Diagnostic participatif de la commune urbaine de FNIDEQ

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1 Gouvernance Locale et Participation Citoyenne dans les villes de la Méditerranée Diagnostic participatif de la commune urbaine de FNIDEQ DECEMBRE 2011 Cette étude a été élaborée avec l appui technique de M. Abdellatif JABRANI, Consultant indépendant

2 Liste des sigles et abréviations ADPN Agence pour le Développement des Provinces du Nord AGR Activités Génératrices de Revenus CD Coopération Décentralisée CMRD Centre Marocain pour la Recherche et le Développement CU Commune Urbaine CPEC Commission de Parité et d Egalité des Chances DGCL Direction Générale des Collectivités Locales GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences MHUAS Ministère de l'habitat, de l'urbanisme et de l'aménagement spatial MTE Ministère du Transport et de l'equipement ONE Office National de l'electricité ONEP Office National de l'eau Potable PCD Plan Communal de Développement RNI Rassemblement National des Indépendants SAP Sans Appartenance Politique 2

3 Sommaire I. CONTEXTE ET METHODOLOGIE 4 1. Contexte de l étude : Décentralisation au Maroc et" Projet Local Med" 4 2. Méthodologie et approches du Diagnostic participatif et institutionnel 6 II. DIAGNOSTIC DE LA VILLE DE FNIDEQ : VARIABLES D ANALYSE 9 1. Présentation de la ville de FNIDEQ Variables d analyse Fonctionnement du conseil communal et performance des services Constats et analyses Processus de planification, de suivi et d'évaluation des politiques communales et situation des PCD Politiques sectorielles de la ville (développement local et cohésion sociale) Transparence, reddition des comptes, écoute et information des citoyens Tissu associatif et participation des citoyens dans le processus de planification et de prise de décisions Actions de Partenariat avec les autres acteurs publics Coopération décentralisée et actions internationales de la ville 30 III. PISTES D ACTION PROPOSEES POUR AMELIORER LA GOUVERNANCE ET LES POLITIQUES PUBLIQUES LOCALES A LA VILLE DE FNIDEQ Pistes liées au fonctionnement du Conseil de la ville et performance des services et relation entre les politiques communales et les programmes électoraux Pistes liées au processus de planification, de suivi et d'évaluation des politiques communales et situation des PCD Pistes liées aux politiques sectorielles de la ville (développement local et cohésion sociale) Pistes liées à la transparence, reddition des comptes, écoute et information des citoyens 34 3

4 5. Pistes liées au tissu associatif et participation des citoyens dans le processus de planification et de prise de décisions Pistes liées à la coopération décentralisée et actions internationales de la ville 35 4

5 I. CONTEXTE ET METHODOLOGIE 1. Contexte de l étude : Décentralisation au Maroc et" Projet Local Med" La décentralisation au Maroc a connu ces dernières années de grands chantiers de réforme de l administration communale, notamment à l occasion des dernières révisions de la loi sur la décentralisation en 2003 et Ces réformes ont consisté à mettre en place un cadre institutionnel et participatif en charge de l administration décentralisée dont la mise en œuvre nécessite de nouvelles pratiques de gouvernance locale et une démarche de participation et de collaboration entre les acteurs déconcentrés, décentralisés et les représentants de la société civile à tous les niveaux du territoire en vue d en assurer une administration efficace et efficiente. De surcroît, Les résultats des dernières élections communales de Juin 2009 ont été innovantes quant à la représentativité politique de la femme dans les instances élues puisque le nombre des femmes Elu(e)s est passé de 128 à 3428 soit une augmentation de 12% par rapport au scrutin de Si l évaluation des politiques publiques locales a permis de relever que les communes disposant d une administration mieux structurée et plus fonctionnelle ont réalisé des progrès considérables et enregistré des résultats concrets, la majorité des communes n est pas en mesure d assurer un fonctionnement optimal de ses services et de promouvoir une véritable économie locale à partir d une dynamique et de synergies locales. C'est dans la perspective de corriger ces dysfonctionnements que les nouvelles réformes constitutionnelles et régionales envisagent des mesures tendant à améliorer la gouvernance des affaires publiques régionales et locales sur des bases participatives. Par ailleurs, la coopération internationale - l Union Européenne, les ONG et autres bailleurs de fonds - s'est toujours engagée à poursuivre fermement l accompagnement des communes pour qu elles améliorent leurs capacités institutionnelles sur la base des acquis de l expérience de la décentralisation lancée depuis 1976, et ce à travers des programmes d'appui institutionnel aux communes marocaines visant à rehausser quantitativement et qualitativement le niveau des services rendus aux populations,et à renforcer les capacités des communes à gérer les affaires publiques locales, d autre part. L objectif principal étant d assurer l amélioration des conditions de vie sociale et économique des populations dans un contexte de gouvernance locale participative et démocratique. L objectif spécifique, compte tenu de l évolution du contexte et des acquis des actions mises en œuvre depuis le démarrage de la décentralisation, s inscrit dans une logique d'accompagnement et de responsabilisation des acteurs locaux de gouvernance publique locale. Les communes, espaces de citoyenneté, doivent être capables de fournir des services citoyens, et ce grâce à la mobilisation de moyens viables permettant à ces entités 5

