LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC

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2 AVEC LE SOUTIEN DE LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC NOVEMBRE

3 Sommaire CONTEXTE ET MISSION 03 I. VISION DU DIRIGEANT 10 Parcours du dirigeant 11 Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d entreprise 16 Analyse du processus de transmission 24 Recours à l assistance externe dans la démarche de transmission d entreprise 43 II. VISION EXPERTS : Benchmark Maroc & international Axe 1 / 2 : Préparation de la transmission : Mise en relation cédant - repreneur Axe 3 : Fiscalité de la transmission 52 Axe 4 : Financement de la reprise 53 Axe 5 / 6 : Négociation et Post-négociation Axe 7 : Formation 56 Axe 8 : Aspect juridique 57 Axe 9 : Avantages pour l acheteur 58 VISION EXPERTS LOCAUX 60 III. RECOMMANDATIONS: quelques pistes de réflexion 62 ANNEXES 71 1

4 CONTEXTE ET MISSION CONTEXTE FINALITÉS MISSIONS ET OBJECTIFS APPROCHE ET DÉMARCHE Avec la participation de 2

5 Contexte Stratégies sectorielles porteuses contribuant à la création de réelles opportunités d investissement Emergence, Rawaj, Plan Maroc Vert, Pacte National pour l émergence industrielle Mécanismes d accompagnement des entreprises performantes tant nationales qu à l export -- Moussanada, Imtiaz, Inmaa, Intilak, Tatwir Sociétés de capital investissement et de gestion de fonds à la recherche de placements -- Investissement en prises de participation, reprises des entreprises, capital transmission Place qu occupent les entreprises familiales dans le tissu économique. Pérenniser le cycle de vie de l entreprise familiale en lui assurant une transition réussie. Investissement dans l économie réelle d une épargne boursière conséquente D où la nécessité d une cartographie des entreprises potentiellement transmissibles 3

6 Finalités Apporter un éclairage sur la transmission des entreprises Susciter une réflexion pour la mise en place d actions en vue d encourager et de faciliter le processus de transmission des entreprises Pour que l entreprise d une vie Soit reprise pour le bénéfice des vies futures 4

7 Mission et objectifs détaillés Il s agit d une étude périodique menée auprès des cibles suivantes : les repreneurs et cédants d entreprise les cédants potentiels les experts, professionnels du conseil en entreprise Les objectifs de cette étude sont de plusieurs ordres : analyser le profil et le parcours des repreneurs et des cédants détailler la signalétique des entreprises cédées et à céder étudier l option de reprise/cession à/par un membre de la famille recueillir les motivations pour la reprise / la cession déterminer les canaux et moyens utilisés pour trouver le cédant / repreneur identifier les acteurs privilégiés pour l accompagnement dans cette démarche mettre en relief les critères de choix : entreprise à céder / repreneur analyser l aspect juridique, fiscal, social et sociétal, financier et marketing En déduire : les principales difficultés rencontrées les facteurs-clés de réussite de la reprise / transmission ainsi que les programmes d accompagnement adéquats 5

8 Approche de l étude de marché Périmètre de l étude BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC Mise en place d un Observatoire Étude réalisée à périodicité constante selon une méthodologie similaire pour mesurer l évolution des tendances liées à une problématique donnée TRANSMISSION Cession de propriété de l entreprise i.e pouvoir décisionnaire et/ou managérial Cette cession peut être totale ou partielle à travers une vente directe, une succession familiale (donation) ou à travers la bourse Le périmètre de l étude dépasse le cadre des entreprises familiales La population-mère concernée : les PME marocaines. Les repreneurs n étant intéressés que par des success-story, nous nous intéresserons donc aux PME les plus performantes sur la base du CA (classement ESSOR/Inforisk) Dans ce cadre, nous avons choisi de cibler 102 entreprises parmi les 1000 du classement ESSOR, toutes des PME dont au moins 43 entreprises familiales. Parmi celles-ci, nous avons étudié 50 cas de transmissions avérées. 6

