Magazine 2/2011. Entrepreneur. by Ernst & Young. Leadership. «En général, on dirige comme on aimerait être dirigé.» Doris Albisser

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1 Entrepreneur by Ernst & Young Magazine 2/2011 Leadership «En général, on dirige comme on aimerait être dirigé.» Doris Albisser

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3 Éditorial Le retour au calme après la crise économique mondiale que nous venons de traverser et les signes de reprise constatés nous ont fait comprendre que nous vivions à une époque de bouleversement sans précédent. Dans un tel contexte, le dirigeant d entreprise se trouve confronté à des défis particuliers. En plus de définir clairement les objectifs et de guider l entreprise pour lui permettre de les atteindre, il lui faut faire preuve de flexibilité et être capable d esquisser de multiples perspectives d avenir. Diriger une entreprise avec succès requiert donc davantage que la simple compétence. Un dirigeant permet à ses collaborateurs de s épanouir sur le plan personnel et créatif. Il les motive et leur communique de l enthousiasme. Un des fondamentaux du leadership n est-il pas d amener les gens à réaliser des choses dont ils ne se seraient jamais crus capables? Une telle définition demande à être étayée par des exemples de leadership vécus. Car la question essentielle qui se pose est de savoir comment inciter ses collaborateurs à se dépasser. Quels dons faut-il avoir pour cela? Chacune des personnalités en vedette dans le présent numéro d Entrepreneur apporte des réponses très personnelles à ces questions. Doris Albisser, CEO de CLS Communication AG, est le maître à penser et le stratège de ce prestataire linguistique. Pendant la crise, elle a misé sur la croissance avec le rachat de Lexi-tech et a su convaincre son équipe internationale du bien-fondé de sa vision. Encourager, apprécier chacun en tant que partie prenante du tout et avancer, telles sont pour Doris Albisser les clés d un leadership réussi. En tant qu abbé de l abbaye bénédictine d Engelberg, le Père Christian se voit confronté au défi d appliquer les règles de saint Benoît au présent. En charge d âmes, il est aussi responsable du bien-être économique de cette vaste entreprise que représente l abbaye. Pris dans un conflit d intérêts souvent contradictoires, il privilégie le dialogue avec ses frères et le monde de l économie. En début de carrière, Hans Hess pratiquait un style de leadership directif. Mais au fur et à mesure de l internationalisation de ses activités, l actuel président de SWISSMEN a pris conscience que seul un leadership adapté aux situations convenait à une dynamique mondiale. Aujourd hui, il défend les principes de la gestion de la diversité. Au-delà de la sphère entrepreneuriale, dans une situation véritablement existentielle, Nando Parrado s est révélé à lui-même dans une douloureuse situation d absence de leadership. Il s agissait d une question de vie ou de mort pour lui et pour les autres 15 rescapés d un accident d avion dans les Andes. Ce n est que des années plus tard qu il a pris conscience qu avec sa volonté inébranlable, il était devenu un leader. La possibilité de se commander soi-même est, semble-t-il, l un des secrets de la direction d hommes. Guy Kirsch nous fait découvrir un précurseur de cette idée, le jésuite espagnol Baltasar Gracián. Je vous souhaite une agréable lecture. Bruno Chiomento CEO Ernst & Young (Suisse) 3

4 Sommaire «Diriger, c est aussi partager les tâches.» 60 La longue lutte désespérée pour survivre dans le froid glacial semblait perdue lorsque Nando Parrado décida de prendre la tête de la dernière tentative de sauvetage. 55 Le Père Christian représente l abbaye d Engelberg et il est tenu par la règle de saint Benoît non pas de régner sur ses frères mais de les faire participer. Dans sa double mission de directeur de conscience et d entreprise, il lui arrive parfois, au moment de prendre une décision, d être seul, seul avec Dieu. Leadership Entrepreneur 02/ Éditorial Entrepreneurs 06 «En général, on dirige comme on aimerait être dirigé.» Reportage : Comment Doris Albisser, CEO du prestataire linguistique CLS Communication, a misé avec succès sur une croissance globale et a su donner du courage à son équipe en pleine crise économique. 14 «Les business schools enseignent le management, mais ne forment pas au leadership.» Interview : Le savoir-être qui permet à Tom Adams, Chief Executive Officer de Rosetta Stone Inc., de motiver ses collaborateurs. 22 «Un bon leadership est fondé sur des valeurs.» Dialogue : Arnaud Vaissié, International SOS, et Brunello Cucinelli, styliste, parlent de philanthropie en entreprise et de recherche de profit dans le secteur social Un leader responsable Reportage : Prof. Dr. Claus Hipp, associé-gérant de l entreprise Hipp, s engage personnellement pour le respect de la famille et de la création. Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