6 d accomplir leur mission de facilitation du développement d une économie locale sociale et solidaire dans un contexte institutionnel adapté aux différents enjeux de la réforme. Généralement, trois résultats sont recherchés à travers les initiatives réformatrices : Résultat 1: Les communes renforcent leurs capacités institutionnelles d'administration et de communication en vue d assurer aux citoyens des services de proximité et de meilleure qualité et de promouvoir la participation de ses citoyens dans la gestion des affaires publiques locales. Résultat 2: Les communes mettent en œuvre à cet effet leurs Plans Communaux de Développement (PCD) et réalisent dans ce cadre les services administratifs, sociaux, économiques et culturels répondant à leurs besoins réels conformément à une stratégie de développement humain mettant à l'épreuve L'Etat et les Collectivités locales. Résultat 3: La tutelle qu exercent les services de l Etat sur les collectivités locales doit dans ce contexte laisser place à des initiatives d accompagnement et de soutien améliorant l exercice de leurs missions dans une optique de développement local humain et participatif. C est dans cette optique, et plus particulièrement pour l atteinte du résultat 1, que ce diagnostic participatif est lancé dans le cadre du Projet «LOCAL MED» par l'ong marocaine CMRD (Centre Marocain Pour la Recherche et le Développement) et l ONG espagnole PROYECTO LOCAL, avec l'appui financier de la Mairie de Barcelone, en vue de dresser la situation de référence des capacités institutionnelles et de participation de quatre villes méditerranéennes relevant de la région de Tanger Tétouan, notamment: Chefchaouen, Ksar El Kébir, Assilah, et FNIDEQ. Il consiste aussi à dégager les axes stratégiques d intervention susceptibles de concevoir et d élaborer un plan de renforcement de leurs capacités institutionnelles et de management participatif et concerté. Ce rapport de diagnostic en présente pour la commune de FNIDEQ les résultats complets de cette étude en relevant à la fois pour chaque dimension d'analyse, les constats généraux et spécifiques, ainsi que les axes d'intervention et d'appui à la commune pour améliorer sa gouvernance institutionnelle et participative. Face aux changements que connaît le monde aujourd hui, il convient aussi de faire apparaître la contribution de la coopération décentralisée dans ce processus de mise à niveau de la gouvernance locale à FNIDEQ. De manière générale, il faut noter que les collectivités locales marocaines sont amenées à tisser de nouvelles formes de relations internationales, autour d un agenda, centré sur des thèmes de développement, de cohésion sociale, d intelligence territoriale et de politique de proximité. Ce contexte inscrit la logique du Projet Local Med en partant d'une stratégie impliquant internationalement les acteurs locaux et infra Etatiques des deux pays Espagne et Marocdans des actions de développement local durable et participatif. Ce diagnostic a été rendu possible grâce à l'adoption d'une démarche ayant permis une approche basée sur l'analyse de l'existant pour faire ressortir les axes d'intervention et 6

7 d'appui susceptibles d améliorer le constat au niveau de la commune à travers sa politique publique locale. 2. Méthodologie et approches du Diagnostic participatif et institutionnel Investigations de base et complémentaires Dans un premier temps, la revue de la documentation disponible sur la commune par l enquête a permis de collecter et d analyser des études et rapports comportant des données et des informations sur des domaines précis ou généraux portant sur la commune en tant qu entité décentralisée (Etudes monographiques, documentation, informations, études, organigrammes..). Ces documents récents ont permis de disposer d informations et données qui peuvent être valablement utilisées dans le cadre de l établissement de l état des lieux afin d éviter des redondances et valoriser l existant. En raison de l inexistence d une base de données spécifique à la décentralisation, en général, et la commune concernée par l étude, en particulier, et malgré l éparpillement des données recherchées, la revue documentaire a permis de préciser et de cadrer la démarche pour l ensemble du processus de réalisation du diagnostic. C'est-à-dire d établir préalablement des fiches d analyse documentaires permettant une synthèse et une analyse des données pertinentes sur la commune ayant fait l objet de l enquête. Elle a permis aussi d avoir une première perception du système de fonctionnement de commune et des associations ainsi que les insuffisances qui les caractérisent. Dans une seconde phase d investigation, des questionnaires ont été mis en œuvre auprès d'un échantillon représentatif construit autour du public ciblé suivant : Elu(e) s, Secrétaire général, Responsables communaux (chefs de Divisions, chefs de services ) et le tissu associatif de la commune concernée. Echantillons représentatifs Commune Urbaine Président Elu(e)s Vice Président Secrétaire général Responsables communaux associations services déconcentrés FNIDEQ Total personnes questionnées : 22 A mi-parcours de l enquête, sur la base du dépouillement des questionnaires préliminaires remplis par les communes et le tissu associatif de la ville, des documents complémentaires ont été établis en vue de compléter ou de clarifier des éléments d analyse relevant de la phase d investigation de base menée par à travers des grilles d'entretien, des documents et les études disponibles..).. Ces instruments ont permis à partir d un certain nombre de 7

