Cours de Management des Systèmes d Information

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1 Cours de Management des Systèmes d Information Module Management Stratégique et Opérationnel Première Partie : Description

2 Première Partie Pour quoi faire Un S.I... Définition Applications traditionnelles Intégration Systèmes spécialisés 2

3 Un S.I pour quoi faire? Outil au service de l entreprise d excellence opérationnelle (sur le cœur de métier), prospectifs (biens ou services, nouveaux marchés, nouveaux modèles économiques ), de réactivité (s adapter à la règlementation, raccourcir le lancement d un produit ), de relations clients/fournisseurs (coûts, délais, qualité ), d organisation (être adaptable et toujours organisé de la façon la plus efficiente), d avantages concurrentiels (faire mieux au même coût), de survivance (intérêts vitaux). 3

4 Un S.I Définition ensemble organisé de ressources permettant de traiter de l'information dans et entre les organisations Organisation Information Information Organisation Ressources Technologie Matérielles Logicielles Méthodes 4 S.I.

5 Dimension Informationnelle Donnée Information Connaissance Matériel brut Non traité Pas exploitable Interp Transf Modif - Matériel véhiculant un renseignement lisible pour son destinataire - Richesse de la représentation Expérience Processus cognitif personnel et biaisé - Valider un souhait - Première impression - Préférer la stabilité - Concret vs statistique Savoirs 5

6 Dimension Technologique Saisie Transmission Stockage Traitement Restitution Clavier Souris Caméra Micro WiFi Téléphone Mécanique Fichiers B.D. CD/DVD Papier Ordinateurs Electronique spécialisée Ecrans Papiers H.P. La technologie progresse très rapidement et apporte régulièrement de nouveaux gains concernant les éléments suivants : Temps de traitement, bande passante, stockage, spectre d utilisation, connectivité 6

7 Dimension Organisationnelle 1 Un S.I. est indissociable de la notion d organisation Un S.I. permet à plusieurs personne d agir dans un même but, ces personnes doivent donc se coordonner, avoir des rôles bien identifiés Le S.I. doit permettre à l entreprise de satisfaire ses besoins qui peuvent être décrits fonctionnellement (et donc indépendamment des S.I.) avec leurs interactions. Les cartes de processus fonctionnels permettent cette approche (cf. prochaine diapositive). Le S.I. a un rôle structurant sur l organisation. Avant de lancer un projet on en étudie les impacts organisationnels En se posant par exemple les questions suivantes : qui peut avoir accès à l information, qui est habilité à la transformer et comment, à la transmettre et à qui, pour quoi faire Quelle technologie utiliser 7

8 Dimension Organisationnelle 2 Fonctions Exemple de processus Rôles Business Line FO Research / Q FO Data Support Proxies Risk Data Trade Support Asset Servicing Other Third parties Validation (aperiodic) 1 Decision tools 1 Constraints Server 1 Pre-trade methods validation Fund order (real-time) Intraday flows New trade Trade Modification 2 FO Position keeping 3 Portfolio analysis 4 Proposed order 6 Trade initiation / Execution 9 Post Trade wkf management 3 Research Analysis Notice of Execution Matching error Night flow 2 Monitoring / Controlling 5 Pre-trade Constraints calculation 7 Proxy-matching order 8 Post Trade wkf management 2 Controls Unmatched / Escalation Notice of Execution Unmatched / Escalation Position keeping Night flow 11 SDI 10 Pre-matching order 11 Custodian Confirmation Confirmation 11 Fund Accountant 7-10 Broker

9 Dimension Organisationnelle 3 Le rôle du S.I. sur l organisation Déterminisme technologique Impact organisationnel (hiérarchie, formalisation ) Usage des T.I. Organisation Propriétés des T.I. Vitesse Coûts Mémoire Temps Connexion Méthode Automatisation Vision interactionniste Centralisation Hiérarchisation Limites Forme Processus Structures sociales, acteurs et technologies sont intimement mêlés Structures sociales Impactent Actions acteurs Construisent T.I. Règles et ressources Signification (langage) Domination (pouvoir) Légitimation (normes) Reproduisent Transforment Choisies Contextualisées Motivées Interactions Sens Facilite et Contraint Moyen de l action Résultat de construction Offres de ressources Impose des contraintes Flexibilité interprétative 9