5 «Je frappe très rarement du poing sur la table.» En tant que CEO de Rosetta Stone, le numéro un américain des logiciels de langues, Tom Adams connaît la valeur de la communication. Son style de leadership est axé sur la recherche du consensus. Il n y a pas qu en temps de crise que l on peut apprendre des entreprises les plus performantes quels sont les instruments les plus efficaces du leadership stratégique. Expertise 39 Un outil de management efficace : le nouvel Agenda de la performance Comment les entreprises peuvent renouer avec la croissance dans un environnement volatile. 44 «L image du patron omniscient et infaillible est obsolète.» Bernadette Koch, Ernst & Young Berne, et Hans Hess, chef d entreprise et président de SWISSMEM, s entretiennent sur l art du leadership. 50 Impliquer et inspirer Comment la culture de l entreprise détermine les relations de leadership chez Ernst & Young. Impulsions 55 «Nous vivons dans ce monde, mais ne sommes pas du monde.» Le Père Christian, abbé de l abbaye bénédictine d Engelberg, évoque la compatibilité entre économie et religion. 60 «Nous sommes en vie, c est le principal.» Après le crash de son avion dans les Andes, Nando Parrado a pris l initiative de sauver les rescapés et s est découvert des qualités qui ont également leur place dans le monde de l entreprise. 68 Corps et âme Markus Züger de Züger Frischkäse AG illustre à l aide de la carte heuristique quelles sont ses associations d idées autour de la notion de leadership. 70 Commandement bien ordonné commence par soi-même. Guy Kirsch a redécouvert Baltasar Gracián et recommande la lecture de l œuvre pleine de sagesse de ce précurseur de notre époque. 72 Dix questions à Michael Haefliger Ce qui a poussé cet ancien violoniste à embrasser la carrière de directeur du festival de Lucerne et de «Global Leader of Tomorrow». Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011 5

6 Entrepreneurs Reportage «En général, on dirige comme on aimerait être dirigé.» Doris Albisser Chief Executive Officer de CLS Communication AG Avec clairvoyance et ténacité, Doris Albisser et son équipe ont fait, en quelques années, du groupe suisse CLS Communication, spécialiste de la communication multilingue, une entreprise dynamique d envergure mondiale. Durant la crise récente, qui exigeait de chaque dirigeant d avoir toutes les qualités d un chef pour maintenir le cap, Doris Albisser ne s est rangée du côté ni des indécis ni des timorés. Volontariste, elle a poursuivi sa stratégie de croissance. Une décision courageuse, qui s avère payante aujourd hui. 6 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

7 Doris Albisser (à gauche) privilégie les échanges étroits avec son équipe ici avec Elke Faundez, responsable de la CLS Business Unit Central Europe & Benelux et collaboratrice de longue date de Doris Albisser. Photos : Robert Brembeck Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011 7

8 Entrepreneurs Reportage 8 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

9 Entrepreneurs Reportage «Grâce à notre présence à l international, nous pouvons assurer un service 24 h/24 sur tous les points du globe, et sans interruption. Un vrai atout concurrentiel.» derrière aucun dirigeant illustre d une de ces sociétés sous le feu des projecteurs. Pendant la crise financière, cette femme de 52 ans l a prouvé avec brio. Peu importe la force des vents contraires, Doris Albisser n a pas lâché la barre. Au cœur des bouleversements économiques, elle et son équipe ont conclu un gros contrat, pariant sur un avenir incertain mais prometteur comme les résultats le montrent déjà. L acquisition en septembre 2009 du canadien Lexi-tech, géant de la traduction et de la localisation qui emploie 240 salariés, a surpris le secteur. En cette période mouvementée, la plupart des entreprises auraient renoncé à une telle transaction, du moins l auraient-elles reportée. Doris Albisser est allée jusqu au bout. «Nous avons une stratégie de croissance, explique-t-elle avec assurance, et nous avons essayé de nous y tenir tout au long de la crise.» Le marché canadien promettait beaucoup, sur de nouveaux segments comme le secteur public et l aéronautique. Et Lexi-tech correspondait à la perfection à CLS. «Après la toute première réunion, nous avons remarqué à quel point les Canadiens étaient sur la même longueur d ondes que nous, se souvient Doris Albisser. Trois mois nous ont suffi à conclure le contrat.» Parler stratégies de croissance pendant des moments difficiles est une preuve de courage et de confiance en soi. CLS aussi a dû surmonter deux années de vaches maigres. En particulier, les commandes des banques, qui représentent traditionnellement une part importante de son CA, ont enregistré un net recul. Si la crise les a obligées à communiquer davantage, les banques ont néanmoins procédé à d énormes coupes budgétaires pour les gros projets. Situé Dianastrasse à Zurich, le siège de CLS Communication ne compte sans doute pas au nombre des bureaux les plus beaux et les plus prestigieux de la ville tant sa sobriété est intemporelle. Et les nouveaux locaux, à proximité de l aéroport, à Glattbrugg, n ont rien de très glamour. Nul d ailleurs ne contestera que la «communication multilingue» n exerce pas la même séduction que «la grande économie». Il est même probable que nombre de dirigeants racontent leur histoire avec bien plus de truculence que Doris Albisser. Mais dès qu il faut se montrer clairvoyant et tenace, courageux et déterminé, surtout en des temps agités, la patronne du spécialiste suisse de la communication multilingue n a besoin de se cacher Doris Albisser a dû soudain faire preuve de qualités de leadership très différentes de celles requises auparavant, avec une croissance constante souvent à deux chiffres. Or, la qualité d un dirigeant se vérifie précisément surtout dans les moments difficiles, et non en période de haute conjoncture. Il s agissait maintenant d appliquer une gestion stricte des coûts, tout en encourageant le personnel afin de lui donner confiance, de consolider l équipe et d envoyer des signaux forts à contre-courant de la sinistrose ambiante. La reprise de Lexi-tech était sans aucun doute un signal de ce type. CLS avait d abord projeté de s étendre encore, en particulier en Europe de l Est, en Amérique latine et au Proche-Orient. L entreprise a toutefois préféré geler ces projets dans un premier temps. Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011 9