8 constats analysés, de dégager les facteurs ou éléments complémentaires susceptibles d apporter des éclairages et précisions sur les marges de progrès institutionnel et participatif au niveau de la ville. Difficultés rencontrés Les difficultés rencontrées dans le cadre de cette recherche dans la commune concernée par l étude peuvent se résumer comme suit : Indisponibilité des enquêtés pour des séances d entretien, et surtout lors des investigations complémentaires ; Difficultés d accès aux documents disponibles au niveau des services communaux ; statistiques, textes, rapports et comptes rendus de réunions, documents (PCD) ; Grands retards dans la restitution des questionnaires par les personnes faisant partie de l échantillon représentatif ; Contexte politique : Mobilisation des Elu(e)s, Cadres et associations de la commune qui devraient participer au référendum du 1 er Juillet portant sur les réformes constitutionnelles et régionales au Maroc Variables d'analyse Le diagnostic en question repose sur des éléments et des variables adaptés au profil des personnes questionnées. Ces questionnaires sont remplis de manière déclarative par les communes (Elu(e)s et cadres) et les associations. Toutefois, des questions de recoupement permettent de limiter les risques liés aux informations déclaratives par une confirmation contradictoire de certaines informations et une vérification/validation lors des investigations de terrain. Sur la base des termes de référence communiqués par «Projet local Med» et en fonction des données à rechercher en exécution de la démarche habituelle du diagnostic, les questionnaires sont bâtis en trois structures superposées comme suit : Tronc commun : Il comporte des questions fermées susceptibles de dégager des variables et des éléments uniformes à l ensemble des publics ciblés. Eléments d identification de la population ciblée : statut et activités Cadre organisationnel : administrations communales et associations. Variables structurantes: En concertation avec les commanditaires du diagnostic, il a été convenu de porter le diagnostic sur l'analyser de variables significatives regroupées selon les dimensions suivantes: 8

9 1. Fonctionnement du conseil communal et performance des services: Constats et analyses 2. Processus de planification, de suivi et d'évaluation des politiques communales et situation des PCD 3. Politiques sectorielles de la ville (développement local et cohésion sociale) 4. Transparence, reddition des comptes, écoute et information des citoyens 5. Tissu associatif et participation des citoyens dans le processus de planification et de prise de décisions 6. Actions de Partenariat avec les autres acteurs publics 7. Coopération décentralisée et actions internationales de la ville Pistes d actions proposées L'analyse des données recueillies doit permettre de faire ressortir les principales faiblesses et les facteurs de blocage entravant les processus d'évolution de la ville. Les résultats de ces investigations de base et complémentaires amènent en conséquence à proposer des actions et des axes d'interventions possibles à l'appui de la ville par rapport aux mesures et objectifs stratégiques du projet Local Med. Ces recommandations s'articulent autour des différents volets de travail liées aux variables analysées et à la définition des mesures pour améliorer la gouvernance locale. 9