9 Démarche globale L étude comporte 2 volets 1 TYPE D ÉTUDE CIBLE ÉCHANTILLON ARRIVÉE SUPPORT DE COLLECTE DE L INFORMATION MODE DE RECUEIL PÉRIODE D ENQUÊTE VISION DIRIGEANTS ÉTUDE NATIONALE auprès des dirigeants d entreprise Étude quantitative Dirigeants de PME Repreneurs d entreprise Cédants d entreprise Non Cédants : marché potentiel* 100 dirigeants interrogés dont 43 entreprises familiales 16 repreneurs 29 cédants 57 cédants potentiels Étude menée sur Casablanca / Rabat Questionnaire d une cinquantaine de questions + signalétique répondant aux objectifs de l étude. Interviews en face-à-face avec les dirigeants sur le lieu de travail Septembre Octobre VISION EXPERTS BENCHMARK INTERNATIONAL Experts nationaux et étrangers Benchmark a été réalisé entre Experts à l international (15 en 2009 et 20 en 2011) : mise à contribution du réseau BDO International de 6 pays en 2009 : (France, Egypte, Pays Bas, Irlande, Turquie et Italie) et 7 pays en 2011 (France, Pays Bas, Turquie, Italie, Afrique du Sud, Belgique et Mexique) 7 experts nationaux : instances clés de l économie marocaine : Ordre des Experts-Comptables, Ordre des Notaires, la CDG, la CGEM et le CJD L étude qualitative a porté sur 9 axes clés de la transmission d entreprise : (1) préparation de la transmission, (2) mise en relation cédant- repreneur, (3) fiscalité de la transmission, (4) financement de la reprise, (5-) négociation, (6)étapes qui suivent la négociation, (7) formation, 8-lois spécifiques à la transmission d entreprise et (9)avantages pour l acheteur. En 2009, un questionnaire ouvert avait été adressé dans un 1 er temps aux pays sondés. Sur la base des résultats de ce sondage, un 2ème questionnaire a été établi regroupant les appréciations récurrentes ressortant des réponses des différents pays. Ce questionnaire a été adressé dans un deuxième temps à ces derniers et les assertions y figurant ont fait l objet de notations de 1 à 5 par degré croissant d importance. Dans le cadre de la mise à jour du benchmark international en 2011, nous avons uniquement adressé des questionnaires ouverts à 7 pays. Non Cédant ou Marché potentiel : PME n étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission PARTAGE DE VISIONS ET RECOMMANDATIONS 7

10 VISION DIRIGEANTS : Cible interrogée Signalétique entreprise Profil dirigeant 65 moins de 30 Chiffre d affaires (en millions de DH) à à à 100 plus de 100 NC 38 actionnaire unique structure du capital 42 autres membres famille 27 autres nonmembres famille Sexe 93 7 Masculin Féminin Formation SUPÉRIEUR BAC 10 secondaire 5 autodidacte 9 76 Industrie 11% Primaire 6% Autres services 50% Activités Commerce 33% 32 Ancienneté : 15 ans ans et moins Âge : 48 ans ans ans ans plus de 60 ans 5 ans et moins 6-10 ans ans ans Plus de 20 ans Fonction Part détenue dans le capital 49 Effectifs : Cadres : 5 en moyenne taux d'encadrement moyen : 25 % DG administrateur gérant et moins 11 à à 100 plus de 300 aucun un deux trois 4 ou 5 plus de 5 autres 8 20% et moins 21% à 50% 51% à 99% actionnaire unique 8

11 Présentation des résultats Le questionnaire était adressé à 3 types de segments : Cas A : des cédants avérés ou en cours de transmission Cas B : des non cédants ou marché potentiel * Cas C : des repreneurs Dans le présent document, les résultats sont présentés d abord pour l échantillon global et ensuite pour chacun des segments interrogés. Notez que certaines questions sont spécifiques à l un ou l autre des segments cités ci-dessus. Nous avons également fait apparaître - dans une quatrième colonne - les réponses des entreprises familiales interrogées. GLOBAL CAS A CAS B CAS C CÉDANT avéré ou potentiel NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. N = 102 N = 29 N = 57 N = 16 N = 43 Non Cédant ou Marché potentiel : PME n étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission Toutes les données contenues dans les tableaux sont mentionnées en pourcentage (%). Évolution 2009 >> 2011 La démarche qualitative empruntée pour cette étude, la nature et le type d échantillon ne nous permettent pas d effectuer une extrapolation. Ainsi, les pourcentages fournis dans le présent document servent à illustrer une évolution des tendances des données purement qualitatives. 9

12 VISION DIRIGEANTS Freins, Motivations, Appréhensions et Difficultés liés à la transmission d entreprise Avec la participation de 10

13 PARCOURS DU DIRIGEANT ANCIENNETÉ DE LA CRÉATION / REPRISE D ENTREPRISE EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION/REPRISE D ENTREPRISE 11

14 Parcours du dirigeant Ancienneté de la création / reprise d entreprise >> Tab 1.1 ANCIENNETÉ En moyenne, les dirigeants interrogés ont démarré leur activité dans leur entreprise actuelle depuis 12 ans. GLOBAL CÉDANT Les dirigeants d entreprises familiales ont démarré leur activité depuis 13 ans en moyenne : 51 % des entreprises familiales déclarent plus de 10 ans contre 44 % pour l ensemble de l échantillon. NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM ans et moins ans Plus de 20 ans En 2009, l âge moyen de l entreprise était quasiment identique à celui de 2011 : 13 ans (vs 12 ans en 2011)

