I. L intégration du SIG comme un enjeu et un défi

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1 I. L intégration du SIG comme un enjeu et un défi «L intégration» du Système d Information de Gestion (SIG) est depuis une dizaine d années maintenant à la fois un enjeu et un défi majeurs pour la plupart des entreprises. Un enjeu technologique et organisationnel tout d abord, en raison de l hétérogénéité des acteurs, des processus, des données, des applications et des composants à «faire fonctionner ensemble». Un défi contextuel ensuite, en raison des multiples questions posées par un agenda de plus en plus difficile à appréhender pour l organisation devant répondre à un environnement toujours plus exigeant en termes de délais, de volumes et de pertinence. Ce défi de l intégration est également perturbant pour l organisation qui reste confrontée à un marché asymétrique ; où d une part le discours de l offre (éditeurs, consultants, intégrateurs, etc.) est à la fois rassurant et inquiétant ; et où d autre part le mimétisme des demandeurs (clients, partenaires, etc.) ajoute à leur vulnérabilité. Du pourquoi au comment de l intégration L intégration, qu elle soit internalisée et/ou externalisée, est toujours : 1. la mise en relation, puis 2. la mise en cohérence des divers, et très souvent hétérogènes, composants du SIG. Quel que soit le pourquoi de l intégration (par exemple l amélioration de la compétitivité par la réduction du «time to market» et du «time to volume»), nous devons insister : 1. sur l objet de l intégration qui reste le Système d Information de Gestion dans son ensemble (ses composants, ses données, ses applications et ses processus transverses), et 2. sur le comment de l intégration qui reste un délicat et sensible projet à la fois technologique et managérial mobilisant l ensemble de l entreprise. Face à un discours parfois trop rapide et réducteur où les technologies intégrées sont LA panacée, il est bon de rappeler (comme le fait un éditeur à ses clients trop peu informés sur la réalité de la 3

2 tâche qui leur reste à accomplir) : What is integrated is the software, not the computing platform on which they run. Ainsi, s il ne fallait retenir qu un enjeu pour l intégration du SIG, nous insisterions sur «la maîtrise de l hétérogénéité au sein du système». Cette maîtrise de l hétérogénéité du matériel, des logiciels, des données, des processus, des applications, etc.) permettra de «rendre cohérent» le SIG. Elle impose un travail préalable «de mise à plat de l existant» qui ne peut s accommoder» d hésitations, de contournements et autres tabous. Certes, le marché propose (pour «faire» ou «faire faire» l intégration) des solutions relativement standards et robustes qui peuvent être regroupées en quatre grandes familles : 1. les solutions ERP (PGI) ; 2. les solutions EAI (IAE) ; 3. les solutions Datawarehouse (Entrepôt de Données) ; et enfin 4. les classiques mais toujours acceptables solutions Software Bridge (Interface). L objet de ce document est de replacer ces dispositifs (purs ou hybrides) au sein d un véritable projet d intégration du SIG et d en proposer une mise en perspective critique. Français Anglais ERP EAI DTWH SB ES Enterprise Enterprise Data Soft Enterprise Resource Application Ware Ware System Planning integration House Bridge PGI IAE ED PL (I) SE Progiciel Intégration Entrepôt Pont de des de Logiciel Gestion Applications Données (Interface) Intégré de l Entreprise Système d Entreprise Ainsi, les solutions d intégration sont pour l essentiel informatiques (ERP, Datawarehouse, etc.) et issues du génie et des ateliers logiciel. Cependant leur «mise en musique», est, elle, un véritable projet d entreprise (Quel calendrier? quels moyens et équipes? quels risques? quels objectifs intermédiaires? quelle évaluation? etc.), et elle est issue des ateliers de management de projet. La réussite du projet d intégration sera fonction de la qualité de la cohabitation entre les deux problématiques et approches. 4