10 Entrepreneurs Reportage CLS Communication AG Née à Lucerne, Doris Albisser n aurait jamais songé il y a 20 ans, pas même dans ses rêves les plus fous, accéder à la tête d une entreprise internationale comptant 600 salariés et un réseau de 2'500 indépendants. Quand, au début des années 80, elle choisit de suivre des études de traduction, l objectif «CEO» ne figurait pas sur son plan de carrière. Durant quelques années, elle a travaillé comme traductrice salariée, avant de s armer pour assumer des responsabilités plus importantes en passant un MBA Executive à l Université de Saint-Gall. Le MBO était prévu dès le départ Chef d entreprise, Doris Albisser l est devenue par hasard. Au début des années 90, elle s est intéressée avant beaucoup d autres à l intégration de l informatique dans le processus de traduction, surtout concernant la traduction automatique. Elle a franchi le pas et s est mise à son compte. Dès lors, elle a conseillé les groupes et les administrations suisses qu intéressait l ingénierie du langage. Au même moment, l Union de Banques Suisses (aujourd hui UBS) songeait à externaliser son service linguistique, notamment pour traduire ses rapports annuels, ses brochures et ses notes de conjoncture sur le marché financier. Cet établissement bancaire, l un des plus importants de Suisse, a chargé Doris Albisser de diriger cette externalisation. C était en Seulement deux ans après, l essaimage était devenu réalité. Entre-temps, la Zurich Compagnie d Assurances SA avait elle aussi adhéré au projet. Et en juillet 1997, Doris Albisser se retrouvait promue première stratège à la tête de la nouvelle entreprise. La fondation et l organisation de CLS Communication, la scission progressive d avec les deux groupes puis, plus tard, l expansion et l internationalisation sont avant tout son œuvre. Elle a également piloté le management buy-out (MBO) en Les dirigeants de CLS ont alors acquis la majorité des parts détenues par les principaux actionnaires. L univers des groupes est encore très familier à Doris Albisser. Elle ne peut pas confirmer la grande différence déplorée par beaucoup entre la direction au sein d un groupe et la gestion de sa propre société. Pendant la phase d externalisation, la banque qui l embauchait alors lui a permis de disposer d une liberté quasi entrepreneuriale. «Mes supérieurs ont cru en mes capacités à mener cette mission à Présent à l international, le spécialiste des services linguistiques et de l ingénierie du langage est né en 1997 sous l impulsion de Doris Albisser dans le cadre d un essaimage des services linguistiques de l actuelle UBS et de Zurich Financial Services. En 2003, les membres du management rachètent la majorité des actions aux principaux actionnaires de l époque. Peu après, le fonds de placement suisse Zurmont Madison est entré comme actionnaire majoritaire pour générer un capital permettant de soutenir un développement continu à l international. L entrée de ce nouvel investisseur s est accompagnée d un rachat partiel des titres des anciens actionnaires. Depuis le MBO, la société poursuit une stratégie d expansion mondiale avec la reprise de prestataires étrangers et l ouverture de nouveaux bureaux. CLS compte aujourd hui 19 sites répartis en Europe (Suisse, Allemagne, France, Royaume-Uni, Danemark, Espagne), en Amérique du Nord (États-Unis, Canada) et en Asie (Chine, Singapour). bien, se souvient-elle. Au sein du groupe, nous avons pu d emblée développer CLS comme une entité entrepreneuriale. Personne ne nous a mis de bâton dans les roues. Et nous n avons pas eu non plus à lutter contre une hiérarchie inerte.» Tout avait été bien défini : «Dès que le bébé prendrait son envol, nous devions évaluer le MBO.» Doris Albisser distingue gestion et leadership. «Les techniques de gestion, qui nous sont enseignées à l université, sont une chose, dit-elle, mais pour réussir, il faut posséder des qualités de leadership. Autrement dit pour remplir une mission de dirigeant, il faut aussi des compétences sociales.» «Et ces compétences sociales ne s apprennent pas», complète Elke Faundez, responsable de la Business Unit Central Europe & Benelux et collaboratrice de longue date de Doris Albisser. «Elles se développent au fur et à mesure, avec l expérience et en tirant les leçons des erreurs commises.» Ces derniers temps, des vertus telles que l intégrité, la confiance et la transparence connaissent une véritable renaissance. Il s agit certainement d un réflexe face à la montée en puissance de l égoïsme de certains managers mise en évidence par la crise financière. Les 10 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