15 Parcours du dirigeant Expérience antérieure à la création / reprise d entreprise EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE >> Tab 1.2 / 1.3 GLOBAL Si dans l ensemble, seuls 16% (1 dirigeant sur 6) a lancé son entreprise actuelle directement après les études, les repreneurs (31% d entre eux) sont 2 fois plus nombreux à s être lancé sans expérience antérieure. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR Ainsi, 84 % des dirigeants interrogés avaient une activité antérieure à la création/reprise de leur activité actuelle : - 43 % en tant que salarié dans le même secteur (53%) ou dans un autre (47%) - 46 % dans le cadre d une autre affaire qu ils possédaient dans le même secteur (72%) ou dans une autre activité (28%) - 5 % des dirigeants interrogés ont cumulé des expériences antérieures dans le salariat et dans l entreprenariat ETP FAM aucune gestion d'etp salariat 39 Les cédants ainsi que les repreneurs ont moins l expérience du salariat que la moyenne des dirigeants : à peine 20 % à 30 % d entre eux ont été salariés contre 43% pour l ensemble. Aucune gestion etp salariat PAR RAPPORT À l expérience entrepreneuriale antérieure est plus marquée : + 11 points - au détriment de l expérience salariale : - 6 points

16 Parcours du dirigeant Motivations pour la création / reprise d entreprise >> Tab 1.4 besoin d'autonomie : avoir sa propre etp commencer petit / maîtriser toutes les étapes de son développement Motivations pour la création / reprise Pour 30 % (3 dirigeants sur 10), la création ou la reprise d une entreprise est surtout un besoin d autonomie, la volonté de créer seul son affaire. autonomie opportunités Le ¼ des dirigeants interrogés s est lancé dans l entreprise pour profiter d une opportunité. avantages fiscaux / opp de crédit manque opp de reprise éviter prob de reprise exploiter une opportunités absence d'opportunités secteur d'activité spécifiqueparticulier l'occasion ne s'est pas présentée Autonomie Opportunités Avantages fiscaux / opp crédit Manque opp de reprise Eviter prob de reprise Absence de moyens Tradition familiale 14

17 Parcours du dirigeant L entrepreneur interviewé a créé son entreprise depuis une douzaine d années. Près de 8 sur 10 ont une expérience antérieure : pour moitié d entre eux, d ordre entrepreneuriale. Sur 2009 et 2011, Opportunité et besoin d autonomie semblent constituer les deux principales clés ouvrant la porte du monde de l entreprise. 15

18 TRANSMISSIONS D ENTREPRISE : MOTIVATIONS, FREINS ET APPRÉHENSIONS POSITION PAR RAPPORT À LA TRANSMISSION DÉCISION DE TRANSMISSION : fondements, motivations et appréhensions OPTION DE REPRISE D UNE ENTREPRISE FAMILIALE OFFRE ANTÉRIEURE DE RACHAT DE L ENTREPRISE Avec la participation de 16

19 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Position par rapport à la transmission d entreprise >> Tab 2.1 Parmi les dirigeants d entreprises familiales, - 54 % (1 sur 2) n a jamais songé à céder/transmettre leur entreprise et ne pensent pas le faire à moyen terme % (3 sur 10) ont déjà réfléchi ou sont en train de céder leur entreprise - 16 % ont repris / racheté leur entreprise à un tiers ou à un membre de la famille. entreprise familiale et transmission T.E non envisagée 54% a fait l'objet d'une reprise 16% cession encours ou avérée 30% L e m a r c h é a c t u e l d e l a T r a n s m i s s i o n r e p r é s e n t e 46% d e s e t p f a m i l i a l e s A fait l'objet d'une reprise Cession encours ou avérée T.E non envisagée PAR RAPPORT À 2009 À terme, les dirigeants semblent plus enclins à réfléchir à une transmission de leur entreprise : on note une baisse de 7 points des réfractaires au concept de transmission