10 II. DIAGNOSTIC DE LA VILLE DE FNIDEQ : VARIABLES D ANALYSE 1

11 1. Présentation de la ville de FNIDEQ 1. Aperçu historique Le terme FNIDEQ signifie «Fandaq» lieu de repos des équidés en provenance des campagnes de la région pour commercialiser leurs produits agricoles et s approvisionner en denrées alimentaires. Aussi, ce petit Fandaq constituait jadis un lieu de rassemblement des Moujahidine qui luttaient contre le protectorat espagnol. Historiquement, le territoire auquel appartient FNIDEQ aurait été anciennement habité par l'homme. À Jebel Moussa se situe la grotte Ghar Khal où auraient été retrouvés des vestiges du Néolithique. A l'emplacement de l'actuel FNIDEQ ont été découverts des vestiges d'époque romaine, plus exactement à l'endroit de la mosquée principale et au niveau de l'ancienne fabrique de briques. A signaler que les deux villes M Diq et FNIDEQ constituent les extrémités de Tamuda Bay. Tamuda est le nom d une ville fondée par les Phéniciens dans la région. Détruite par un incendie au IIe siècle, elle est reconstruite par les Romains sur les rives du fleuve éponyme. Connue aussi sous le nom de Castillejos ; ce mot a pour origine les constructions en ruine qui existaient à cet endroit, avant la création du noyau de la ville actuelle par le colonisateur espagnol en Durant la période du protectorat, la population s'adonnait à l agriculture. Au lendemain de l'indépendance, la ville de FNIDEQ s'est transformée en un centre de commerce transfrontalier. Par conséquent, la population a augmenté de façon massive, accompagnée de la création d'un modèle urbain non contrôlé. La ville a pris son essor et s'est largement étendue pour atteindre son apogée durant les années L'urbanisation s'est développée en amont, vers la montagne toute proche et sur la route de Tétouan 2- Situation géographique La commune urbaine de FNIDEQ, connue sous le nom de Castillejos, a été promue au rang de commune urbaine depuis Avant la création de la Préfecture de M diq-fnideq le 17 janvier 2005, FNIDEQ dépendait de la Province de Tétouan. Située dans la région de Tanger-Tétouan, la ville relève administrativement de la Préfecture de M'diq-FNIDEQ, qui s'étend sur la frange méditerranéenne entre Sebta et Tétouan. Elle se compose de trois communes urbaines M'diq (env habitants), FNIDEQ (env ), Martil et deux communes rurales Alliyenne et Belyounes. Par sa position stratégique au milieu de deux axes en plein essor, il est évident que la ville de FNIDEQ tire profit des opportunités et potentialités de l axe Tanger-FNIDEQ, d une part, et FNIDEQ -Tétouan, d autre part. 1

12 3. Données démographiques D après les résultats du recensement général de la population légale de 2004, la ville de FNIDEQ a pu enregistrer les résultats suivants : Nombre des habitants de la commune en Nombre des habitants de la commune en Taux d'accroissement 4.5 Nombre de ménages Nombre d'étrangers 70 Source : Recensement général de la Population légale 2004 Selon les données recueillies, La ville de FNIDEQ a enregistré un taux d accroissement démographique accéléré. Il est passé de habitants en 1994 à habitants en 2004, soit un taux de croissance annuel de 4,5% durant cette période. L analyse de la structure de la population démontre, d après le recensement de 2004, que la population de la commune de FNIDEQ est répartie entre les deux sexes comme suit: 52,18% pour les hommes contre 47,82% pour les hommes. L analyse de la structure de la population par groupes d âge révèle qu environ 5,28% de la population de la commune sont âgés de plus de 60 ans par contre ceux ayant moins de 15 ans représentent environ 32,72%. Le reste, soit 62%, concerne les tranches de populations oscillant entre 15 et 59 ans. L analyse de la structure de la population par groupes d âge par groupes d âge et par sexe se représente comme suit : Tranches d age Masculin Féminin Total Moins de 6 ans 12,7 13,8 13,2 De 6 à 14 ans 19,2 19,8 19,5 De 15 à 59 ans 63,1 60,8 62,0 60 ans et plus 5,0 5,6 5,3 L indice synthétique de fécondité (ISF : Enfant par femme) est passé de 3,82% à 2,90%. 1

13 ( Source : RGPH 2004) 2. Variables d analyse Variable 1. Fonctionnement du Conseil de la ville et performance des services Sans nul doute, la performance des Elu(e) s et cadres communaux se mesure à la qualité des initiatives et actions du conseil communal pour la gestion des affaires publiques communales, et plus particulièrement le professionnalisme dont devrait faire preuve le bureau exécutif, les commissions permanentes et l appareil administratif et technique lors de l exécution des décisions prises par l électif. Ceci nous amène à porter l analyse sur l organisation et le fonctionnement des deux structures communales électives et administratives. 1.1 Organisation et fonctionnement du Conseil communal Le conseil de la ville de FNIDEQ, issu du scrutin communal en date du 12 juin 2009, est composé de 35 élus représentant chacun une circonscription électorale. La présentation de la structure du conseil communal de FNIDEQ, de son bureau ainsi que ses organes auxiliaires fait apparaître les caractéristiques suivantes : - Les femmes représentent 11,42 % de l effectif total des Elu(e) s, soit 04 femmes. - Le bureau du conseil compte 09 membres dont 01 femme élu(e). La représentativité de la femme au sein des commissions permanentes du conseil assure une participation effective de l élite féminine à l élaboration des stratégies de développement de la ville. Les femmes comptent sur l ensemble des membres des trois commissions sous mentionnées 06 femmes dont une élue, Présidente de commission. Le conseil communal prépare ses orientations de politique locale au sein des commissions suivantes : la commission chargée de la planification, des affaires économiques, du budget et des finances : 13 élu(e) s dont 2 femmes ; la commission chargée de l'urbanisme, de l'aménagement du territoire et de l'environnement et des services publics : 13 élu(e) s dont une femme ; la commission chargée du développement humain, des affaires sociales, culturelles et sportives : 3 élu(e)s dont 1 femme Présidente de commission et deux femmes membres. L évaluation des politiques publiques menées par le conseil communal de FNIDEQ nous amène à porter l analyse sur les moyens de bord mis à la disposition de la commune en vue de réaliser les grandes orientations de ses stratégies sectorielles et d'intervention dans des domaines relevant de ses compétences. De ce fait, la clarté de l analyse pour évaluer la performance et la qualité du service communal nous amène à examiner principalement 1

