum d'entraide pour des réponses en ligne 24/24 (idees.b-and-you.fr). Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveaux parfums pour Danette ( Foursquare : c est en donnant son avis ou en se localisant sur un lieu que l on reçoit des offres promotionnelles personnalisées sur son mobile en provenance d un magasin géographiquement proche (fr.foursquare.com). Technologies collaboratives Création de valeur par le «Social Business» 2013 Deloitte Conseil 14

16 Social reengineering, réinventez la façon de travailler L utilisation des réseaux et des médias sociaux dans le travail passe par une refonte du contexte dans lequel le travail est fait et le contenu produit. Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et des implications sur les personnes et les processus. Pas avant. Implications pour l IT Les outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant de produire et d agir dans la sphère sociale. Ils permettent également d écouter et d analyser les messages qui y sont échangés. Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et des politiques de sécurité et de respect de la vie privée. Par où commencer? Principales étapes vers le «social business» Etudiez le potentiel des communautés existantes Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leurs connexions, leur fonctionnement et leurs enjeux Mettez en place de nouvelles mesures d incitation et de motivation : les bons leviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes Dernière étape : les outils. Pas avant Tout l'enjeu est de passer d'une première expérience réussie sur un processus à une transformation complète de l'entreprise Deloitte Conseil 15

17 04 Bismuth Pensez «Design» Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière, transverse à toute l organisation 2013 Deloitte Conseil 16

18 Pensez «Design» L intuition et la simplicité des applications ne sont plus seulement des exigences pour l IT, mais bien la préoccupation de tous. La réflexion autour de l expérience utilisateur n'est plus réservée à la phase de conception. Le design et l ergonomie dépassent le «look and feel» et vont au-delà des interfaces utilisateurs. Qu est-ce qui a changé? Au-delà de l interface, le besoin de susciter l engagement Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives de leur vie quotidienne La possibilité de s équiper de technologies sans faire appel à l IT L expérience utilisateur à la croisée de la créativité et de l ingénierie Le design en tant que discipline A l image du design industriel, le design dans les projets innovants est une discipline à part entière pour l entreprise. Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il doit faire partie intégrante de ces processus Deloitte Conseil 17

19 Pensez «Design» Si la majorité des utilisateurs ciblés n ont jamais utilisé de disquette, pourquoi est-ce l icône du bouton pour enregistrer un fichier? Si l objectif d une solution est de trouver une expertise au sein d une entreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes? Tout l enjeu est de penser la solution pour qu elle soit intuitive, agréable d utilisation et qu elle remplisse ses objectifs premiers avec efficacité. Où en sommes-nous? Le terme Design Thinking («esprit design») a été utilisé pour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹ 3 Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Honda et Subaru ont conçu des services et des applications numériques adaptés aux comportements humains habituels, de façon à minimiser les risques de distraction pour le conducteur.² 1. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969) Deloitte Research 2013 Deloitte Conseil 18

20 Pensez «Design» Un environnement de travail collaboratif et favorisant l immersion est nécessaire pour aborder le design comme une discipline à part entière. Le design n est pas un domaine réservé à l IT, au marketing ou à la R&D. C est une discipline transverse à l ensemble de l entreprise. Implications pour l IT Le design, à tous les niveaux Le design comme colonne vertébrale des projets innovants Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du «design» Un enjeu d intégration et d orchestration des différentes données disponibles pour améliorer les services aux utilisateurs La nécessité d une pluridisciplinarité dans les compétences L importance des méthodes de développement agile et du prototypage Par où commencer? Toujours être guidé par l objectif final Adoptez une approche centrée sur l utilisateur final Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet Liez ingénierie et marketing produit Optez pour un sponsor côté métier Des systèmes transparents 2013 Deloitte Conseil 19

21 05 Cuivre IPv6 : cette fois, c est la bonne! La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurie annoncée d adresses IP 2013 Deloitte Conseil 20

22 IPv6 : cette fois, c est la bonne! Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l Internet. La pénurie annoncée des adresses IP publiques est aujourd hui une réalité et s accélère devant la multiplication des objets connectés. Le passage à l IPv6 devient une nécessité et ce passage est à préparer dès aujourd hui. Qu est-ce qui a changé? L Internet de TOUS les objets Nous sommes à court d identifiants uniques permettant aux équipements et aux personnes de se connecter à Internet. Le rythme et l accélération de l Internet des objets rendent caduques les systèmes de contournement actuels. Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales de convertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pour septembre 2012 au plus tard 1. En janvier 2012, la Commission européenne a également lancé un programme européen de passage à IPv6 sur des sites «egovernment» pilotes. De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internet sont déjà prêts pour le passage à IPv Deloitte Conseil 21