20 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Décision de la transmission : fondements, motivations, appréhensions >> Tab 2.2 / 2.3 Dans le processus de transmission d entreprise, le fondement de la décision diffère selon le segment étudié : FONDEMENTS DE LA DÉCISION Chez le cédant, sa décision est rarement le fruit d un hasard ou d une opportunité (14%). Elle est plus souvent (62%) motivée par un choix réfléchi et la cession sous la pression de la nécessité pour la survie de l entreprise (1/4 des cédants voire 40 % pour les entreprises familiales). REPRENEUR ETP FAM Chez le repreneur, il s agit plutôt d une nécessite : 6 fois sur 10. Une nécessité d ordre personnelle ou familiales le plus souvent (8 fois sur 10). CÉDANT ETP FAM Ce qui suppose -chez ces repreneurs - que la transmission ne soit pas toujours (bien) préparée. un choix réfléchi hasard - opportunité nécessité à titre personnel nécessité pour la survie de l'etp PAR RAPPORT À Même si le choix réfléchi continue à être la motivation essentielle de la transmission chez les cédants, elle a perdu 13 pts par rapport à chez les repreneurs, la reprise par nécessité a fait un bond de 27 points par rapport à Repreneur ETP FAM Cédant ETP FAM 18

21 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Les raisons incitant les dirigeants d entreprise à vouloir céder ou transmettre leur entreprise sont de 4 ordres : >> Tab 2.4 MOTIVATIONS DE LA CESSION - Plus de la moitié (55% ; voire 62% chez les entreprises familiales) des dirigeants invoquent des raisons personnelles (départ à la retraite, raisons de santé, absence de relève) - 28 % mettent en avant la morosité de leur secteur et/ou la volonté de changer de secteur raisons personnelles raisons liées au secteur d'activité raisons liées à l'entreprise % voient la transmission comme une manière de booster l entreprise ou de la sauver de difficultés - Enfin 15 % d entre eux voient la cession d entreprise comme une simple opportunité financière. transaction financière autres global Etp familiale PAR RAPPORT À 2009 Les raisons personnelles sont de loin les principales raisons incitant les dirigeants à transmettre : ils sont 2 à 4 fois plus nombreux à évoquer de raisons personnelles plutôt que des raisons liées au secteur d activité ou à l entreprise En 2009, ces 3 types de raison étaient citées quasiment avec la même fréquence. Raisons personnelles Raisons liées au secteur d'activité Raisons liées à l'entreprise transaction financière Associé Autres 19

22 Transmission d entreprise : motivations, freins et appréhensions Appréhensions et sentiments face à la transmission >> Tab 2.5 fierté Le premier sentiment qui habite / habiterait les cédants au moment de céder leur entreprise est la Sérénité (52% [ + 11/ 09 ]). impatience sérénité Suivent ensuite les sentiments de Satisfaction (30% [-13 / 09]) et de Fierté (28% [-20 / 09] ). Enfin, il est à noter que les cédants avérés ou potentiels sont beaucoup moins nombreux à ressentir de la tristesse à la perspective de céder leur entreprise : 10 % contre 17 % pour la moyenne. De même, la crainte et les appréhensions sont plus marquées chez les repreneurs et les cédants potentiels. tristesse satisfaction crainte soulagement CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM PAR RAPPORT À La fierté (3 ème position) cède la place à la sérénité (1 ère position) quant aux sentiments qui habitent les dirigeants d entreprise au moment de transmettre leur entité. Par ailleurs, on notera moins de crainte et d appréhensions et un peu plus d impatience sérénité satisfaction fierté soulagement tristesse crainte impatience 20

23 A2009 A2011 Option de reprise d une entreprise familiale L entreprenariat, l hérédité gêne >> Tab 2.6 à dirigeants sur 10 avaient des chefs d entreprise dans leur famille lors du lancement de leur affaire (moitié moins chez les repreneurs) NON, je n'y ai jamais pensé 82% 8 % OUI, reprise avérée dans le passé 10 % OUI, tentative avortée OPTION DE REPRISE INTRA-FAMILIALE Raisons de l'échec volonté de créer sa propre activité désintérêt pour l'activité absence d'opportunité / désaccord Les freins à ce genre de transmission intra-familiale réside dans la volonté du dirigeant de démarrer sa propre activité (29%) ou parce que l activité ne lui convenait pas (29%). 12 plus compliqué qu'en créer une nouvelle 3 autres PAR RAPPORT À 2009 A p e i n e 8 % d e s d i r i g e a n t s o n t d é j à r e p r i s u n e a f f a i r e a p p a r t e n a n t à u n e m e m b r e d e l a f a m i l l e e t 1 d i r i g e a n t s u r 1 0 a d é j à e s s a y é d e l e f a i r e. Près du ¼ évoquent également un désaccord et l absence d opportunités réelles à ce niveau. OUI, reprise ''passé'' OUI, mais avortée NON, ''jamais pensé'' En 2009, les dirigeants d entreprise sont moitié moins nombreux à avoir eu des chefs d entreprises dans leur entourage au démarrage de leur activité En 2011, les dirigeants interrogés étaient un peu plus nombreux à avoir repris / essayé de reprendre une entreprise familiale