11 Entrepreneurs Reportage «Je ne pourrais pas supporter d avoir un chef qui regarde sans arrêt par-dessus mon épaule.» universités et les business schools forment désormais leurs étudiants à la responsabilité sociale. Doris Albisser s en étonne. «Cela aurait toujours dû être le cas, dit-elle. Un dirigeant doit avoir un comportement responsable, et pas seulement en période de crise financière. Quand on ne pense qu à maximiser sa part de profit, à long terme ça ne peut pas marcher.» Voilà les remarques qu on obtient de Doris Albisser. Prononcées par elle, ces phrases ne sont ni moralisatrices ni présomptueuses. Cette femme de tête n a rien du patron aux gros bras, qui parle fort et fait de grands gestes. Cela, elle l évite. Peut-être la sous-estime-t-on d ailleurs. Préférer le travail d équipe au travail individuel Une publication salue en Doris Albisser «un supérieur et un dirigeant aux qualités et aux compétences exceptionnelles». Elle s entend «à merveille à avancer en prenant appui sur des visions convaincantes, à bien juger de la complexité et de la dynamique d une situation et à agir en adoptant la bonne stratégie». De bien grands mots. Doris Albisser est presque gênée de tant de louanges. Elle ne dissimule pas son style de leadership derrière des cascades verbales. Elle mise simplement sur la dynamique et la créativité de ses équipes. «Quand la situation le permet, je préfère lâcher la bride, explique-t-elle. En général, on dirige comme on aimerait être dirigé. Or, je ne pourrais pas supporter d avoir un chef qui regarde sans arrêt par-dessus mon épaule.» En équipe, elle en est convaincue, on obtient de meilleurs résultats qu en se battant seul dans son coin. Cela se traduit par le modèle d entreprise suivant : «Chaque individu au sein de CLS a la même importance, car nous ne réussissons qu en tant que tout cohérent.» L esprit d entreprise s enliserait entre identités individuelles fortes et esprit d équipe? Doris Albisser ne le craint pas. Elle estime aussi ne pas avoir à l instiller d en haut. «Notre esprit d entreprise se manifeste au plus tard après un workshop, pendant une soirée karaoké, raconte-t-elle amusée. Nos CLSiens ont d ailleurs déjà écrit plusieurs chansons, par exemple le Blues du traducteur.» Bien sûr, il y a bien des situations où la patronne doit intervenir. A la fin de la journée, les objectifs de croissance et de rendement doivent être atteints. «Et quand j ai l impression que ces objectifs sont menacés, je dois agir.» Mais elle ne le fait pas volontiers. Elle tente de convaincre son équipe par des arguments «qui vont dans la bonne direction». Un manager qui n y parvient pas ne fait pas bonne figure devant son équipe. Dans l équipe dirigeante, Doris Albisser tient le rôle de stratège. C est elle qui définit la vision de l entreprise «à travers les crises et les périodes fastes». Comment décrirait-elle cette vision? Très simplement : «Nous voulons être les meilleurs de la communication multilingue, voire, dans l idéal, faire référence.» Contrairement aux premières années qui ont suivi le MBO, elle intervient rarement dans les processus. Elle n a d ailleurs pas à le faire : la structure de l entreprise garantit que chacun connaît son rôle. Elke Faundez décrit la répartition du travail en peu de mots mais avec précision : «Doris définit des objectifs à l international. Mon rôle consiste à les reprendre et à les réaliser avec mon équipe.» La femme au sommet de l entreprise observe aujourd hui le déroulement des projets comme de la perspective d un hélicoptère. «Je veille avec mon équipe du management à l accomplissement de notre stratégie de croissance internationale et à ce que les bonnes personnes se trouvent au bon endroit. Nous veillons à découvrir et à encourager les talents.» Entrepreneur by Ernst & Young 2/

