L'Appro'che Culturelle du Développement

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1 UNESCO Décetmie mondiale du développement culturel CLTIDEC/CD.. i L'Appro'che Culturelle du Développement '. '>, Manuel de planification : principes et instruments j. J \.,.... " Paris, Juin 1997

2 l4-or334 UNESCO Décennie mondiale du développement culturel CLTIDEC/CD L'Approche Culturelle du Developpement Manuel de planification : principes et instruments Paris, Juin 1997

3 "La clarté de l'identité culturelle et sa continuité évolutive sont essentielles pour la création d'un cadre culturel intégré et intégrant, condition sine qua non de l'utilité et de l'efficacité d'institutions à la fois enracinées dans l'authenticité et la tradition et ouvertes à la modernité et au changement. L'identité culturelle est essentielle pour la confiance en soi nécessaire aux sociétés pour réaliser un développement endogène. L'absence d'un cadre culturel durable à cet égard tend à se traduire par une absence de confiance nationale et une fragmentation sociale, juxtaposant des élites occidentalisées et des majorités aliénées [...] Cette confiance en soi est indispensable si l'on veut créer un cadre culturel qui permettra à la modernisation d'être quelque chose de plus qu'un vernis d'occidentalisation" Ismail Serageldin Vice-Président de la Banque mondiale Culture and development in Africa, Vol. 1,

4 Table des matières abrégée INTRODUCTION: L'APPROCHE CULTURELLE DUDEVELOPPEMENT: UNE REPONSE A LA MONDIALISATION CHAPITRE I: STRATEGIES 1. Définitions et typologies 2. Mise en oeuvre des stratégies: les enseignements 3. La planification à l'ère de la mondialisation: les Rapports mondiaux 4. Conclusions 5. Propositions méthodologiques CHAPITRE II: TRA VAIL DE TERRAIN 6. Travail de terrain: les problèmes de base 7. Opérateurs de terrain: profil et formation 8. La communication entre les opérateurs de terrain et la communauté 9. Les conditions nécessaires à l'établissement de la communication 10.L'opérateur de terrain et les institutions de développement CHAPITRE III: PROJETS ETPROGRAMMES PARTIE 1: PREPARATION -ANALYSE 11.Stratégies-institutions-projets-travail de terrain 12.Identification/problématisation 13.Définition des groupes cibles et ébauche du projet 14.Faisabilité-acceptabilité 15.Discussion- coordination 16.Mise au point - finalisation du projet PARTIE II : MISE EN OEUVRE 17.Déconcentration/décentralisation 18.Faire ou faire faire (partenariat) 19.Souplesse de l'exécution 20. Suivi du projet PARTIE III: EVALUATION 2l.Méthodes d'évaluation 22.Nécessité de nouvelles méthodes 23.Conclusion: la culture, facteur ou fondement des projets et programmes CHAPITRE IV: ROLE DES INSTITUTIONS DE DEVELOPPEMENT: REFORME ETREMODELAGE 24.L'approche culturelle et les institutions de développement 25.Le processus de décision: problèmes à analyser 26.Nouveaux instruments pour le travail des institutions CONCLUSION GENERALE 3

5 Table des Matières Avant Propos Introduction: L'approche culturelle du développement-une réponse à la mondialisation 1. Pourquoi repenser le développement? 2. Nécessité d'une autre nouvelle approche du développement 3. La culture: secteur ou concept trans-sectoriel 4. Société "traditionnelle" ou "moderne" S. Diversité culturelle: un atout 6. Les "valeurs universelles", condition indispensable du développement? 7. Approche culturelle et condition des femmes 8. Quelles sont les valeurs du développement? 9. Culture, environnement et développement 1O. La mondialisation est-elle irrésistible? 11. Qu'est-ce que l'approche culturelle du développement? 12. Est-il possible de planifier une approche culturelle du développement? A. Transformer les processus de planification B. Transformer les stratégies 13. Les enjeux de l'approche culturelle du développement A. Analyser les cultures comme fondement, ressource ou mécanisme de rejet dans les processus de changement B. Adopter de nouvelles méthodes de planification CHAPITRE1 : STRATEGIES Introduction Définitions et typologies 1. Qu'est-ce qu'une stratégie de développement? 2. Types de documents stratégiques A. Documents d'orientation générale B. Rapports mondiaux 1. Mise en oeuvre des stratégies: les enseignements 1. Décennies des Nations Unies : à la recherche d'une stratégie mondiale de développement 2. La Stratégie des besoins essentiels de l'oit 3. Une stratégie inter-agences: la promotion des femmes A. Conférences précédentes et instruments normatifs B. PNUD : Rapport 1995 sur le développement humain C. Déclaration et Programme d'action de Pékin 4. Déclaration mondiale sur l'éducation pour tous et Plan d'action pour faire face aux besoins éducatifs fondamentaux (Jomtien, Thaïlande, 1990) 4