24 Approche antérieure pour une offre de rachat de l entreprise 30% ont déjà été approchés pour le rachat de leur etp Raisons du non aboutissement 48% 43% Opérateurs d'autres secteurs Concurrent l e s c é d a n t s et l e s e n t r e p r i s e s f a m i l i a l e s n é t a i e n t p a s p r ê t s à v e n d r e l e u r e n t r e p r i s e Pas prêt à vendre mon etp % GLOBAL cédants etp fam Etp étrangère / multinationale Institutionnel financier Ami / proches / famille Fonds d'investissement PAR RAPPORT À 2009 En 2009, les opérateurs d autres secteurs étaient plus nombreux à approcher les cédants potentiels : 6 sur 10 contre 4 sur 10 en 2011 Par contre, la convoitise des entreprises concurrentes s est affûtée en 2011 : 1/3 des offres de rachat vs ¼ en % ont été approchés par des opérateurs appartenant à d autres secteurs. 1/3 de ces offres de rachat proviennent d entreprises concurrentes voulant entamer une expansion 3 fois sur 10, il s agissait d institutions financières. Préserver le cedre familial de l'etp Conditions de l'offre pas intéressantes PAR RAPPORT À 2009 En 2011, 1 dirigeant sur 5 concerné par cette offre de rachat n était pas satisfait des conditions de l offre, ils étaient 2 fois plus nombreux dans ce cas en Estimation de la valeur de l entreprise ÉVALUATION DE LA VALEUR DE L'ETP Comme en 2009, 40% des dirigeants interrogés ont une idée de la valeur de leur entreprise : plus chez les entreprises familiales (1 sur 2) GLOBAL CÉDANT Oui, plus ou moins la quasi-totalité des dirigeants se sont faits leur propre idée de la valeur de leur entreprise à travers une évaluation personnelle. NON CÉDANT ETP FAM Non, pas du tout 22

25 Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d entreprise L entreprise familiale semble plus intégrer le concept de transmission dans ses options stratégiques : 46 % des dirigeants y sont ouverts contre 39 % en La transmission est de plus en plus question de nécessité pour le repreneur de manière générale et les cédants d entreprise familiale. Les dirigeants décident de céder avant tout pour des raisons d ordre personnel. La transmission intra-familiale semble être problématique : volonté d indépendance, incompatibilité de secteur d activité, Les offres de rachat n aboutissent pas pour des raisons affectives (attachement à l entreprise) et objectives (méconnaissance / mauvaise estimation de la valeur de l entreprise). 23

26 ANALYSE DU PROCESSUS DE TRANSMISSION D ENTREPRISE MODE DE TRANSMISSION ENVISAGÉ ET/OU AVÉRÉ PRÉPARATION À LA TRANSMISSION IMPLICATION POST-TRANSMISSION DU DIRIGEANT CRAINTES ET DIFFICULTÉS DU PROCESSUS DE TRANSMISSION Avec la participation de 24

27 Mode de transmission envisagé et/ou avéré CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ >> Tab 3.1 MODE DE TRANSMISSION Aujourd hui, 6 dirigeants sur 10 (57%) optent ou opteraient pour la transmission familiale de leur entreprise. La vente à un tiers (personne physique ou morale) est plutôt privilégiée par les cédants potentiels ou avérés : en effet et comme en , près de la moitié d entre eux (48%) envisage de vendre leur entreprise à l extérieur du cadre familial. GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM succession familiale vente à un tiers Succession familiale Vente à un tiers PAR RAPPORT À 2009 Ils sont un peu moins nombreux à privilégier la transmission familiale sur la vente à un tiers : 57 % vs 66 %

28 Mode de transmission envisagé et/ou avéré CAS DU REPRENEUR >> Tab 3.12 / 3.13 Parmi les cas de reprises étudiés, 81 % a été effectuée auprès de membres de la famille. - Le choix de l entreprise à reprendre a été surtout motivé par la connaissance des dirigeants de cette entreprise (67 %) - 1/3 des repreneurs évoquent également la notoriété et l image de l entreprise. - 1/3 reprennent l entreprise où ils avaient été salariés. 67 RAISONS DU CHOIX DE CETTE ETP connaissance dirigeants image et notoriété Etp ancien salarié de l'etp PAR RAPPORT À 2009 Les reprises au sein de la famille sont plus nombreuses en 2011 : 81 % vs 50% surtout pour des raisons liées à la connaissance des dirigeants (+23 pts / 2009) connaissance dirigeants Image et notoriété etp Ancien salarié de l'etp 26