12 Entrepreneure Reportage Chez CLS Communication, les salariés peuvent se concentrer pleinement sur leur travail. Leurs bureaux sont dépourvus de toute ambiance design avant-gardiste, trop distrayante. Depuis longtemps, CLS est plus qu un simple cabinet de traduction conformément aux principales orientations de Doris Albisser. L entreprise assure des prestations de traduction classiques : des simples s traités automatiquement aux communiqués complexes sur le marché des capitaux et la bourse, que des spécialistes doivent traduire d anglais en allemand en deux heures. Mais plus encore, la société propose à son millier de clients, pour l essentiel des multinationales, une offre complète de services linguistiques : rédaction, réécriture, correction, PAO. Le quotidien zurichois Neue Zürcher Zeitung a qualifié Doris Albisser d «entrepreneuse générale des langues». De l avis même de CLS, l entreprise profite de «la très bonne image de la qualité suisse», de la fameuse suissitude. Parce qu elle a su flairer les opportunités et les risques, Doris Albisser a sorti rapidement l entreprise de sa phase de lancement. Au début, les clients de CLS provenaient presque sans exception du secteur de la banque et de l assurance. D autres sont venus ensuite des télécommunications, puis des sciences de la vie, du consulting et des cabinets d avocat internationaux. Au vu de la crise passée, cette diversification de la clientèle s est révélée judicieuse. Les affaires avec de gros clients en sciences de la vie se sont développées même en période de marasme et ont pu compenser, au moins en partie, l effondrement spectaculaire du secteur bancaire. Tout en haut du programme de croissance de Doris Albisser figurait dès le départ la traversée des frontières suisses. CLS dispose aujourd hui de plus de 19 sites dans le monde. Cela lui donne accès à de nouveaux marchés et multiplie les options pour sa clientèle. Le meilleur exemple est sa plate-forme 24 h/24, qui exploite pleinement les possibilités qu offre une présence sur plusieurs fuseaux horaires. Comme dans une course de relais, les équipes en Asie transfèrent les contrats urgents vers l Europe. Et à la nuit tombée, les bureaux en Amérique du Nord prennent la suite. «Grâce à notre présence à l international, nous pouvons assurer un service 24 h/24 sur tous les points du globe, explique Doris Albisser. Sans interruption. Rares sont les concurrents capables d en faire autant.» Encore moins avec un système informatique aussi sûr que celui des spécialistes suisses. Comme le résume l une des phrases fétiches de Doris Albisser : «Nous sommes tout simplement un quartier de haute sécurité». CLS reçoit les chiffres d affaires et les informations boursières plusieurs jours, parfois plusieurs semaines avant leur publication. Impossible de se passer d une Grande Muraille ou de dispositions 12 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

13 Entrepreneurs Reportage «Nous veillons à ce que les bonnes personnes se trouvent au bon endroit.» strictes sur le plan organisationnel et technique avec des informations aussi délicates. Tous les prestataires en communication multilingue n ont pas érigé les mêmes fortifications. CLS compte parmi les rares à garantir une confidentialité absolue et à s y tenir. Férue des nouvelles technologies, la responsable du comité directeur a toujours veillé à ce que l entreprise s adapte rapidement aux innovations qui facilitent le traitement des commandes dans les délais impartis et augmentent l efficacité de l entreprise. CLS compte ainsi parmi les premiers du secteur à avoir adopté, au milieu des années 90, les mémoires de traduction, ces bases de données textuelles bilingues, qui identifient les passages déjà traduits. Cet outil assure une qualité constante de la traduction, tout en réduisant les coûts, puisque le client ne paye qu une seule fois le contenu traduit. La mondialisation bouleverse la filière, promettant des taux de croissance à deux chiffres. «Plus la mondialisation progresse, plus notre marché s agrandit, analyse Doris Albisser. Toute entreprise qui exerce à un niveau mondial se trouve vite confrontée au problème de faire traduire ses brochures, contrats et sites web.» Les solutions internes sont en général trop coûteuses. «Dès qu une société ouvre une filiale dans un pays de langue étrangère, elle devrait installer son propre service de traduction pour que la communication externe et interne fonctionne. Or, développer ce savoir-faire à chaque fois ne vaut souvent pas la peine.» Même pour gérer l un des plus gros risques de son développement, CLS Communication a adopté la bonne attitude. Face à la pression croissante des clients en matière tarifaire, CLS ne répond pas par un service moindre, mais par la solution adaptée. «Tout ce que nous pouvons automatiser est automatisé, explique Doris Albisser. De cette façon, nous réalisons des gains de productivité que nous pouvons répercuter sur nos prix aux clients.» En traduction, CLS offre entre-temps un portefeuille de produits répartis en quatre catégories, de la traduction automatique, qui donne au client une idée du contenu d un texte, à la traduction premium de rapports annuels par exemple. «Naturellement, nous visons, dans chaque catégorie, à être les meilleurs, même avec notre prestation de base, insiste Doris Albisser en rappelant ses exigences de qualité. Chez nous, la traduction automatique ne rend pas 'mid caps' par 'mi-bonnet'.» Doris Albisser Chief Executive Officer de CLS Communication AG Doris Albisser (52 ans), née à Lucerne, est traductrice diplômée de la ZHAW (Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften). Elle a commencé par travailler comme traductrice avant d entrer à la Société de Banques Suisses (aujourd hui UBS), dont elle a dirigé le service linguistique. Après une période à son compte, elle a géré l externalisation du service linguistique de l Union de Banques Suisses et sa transformation en une entreprise à part entière : CLS Communication. Depuis 1997, elle dirige cette société au titre de CEO et de déléguée du conseil d administration, et en assume l entière responsabilité. En parallèle à son activité de traductrice, Doris Albisser a repris des études pour se former à ses fonctions managériales, obtenant en 1993 un MBA Executive à l Université de Saint-Gall. Plus tard, elle a suivi plusieurs formations continues en management à l université, notamment à la Columbia University et aux universités de Zurich et de Saint-Gall. Cette entrepreneuse aime la voile, la cuisine, le ski, la danse et la musique latino-américaine. Si elle avait le temps et se retrouvait en début de carrière, elle apprendrait le russe, le chinois et une autre langue asiatique. En 2007, Doris Albisser a été élue par Ernst & Young «Entrepreneur Suisse de l Année» dans la catégorie Commerce/Services. Entrepreneur by Ernst & Young 2/