6 A. La dimension culturelle de l'éducation de base dans la Déclaration B. Le Plan d'action: "ajuster l'action aux situations et aux besoins" 5. Une Conférence pour l'action: le Sommet mondial sur le développement social, Copenhague, Une stratégie décennale pour le développement culturel: la Décennie mondiale du développement culturel ( ) II. Planification et situation internationale: les rapports mondiaux 1. Rapport de la Commission mondiale sur l'environnement et le développement: "Notre Avenir à Tous" 2. Rapport mondial sur le développement humain - PNUD Rapport préparatoire de la Conférence sur la population et la qualité de la vie (Le Caire, 1994) 4. "Apprendre :un trésor est caché dedans" - Commission internationale sur l'éducation au 21 0 siècle 5. Vers une stratégie culturelle du développement: "Notre diversité créatrice", rapport de la Commission mondiale de la culture et du développement.. III. Difficultés rencontrées et propositions 1. Résultats et limites 2. Principes pour la formulation de stratégies dans une approche culturelle et propositions méthodologiques A. Reconnaître la culture comme fondement et moteur du développement B. Principes fondamentaux et conditions de l'approche culturelle a. Perspective à long terme b. Approche intégrée c. Diversité d. Participation e. Prévision / Aléatoire C. Comment les stratégies de développement peuvent-elles refléter une approche culturelle? 3. Stratégies actuelles de développement : possibilités et limites 4. Plans d'action et Stratégies A. Au niveau national B. Implication de la société civile C. Limites des grands programmes d'action IV. Propositions méthodologiques 1. Etude des interactions fonctionnelles entre culture et développement 2. Les instruments de travail A. Modélisation a. But de l'exercice b. Principe et modalités de l'exercice c. Contenu B. Analyse dynamique de système a. Définition 5

7 b. Utilisations possibles de l'analyse de système C. Approche culturelle et système mondial D. Etude à long terme des cultures et des sociétés a. Nature et objet des études à long terme b. La méthode des scénarios c. Etudes prospectives E. Régularités et diversités culturelles F. Participation et stratégies de développement G. Prévision et reconnaissance de l'aléatoire Récapitulatif CHAPITRE II : TRA VAIL DE TERRAIN Introduction Les leçons de l'expérience 1. Travail de terrain: les problèmes cruciaux 1. La situation 2. Le défi 3. Principes d'action 4. Nature du travail de terrain 5. Qui sont les opérateurs de terrain? II. Profil et formation des opérateurs de terrain 1. Un préalable: l'auto-évaluation 2. Travailler avec les communautés locales: de la participation au partenariat A. Planification conjointe et participation B. Partenariat 3. La participation suffit-elle? Une réponse sans concession III. Communication entre l'opérateur de terrain et la communauté 1. Rôle de l'opérateur de terrain 2. De la diversité à la communication IV. Conditions d'établissement de la communication 1. "Faire connaissance" avec la culture locale A. Documentation préalable B. Apprendre à connaître la communauté C. Faire connaissance des gens D. Comment entrer en relation? 2. Information A. Construire un tableau "objectif' B. Indicateurs culturels du développement (situation) C. Informer les gens a. Sur-information 6