10 Les grandes applications Histoire A l origine, l informatique était très adaptée pour traiter des fonctions répétitives à fort volume d opérations. La paye... Les possibilités offertes (par la progression des technologies notamment ) ont ouvert d autres voies. PAO, CAO, KM, EIS Avec des sources de contre-productivité Puis on a souhaité faire dialoguer ces applications entre elles. SGBD/R, normalisation, méthodes Outils de gestion intégrés 10

11 Intégration Les systèmes doivent communiquer entre eux La gestion financière et la gestion de la production pour prévoir des investissements lourds La gestion de la production et la G.R.H. pour faire le point sur les absences La G.R.H. et la gestion financière pour connaître l enveloppe attribuée pour les primes Le S.I. ne se décrit pas verticalement mais aussi horizontalement Les grandes fonctions que nous avons décrites ne sont pas indépendantes Se rappeler de la diapositive sur les processus 11

12 Intégration Rappel Exemple de processus Business Line FO Research / Q FO Data Support Proxies Risk Data Trade Support Asset Servicing Other Third parties Validation (aperiodic) 1 Decision tools 1 Constraints Server 1 Pre-trade methods validation Fund order (real-time) Intraday flows New trade Trade Modification 2 FO Position keeping 3 Portfolio analysis 4 Proposed order 6 Trade initiation / Execution 9 Post Trade wkf management 3 Research Analysis Notice of Execution Matching error Night flow 2 Monitoring / Controlling 5 Pre-trade Constraints calculation 7 Proxy-matching order 8 Post Trade wkf management 12 Unmatched / Escalation Unmatched / Escalation Notice of Execution 2 Controls 2-12 Position keeping Night flow 11 SDI 10 Pre-matching order 11 Custodian Confirmation Confirmation 11 Fund Accountant 7-10 Broker

13 Fédération Intégration Moyens Organiser la donnée de façon cohérente entre les systèmes Interfaces en «plat de spaghettis» Bus logiciel - Enterprise Application Integration Outils de gestion intégrés PGI ou ERP (SAP, PeopleSoft, Oracle ) Permettent d implémenter un ensemble choisi de domaines au sein d un même outil Intégrés par conception Peu souples, ont des impacts (souhaitables ou non) sur les processus de l entreprise 13

14 Intégration Urbanisation Pourquoi Pouvoir disposer : - d une vision d ensemble cohérente et exhaustive du SI - d un SI qui puisse satisfaire de façon efficiente les différentes besoins de l entreprise - d un cadre rigoureux et adapté permettant à ce SI d évoluer en restant urbanisé - Analogie adaptée car à l instar des cités, un SI : - Evolue progressivement - Change sans impact pour les partie non concernées - A des zones plus ou moins sensibles - Obéissent à des règles indépendantes des techniques - 14

15 Intégration Urbanisation Démarche Découpage applicatif Découpage fonctionnel Zone applicative Quartier applicatif Ilots applicatifs Factures et Commandes ClientAccess FaxNet Vente S.A.V. Retours C F Domaine fonctionnel Blocs fonctionnels Activités Gestion clientèle Vendre Gérer commandes Gérer factures Assurer suivi Prospecter Etablir cible Contacter Inviter 15

16 Systèmes spécialisés Permettent de répondre à des besoins spécifiques - Aide à la décision - Executive Information Systems (EIS) - Aide à la communication - Aide à la gestion des connaissances (Knowledge Management) 16

17 Systèmes d aide à la décision Améliorer la prise de décision - Individuelle - Au sein du groupe Styles de décision Cadre de la décision Non-structurée (stratégique) Semi-structurée (tactique) Structurée (contrôle) Senior Mgmt Middle Management Management opérationnel 17 Exemples de décisions Détermine le plan de financement à long-terme, décide d une croissance externe Lance un nouveau site web, prépare les budgets du département marketing Allonge les crédits aux consommateurs, améliore la gestion du SAV

18 Processus d aide à la décision Modèle classique (Intelligence-Modélisation-Choix) Découverte et formalisation du problème Modélisation Mise en évidence de solutions Choix d'une solution Evaluation Implémentation et teste de la solution choisie Intelligence Choix - On pense avant d agir : biais connus mais pas uniquement - Réification : suppose que la décision existe en tant qu objet et est identifiable. - Déshumanisation : le modèle ignore le décideur et ne tient pas compte des individualités. - Isolation : les processus de décision sont isolés les uns des autres 18