29 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE >> Tab 3.2 à 3.9 Près des ¾ des dirigeants cédants potentiels ou avérés ayant opté pour la succession familiale justifient leur choix par leur volonté d assurer l avenir de leur progéniture. La moitié d entre eux évoquent le maintien d une tradition familiale Enfin, 4 dirigeants sur 10 semblent avoir du mal à couper le cordon et optent pour la succession familiale afin de continuer à y garder une certaine influence. 75 SUCCESSION FAMILIALE - Pourquoi? avenir progéniture tradition familiale garder contact avec etp GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM développer les activités PAR RAPPORT À En 2011, près de 4 dirigeants sur 10 optent pour la transmission familiale pour garder un lien avec l entreprise cédée ils étaient à peine ¼ dans ce cas en Avenir progéniture Tradition familiale Garder contact avec etp Développer les activités 27

30 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE Qualités d un bon successeur familial Les qualités du successeur idéal s articulent autour de 3 axes : 1- la motivation : l ambition (59%), passion et le caractère fonceur (35%) sont des éléments clés de la panoplie du parfait successeur familial 2- la créativité, de l inventivité (41%) et des dons de visionnaire (47%). 3- Rigueur et méthode (65%) restent essentiels pour assurer la réussite du successeur. obéissant et discipliné obstiné et têtu autoritaire respectueux des traditions créatif et inventif ambitieux rigoureux et méthodique visionnaire passionné et fonceur rigoureux et méthodique ambitieux visionnaire créatif et inventif passionné et fonceur respectueux des traditions autoritaire obéissant et discipliné obstiné et têtu 28

31 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION SUCCESSION FAMILIALE Successeur désigné 60 % des dirigeants optant pour la succession familiale ont déjà un successeur désigné (87% chez les cédants potentiels ou avérés) Son profil : son fils âgé de 25 ans de formation supérieur. on notera que 46% des successeurs désignés n ont pas encore 21 et 30 ans. GLOBAL CÉDANT SUCCESSEUR DÉSIGNÉ Plus d 1 fois sur 2 (55%), le successeur travaille déjà dans l entreprise. NON CÉDANT ETP FAM % 34% PAR RAPPORT À 2009 En 2011, les dirigeants interrogés sont 2 fois plus nombreux à avoir déjà un successeur désigné

32 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS >> Tab 3.10 / 3.11 Raisons du choix de l option de vente à tiers Les dirigeants optant pour la vente à un repreneur tiers justifient leur décision du fait de : l absence de successeur / successeur motivé ou capables ( 57%) : l absence de motivation chez les successeurs est le plus cité : 1/3 chez les entreprises familiales contre 22% en moyenne. la seconde raison de vendre à un tiers étant la volonté de couper tout lien avec l entreprise et profiter des plaisir de la vie Les perspectives économiques moroses constituent la troisième raison du choix de la vente à un tiers ( Vente à un tiers - Pourquoi? absence de relève, motivée ou compétente 27 couper tout lien avec l'etp perspectives éco moroses raisons familiales GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM des raisons intra-familiales (1 sur 10) : conflits internes, mettre sa famille à l abri du besoin ou répartir équitablement son héritage entre ses descendants PAR RAPPORT À 2009 En 2011, on note une forte baisse des raisons familiales dans le choix de l option de vente à un tiers : 1 sur 10 vs 4 sur 10 en Par ailleurs, on constate une hausse de 10 pts pour les raisons liées aux perspectives économiques moroses. Absence de relève, motivée ou compétente 11 Raisons familiales Couper tout lien avec l'etp 9 19 Perspectives éco moroses 30

33 Mode de transmission envisagé et/ou avéré OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS Qualités du repreneur idéal ¾ des dirigeants [2/3 en 2009] insistent sur la nécessité pour un repreneur d être issu du même secteur d activité : surtout chez les non cédants. La moitié des dirigeants (49%) mettent en avant les conditions financières. conserver le personnel même secteur d'activité conditions financières 80% des dirigeants (surtout chez les entreprises familiales) pensent à la pérennité et au développement des activités de leur entreprise après cession et souhaitent un repreneur ayant une vision stratégique claire (41%) ou qui s engagent à conserver le personnel en place (38%). [ 2/3 étaient dans ce cas en 2009 ]. notoriété / groupe connu stratégie de devlpt A peine 14% émettent des exigences quand à la taille ou à l origine du repreneur : entreprise à forte notoriété ou grand groupe, entreprise marocaine ou entreprise étrangère, [ 43% en 2009 ]. PAR RAPPORT À La nécessité de faire partie du même secteur d activité semble avoir une importance accrue auprès des dirigeants : ¾ en 2011 vs 2/3 en On remarquera une fibre sociale plus marquée : 2 fois plus de dirigeants insistant sur la nécessité de conserver le personnel. même secteur d'activité conditions financières stratégie de devlpt conserver le personnel notoriété / groupe connu 31