8 b. Décisions précipitées D. Se tenir infonné 3. Communication 4. Facilitation A. Soutenir le changement culturel B. Soutenir le processus de développement a. Encourager le débat b. La méthode des intérêts C. Médiation des conflits D. Définition des activités a. Les problèmes identifiés b. Les ressources locales c. Les changements attendus d. La participation durable e. Comment mesurer la participation? f. Revalorisation des ressources locales i. Soutien matériel ii. Technologies et savoir-faire E. Evaluation a. Indicateurs de résultats b. Evaluation participative V. L'opérateur de terrain et les institutions 1. Différences de critères 2. Pour une meilleure communication 3. Développer le rôle des opérateurs de terrain A. Mieux infonner les institutions B. Elargir les réseaux sur le terrain Conclusion Récapitulatif CHAPITRE III: PROJETSETPROGRAMMES Introduction 1. Rappels utiles pour l'approche culturelle des programmes et projets A. Définitions B. Différences importantes a. Projets sectoriels/locaux b. Programmes et projets d'envergure 2. Les préalables culturels a. Se situer par rapport au long tenne b. Adopter une approche intégrée c. Tenir compte des diversités culturelles d. Impliquer les populations dans le processus de développement e. Reconnaître les limites de la prévision 7

9 3. Les différentes fonnes de planification A. Types de planification (Rappel) a. La planification séquentielle b. La méthode du cycle de projet c. Planification descendante ou montante (top-downlbottom-up) : d. Projets détaillés/programmes cadres B. Phases ou fonctions a. Phasage b. Fonctions Conclusion Partie 1 : Préparation - analyse 1. Articulation: stratégies - institutions - projets- terrain II. Identification / problématisation 1. Remarques générales 2. Détennination des problèmes et besoins A. Identification des points critiques B. Complexité de la notion de besoin 3. Mobilisation des acteurs 4. Rôle des intervenants extérieurs A. Utilisation des analyses et données existantes B. Observation directe a. Missions d'experts b. Autres solutions possibles C. Collecte et traitement de données III. Détermination des groupes-cibles et ébauche de projet 1. Groupes-cibles 2. Ebauche du projet A Etude de pré-faisabilité B. Grandes lignes du projet IV. Faisabilité - Acceptabilité 1. Etude préalable A. Nouvelles méthodes d'évaluation préalable a. Evaluation rurale rapide (RRA) b. Evaluation par les bénéficiaires B. Grilles de critères et questionnaires d'acceptabilité a. Grilles de critères b. Questionnaires de recevabilité/acceptabilité i. Recevabilité ii. Acceptabilité 2. Etudes générales A. Deux études régionales 8

10 a. Populations indigènes et pauvreté en Amérique latine b. Afrique sub-saharienne : de la crise à la croissance durable B. Etudes de cas 3. Limites de ces instruments A. Méthodes rapides B. Grilles de critères C. Questionnaires 4. Un équilibre plus souhaitable A. L'analyse de validité sociale B. Evaluation rurale participative (PRA) C. Proposition du Guide de l'acdi : La participation comme processus continu v. Discussion/Concertation 1. Services centraux de décision 2. Services centraux/services décentralisés 3. Discussion sur le terrain 4. Consultation/Concertation A. Circuits institutionnels B. Discussion sur le terrain C. Une proposition novatrice: renforcer la planification montante VI. Mise au pointlfmalisation du projet 1. Fonnulation des objectifs A. Objectifs généraux B. Objectifs opérationnels 2. Planification par programmes/ projets/ objectifs A Planification par programmes a. But b. Structure des programmes c. Durée des programmes d. Programmation par pays B. Planification par projets C. Planification par objectifs 3. Voies et moyens A. Financement a. Dépenses de fonctionnement b. Rapport objectifs/moyens/résultats c. Modalités et volume des financements B. Moyens techniques et matériels 4. Décision Conclusion 9