23 IPv6 : cette fois, c est la bonne! Les adresses IP publiques deviennent une denrée rare et leur épuisement est inévitable. C est déjà le cas pour certaines régions du monde : l Asie-Pacifique (APNIC) et l Europe (RIPE) ont attribué leurs dernières adresses respectivement en avril 2011 et septembre Les derniers blocs d adressage IPv4 seront toutes attribués d ici le printemps Où en sommes-nous? IPv6 offre adresses uniques, soit exactement 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses 2! En avril 2011, Nortel a vendu adresses IPv4 pour 5,7 millions. A 8,54 l adresse, l émergence d un marché secondaire lucratif est tout à fait possible. Le travail d adaptation est à entamer dès maintenant. En mai 2012, moins de 3% des sites web de l Union européenne étaient compatibles IPv Image Source: Deloitte Conseil 22

24 IPv6 : cette fois, c est la bonne! Il n existe pas de date butoir clairement identifiable. Mais l échéance arrive à grand pas. Pour réaliser la mise en œuvre d IPv6 dans les meilleures conditions, un délai de planification, d exécution et des tests sont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s y atteler dès maintenant. Implications pour l IT Franchir le pas IPv6 Nécessité d assurer la compatibilité entre IPv4 et IPV6 durant la période transitoire Adressage IP intégré «en dur» dans les systèmes. Nécessité de paramétrages délicats lors de la mise en place d IPV6 Besoin d effectuer des mises à jour importantes Par où commencer? Préparez le passage au plus vite Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet qui nécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public Intégrez cette approche au cycle de développement des produits et services tout nouveau déploiement ou acquisition devrait dorénavant être compatible IPv6 Pour rester connecté à Internet, le passage à IPV6 est une nécessité 2013 Deloitte Conseil 23

25 06 Argent Donnez du sens à vos données Combinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pour mieux valoriser vos données 2013 Deloitte Conseil 24

26 Donnez du sens à vos données L esprit humain et les machines ont des talents bien distincts pour analyser l information. Combiner l expérience humaine avec la puissance de la machine permet d identifier de nouveaux potentiels pour appréhender les masses d informations accessibles à l entreprise. Qu est-ce qui a changé? Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser Des centaines de terabytes d informations sont générées quotidiennement. Les sources d informations, accessibles en interne comme externe, se diversifient constamment. Les technologies Big Data permettent de s affranchir des contraintes de volume, de variété et de volatilité des données. L analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout type de donnée, structurée ou non. «Data scientist», un métier d avenir Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façon transverse. Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de gestion des données. Le data scientist est l expert qui doit être le trait d union entre compétences technologiques et savoir-faire métier. Validité Variété Valeur Information Volatilité Visualisation Volume 2013 Deloitte Conseil 25

27 Donnez du sens à vos données Dans un monde où tout objet peut désormais être connecté, le potentiel d exploitation des données s élargit de jour en jour. Les entreprises doivent y faire face en se dotant de compétences spécifiques et en adoptant en interne une culture «Data». Où en sommes-nous? L homme et la machine Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein de start-up et d entreprises réputées, la Harvard Business Review a qualifié la profession de data scientist de «métier le plus sexy du 21 ème siècle» 1. D ici 2020, la quantité de données numériques créées et répliquées dans le monde augmentera de milliards Go 2. En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le monde sera seulement multiplié par 1, Harvard Business Review Source IDC Deloitte Conseil 26

28 Donnez du sens à vos données En alliant la perspicacité et l intuition humaines aux capacités de calcul et de visualisation de l ordinateur, les entreprises peuvent répondre à des questions restées jusqu alors sans réponse. Mieux encore, elles sont en mesure d anticiper certaines problématiques et d adapter leur stratégie en conséquence. Implications pour l IT Adoptez une démarche spécifique pour vos données Mettez en place une stratégie de gouvernance des données Fiabilisez les données de référence avec le «master data management» Promouvez la culture de l analyse sémantique au niveau des métiers Privilégiez l analyse temps réel des flux à l analyse des stocks Adoptez les outils de «data visualisation» pour rendre l information accessible et compréhensible Par où commencer? Voir grand, démarrer petit Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes Privilégiez les «quick-wins» pour stimuler les métiers Ciblez les domaines métiers les plus mûrs Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big Data Analyse prédictive, rêve ou future réalité? 2013 Deloitte Conseil 27