14 Entrepreneurs Entretien Photos : Jürgen Frank 14 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

15 «Les business schools enseignent le management, mais ne forment pas au leadership.» Tom Adams Chief Executive Officer de Rosetta Stone Inc. Sa conception du leadership privilégie la recherche du con sensus. Toutefois, si rien n y fait, Tom Adams est aussi capable de décréter : «On fera comme ça, un point, c est tout!» Mais à 38 ans, le CEO du numéro un américain des logiciels de langues préfère de loin motiver ses collaborateurs en leur lançant des défis. Ainsi aiguillonnés, ils se surprennent souvent eux mêmes en parvenant à un résultat qu ils tenaient pour impossible. Le concept, unique au monde, de la méthode Rosetta Stone fondée sur l association du son et de l image sans vocabulaire et règles de grammaire à apprendre par cœur s inspire de l expérience personnelle de Tom Adams qui a appris plusieurs langues dès l enfance. Entrepreneur by Ernst & Young 2/

16 Entrepreneurs Entretien Êtes-vous un alpha? Tom Adams : Je ne me suis jamais posé la question. Qu est ce qui vous fait dire ça? Quelqu un qui, comme vous, a su marquer de son empreinte une entreprise familiale largement inconnue pour en faire un acteur mondial de premier plan, doublé d un leader de l innovation dans son domaine, doit forcément porter en lui des gènes de chef de meute. Je me considère comme quelqu un de très volontariste. Depuis toujours, quand je me fixe un objectif, je fais tout pour l atteindre, et dans la plupart des cas, mes projets se réalisent. Titillé par l idée de traverser l Atlantique à la voile par exemple, j ai pris un vol pour les Canaries, j ai fait le tour des skippers du port et leur ai proposé mes services en échange d une traversée sur leur bateau. Quel âge aviez-vous? Une vingtaine d années. Il fallait que je le fasse, il n y avait pas à tortiller. Des situations comme ça, il y en a eu plusieurs dans ma vie. Pour autant, l image du chef de meute ne me correspond pas entièrement. Normalement, mon style de leadership est plutôt consensuel. Je frappe très rarement du poing sur la table, mais quand je suis tout de même amené à passer en force sans tolérer la moindre objection, je suis mal à l aise. Dans quelles situations êtes-vous amené à dire : «Assez discutaillé. Maintenant, vous allez faire ce que je dis!» Sans hésitation : quand la qualité de nos produits est en jeu. Et quand il se passe des choses qui sont en contradiction avec le message que notre marque est censée véhiculer. Là, vous ne connaissez pas de compromis? Sur ce plan, il ne saurait y avoir de compromis. J ai tout fait pour inculquer à l ensemble de notre personnel les valeurs et les idées qui définissent le cœur de notre marque et de nos produits. Je suis bien décidé à défendre les principes fondamentaux de notre jeune culture d entreprise. Si quelqu un en dévie constamment, et a fortiori sciemment, il n a pas sa place chez nous. Il nous est arrivé de devoir nous séparer de collaborateurs dont l attitude vis à vis des clients peut se résumer ainsi : «Au diable les états d âme, tirons leur l argent des poches!» Naturellement, nous essayons d abord d user de persuasion en parlant avec eux, voire de leur proposer un coaching. Mais s ils s obstinent, ils doivent partir. Mais attention, ce sont des cas exceptionnels. Je ne voudrais surtout pas vous donner l impression de quelqu un qui dirige son entreprise à la baguette! Si nous écartons l approche caporal en chef, comment définiriezvous l essence du leadership? Pour moi, un bon leader doit recruter les bonnes personnes, composer une équipe de choc et lui assigner un objectif. Définir cet objectif est une des responsabilités incontournables d un dirigeant d entreprise. Attention, un objectif digne de ce nom ne se résume pas à un pourcentage visé d augmentation du chiffre d affaires ou de la marge opérationnelle. Pourquoi cela ne suffit-il pas? Car ce n est pas comme ça que vous inciterez quelqu un d intelligent à faire preuve de créativité et à donner le meilleur de lui même. Par contre, si vous lui montrez la finalité de son travail, il s identifiera plus facilement. C est indispensable pour mener son équipe au succès. Quelle est la mission de Rosetta Stone? Notre ambition est tout simplement de mettre le meilleur de la technologie au service de l apprentissage des langues, un objectif qui délimite du même coup le champ de nos activités. Au delà de ce cadre, nous restons volontairement sourds à l appel des sirènes, aussi fascinantes et séduisantes soient elles. Par exemple, si un membre de l équipe venait me demander l autorisation de développer un produit géographique, je lui opposerais sans doute une fin de non recevoir. Bien sûr mes collaborateurs et moi même avons constamment de nouvelles idées, mais il faut savoir être discipliné, tenir le cap et ne pas se disperser. Le leadership comme défense des objectifs fixés, n est-ce pas un peu réducteur? Bien sûr il n y a pas que cela. Selon moi, il est au moins aussi important que l homme ou la femme qui se trouve à la tête de l entreprise donne l exemple en alignant sa conduite sur les principes de la politique maison alias «culture d entreprise», celle là même que tous les collaborateurs doivent s engager à respecter. Il ne doit pas y avoir de décalage entre valeurs proclamées et valeurs vécues. 16 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011