11 Partie 2 : Mise en oeuvre Introduction 1. Rappel initial 2. Qu'est-ce que la mise en oeuvre? 3. L'approche culturelle dans la mise en oeuvre d'un projet 1. Centralisation / décentralisation 1. DéconcentrationlDécentralisation 2. Conditions de réussite II. Faire ou faire faire (partenariat) 1. Faire (réalisation directe) 2. Faire faire (partenariat) A. Formes possibles de partenariat B. Conditions du partenariat C. Autres partenariats souhaitables a. Institutions/ONGs b. Institutions/Société civile III. Souplesse de l'exécution 1. Mécanismes de financement A. Associer les populations à la gestion des crédits B. Souplesse budgétaire et contrepartie C. Comment assouplir les réglementations budgétaires? 2. Durée variable A. Temps du projet (ou "des planificateurs") B. Temps des populations C. Solutions possibles D. Rapport court terme/long terme IV. Suivi du projet (monitoring) 1. Utilité du suivi 2. Niveaux de responsabilité 3. Principaux points à observer et périodicité du suivi a. Pour les responsables institutionnels b. Pour les partenaires du projet 4. Instruments 5. Décisions à prendre 10

12 1. Suivi et évaluation 2. Remarques préliminaires 3. Contenu de l'évaluation Partie 3 : Evaluation J. Les méthodes 1. Evaluation préalable 2. Evaluations périodiques A. Evaluation au démarrage B. Evaluation à mi-parcours 3. Evaluation finale A. Les résultats d'un projet a Résultats matériels et non-matériels: méthode classique b. Explication des résultats c. Limites de l'évaluation des résultats B. Impact durable des projets a. Impact sur l'environnement b.impactéconomique C. Impact culturel du développement: simulation D. Les études en profondeur II. Nécessité de propositions nouvelles 1. L'évaluation continue A. L'évaluation concomitante B. L'évaluation comme processus 2. L'évaluation participative 3. L'élaboration de nouveaux instruments d'évaluation A. Analyse des coûts/avantages culturels et sociétaux a. Nécessité de l'analyse coûts/avantages b. Difficulté d'identifier les coûts/avantages culturels B. Cartographie des cultures a. Aires culturelles b. Régularités culturelles c. Difficultés de repérage des "ressemblances" culturelles d. Micro-géographie culturelle e. Macro-géographie culturelle C. Observatoires culturels du développement Conclusion générale: La culture comme facteur ou fondement des projets et programmes Projets et Programmes: Récapitulatif 11

13 CHAPITRE IV: ROLE DES INSTITUTIONS DE DEVELOPPEMENT: REFORMEETREMODELAGE Introduction: l'approche culturelle et les institutions de développement 1. La situation actuelle A. Approche culturelle et mandats spécifiques B. Des signes de changement 2. Problèmes méthodologiques A. Vision globale, divisions sectorielles B. Objectifs à long terme, politiques à moyen terme 1. Les processus de décision : problèmes à analyser 1. Le processus d'information/étude/décision A. La situation actuelle B. Propositions 2. Les institutions, systèmes de communication A. Consultation/décision B. Importance relative des problèmes budgétaires, administratifs et de développement humain C. Possibilités de discuter des variantes de planification D. Flux internes de directives et rétroaction E. Suivi/évaluation F. Auto-évaluation culturelle (intra-institutionnelle) G. Communication institutions/terrain a. Centralisation/décentralisation de la décision et des services b. "Remontée" de la demande 3. Communication inter-institutions II. Nouveaux instruments pour le travail des institutions 1. L'élaboration d'indicateurs culturel du développement A. Indicateurs du développement culturel B. Indicateurs qualitatifs du développement C. Indicateurs du développement humain 2. Faisabilité et utilité des indicateurs culturels du développement A. Peut-on quantifier les phénomènes culturels? B. Peut-on établir des indicateurs culturels du développement significatifs? C. Nature et rôle des indicateurs qualitatifs a. Croyances et rapport à la "nature" i. Le rapport au temps ii. Le rapport à l'environnement iii. Le rapport au corps et à l'alimentation b. Structures politiques, économiques et sociales D. Recherches à mener sur l'élaboration d'indicateurs culturels du développement. a. Indicateurs objectifs b. Indicateurs subjectifs. 12

14 3. Systématiser la "remontée" d'information sur les interactions, générales ou spécifiques, entre culture et développement A. L'effort institutionnel B. L'effort méthodologique 4. Repenser les modèles de planification A. La planification montante B. La planification transversale (thématique) C. Action-réflexion-projet D. Programmes-cadres et projets "en grappe" 5. Former les décideurs et agents des institutions de développement à l'approche culturelle de leurs tâches A. Qui former? B. Quelques expériences récentes C. Principes et grandes orientations du contenu et des modalités d'une formation à l'approche culturelle du développement Conclusion: Reinterprétation de l'intervention institutionnelle - passer du rôle d'acteur à celui de facilitateur Récapitulatif CONCLUSION GENERALE Bibliographie Liste des abréviations Liste des agents consultés Liste des encadrés Liste des figures Liste des tableaux 13