29 07 Néon Le travail se prend au jeu! Stimulez l engagement de vos collaborateurs en intégrant les mécanismes du jeu dans l environnement professionnel 2013 Deloitte Conseil 28

30 Le travail se prend au jeu! La gamification consiste à utiliser des mécanismes de jeu dans un contexte qui ne semble pas s y prêter : travail, conception, apprentissage Elle peut favoriser l engagement et modifier le comportement des employés, clients et fournisseurs, en créant de nouvelles façons d atteindre les objectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs de performance, parfois de façon insolite. Qu est-ce qui a changé? Démocratisation du jeu vidéo Désormais, toutes les catégories de population jouent. L interaction avec des interfaces graphiques est quotidienne. Développement des plates-formes sociales et de la mobilité De nouvelles méthodes d identification des motivations grâce aux plates-formes sociales Des opportunités nouvelles d interaction et d engagement grâce à l explosion des technologies mobiles Multiplication des sollicitations Interaction en temps réel Sollicitation omniprésente et omnisupport 2013 Deloitte Conseil 29

31 Le travail se prend au jeu! Avant même l émergence du concept de gamification, les principes du jeu n étaient pas étrangers aux entreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et de niveaux, les badges/crédits prenant la forme d une promotion professionnelle ou d une prime de fin d année. Où en sommes-nous? Gartner prédit que d ici 2015, 40 % des entreprises du Global 1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principal de transformation de leur business 1. Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuées en ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte Leadership Academy, un système d attribution de points et badges. Depuis le lancement en 2012, 47% d employés en plus reviennent sur le portail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges par utilisateur. Cela a permis d améliorer le processus formation et d impliquer les collaborateurs dans le développement de leurs compétences. 1. Gartner, Inc., "Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity and Innovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, Source de l image: The Engagement Economy: How Gamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue Deloitte Conseil 30

32 Le travail se prend au jeu! La gamification s est normalisée et apporte déjà les preuves de sa valeur pour l entreprise. Sur le lieu de travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier les comportements souhaités dans un monde connecté. Implications pour l IT Intégration du jeu dans le SI Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité, analytics, sphère sociale, cloud etc. Enjeux de sécurité et de confidentialité Par où commencer? Faites vos jeux Définissez d abord les objectifs puis les ressorts de motivation en cohérence avec la culture de votre organisation Un sport d équipe : mobilisez une pluridisciplinarité de compétences (RH, marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.) Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueurs Evitez les pièges La gamification ne se résume pas à l attribution de points. La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications. C est une vraie démarche de réflexion sur la manière de motiver. Un changement culturel pour réenchanter le monde du travail 2013 Deloitte Conseil 31

33 08 Fer Réinventez le moteur de l ERP Boostez le système cœur de l entreprise en le rendant plus agile 2013 Deloitte Conseil 32

34 Réinventez le moteur de l ERP Les ERP ont déjà évolué à plusieurs reprises afin d étendre leurs fonctions. Mais le moteur sous-jacent est pour l essentiel resté le même. Cela va changer. Qu est-ce qui a changé? Nouvelles technologies Les requêtes «In memory» et les bases de données en colonnes augmentent les possibilités d analyse transactionnelle et de data mining de l ERP, le tout en temps réel. Les systèmes distribués, la virtualisation et les «appliances» ERP permettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à la demande, sans que l intégration et l administration se complexifient. Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts de stockage, l augmentation de l efficacité et de la vitesse des réseaux, et les architectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP. Les frontières sont abolies Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vue fonctionnel que par rapport à leurs possibilités d analyse de l information ; c est maintenant au tour du moteur de l ERP de connaître un changement. Les contraintes des outils orientés «processus» (process driven) s atténuent pour appréhender plus facilement l aspect «événement» (event driven) Deloitte Conseil 33

35 Réinventez le moteur de l ERP Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que l architecture fondamentale de l ERP doit être évolutive, flexible et abordable. Où en sommes-nous? Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissance annuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS sera de 14,24% pour la période ¹. Pour les compagnies aériennes, les solutions «In memory computing», combinées à l utilisation d ipads par les pilotes pour enregistrer des données en temps réel, constitueraient une énorme opportunité à la fois en termes d efficacité et de sécurité² Le marché de l ERP est encore peu développé en mode SaaS et concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion de la trésorerie) 3. Le cloud peut permettre d améliorer l accessibilité de l ERP, notamment auprès des PME Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l AFDEL Deloitte Conseil 34