14 l état d organisation des services communaux, le niveau des compétences disponibles et la qualité du leadership en place 1.2 Organisation et performance des services La structure d encadrement de la CU de FNIDEQ fait apparaître un effectif global en ressources humaines de 202 fonctionnaires dont la répartition par catégories se présente comme suit : Catégories de cadres Effectifs Part Cadres supérieurs 21 10% Cadres moyens 37 19% Agents subalternes % Ensemble % Source : Commune urbaine de FNIDEQ La faiblesse du taux d encadrement supérieur et moyen respectivement de 10% et 19% est à même de remettre en cause la fiabilité de la décision publique locale dans sa conception et sa mise en exécution au service de la collectivité dans son ensemble. Cependant, l encadrement supérieur fait ressortir des opportunités de compétence à mettre à profit pour une politique publique locale au service du citoyen. En effet, les cadres techniques supérieurs représentent près de 43% de l ensemble de la structure d encadrement supérieur contre 57% pour les cadres supérieurs administratifs. Les postes de responsabilité sont dévolus à des cadres supérieurs. La question qui se pose est de savoir si le conseil communal en place dispose des compétences désirées pour la conception, l évaluation et le suivi des dossiers de politique publique locale et afin de réaliser la performance des services communaux tant attendue aussi bien par les élus que par le citoyen. Lors des investigations auprès des ressources humaines de la commune, les personnes questionnées ont soulevé que les dysfonctionnements dont souffrent les services communaux, sont dus à des questions de compétences et d aptitudes professionnelles qu il importe de valoriser et de mettre à niveau au moyen de la formation continue. Par ailleurs, la recherche d éléments d appréciation pour évaluer le niveau de performance des services et si les conditions minima sont réunies pour mesurer cette variable, nous amène à chercher auprès des Elu(e) s et responsables communaux les réponses aux questions suivantes : Existe-t-il un dispositif de suivi et d évaluation des différentes politiques publiques sectorielles menées par le conseil communal de FNIDEQ? 1

15 Il semble que le management local s approprie avec conscience et responsabilité la gestion des affaires publiques de la commune sans, toutefois, se soucier de leur impact sur les populations locales ou s ils sont en parfaite adéquation avec leurs aspirations. En effet, les Elu(e) s et responsables communaux manquent d outils de gestion, de suivi et d évaluation leur permettant d évaluer les résultats de leurs efforts et de leur impact sur les bénéficiaires. Ils se réduisent à des tâches classiques et routinières sans connivence avec les impératifs de la bonne gouvernance locale. L'organigramme adopté par la commune est il en mesure d assurer la cohérence et l harmonie entre les fonctions réelles et les postes de travail? L analyse de l état des communications réelles (liaisons formelles et informelles) entre les différents niveaux de l organisation et les relations interservices a permis de relever des cloisonnements et rigidités dans le fonctionnement des services. De cette situation résultent des situations de redondances, de dédoublement de tâches et de chevauchement des compétences entre les services communaux. Aussi, les flux d informations au sein de la commune sont souvent officiels, contrôlés voire officieux (bruits de couloirs, rumeurs ) et non réguliers comme l exige le bon usage administratif. En effet, l absence de descriptifs des postes de travail et d'un référentiel claire des emplois et des compétences explique l écart sévissant entre les fonctions réelles et les postes de travail. Le secrétaire général d un professionnalisme exemplaire en raison de son expérience et son ancienneté dans le poste depuis 1984 accomplit ses missions de gestion, d animation et de coordination de l ensemble des services dans des conditions très difficiles, accablantes et sans délégation. Aussi, les chefs de divisions et de services sont appelés le plus souvent à accomplir des missions qui ne relèvent pas de leurs compétences respectives. Le niveau de qualification et de performance des cadres communaux (chefs de Divisions, Chefs de services ) évalué à partir d une fiche descriptive de l'emploi (Missions, Tâches, activités) répond-t-il aux exigences et contraintes du service public local? L absence d une administration à objectifs et l imprécision de la mission confiée aux ressources humaines de la commune - Elu(e)s et cadres-en termes de performances stratégiques à atteindre et de compétences induites à maîtriser, est de nature à poser des difficultés de mission pour les structures communales. En outre, l absence d un manuel de procédures administratives, budgétaires et techniques permettant de gagner la performance recherchée en termes d organisation des services, complique la mission pour les titulaires des postes de responsabilité de la commune. Compte tenu des projets et programmes en cours de réalisation au niveau de la ville de FNIDEQ, la commune ne dispose pas d organigramme opérationnel, souple et évolutif, de manière à adapter le profil à la mission eu égard aux charges incombant à ses services en termes de développement local. Egalement l organisation performante des services et la nécessité de garantir la cohérence dans les actions de la commune demeure tributaire d une politique de gestion des ressources humaines basée sur la valorisation des compétences disponibles et un système d évaluation plus fiable et objectif. 1