15 Remerciements Cinquième volume de la collection des publications de l'unesco "Culture et développement", ce livre a été rédigé par Claude Fabrizio avec la collaboration de Peter Snowdon, Naren Prasad et, pour la version préliminaire, Guiomar Alonso Cano. La recherche documentaire a été menée avec le concours de Guiomar Alonso Cano et de Madelon Cabooter. Nous remercions plus particulièrement les auteurs d'études réalisées pour le Manuel: Djarnshid Behnarn, Gabriel Carceles Breis, Bernard Clergerie, Denis Goulet, Khadija El Gour, Philippe Engelhard, la FLACSO, Samba Sarr, ainsi que, pour les commentaires et contributions, de Javier Albo, Richard Billsborrow, Robin Harger, Cynthia Hewitt de Alcantara, Arno Klausen and André Magnen. Au cours de la préparation de ce livre, une enquête par questionnaire et deux séries de consultations ont été menées, soit au cours d'entretiens directs soit sous forme de propositions et commentaires écrits, en coopération avec un large éventail de spécialistes et d'institutions, en particulier les Agences des Nations Unies. A cet égard, nous souhaiterions remercier tout particulièrement les agences dont l'apport intellectuel a puissamment stimulé notre recherche, notamment la Banque mondiale (Vice-Présidence pour le développement et l'environnement durable) le Siège et les coordinateurs résidents du PNUD, la FAO, le FIDA, le Programme alimentaire mondial, l'oms, le FNUAP, l'unrisd, l'und, le Corps commun d'inspection et les Commission économiques régionales des Nations Unies (ESCWA, ESCAP, etc. ). Nous voulons également remercier tous les autres experts et organisation qui nous ont apporté leur soutien dans ce travail, y compris bien évidement, nos collègues au siège de l'unesco. Nous voulons aussi exprimer notre gratitude à l'agence canadienne pour le développement international (ACDI), en particulier à M. Rémi-Claude Beaulieu, Conseiller principal pour les politiques sociales, et aux Professeurs Helgi et Glen Eyford, dont le soutien et l'apport intellectuel ont été déterminants pour la réalisation de ce projet dès l'origine. Enfin, nous aimerions remercier Mesdames Khalissa Ikhlef et Nadjia Ounini, qui ont assuré le secrétariat de ce travail. Maté Kovacs Chef, Section de la Dimension culturelle du développement Francis Childe Coordonnateur, Décennie mondiale du développement culturel 14

16 AVANT-PROPOS Le présent ouvrage fait suite à "la dimension culturelle du développement - vers une approche pratique" (UNESCO, ). Il représente le produit de la deuxième phase de l'un des projets.... phares de la Décennie mondiale du développement culturel, dont la phase suivante donnera lieu à l'expérimentation, dans des projets novateurs, des approches et instruments proposés ici. Après avoir posé les bases conceptuelles du travail (culture, développement, dimension culturelle du développement), le livre précédent montrait la nécessité de la prise en compte de cette dimension dans la réalisation du développement humain durable. L'évolution de la coopération internationale à cet égard était présentée ensuite; puis l'ouvrage identifiait l'impact et les fonctions culturelles du développement. Enfin, il indiquait des pistes de recherche à suivre pour permettre aux institutions d'aide au développement de fonder leur action sur une approche culturelle des situations et des problèmes. On peut dire sans exagérer que cet ouvrage a rencontré un grand intérêt, tant dans les grandes institutions internationales qu'auprès des experts; il a été vendu à plus de 3000 exemplaires, traduit en 7 langues, y compris l'arabe, le chinois, le mongol, le russe, etc. La question abordée aujourd'hui est de nature plus strictement méthodologique. Il s'agit de montrer comment les méthodes de travail des organismes et opérateurs engagés dans l'action pourraient enclencher un développement humain vraiment durable, en fondant leur réflexion et leur pratique sur une approche culturelle, tant au niveau des stratégies que de l'action institutionnelle, des programmes et projets et du travail de terrain. Une première version de ce texte, préparée de juillet 1994 à la fin janvier 1995, a été diffusée auprès de plus de 150 correspondants des institutions du système des Nations Unies, commissions économiques régionales et autres institutions de coopération multilatérale et bilatérale, banques régionales de développement, organisations non-gouvernementales, internationales et nationales et enfin chercheurs et experts spécialisés. En outre, des discussions directes ont eu lieu avec des responsables des institutions suivantes: UNICEF, PNUD, PAM, FAO, OMS, FIDA, ainsi qu'avec la Commission économique pour l'asie occidentale (ESCWA)