19 Processus d aide à la décision Modèle du processus de prise de décision Le manager met du temps à constater le problème car il ignore les premiers signaux (il préfère la stabilité). Le manager sait qu il y a un problème mais il ne le connaît pas encore Le manager arrive à formuler le problème si les quatre conditions suivantes sont réunies 1. La présence d un événement jugé intéressant et dérangeant par le décideur 2. Un jugement de sa part sur sa capacité d intervention 3. L expression d un intérêt et d une volonté d intervenir 4. La présence d une incertitude de départ quant à la solution (problème structuré) ou quant au mode d intervention (problème non structuré). Vise principalement à donner du sens à la problématique 19

20 E.I.S. Cadre de décision : non-structuré Centré sur les points de stratégie générale Systèmes ouverts par nature (pour répondre à des questions de toutes sortes) Avoir une bonne vision du futur Dépendant de technologies que nous ne connaissons pas encore Intelligence artificielle Systèmes experts Agents intelligents Réseaux de neurones Algorithmes génétiques Logique floue Systèmes virtuels 20

21 Aide à la communication Communication, définition élargie Processus social permanent intégrant des moyens différents (parole, geste, regard, espace ) de forme digitale (la parole) ou analogique (une mimique) Construction de sens en émergent d un contexte : spatial (lieux) culturel (règles partagées) temporel (ce qui a été dit avant) 21

22 Possibilités d utilisation des TI Dans l organisation, sur place Dans l organisation, sur d autres sites Clients et fournisseurs actuels Clients et fournisseurs potentiels N importe qui N importe où Messages courants Accès à des données stockées Transactions séparées Transactions coordonnées coopératives POUR QUOI FAIRE 22

23 Choix du média Mixe entre média et fonctionnalités Forme Photoadaptée Coût Vidéo Maintenance Texte Sécurité Voix Théorie des richesses des médias (TRM) RM : mesure de l efficacité des médias - feed-back - existence de traits multiples - variabilité du langage - personnalisation 23 Théorie du genre Genre : association entre l objectif de communication et sa forme - Lettre d embauche - Réunion hebdomadaire tactique Le média n est pas le principal vecteur de communication.

24 Aide à la gestion des connaissances Gestion des connaissances Créer, conserver, diffuser, utiliser la connaissance de l entreprise L entreprise doit pouvoir apprendre d elle-même et capitaliser sur ses savoirs Nous savons plus que ce que nous pouvons exprimer Nous pouvons exprimer Nous ne pouvons pas exprimer Connaissance explicite Connaissance tacite Information, Expérience, Savoirs acquis 24

25 Création de la connaissance Processus dynamique et continu Autres organisations Organisations Groupe Individu Connaissances dans l organisation Socialisation. Du tacite au tacite; la connaissance tacite se transmet par de fortes interactions au sein d un groupe Temps Formalisation. Du tacite à l explicite; les pratiques sont explicitées dans un langage Intériorisation. De l explicite au tacite; la commun connaissance explicite est mise en application et s enracine jusqu à atteindre un caractère automatique Combinaison. De l explicite à l explicite; les connaissances explicites sont rapprochées et combinées pour produire de nouvelles connaissances explicites 25

26 Conservation de la connaissance Mémoire organisationnelle Les connaissances de l entreprise doivent être stockées. Cette mémoire organisationnelle provient : des individus (croyances, faits ) des structures (rôles, normes, archives ) de la culture d entreprise (réunion du lundi, forme de communication ) 26

27 Diffusion de la connaissance Comment diffuser la connaissance Véhicule Personnes Réunion formelles Site intranet Formations Séminaires Validation des acquis Crédibilité de la personne qui donne l information Volonté de faire partager son savoir Volonté de vouloir apprendre Capacité 27

28 Conclusion de cette partie Nous avons vu Qu un S.I. ne se limitait pas à la dimension informationnelle A quoi pouvaient servir les S.I. Comment faire cohabiter des S.I. d âges différents Les théories sous-tendant les S.I. ténors

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