16 La gouvernance de la ville de FNIDEQ est dévolue au pouvoir politique en place en vertu d un mandat qu il accomplit sur la base des élections de Juin A ce titre, Il lui incombe de résoudre efficacement les problèmes qui se présentent et de satisfaire les demandes de la société civile qui manifestent des intérêts de plus en plus diversifiés et multiples. Lors des campagnes électorales, les candidats aux élections communales tiennent souvent un langage politique riche en promesses et réalisations sociales en conformité avec les revendications socio-économiques de l électorat. Néanmoins, la durée des mandats politiques est réellement loin de porter un solde équilibré entre les promesses des titulaires des pouvoirs politiques et leur apport dans les réalisations concrètes. Ce qui remet en cause la légitimité du mandat politique et génère souvent des relations de défiance entre l Elu (e) et l électeur voire un mécontentement désespéré. Les conseiller(e) s communaux, au-delà des slogans politiques lancés lors des campagnes électorales et en l'absence de programmes politiques, arrêtent souvent leurs choix dans la majorité absolue selon des politiques publiques sectorielles dictées par des besoins urgents, ponctuels voire pressants. Le cas de la ville de FNIDEQ est délicat dans la mesure où les plus importantes réalisations sont initiées par l Etat. Cette situation explique l omniprésence de l Etat au niveau de la ville et les interventions fréquentes de l'autorité préfectorale qui, en vertu de ses pouvoirs de tutelle sur la commune, s'amène à concevoir et suivre l exécution de ces projets et à proposer d'inscrire à l'ordre du jour de la session ordinaire ou extraordinaire une question relevant normalement de la politique de la ville autrement dit des compétences propres de la commune. Plus grave encore, l autorité élu(e) est tenue de mener son action dans un contexte de ressources rares, notamment en matière financière. Elle doit également faire face à une crise de confiance, les citoyens ne comprenant pas toujours les enjeux des politiques menées, la pertinence des choix effectués, les contraintes auxquelles les responsables politiques sont soumis et surtout la limitation des moyens disponibles. On estime que pour faire face à ces situations, l autorité élu(e) est tenue d innover et de substituer au mode classique de gouvernance de la ville, le nouveau mode d action : la bonne gouvernance locale dont la mise en application requiert l établissement de nouvelles règles, la mise en place de nouveaux processus, l adoption de nouveaux comportements et la définition de nouveaux rôles. Il s agit de marquer un passage de l action publique locale «classique», basée sur un rapport d autorité, à la gouvernance locale mettant en œuvre de nouvelles modalités d action et de prises de décision plus participatives, plus partenariales, plus transparentes et plus interactives, susceptibles de créer la conscience locale d intérêts collectifs ainsi que la compréhension et l estime réciproques entre le monde politique et la société civile. 1