17 notamment. L'Agence canadienne pour le développement international de son côté a apporté une contribution scientifique importante au projet, sous la forme d'un guide de terrain: "Involving Culture - A fieldworker's Guide ta cultural/y-sensitive development", largement utilisé au Chapitre II du présent Manuel. Sur la base des résultats de cette consultation, il a été décidé de remanier et de compléter la version provisoire du texte, en tenant compte des points d'accord, critiques, propositions et suggestions très nombreuses qui avaient étés formulées. En premier lieu, l'utilité et le bien-fondé de l'ouvrage sont reconnus par tous les organismes et personnalités consultées. Une analyse inter-institutionnelle de ce type n'avait pas encore été réalisée. Certes, ont déjà été réalisés de nombreux Manuels de planification: Banque mondiale, Fonds des Nations Unies pour l'enfance (UNICEF), Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), Organisation internationale du travail (OIT), notamment. Mais la notion d'approche culturelle du développement n'avait pas encore été utilisée comme concept-clef pour mener une réflexion méthodologique sur le contenu, les objectifs, moyens et résultats du travail de développement. Quant aux critiques, observations et propositions formulées, elles présentent une grande diversité. Certaines peuvent même paraître contradictoires: ainsi entre les partisans d'un ouvrage pratique et facile à utiliser et les tenants d'un travail d'approfondissement conceptuel plus poussé. De même, certains opérateurs de terrain manifestent une grande réserve à l'égard de l'action institutionnelle, cependant que des lecteurs plus accoutumés à la logique institutionnelle considèrent l'hypothèse de l'approche culturelle comme peu opérationnelle et génératrice de complications techniques. De cet ensemble de remarques, on a retenu les propositions suivantes, concernant aussi bien la présentation matérielle de ce Manuel que ses analyses et propositions méthodologiques: 16

18 1. Nécessité de regrouper en un seul ouvrage les éléments, d'abord prévus pour une publication séparée, du Manuel de planification et du Guide de l'opérateur de terrain, afin d'assurer une meilleure compréhension de l'interdépendance des problèmes et des réponses méthodologiques. 2. Rappel dans l'introduction, de la discussion des concepts de base utilisés dans l'ouvrage précédent: culture, développement, dimension et approche culturelle du développement, qui prennent tout leur sens dans le contexte de la mondialisation; 3. Recherche systématique des termes de la compatibilité méthodologique entre logique institutionnelle et logique du «terrain» ; 4. Reprise et approfondissement des premières propositions méthodologiques esquissées dans la dernière partie du précédent ouvrage; 5. Application méthodique des principes de l'approche culturelle du développement à la définition et à l'évaluation des stratégies, de l'action des institutions, des programmes et projets et du travail de terrain. Cette tâche, longue et complexe, a été menée dans un double souci : d'une part, approfondir les éléments de méthode formulés précédemment et proposer, soit le renforcement ou la modification des instruments en usage, soit l'utilisation de méthodes peu ou pas employées dans le domaine du développement, soit, à partir des dysfonctionnements observés et de la persistance d'une compréhension insuffisante des situations de terrain, l'élaboration de méthodes et approches nouvelles. Ces propositions sont destinées, d'abord à permettre l'intégration des composantes culturelles, à toutes les étapes du travail des,. planificateurs, d'autre part et surtout, à ouvrir la voie d'une approche vraiment nouvelle de la planification du développement.; d'autre part, stimuler la réflexion et la discussion sur la nécessité de repenser les instruments pour redéfinir le contenu et les objectifs du développement. C'est sur cet aspect du travail qu'un effort particulier a été consenti. Au niveau conceptuel, il a d'abord été rappelé que les interactions entre cultures et développement représentent en réalité l'interface entre les cultures dites «traditionnelles» et le modèle culturel industriel, corrigé ou non, et la généralisation de l'économie de marché. Au niveau méthodologique, il a été proposé 17