3 Finalement, il conviendra que les informaticiens et les organisateurs du projet : 1. parlent le même langage, et 2. partagent le même objectif final. En un mot, qu ils s intègrent! Maîtriser l hétérogénéité L intégration d activités partageant de moins en moins de standards opérationnels (langue, code source, langage, devise, format, législation, fiscalité, matériel, système d exploitation, base de données, applications, etc.) et évoluant au sein d un système d information de gestion qui échange des données de plus en plus complexes et volumineuses, de plus en plus rapidement, avec des exigences de confidentialité, de sécurité, de lisibilité et de cohérence importantes constitue un défi majeur pour l organisation, à la fois technologique, organisationnel et économique. Nous pouvons sommairement présenter ce défi de l intégration du SIG comme celui de l arbitrage entre renforcement de la souplesse (décentralisation, transversalité, décloisonnement, etc.) et rigidité renouvelée (mise en cohérence, (re)centralisation des procédures et des décisions, standardisation, etc.) sachant que, face au marché, ces deux orientations doivent irrémédiablement coexister (Benghozi, 1999 ; Reix, 1999 ; Besson et Rowe, 2001). Pourquoi les pratiques d intégration du SIG échapperaient-elles au dilemme de la structuration versus flexibilité? Toutefois, nous pouvons également nous interroger sur les dimensions multiples de ce défi. Pourquoi l intégration du SIG ne serait-elle pas une réponse aux besoins de flexibilité toujours plus grands de l entreprise (Tarondeau, 1999)? Pourquoi l intégration du SIG ne signerait-elle pas la fin d une organisation verticale fondée sur la juxtaposition de sous systèmes d information pour enfin permettre une réorganisation horizontale par processus orienté client, et fondée sur un système unique? Remarquons que «L intégration informationnelle» est un tout autre défi car ce type d intégration pose la question de la mise en cohérence (i.e. de l intégration?) organisationnelle et systémique, c est-à-dire l intégration des sous systèmes d information de l organisation, seul le lien entre ces deux formes d intégration (intégration organisationnelle et des systèmes) distingue une entreprise performante d une entreprise non performante (Markus, 2000). L intégration globale et effective de processus organisationnels complexes tels que la gestion de la chaîne logistique ou la gestion de la relation client peut également être rapprochée d une 5

4 logique d intégration du SIG dès lors qu ils appréhendent l acteur, son référentiel et la diversité de ses interprétations (Davenport, 1998). Le cas de l implantation d un ERP est représentatif de la complexité des projets d intégration et de leur appropriation délicate par l organisation (Besson, 1999). Ne pas manquer le «train» de l intégration (cas A.SA) La société A.SA est une entreprise industrielle française installée à Saint-Malo (35) depuis plus de vingt ans et spécialisée dans l électronique professionnelle. Elle conçoit, développe, fabrique, industrialise, teste, intègre et maintient des sous-ensembles et des ensembles électroniques, l offre d un service global étant l un des points forts de l entreprise. A.SA est une PME qui travaille aussi bien avec des grands groupes (Air Liquide, Otis, Kodak, Schneider) que des PME-PMI. Elle produit des petites et moyennes séries, à la commande ou par contrat à l année. Son effectif est de 100 personnes et son chiffre d affaires annuel de 10 millions d euros, elle connaît une croissance de 10% par an. Son enjeu capital était de réduire les stocks et d optimiser la planification de la production. Jusqu en 1999, A.SA était équipée d un logiciel de gestion de production plutôt basique, interfacé à un outil de comptabilité générale. «C était vraiment le minimum vital, commente Pascal Prenveille, DSI d A.SA. En plus, l éditeur de la GPAO s est bientôt trouvé en situation de liquidation judiciaire. Nous devions donc nous débrouiller pour maintenir en interne un outil dont nous savions qu il n évoluerait plus. Cela représentait un risque certain pour l entreprise. D autant plus que ce système d information, trop sommaire, ne nous permettait pas d avoir une vision globale claire de la charge de travail et des coûts de production. Ce qui est la base de notre activité.» Son objectif était d améliorer la planification pour mieux répondre à la demande des clients. En 1999, la direction d A.SA décide de faire évoluer son système d information et se met en quête de l ERP le mieux adapté. «Nous voulions améliorer la planification de notre production pour être plus flexibles et réactifs, et savoir ainsi mieux répondre aux demandes de nos clients. Un ERP nous permettrait en outre d intégrer toutes nos données dans une base unique et cohérente. 6