17 Entrepreneurs Entretien courbe des ventes à l international que je pourrai obtenir d eux qu ils déploient encore plus de passion et de créativité et qu ils s identifient encore plus à leur travail. «Je frappe très rarement du poing sur la table.» Beaucoup de managers en disent autant. Concrètement, qu entendez-vous par là? La réponse est toute trouvée : où est la crédibilité d un dirigeant d entreprise fustigeant la paresse et l indolence de ses collaborateurs alors que lui même se libère un vendredi sur deux? Le chef doit être un des premiers à arriver au bureau et un des derniers à quitter le parking. Et lorsque je prends une décision, les raisons qui la motivent doivent être compatibles avec les valeurs de l entreprise. Celui qui revendique un rôle de leader doit être extrêmement exigeant vis à vis de lui même en plaçant la barre plus haut que pour aucun de ses collaborateurs. C est seulement si je suis crédible lorsque je proclame la primauté du client sur l évolution du chiffre d affaires ou du bien être de mes collaborateurs sur la A priori, ce discours ne va pas tellement dans le sens des investisseurs. Ne pensez-vous pas, avec l introduction en bourse, avoir un peu perdu de la marge de manœuvre dont vous disposiez pour appliquer et préserver les principes de votre culture d entreprise, puisque vous devez désormais rendre des comptes à des actionnaires? Il est exact que les acteurs des marchés financiers n ont pas les mêmes priorités ni les mêmes motivations que nous. Il y a des chances que notre culture d entreprise ne leur parle pas plus que cela, ce qui n a rien d étonnant puisqu après tout, ils n ont pas été associés à sa formulation. Ils sont entrés au capital de l entreprise en fonction de leurs propres attentes et de leurs propres interprétations quant à nos orientations à venir. Mon langage à l égard des investisseurs consiste à dire : nous ne sommes vraisemblablement pas un placement très intéressant si votre but est d obtenir un retour sur investissement exceptionnel en un ou deux trimestres. Si, par contre, vous voyez plus loin que l horizon immédiat des prochains résultats trimestriels, vous verrez que Rosetta Stone peut être une aventure passionnante. Notre potentiel de croissance est quasi inépuisable. Chaque année, aux quatre coins du globe, des centaines de millions de personnes entament l apprentissage d une langue étrangère. Rien qu en Chine, 65 millions de personnes veulent apprendre l anglais. Ces gens ont généralement un accès Internet et la grande majorité d entre eux recherchent une méthode qui permette de progresser rapidement, avec facilité et, si possible, en s amusant. Mais les investisseurs américains ont justement la réputation d être très focalisés sur le court terme. Parvenez-vous tout de même à vous faire entendre? Les investisseurs commencent à comprendre la vraie nature du défi qui se pose à une entreprise comme Rosetta Stone qui fonde son activité sur des applications technologiques exigeantes : investir suffisamment aujourd hui pour se doter de l avance technologique qui nous permettra à long terme d atteindre un niveau de rentabilité compétitif. Si nous prenons du retard, notre marge de manœuvre s en trouvera considérablement réduite. Et alors ce ne sont pas un ou deux trimestres aux résultats mirobolants qui changeront Entrepreneur by Ernst & Young 2/

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19 «Celui qui revendique un rôle de leader doit être extrêmement exigeant vis-à-vis de lui-même en plaçant la barre plus haut que pour aucun de ses collaborateurs.» grand chose à l affaire, a fortiori s ils ont été obtenus en négligeant l investissement pour l avenir au profit d une distribution rapide des bénéfices sous forme de dividendes. Peut-on apprendre le métier de leader? Quelle est votre source d inspiration? C est peut être banal à dire, mais ma principale source d inspiration a toujours été mon propre vécu, notamment en ce qui concerne mon apprentissage des langues. Je suis né en Suède, mais dès l enfance, j ai dû déménager plusieurs fois. Ma famille s est d abord installée à Paris, puis à Londres. A chaque fois, j ai dû apprendre assez rapidement une nouvelle langue avec toutes les satisfactions et frustrations qui en découlent. Aujourd hui encore, je me nourris de cette expérience. Dans quelle mesure? Je vous donne un exemple. Ayant moi aussi fait l amère expérience des aspects les plus rébarbatifs de la méthode traditionnelle avec toutes ces listes de mots et règles de grammaire à mémoriser, j ai eu l idée d imaginer une approche radicalement différente. Le par cœur et le bachotage sont bannis de notre méthode. Rosetta Stone s inspire de la façon dont un enfant apprend sa propre langue maternelle en associant ce qu il voit (des images) à ce qu il entend (du son). Avez-vous des modèles de référence, des chefs d entreprise dont la réussite vous a inspiré? Je n ai pas délibérément essayé de reproduire un modèle précis, mais naturellement, je me suis intéressé aux entreprises qui, comme nous, ont osé s écarter des sentiers battus. En misant sur l innovation et en plaçant le client au centre de leur stratégie, elles ont pour ainsi dire redéfini les standards de leurs secteurs respectifs. Le Cirque du Soleil, par exemple, a contribué à réveiller le monde du cirque de sa léthargie. Apple est évidemment un autre bon exemple. Il est intéressant de constater que ces entreprises d exception font délibérément l impasse sur la promotion de produits ou de fonctionnalités. Cette absence voulue fait partie intégrante de leur image de marque : pas d éléphants sous le chapiteau du Cirque du Soleil, pas de gadgets en rafales chez Apple. Si vous regardez nos produits, vous ne serez pas désorienté par la profusion des fonctions. Nous nous sommes Entrepreneur by Ernst & Young 2/