34 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Niveau de préparation de l entreprise CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ non satisfait satisfait GLOBAL CÉDANT NON ETP FAM. JUGEMENT DU NIVEAU DE PRÉPARATION À LA TRANSMISSION GESTION ADMINISTRATIVE GESTION COMMERCIALE GESTION DU PERSONNEL SITUATION FINANCIERE ET COMPTABLE En général, les cédants jugent mieux leur gestion administrative par rapport aux non cédants : 76 % contre 69% en moyenne. Globalement, les dirigeants cédants avérés ou potentiels jugent le niveau de préparation satisfaisant pour la transmission de leur entreprise : 68% d entre eux le jugent bon ou très bon. [70% en 2009]. C est au niveau de la gestion du personnel que les dirigeants semblent être le moins préparés : 34 % ne sont pas satisfaits de leur niveau de préparation pour ce volet [37% en 2009]. PAR RAPPORT À 2009 La satisfaction par rapport au niveau de préparation de l entrepris a légèrement baissé : 68% vs 70%. Excepté la gestion du personnel où l on note une légère amélioration du niveau de satisfaction Gestion administrative Gestion commerciale Gestion du pesonnel Situation financière et comptable 32

35 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Niveau de préparation de l entreprise CAS DU REPRENEUR La moitié des dirigeants se déclarent satisfaits de leur niveau de connaissance de l entreprise rachetée et 6 sur 10 semblent maîtriser le secteur d activité de l entreprise acquise. Satisfaction du repreneur par rapport au niveau de d'information sur entreprise secteur d'activité En 2011, les repreneurs ont une vision sectorielle plus marquée Entrerpise Secteur d'activité 33

36 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Changements opérés dans l entreprise repreneur cédant Non cédant 9 À peine 13% des entreprises [ 1/3 en 2009 ] ont effectué ou envisageraient d effectuer des changements dans l entreprise en prévision d une transmission - Ces changements concernent d abord et avant tout une réorganisation / restructuration avec des procédures de gestion plus rigoureuse en terme de GRH, finances. [ 69% en 2011 (et 100% des entreprises familiales) vs 45 % en 2009 ] - L assainissement des comptes semble être la seconde préoccupation (15% vs 16% en 2009) - Il faut signaler que 15% évoquent le recrutement d une personne dédiée à l accompagnement contre 6 % en GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. réorganisation / recrutement assainissement comptes investissement autres CAS DU REPRENEUR A peine 1/4 des repreneurs avaient entrepris une démarche spécifique ou une formation en vue de se préparer à cette reprise. Réorganisation / recrutement Assainissement comptes 10 8 Investissement Autres

37 Préparation à la transmission / reprise de l entreprise Implication de l entourage et des partenaires dans la démarche de transmission IMPLICATION DE L'ENTOURAGE CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ VOTRE FAMILLE Dans le cadre d une transmission avérée ou éventuelle, les dirigeants interrogés déclarent avoir ou vouloir impliquer plus ou moins fortement les principaux fournisseurs (58%) ou clients (57%). C est surtout chez les cédants (66%) que les principaux fournisseurs seraient le plus impliqués. BANQUIER PRINCIPAUX CLIENTS PRINCIPAUX FOURNISSEURS PROCHES COLLABORATEURS PERSONNEL forte à très forte moyenne faible Forte à très forte Moyenne Faible PAR RAPPORT À 2009 De manière générale, les dirigeants impliquent plus leur entourage en 2011 par rapport à 2009 : Plus de la moitié des dirigeants songent à impliquer l ensemble de tous les partenaires de l entreprise (internes ou externes) Votre famille Banquier clients Fournisseurs collaborateurs Personnel 35

38 Mode de recherche du repreneur / cédant MODE DE RECHERCHE REPRENEUR / CÉDANT Les relations professionnelles (7/10) et les amis/proches (1 sur 2) restent le moyen privilégié utilisé par le repreneur pour trouver une entreprise. relations professionnelles amis / proches sur 5 évoque l utilisation de situes internet dédiés. annonce sur site internet dédié 20 À peine, 7% ont eu recours à des prestataires externes : experts comptables (5%), cabinets conseils (2%), On notera la faible implication des autres types d intervenants : pige presse, ANPME, avocat / notaires, banques, chambres de commerce expert comptable banque cabinets conseils Question pose uniquement à ceux qui envisagent une transmission hors de la famille - N = PAR RAPPORT À 2009 Le recours ou intention de recours aux cabinets conseil a fortement chuté (-15 pts) Par contre 20 % de ceux qui envisagent une transmission hors de la famille pourraient recourir à es sites internet dédiés. Relations professionnelles Amis / proches 0 Annonce sur site internet dédié expert comptable Banque Cabinets de conseils 36

