La gestion déléguée. l expérience de la LYDEC

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1 NOT AN OFFICIAL UNCTAD RECORD Partenariat Public-Privé Privé pour le développement du secteur énergétique en Afrique Vendredi 30 avril Marrakech La gestion déléguée de la distribution de l'électricité et de l'eau : l expérience de la LYDEC Mohammed El Yazid ZELLOU Directeur des Investissements

2 Sommaire Convention de gestion déléguée L atteinte des objectifs prioritaires Les valeurs ajoutées pour les parties prenantes Difficultés rencontrées Conclusion

3 Convention de gestion déléguée

4 Contrat de gestion déléguée (concession) 30 ans à compter du 1er août 1997 Autorité délégante : Commune Urbaine de Casablanca Trois services de distribution : eau potable électricité assainissement liquide Population desservie 4,5 millions d habitants

5 Un partenariat public privé fondé sur un contrat de concession L Autorité délégante est propriétaire des infrastructures Le délégataire gère les services à ses risques et périls Les infrastructures financées par le délégataire sont la propriété de l Autorité délégante

6 LYDEC : chiffres clés Volumes annuels distribués Eau Mm Electricité GWh Nombre de clients Eau Electricité

7 LYDEC : chiffres clés 2003 Effectif en nombre Total Chiffre d'affaires MDH Eau & assai Electricité Autre 218 Total Achats MDH Eau 655 Electricité Autre 0 Total Achats = 71,5% ventes

8 Obligations de performances branchements sociaux eau et assainissement tous les 5 ans Raccordement au réseau des quartiers desservis par bornes fontaines Pertes eau < 20 % dès la 15ème année Pertes électricité < 6 % dès le 5ème année Amélioration de la qualité de service

9 Le contrat prévoit pour atteindre les objectifs 30 milliards de Dirhams sur 30 ans dont 10 milliards en fonds propres LYDEC Répartition par service délégué : 16 milliards pour l assainissement liquide, 9 milliards pour l électricité, 5 milliards de Dirhams pour l eau

10 Variation des prix Les prix moyens sont fixés par le contrat Ces prix moyens sont automatiquement ajustés en cas de modification des prix d achats de l eau potable ou de l électricité Ils sont automatiquement ajustés en fonction de l évolution de paramètres économiques

11 L atteinte des objectifs prioritaires

12 3 objectifs prioritaires Lutter contre les inondations Passer d une culture «usager» à une culture «client» Assurer la sécurité électrique

13 Casablanca : inondations de 1996

14 Casablanca : inondations de 1996

15 Lutte contre les inondations BUDGET 2001 FONDS DE TRAVAUX : Points déjà réglés : Points en cours d étude

16 Délestage du Collecteur Ouest Collecteur Ouest Tracé du délestage

17 Le Délestage du Collecteur Ouest Investissement de 180 MDH Capacité de l'ouvrage 40 m3/s

18 Le Canal de délestage de l oued El Maleh Investissement de 70 MDH Capacité de l'ouvrage 90 m3/s 50 m3/s 90 m3/s

19 Les enjeux, les objectifs du multi-changement Changer de culture de gestion Passer d'une logique administrative à une logique d'initiative et de responsabilité. Adopter une culture "Clients" Passer d'une culture de "services public" à une culture de "services aux publics". Changer le style de management Passer d'un management centralisé à un management participatif et par objectifs. Développer le sentiment d'appartenance Œuvrer pour la fierté d'appartenance à l'entreprise par la mise en place d'actions de valorisation de l'élément humain. Créer des Synergies entre les différents métiers Repenser le fonctionnement de toute l'organisation pour mieux satisfaire les clients internes et externes et créer des synergies. Changer l'état d'esprit des salariés Les faire évoluer de la situation "des droits acquis" vers une logique de droits et de devoirs/obligations.

20 Sécuriser l alimentation électrique de Casablanca Établissement du schéma directeur Mise en service du Poste 225 kv / 20 kv 80 MVA garantis à Sidi Othmane Réalisation du Poste 225 kv / 20 kv 140 MVA garantis à Dar Bouazza (en cours d achèvement) Réhabilitation du poste 60 kv / 5,5 kv Chavigné Remise à niveau des protections HTB et HTA 150 points de télécommande supplémentaires 180 km de câbles 20kV posés 150 postes DP MT/BT rénovés clients sur passés en 220V

21 Le nouveau BCC Le nouveau Bureau Central de Conduite est opérationnel 24h/24 et 7j/7, les équipes du BCC veillent au bon fonctionnement des 3 réseaux et peuvent, en cas de panne, intervenir à tout moment : veiller sur le niveau des réservoirs, contrôler la potabilité de l'eau et l'activité des stations de pompage eau et assainissement. sur le réseau électricité, LYDEC est en mesure de réguler à distance les charges électriques de manière à diminuer les chutes de tension, les temps de coupure et de fournir ainsi une énergie de meilleure qualité aux particuliers comme aux entreprises.