20 Entrepreneurs Entretien Rosetta Stone Inc. sciemment limités à ce que nous jugeons utile et rationnel. Ainsi, l utilisateur de nos logiciels sait toujours à quoi s en tenir et où il doit cliquer. Un peu partout en Europe, la crise économique et financière que nous traversons est aussi perçue comme une crise de compétence au sommet des entreprises. A en croire les sondages, la confiance dans la capacité de ces élites à mener leur barque et à résoudre les problèmes n a jamais été aussi basse. L évolution va-t-elle dans le même sens aux États-Unis malgré une tendance moins marquée aux remises en cause radicales dans la société américaine? La crise a révélé de sérieux décalages entre les discours et la réalité, entre l être et le paraître. En Amérique aussi, ce constat a entraîné une décrédibilisation des élites économiques. L une des toutes premières missions d un dirigeant d entreprise est de donner un prolongement concret aux promesses. On entend souvent dire que les écoles commerciales les business schools pour parler franglais auraient transmis aux futurs dirigeants une conception erronée de leur rôle à venir. Qu en pensez-vous, vous qui êtes passé par un tel établissement? Les business schools enseignent le management, mais ne forment pas au leadership. On ne devient vraiment un leader qu au contact de la réalité vécue, de la pratique, en apprenant sur le tas, ou comme disent si justement les Anglo Saxons «hands on». Où passe, selon vous, la frontière entre le management et le leadership? Le management est tout ce qui relève de la superstructure : l orientation stratégique de l entreprise, l arbitrage entre les différentes activités sur la base de critères de rentabilité, une organisation aussi efficace que possible de la production. En soi, la maîtrise de ces techniques n est cependant d aucun secours pour agir sur les hommes, les motiver, et les amener sans pression à adhérer à des principes et à adopter un comportement en conséquence. Un chef d entreprise est responsable des emplois et du bien être de centaines, voire de milliers de collaborateurs. Il doit savoir ce que ressent la personne qui vient d être licenciée et quelles sont les conséquences de ce licenciement pour sa famille. On n apprend pas ça dans les business schools. Ce sont des considérations, comment dire, trop humaines. Rosetta Stone Inc. est un fournisseur leader sur le marché international des méthodes de langues, en ligne et sur CD-ROM, permettant un apprentissage sans recours à la traduction. L offre actuelle est de 31 langues et l assimilation se fonde principalement sur le mariage du son et de l image. La dernière innovation, introduite l an passé, est le logiciel TOTALe permettant au client de téléphoner sur Internet avec des locuteurs natifs de la langue étudiée, éventuellement secondé par un collaborateur de Rosetta Stone en qualité de coach linguistique. Depuis que Tom Adams est aux commandes, l entreprise, qui emploie aujourd hui plus de 1'700 personnes (contre une centaine à son arrivée), a enregistré une croissance moyenne de son chiffre d affaires de 59 % par an. En 2009, le CA de Rosetta Stone Inc. est ressorti à 252 millions de dollars pour un bénéfice avant impôts de 20,5 millions. Tom Adams s est fixé pour objectif de quadrupler les ventes pour atteindre la barre du milliard de dollars d ici cinq ans. Ne pourrait-on pas recourir à des simulations? Je suis très sceptique. Il faudrait pour cela créer un environnement virtuel le plus réaliste possible dans lequel les étudiants seraient confrontés à de vrais dilemmes et analyser ensuite leur comportement. On n apprend pas le métier de chef d entreprise en une semaine, ni même en un semestre. Il faut pour cela des processus de longue haleine, mêlant acquisition de compétences et expérience. Comment réagit on sous la pression, face à l échec ou lorsque les succès s enchaînent trop facilement? Comment recentrer l activité de votre équipe sur l objectif poursuivi chaque fois qu elle semble le perdre de vue? Honnêtement, je ne pense pas que cela puisse s enseigner dans une école de commerce. Comment réagissez-vous face à des dirigeants de grande qualité en termes de professionnalisme et d apport à leur domaine de spécialité, mais qui présentent des lacunes manifestes sur le plan du leadership? Le plus souvent, quand nous avons été amenés à nous séparer d un collaborateur, c est le comportement qui était en cause plutôt que la performance. Cette dernière peut généralement être redressée par des mesures adéquates, du moins, nous nous y efforçons. Par contre si la performance est satisfaisante, voire excellente, mais que l attitude du collaborateur laisse à désirer, si par son comporte 20 Entrepreneur by Ernst & Young 2/2011