39 Implication post-transmission du dirigeant Activités du ACTIVITÉS POST-CESSION IMPLICATION POST-TRANSMISSION dirigeant après se consacrer à sa famille 37 GLOBAL la transmission s'investir dans leur passion création ou reprise d'etp voyages CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR OUI NON consulting 23 ETP FAM La plupart des dirigeants interrogés souhaitent se consacrer à leurs proches, famille (37%), ou s investir dans leur passion (31%) 3 dirigeants sur 10 souhaitent créer ou reprendre une autre entreprise. Près d 1/4 des dirigeants souhaitent faire du consulting pour transmettre leur expérience. Plus de la moitié des dirigeants ont coupé (ou ont l intention de le faire) tout contact avec l entreprise qu ils ont cédée. En 2009, 6 dirigeants sur 10 voulaient continuer à conserver un lien avec l entreprise cédée. Ils interviennent surtout en tant que conseiller à la direction (56% et 71% des cédants) ou membre / président du conseil d administration (38% et 44% des entreprises familiales). 51 PAR RAPPORT À 2009 OUI NON 37 se consacrer à la famille s'investir dans leur passion création ou reprise d'etp voyages consulting Autres Les dirigeants s orienteraient vers les mêmes activités à l issue de la transmission : famille, passion, création ou reprise, Plus de la moitié ne souhaitent pas continuer à s impliquer dans la gestion de l entreprise Transmise contre 39 % en

40 Craintes et difficultés du processus de transmission Perception du niveau de difficulté du processus Globalement, les repreneurs jugent le processus de transmission plus aisé : 61 % pensent que la reprise a été plutôt fluide Ce sont les cédants qui sont les plus nombreux à trouver le processus compliqué : 52 % d opinions pessimistes. GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT APPRÉCIATION DU NIVEAU DE DIFFICULTÉ DU PROCESS Pour ce qui est des entreprises familiales, 4 dirigeants sur 10 jugent le processus compliqué. REPRENEUR ETP FAM processus difficile processus facile PAR RAPPORT À 2009 De manière générale, les dirigeants appréhendent un peu moins le processus de transmission par rapport à 2009 : 61 % des dirigeants trouvent le processus plus fluide et aisé vs 35 % en Processus difficile Processus facile 38

41 Craintes et difficultés du processus de transmission Identification des difficultés rencontrées / appréhendées Les relations cédants-acquéreurs constituent le principal obstacle dans le processus de transmission, suivi en cela des problèmes d ordre familiaux. relation cédant-repreneur DIFFICULTÉS RENCONTRÉES pb intra-entreprise Viennent ensuite avec un peu moins d acuité les difficultés internes à l entreprise et les problèmes avec partenaires en amont ou en aval. Les problèmes administratifs qui étaient citées en 2009 par 6 dirigeants sur 10 ne sont évoqués aujourd hui que par 4 dirigeants sur 10. pb avec partenaires pb administratifs pb familiaux assistance et info difficultés à estimer la valeur de l'etp 11 INDICE DE PRIORITÉ des difficultés avec le repreneur / cédant des problèmes familiaux des difficultés internes à mon entreprise DIFFICULTÉS RENCONTRÉES des problèmes avec les partenaires difficultés à estimer la valeur de l'etp 63 Base 100 = niveau de priorité moyen relation cédant - repreneur pb intra - entreprise pb avec partenaires pb pb familiaux assistance et administratifs info difficultés à estimer la valeur de l'etp 39

42 Identification des difficultés rencontrées / appréhendées moyenne 2011 moyenne 2009 relations cédant-repreneur lourdeurs administratives et juridiques estimation valeur entreprise CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. 38 problèmes intra-entreprise CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM problèmes avec partenaires 47 CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM problèmes familiaux CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM assistance et information CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM Les non cédants et les entreprises familiales sont ceux qui laissent apparaître le plus d appréhensions (2 craintes par sondé). Ils appréhendent surtout les relations cédant - acquéreur, les lourdeurs administratives et les problèmes avec les partenaires en amont / aval. Les cédants potentiels ou avérés semblent plus concernés par les problèmes familiaux et la difficulté à estimer la valeur de l entreprise. Les repreneurs appréhendent avant tout les problèmes internes à l entreprise. PAR RAPPORT À 2009 Les dirigeants d entreprise semblent moins appréhender les lourdeurs administratives (43% vs 62%) et la difficulté d estimation de la valeur de l entreprise (11% vs 38%) 40

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