22 En 6 ans, le nombre de coupures a été divisé par 2, % % % % 321-9% +27%

23 75% des clients sont réalimentés en moins de IR 75% en mn , IR 75% en mn

24 Électrification bidonvilles Alimentation collective & provisoire : compteurs «tête de rue» ; solidarité de groupe (20 à 30 foyers) 120 quartiers défavorisés électrifiés : baraques alimentées en compteurs tête de rue ( habitants) 27 GWh consommés en 2003

25 Habitat non autorisé : principales implantations

26 Valeurs ajoutées pour les Parties Prenantes

27 Valeurs ajoutées pour le client Qualité de l accueil : réhabilitation des agences Qualité des produits : 3 fois moins de coupures en électricité Plus d inondations - 52 points noirs réduits à 12 en assainissement Qualité des services délais des réalisation des branchements délais d intervention en dépannage délais de réponse aux réclamations fiabilité du relevé et de la facture... Mesure des résultats par enquêtes régulières de satisfaction

28 10 1,9 Evolution de la satisfaction clientèle Enquêtes régulières depuis juin 1997; Les éléments de satisfactions principaux sont: l entretien du réseau d assainissement, l accueil et le paiement en agences, la rapidité d intervention en dépannage, la fiabilité de la facturation, la qualité du service de l électricité 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Satisfaction de la qualité des services

29 Valeurs ajoutées pour la collectivité délégante Mdh d investissements dont Mdh financés par le délégataire plus de 5000 emplois créés Apport de financements : capital 800 MDh et emprunt de 800 MDh auprès d un consortium bancaire local Entreprise citoyenne : entretien de parcs, des plages ; alphabétisation ; assistance ville d Alger & EDF en France... Vision à long terme et planification étudiée en fonction du développement de la ville Standards internationaux et transferts de technologies (BCC, SAHARA ) Développement durable : Les inondations meurtrières ont disparu Économie de la ressource d eau de 25 Mm3/an à fin 2003

30 Valeurs ajoutées pour le personnel Formation : professionnalisme, comportement : heures de formation pour agents ; Apports de savoir faire par les experts des maisons mères : jours pour 201 experts Motivation : reconnaissance des efforts et du mérite, équité, polyvalence, mobilité Communication interne - démarche participative : connaître la vision, les projets et les résultats, mettre en valeur le professionnalisme et les comportements exemplaires; conventions annuelles, 30 agents du mois Des projets structurants: vision LYDEC 2002 puis Massira 2007, démarche qualité, Dialogue social : 2 protocoles d accord depuis 1997 Amélioration des conditions de travail : réhabilitation des locaux, moyens matériels (véhicules, informatique), tenues vestimentaires, sécurité

31 Valeurs ajoutées pour les fournisseurs / entrepreneurs Actions d accompagnement à travers des formations ciblées Standards internationaux Progrès continu Exigences sur la qualité des prestations : indicateurs de qualité des chantiers publiés Image : constitution d une référence

32 Valeurs ajoutées pour les actionnaires Retour sur investissement (équilibre cumulé à fin 2001) Image : professionnalisme transfert de savoir-faire apport de solutions originales à la satisfaction des besoins des populations les plus démunies : électrification de foyers des bidonvilles pour une population de habitants vitrine pour le Maroc et pour l Afrique

33 Difficultés rencontrées

34 Les difficultés rencontrées (1/3) Variables essentielles du démarrage ne sont pas conformes à celles ayant servi de base à l établissement du contrat (volumes, rendements, prix moyens) Les investissements à réaliser sont parfois différents de ceux prévus au contrat La nature du contrat n est pas bien précisée (contrat de moyens ou d objectifs) Le problème des retraites n a pas été anticipé

35 Les difficultés rencontrées (2/3) Régulation du contrat n est pas suffisamment bien définie Les délais et les mécanismes de résolution des problèmes ne sont pas définis correctement Le contenu du contrat et les obligations du délégataire ne sont pas connus de toutes les parties prenantes

36 Les difficultés rencontrées (3/3) Difficultés d acquisition de terrains pour les ouvrages d infrastructures Non libération des emprises et voiries prévues pour les infrastructures Difficulté de raccorder les riverains après la pose du réseau d assainissement (Aïn Diab notamment) Actions concertées très limitées en matière de planification d aménagement urbain

37 Conclusion Un partenariat public privé de référence qui implique la confiance : le contrôle doit s inscrire dans cet esprit, il doit donc porter essentiellement sur les résultats Une expérience très intéressante et enrichissante pour le personnel (mélange de cultures) Une implication comme entreprise citoyenne et partenaire reconnue par l ensemble de la collectivité marocaine (bidonvilles, sous-traitants, ressources en eau, Massira 2007)

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