17 Variable 2. Processus de planification, de suivi et d'évaluation des politiques communales et situation des PCD : 2.1 Evaluation des capacités en matière de suivi et d évaluation Comme signalé ci-dessus, les services de la ville de FNIDEQ manquent de compétences et outils en vue d apprécier et d'évaluer l'impact des politiques publiques locales menées par le conseil communal par rapport aux attentes des populations locales. En effet, l'analyse de la structure d'encadrement de la commune fait apparaître le facteur humain à l origine de ce dysfonctionnement. La non disponibilité de compétences techniques en mesure de prendre en charge la mission de suivi et d'évaluation des actions de la commune fait que la difficulté persiste toujours et surtout pour une ville qui connait la réalisation d importants projets de développement sur les plans économique, social, culturel et environnemental initiés par l Etat et le conseil communal. L'évaluation des performances du service public est absente dans la culture managériale locale. Ces déviations ne peuvent être prévenues car de prévenir, les services communaux ne disposent pas d outils et indicateurs de suivi et d'évaluation des politiques publiques locales (Ratios et tableaux de bord, sondages d'opinions, avis consultatifs ). Ces outils et indicateurs devraient permettre aux Elu (e) s de disposer de données qualitatives susceptibles de les assister pour évaluer le niveau de satisfaction de la population locale au regard des résultats obtenus pour les projets réalisés et/ou en cours de réalisation. Durant les investigations, les élus et cadres de la ville de FNIDEQ ont soulevé que les dysfonctionnements institutionnels et participatifs sont dus à l absence de variables de bonne gouvernance locale, on peut en citer parmi tant d'autres: la démarche qualité dans la gestion du service public reste à améliorer; la défaillance dans les mécanismes de contrôle et de suivi des actions communales ; les processus d évaluation des résultats et impacts des plans et projets communaux sont à améliorer; la transparence et reddition des comptes dans la gestion des affaires de la commune doit également être renforcée. Pour remédier à cette situation, améliorer et revaloriser les compétences et les performances des ressources humaines de la commune (Elus et Cadres) par la formation la commune ne dispose pas de plan de formation continue et plus particulièrement dans les thématiques suivantes: Démarche qualité dans la Gestion des Services Publics Locaux ; Conduite, pilotage et gestion des projets de développement local ; Gestion des projets axée sur le résultat ; Approche participative et gestion du développement local ; Pratiques de suivi et de l évaluation en coopération décentralisée. 1

18 2.2 Planification stratégique participative: Evaluation de l accompagnement au processus d élaboration du PCD de la ville de FNIDEQ. Il convient de signaler de prime abord que la préparation du PCD s est effectuée avec le soutien du programme ART GOLD en partenariat avec la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) et en collaboration avec la Fondation CIREM et le FAMSI, la Fondation Andalouse Fonds de Formation et d Emploi (FAFFE), et ce dans le cadre d une assistance technique au processus d élaboration des PCD de la commune. Cet accompagnement a été rendu possible dans le cadre du projet mené par le FAMSI «En Tissant le Réseau des Villes Jumelles pour le Développement» et le programme ANMAR. A noter que le projet «Villes Jumelles» provient du Programme Opérationnel de Coopération Transfrontalière Espagne- Frontières Extérieures (POCTEFEX) financé par le Fonds Européen de Développement Régional (FEDER). L évaluation externe, c est-à-dire, la collecte des données sur le terrain a été réalisée en collaboration avec les différents partenaires étrangers impliqués dans le projet ainsi que les techniciens et les élus de la commune. Une première vision au processus d élaboration des PCD a permis de soulever les points forts et les points faibles du processus dans la commune. Des séances de travail avec l équipe Technique Communale (ETC), responsable de l élaboration du PCD, les techniciens et des élus ont permis de mieux évaluer le processus, et surtout d étudier la pertinence et l efficacité de l appui et de l accompagnement fourni par les partenaires de la coopération transfrontalière. L évaluation a porté principalement sur le processus participatif, tant de la commune en tant que porteuse responsable du PCD d une part et la société civile, l approche genre, la coordination parmi les acteurs de la coopération internationale, la DGCL, la Préfecture de Mdiq-FNIDEQ, la Région Tanger-Tétouan et la commune. Elle a visé aussi les outils proposés par la méthodologie, l analyse SWOT et l élaboration des fiches de projets, la visibilité des acteurs impliqués, etc. Dans cette démarche, FAFFE et FAMSI se sont engagés à accompagner l élaboration des PCD jusqu à leur finalisation. Les enseignements tirés de cette expérience se formalisent comme suit : La création d outils d appui à la coopération décentralisée entre les deux rives ; L évaluation des processus d élaboration du PCD ainsi que la construction de stratégies communes entres les communes andalouses et celle de FNIDEQ le renforcement des capacités de planification des institutions locales y compris les services extérieurs de l Etat; l initiation des services concernés de la commune au au processus méthodologique de l élaboration des PCD, la définition de la vision du PCD, l objectif et les axes d action Toutefois, les élu(e)s, les cadres communaux et le tissu associatif, ont déclaré que si le processus d élaboration du PCD de la ville de FNIDEQ s est déroulé dans de très bonnes conditions de communication, il s est heurté pratiquement à un certain nombre de difficultés 1