19 de passer d'un modèle centralisateur et technicien, fondé sur la planification classique, à des méthodes plus diversifiées, plus souples et qui surtout ne soient plus regardées comme l'élément central d'un projet, mais la traduction administrative et budgétaire de l'intervention institutionnelle, adaptée aux situations sur lesquelles les pays, les populations, les communautés, se proposent d'agir par elles-mêmes, selon leurs propres besoins et, si elles en ressentent la nécessité, avec des concours extérieurs. Une série de propositions de méthode résultent de ce renversement de perspective: planification montante; participation continue des acteurs locaux du développement, tendant vers un partenariat équilibré extérieur/local; adaptation et diversification des modalités et cheminements vers le changement, réévaluation des calendriers d'action; transformation des programmes et projets en plans-cadres, dans lesquels viendront s'inscrire des initiatives de dimension plus réduite, mais plus nombreuses et vraiment issues de la base. Au moment où, sous des formes diverses, on s'interroge de plus en plus, au sein des Nations Unies et dans toutes les institutions du système, sur la redynamisation des efforts de tous les pays pour changer leur destin économique, social et humain, ces propositions ne prétendent pas apporter des réponses toutes faites, mais visent à montrer que des possibilités existent, même si elles sont loin de représenter la pratique générale et même les avancées méthodologiques les plus récentes. Elles devront donc ouvrir la voie à une réflexion approfondie sur les concepts et les instruments de la planification, telle qu'elle demeure en vigueur pour l'essentiel, à une discussion inter-agences et à une expérimentation dans des projets et initiatives de développement en préparation ou en cours de réalisation. 18

20 PREFACE Au début des années 1980, la conception prédominante du développement, non seulement dans les agences de coopération bilatérale et multilatérale, mais également dans nombre de ministères nationaux du développement, ne laissait guère de place à la culture. L'économie était la réalité; la culture était quelque chose de différent. L'économie était tangible, la culture intangible. L'idée que la culture peut contribuer aux stratégies de développement aurait été considérée comme irréaliste. La crise que traversent à la fois pays industrialisés et pays en développement pose cependant des questions sur l'ensemble des modes de conception et de mise en oeuvre du développement. Dans les pays en développement, la politique de croissance de style "nordiste" et le progrès technologique de style occidental n'ont pas été vraiment "payants". Pire encore, les coûts sociaux de cette course à la croissance et du "Saint Graal" de la modernisation se révèlent exorbitants: exode rural, marginalisation de la paysannerie, urbanisation galopante, marée des bidonvilles, chômage de masse et pauvreté croissante, pour ne citer que les problèmes les plus évidents. La crise économique dans le "Sud", qui secoue aussi de nombreuses sociétés industrielles, ébranle la crédibilité d'un modèle qui, pendant trente ans, a été recommandé avec insistance aux pays en développement et aux pays les moins développés, selon la définition du Rapport du PNUD sur le développement humain. Au surplus, les atteintes écologiques causées par l'industrialisation rapide, motivée par la recherche de la rentabilité à court terme, basée sur l'exploitation des matières premières non renouvelables et suivie d'une pollution massive, oblige aussi à un réexamen de l'opportunité de transférer un modèle de développement qui peut causer des dommages aussi si graves. Au total, les modes de production et de consommation pratiqués dans le "Nord" et le gaspillage auquel ils peuvent aboutir, peuvent difficilement être proposés aux autres continents, qui sont eux-mêmes confrontés à des défis sociaux et écologiques sans précédent. Ils ne peuvent non plus s'appliquer à l'ensemble de la planète - sans porter irrémédiablement atteinte à la biosphère. 19