5 Échaudés par notre précédente expérience, nous voulions choisir un éditeur pérenne et connaissant bien le monde de la PME. Nous souhaitions également que le produit sélectionné soit capable de gérer toutes nos activités, qu il s appuie sur les technologies standards du marché et qu il utilise les termes courants de la logistique et de la gestion de production, afin que chacun s y retrouve et parle le même langage. Il était important pour nous enfin que l outil que nous allions mettre en place ne soit pas doté d une base de données propriétaire. À chacun son métier : que l éditeur se contente sur son produit et s associe avec un spécialiste comme Oracle pour le SGBDR.» Avec B.SA comme éditeur, c est le choix de l expérience Muni de ces critères exigeants, A.SA pré-sélectionne deux produits, dont B.SA X3, qui est finalement choisi après démonstration. «Toutes les fonctionnalités dont nous avions besoin étaient présentes dans le produit. En outre, nous étions rassurés par le fait que B.SA X3 était issu de l expérience et du savoir-faire de B.SA, qui bénéficie d une très bonne notoriété, et de PRODSTAR, dont nous connaissions bien les solutions de GPAO qui ont longtemps été une référence.» A.SA devient ainsi l un des premiers clients de B.SA X3 ERP qui, à l époque, venait d être lancé. «Nous avions prévu dès le début de réaliser une intégration progressive du produit, sans big bang. Nous souhaitions adapter doucement notre nouvel outil aux méthodes de travail de l entreprise.» C est d abord la gestion des ventes qui est installée, puis la gestion de production, la comptabilité générale et tiers et, enfin, la gestion des nomenclatures, des achats et des stocks. «La grande spécificité de notre métier, explique Pascal Prenveille, c est la nécessité de gérer des équivalences : à une référence donnée, correspondent plusieurs produits équivalents acceptés par le client. Avec B.SA X3, nous avons pu développer très facilement un programme spécifique pour gérer ces équivalences. Dès que nous avons posé les premiers jalons de notre nouvelle GPAO, nous avons nettement amélioré la planification de notre production.» Il fallait réduire fortement le niveau des stocks et affiner la traçabilité des lots. B.SA X3 fonctionne depuis trois ans à la grande satisfaction des utilisateurs et de la direction de l entreprise. «C est le jour et la nuit par rapport à notre ancien système, s enthousiasme Pascal Prenveille. Et encore, nous n exploitons pas toutes les possibilités du produit! Nos gains sont évidents, à plusieurs niveaux. Nous 7