19 majeures au niveau des phases de pré planification, de planification stratégique et de programmation. Ces difficultés se résument essentiellement comme suit : Insuffisance des moyens humains et matériels mobilisés par la commune dans le processus d élaboration du PCD ; Difficulté de collecter des données auprès des associations et des services déconcentrés de l Etat ; Faible perception de la démarche participative et des processus participatifs (Forum de diagnostic participatif) par l ensemble des acteurs locaux. Etant une première expérience en matière de planification, l essentiel était d amener les responsables communaux à maîtriser les clés de l engrenage du cadre logique du projet, en particulier les aspects méthodologiques pour élaborer la fiche projet (activités, budget, bénéficiaires, phase de programmation, indicateurs, durabilité du projet, etc.) ; en se basant sur un exemple concret afin de leur transmettre les clés de l engrenage du cadre logique du projet. Variable 3. Politiques publiques de développement local et cohésion sociale de la commune : Les principales politiques sectorielles de la ville de FNIDEQ restent, cependant, très dépendantes des subsides de l Etat, même si le volume des recettes de son budget au titre de l année 2010 a connu une évolution relativement importante, soit plus de 46,5 MDH (32 millions de DH en 2005) et un excédent budgétaire de 11 MDH. Ces réalisations se présentent comme suit : 3.1. La politique de promotion de l économie locale Secteur d activités économiques : Potentialités et perspectives Le commerce constitue la principale activité économique de la ville de FNIDEQ. En raison de sa proximité de Sebta, la ville joue le rôle de plaque tournante d une importante activité informelle de contrebande. Souk Al Massira avec ses 805 boutiques est assurément le plus important centre commercial de la ville. Il existe d autres centres et des kissariats aménagés par les pouvoirs publics locaux dans la perspective de normaliser progressivement le secteur. Tourisme Des projets de destination participant à l épanouissement du tourisme réceptif et en vue d encourager l investissement touristique. Malgré ses problèmes, FNIDEQ reste une ville d attrait du tourisme national. FNIDEQ est à quelques encablures du port Tanger Med. La voie express actuellement en construction mettra cette ville à 15 mn seulement de cette infrastructure d importance nationale et méditerranéenne. Assurément, le port influencera l économie de FNIDEQ, dominée actuellement par l informel, pour s organiser autour d activités structurées. L ancrage au port Tanger Med permettra le développement du secteur des services. Une donne d importance pour les habitants locaux qui ont la bosse du 1

20 commerce.. Les atouts de M Diq FNIDEQ restent ses côtes sablonneuses qui s étendent sur une vingtaine de kilomètres. Ces plages ont un rôle important à condition d adopter le meilleur choix en matière de développement touristique. L objectif principal étant de réaliser lits supplémentaires à l horizon 2010, ce qui portera la destination à près de lits Pêche La pêche maritime joue de son côté un important rôle de source complémentaire de revenus pour une partie très limitée de la population locale étant donnée que la commune ne dispose pas de port de pêche proprement dit mais de point de diversement équipé. Un projet de petit port de pêche est en cours de réalisation. Santé L hôpital Hassan II à FNIDEQ, réalisé pour un coût global de dirhams, financé par le budget général du ministère de la Santé. Une infrastructure sanitaire qui vise l amélioration de l accès de la population de la ville de FNIDEQ aux prestations sanitaires, l encadrement sanitaire tant au niveau qualitatif que quantitatif, ainsi que la garantie d une répartition équitable et optimale des ressources disponibles dans le domaine. Un pôle de développement en matière de santé dans la région. Il comprend des services de médecine générale, de chirurgie, de pédiatrie, d accouchement, de gynécologie obstétrique, des urgences, en plus d autres services de réanimation et de radiologie, un laboratoire, une pharmacie, des salles de consultations spécialisées et une morgue. Cet établissement hospitalier bénéficiera à une population de habitants répartie sur une commune rurale et une commune urbaine, dont 5332 sont âgés de moins de 5 ans et plus de 17 mille femmes en âge de procréation Formation professionnelle La formation des ressources humaines est également au programme des autorités élu(e)s pour accompagner les grandes installations : - La construction d'un Institut spécialisé de Technologie appliquée (ISTA), pour un coût total s'élevant à 23 millions de DH.Cet institut, dont la réalisation est confiée à l'office de la Formation professionnelle et de la Promotion du travail (OFPPT), permettra de renforcer le dispositif de formation professionnelle dans la région et de favoriser l'insertion des jeunes dans la vie active à travers une large offre de formation. l'ista de FNIDEQ devra accueillir près de 700 jeunes annuellement dans les niveaux Technicien spécialisé, Technicien, Qualification et Spécialisation. Ce projet vient renforcer le dispositif de formation en forte progression pour accompagner l'essor économique et social dans la ville et dans des secteurs porteurs en termes d'emploi et d'insertion (industrie, hôtellerie tourisme, BTP, technologies de l'information, offshoring, tertiaire). Ce dispositif est davantage renforcé par l existence à quelques kilomètres de l une des plus grandes hôtelières de la région (l Institut spécialisé en Hôtellerie et Tourisme). 2

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