6 avons d abord réussi à baisser de façon conséquente le niveau moyen de nos stocks, sans jamais être en rupture. C est un point crucial puisque dans les produits que nous vendons, la matière première représente 80% du coût de revient! Cela dit, nous pouvons faire encore mieux et B.SA X3 nous y aidera en limitant au maximum les doublons en stock (toujours cette problématique des équivalents). Concernant la gestion des stocks, la traçabilité est une exigence forte de certains de nos clients (issus du secteur médical notamment). Si un problème est identifié sur un composant, nous pouvons grâce à B.SA X3 retrouver d où vient ce composant et où il a été utilisé. Pour verrouiller le suivi de la traçabilité, nous avons mis en place une gestion des lots par codes barres, ce qui nous permet de faire facilement des inventaires et oblige nos employés à se servir au bon endroit!» Enfin, il restait à améliorer la performance générale de l entreprise et à s ouvrir à de nouveaux marchés. Les mérites de B.SA X3 ne s arrêtent pas là. «Totalement intégré, avec une circulation très fluide de l information d un service à l autre, B.SA X3 nous a permis de mettre en place de nombreux automatismes grâce auxquels nous traitons beaucoup plus rapidement les tâches administratives quotidiennes. Enfin, la mise en place d une planification optimisée de la production nous a permis de signer des contrats avec de nouveaux clients qui auparavant n auraient pas travaillé avec nous car nous étions organisés de manière trop artisanale. Il faut savoir que les grands comptes auditent leurs fournisseurs. Ils ne testent pas seulement la qualité de vos produits, ils regardent comment vous êtes organisé service par service, ils vérifient que vous êtes réactif, que vous savez tenir les délais... Ils vous accordent une note de qualité produit et une note de performance. Et le fait que nous ayons installé B.SA X3 joue largement en notre faveur, cela rassure nos clients.» Pourquoi un ERP doit-il pouvoir évoluer? A.SA ne s en tient pas au système tel qu il a été installé à l origine. Le produit évolue tous les jours. «Au départ, nous avons suivi dix jours de formation sur l ensemble des modules du produit, puis trois jours de formation sur le développement. Depuis nous nous débrouillons seuls pour régler nos problèmes et activons régulièrement de nouvelles fonctionnalités. Depuis le début de l année, nous utilisons le suivi des prospects et le support client du CRM. Nous avons d autres projets concernant le SAV et notre bureau d études.» L intégration apparaît donc comme un processus en constante évolution (montées de version, nouveaux secteurs, choix de paramétrage, 8

7 obsolescence du matériel, nouvelles pratiques d impartition, nouveaux standards, etc.) et jamais totalement achevé. Mise en perspective de quelques «success story» La solution retenue par A.SA est-elle la bonne? La DG et la DSI pouvaient-elle proposer, en 1999, autre chose qu un ERP? Qu estce qu une démonstration réussie? Les fonctionnalités présentées étaient-elles réellement suffisantes? L architecture SIG induite par B.SA est-elle figée? Pourquoi ne pas avoir déployer d autres solutions (EAI, DTWH) intégrées? La standardisation induite par l ERP n est-elle pas préjudiciable à l évolutivité du système voire de l organisation? L auto-formation en cours dans l entreprise estelle suffisante pour répondre aux montées de versions, à la complexité des pratiques et aux nouvelles fonctionnalités installées? Les budgets et délais ont-ils été tenus? Le projet fut-il piloté de façon totalement satisfaisante? Comment furent réglés les conflits de territoires, de pouvoirs, d habilitations? Les cas (e-storys) suivants relatent quelques aventures concernant Nouvelles Frontières, Z.SA et Persavon. Information Norme Technologie Évaluation Génie logiciel Réseau Estimation Référentiel «Les problèmes informatiques de Nouvelles frontières ne sont pas étrangers à son absorption par le groupe Preussag. Le premier tour opérateur européen a profité de maux bien connus sous nos cieux : poids du maintien de l existant, frilosité face aux nouvelles technologies et manque de réactivité», notait, en novembre 2001, l hebdomadaire 01Informatique. Frédéric Ghirardi, le Directeur des Systèmes d Information (DSI), de l emblématique voyagiste français ajoutait que «les dysfonctionnements de Paréo tentative de gestion intégrée des réservations développée en interne sur Cobol, accessible via Internet mais adossé à une version minitel et déployé à la veille de l an 2000 ont généré des surcoûts et des pertes opérationnelles de l ordre de 100 millions de francs». Ce calamiteux projet d intégration du Système d Information de Gestion (SIG) explique, du moins en partie, son absorption, par la perte durable de compétitivité face à ses concurrents (britanniques, allemands, etc.) mieux «intégrés». «Nouvelles Frontières victime de son manque de réactivité. Le voyagiste a mal intégré son application de réservation». 01Informatique, numéro 1655, daté du 16 novembre 2001, p.8. A contrario, Z.SA, une PME de la région bordelaise fabriquant des container frigorifiques, a réussi à s extraire du marché national devenu trop étroit et, à pénétrer le marché international. Elle 9

8 est en effet depuis cette date référencée par les acheteurs de l Organisation des Nations Unies et participe, dès lors, aux appels d offre pour les interventions d urgence et/ou de développement accessibles en ligne. Cette «success story» est due, selon les dirigeants eux-mêmes, à l intégration réussie du SIG. La réussite de cette intégration est elle-même due, toujours selon la direction générale, au choix d implantation d une solution générique intégrée de type Enterprise Resource Planning (ERP) ou Progiciel de Gestion Intégré (PGI) couvrant de façon homogène une large partie des fonctionnalités de l entreprise. L intégration du SIG au travers de l implantation de l ERP aurait, dans le cas de cette PME, permis de relever efficacement, dans le délai relativement court de trois années, le défi de la réactivité par la gestion en temps réel des commandes autant que par la qualité des produits proposés. De même, la PME Persavon (groupe Savonnerie Bernard implanté à Rezé [44]) était confrontée dans les années 1990 à une forte concurrence, à l obsolescence de son outil de production et à la puissance des demandeurs organisés en centrale d achat. Elle a choisi en 2000 de totalement moderniser et partiellement réorganiser : 1. sa production et sa logistique, et 2. son contrôle de gestion, au travers de 3. son système d information de gestion en privilégiant une solution intégrée de type ERP à large couverture fonctionnelle (le progiciel Movex de l éditeur suédois Intentia). L entreprise (qui est confrontée depuis l hivers 2005 à des difficultés) s est adaptée aux évolutions de la demande (savon liquide, packaging, lots promotionnels, etc.) en maîtrisant au mieux sa production, ses délais et l ensemble de sa chaîne logistique. Système d Information de Gestion Management Information Système Nous nous référerons au SIG plus fréquemment qu au SI. Le SIG est ainsi l ensemble des moyens permettant de fabriquer une information de gestion utile au décideur et n est donc que peu comparable à un sous-système parfaitement délimité : le Système d Information (SI) définit ci -dessous par Robert Reix. «Un système d information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures, permettant d acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations dans des organisations» (Reix, 1996, p.75 ) Pour conclure ces quelques «success story», il ne semble pas, du moins selon les discours des «décideurs» (les clients) et des «intégrateurs/éditeurs» (les fournisseurs), qu il y ait eu d al- 10

9 ternative sérieuse et durable à l intégration du SIG. Intégrer ou disparaître? C est également le cas de moult entreprises confrontées à une concurrence agressive (en terme de délais toujours trop courts pour une qualité de réponse toujours plus élevée) et ayant mis le système d information et les technologies de l information au cœur de leur démarche stratégique. Le SI a changé, de l automatisation, à l intégration en passant par l industrialisation. Le SIG : de l automatisation à l intégration! Systém atisation 1 :Autom atisation In form atisation Numérisation 2 : Industrialisation Urbanisation 3 : In tégration Nous tenterons de répondre à ses questions tout au long de ce document mais nous insistons pour montrer la richesse et la complexité organisationnelle de tels projets qui dépassent tous, partout et toujours le cadre de la DSI pour atteindre celui de la DG et des directions fonctionnelles transverses (DAF, DL, DP, DRH, etc.). L intégration par l urbanisation du SIG La problématique de l urbanisation pose différemment la question de l intégration. Elle met l accent sur l existence de blocs technologiques et organisationnels d information cohérents et homogènes (îlots, zones, quartiers) et leur mise en relation ou non. Dès lors, l intégration est un choix managérial voire stratégique : il s agit en effet de décider «qui est en relation avec qui» (par exemple le bloc financier données, applications, acteurs avec le bloc production idem et uniquement ces deux-là) et surtout «selon quelles modalités technologiques et organisationnelles» (par exemple définir un standard d échange de données xml, html, etc. et de relation matrice des habilitations, matrice de couplage, etc.). Les pratiques d urbanisation du SIG montrent combien l intégration est un choix et une démarche autant qu un résultat. 11

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