choses à connaître en relations du travail

Transcription

1 Les choses à connaître en relations du travail

2 Comment les caractériser? Un contexte socioéconomique De nouveaux mandats à la «nouvelle» CCQ Une pression sur la gestion des entreprises de construction

3 RALENTISSEMENT DE L ACTIVITÉ

4 Après un cycle de croissance 2012 : Sommet historique de 165 millions d heures : 16 ans de croissance 2013 : Premier repli Résidentiel : -4 % par année (1 million d heures)

5 Ralentissement de l activité Pression sur la main-d œuvre Diversification des activités Formation comme outil permettant de se démarquer

6 LE FONDS DE FORMATION

7 Ralentissement de l activité Dans un environnement concurrentiel, miser sur la compétence Formation des compagnons Formation continue des entrepreneurs Intérêt à profiter des incitatifs

8 Le Fonds de formation Un outil pour se maintenir à jour et se perfectionner Les règles générales La formation en entreprise Les incitatifs

9 LE CARNET RÉFÉRENCE CONSTRUCTION

10 Comment trouver la perle rare? Les syndicats voudront faire travailler leurs membres L expertise particulière du secteur résidentiel

11 Le Carnet référence construction Fonctionnement Comment maximiser son utilisation? Impact sur les obligations de l employeur Embauche directe?

12 FEMMES ET AUTRES GROUPES SOUS-REPRÉSENTÉS

13 Comment trouver la perle rare? Contexte de rareté de la main-d œuvre L industrie est-elle prête pour un changement de culture?

14 Les femmes et les autres groupes sous-représentés État de la situation Programme d accès à l égalité Fonds de formation Gestion des RH

15 LE DÉFI DE LA CONNAISSANCE : L ENVIRONNEMENT NORMATIF

16 Le défi de la connaissance Mise en contexte L industrie de la construction sous les projecteurs Les scandales, allégations et autres Les organismes de contrôle adoptent le modèle policier L étau se resserre : CCQ, RBQ, CSST, AMF, villes et municipalités

17 Le défi de la connaissance La qualité des travaux La formation continue Le rôle des associations

18 LA DILIGENCE RAISONNABLE

19 La pression sur la gestion des entreprises Mise en contexte Dans les années à venir, avec la prolifération des contrôles, tout entrepreneur risque un jour d avoir à défendre ses intérêts et ses actions devant les tribunaux, d où la nécessité de bâtir un modèle de gestion diligent.

20 Le défi de la diligence raisonnable La diligence devant les tribunaux En cour, lorsqu il y a preuve ou admission des éléments essentiels de l infraction commise, l accusé peut tout de même être acquitté s il démontre au tribunal qu il a pris les moyens raisonnables et nécessaires pour éviter la situation ayant mené à l infraction Il s agit alors d une défense dite de diligence raisonnable De plus, l employeur peut ne pas être tenu responsable s il démontre que l infraction commise par son salarié a été faite à son insu, sans son consentement, malgré les dispositions prises pour prévenir l infraction reprochée

21 Le défi de la diligence raisonnable Les critères évalués en cour 1. La présence de directives claires et appropriées transmises aux employés par un moyen de communication efficace 2. La mise en place de systèmes d'application, de contrôle et de supervision des directives et des employés 3. L'existence d un programme de formation spécialisée et d'entraînement du personnel 4. L'utilisation et l'entretien d'équipements adéquats 5. La mise sur pied d un programme d'urgence, s'il y a lieu 6. La possibilité de sanctions administratives graduées pour inciter les employés à respecter la loi et les directives

22 Le défi de la diligence raisonnable 3 devoirs fondamentaux : 1) Le devoir de prévoyance : Démontrer que vous avez établi des politiques et des procédures d entreprise et que les risques reliés à l exécution des travaux ont été établis. 2) Le devoir d efficacité : Démontrer que vous avez mis en place des mesures concrètes de formation, de contrôle, de rappel et de suivi en lien avec vos directives. 3) Le devoir d autorité : Démontrer que vous faites preuve de rigueur à l égard des conduites dangereuses et des manquements à vos politiques et procédures.

23 MOBILISATION DES TRAVAILLEURS

24 Mobilisation des travailleurs La mobilisation, c est «l action de rassembler et de dynamiser les énergies». (Définition Larousse) Impacts positifs de la mobilisation : Productivité + Disponibilité + Attention portée aux coûts + Climat positif + Stabilité du personnel + Manifestations d appartenance + La mobilisation ne se commande pas!

25 Mobilisation des travailleurs Éléments clés pour l atteinte de vos objectifs Le partage de l information Faire attention de ne pas contrôler toute l information. N hésitez pas à parler de la concurrence, des budgets d exploitation, des orientations de l entreprise, des nouvelles technologies, etc. L adhésion aux valeurs de l entreprise Organiser des activités sociales orientées vers les employés et leurs familles et des célébrations de tout genre La participation Mettre à contribution les employés, les faire participer aux prises de décision, favoriser l autonomie et l initiative La reconnaissance Manifester sa reconnaissance de manière publique par des prix, des mentions d honneur ou simplement des félicitations

26 Mobilisation des travailleurs Obstacles à la mobilisation : Favoritisme Décisions arbitraires Manque de transparence Manque de communication Manque de reconnaissance Obsession du contrôle Manque de développement Mépris des employés

27 RÉTENTION DES TRAVAILLEURS

28 Rétention des travailleurs Le recrutement, l option numéro 1 Présenter le poste de manière honnête S adapter aux différences intergénérationnelles Retenir des employés qui sont sollicités Bonifier les salaires et les conditions de travail Offrir des horaires plus flexibles

29 Rétention des travailleurs Mobilisation des travailleurs Climat de travail Effet positif sur votre organisation

30 LE CHOC DES GÉNÉRATIONS

31 Le choc des générations Baby-boomers : nés entre 1946 et 1964 Génération «X» : nés entre 1965 et 1980 Génération «Y» : nés entre 1981 et 1999 Génération «Z» : feront leur apparition sur le marché du travail d ici 3 ou 4 ans

32 Le choc des générations Facteurs à considérer : Adopter une approche différente Tenir compte des valeurs et intérêts de la personne

33 Le choc des générations Quelques conseils pratiques Adapter votre gestion (valeurs et intérêts) Aborder vos salariés selon leurs particularités Avoir une main de fer dans un gant de velours Respecter les compétences et l initiative de vos salariés Respecter leur perception de la vie Maintenir un bon niveau de satisfaction au travail

34 GÉRER LES CONFLITS INTERNES

35 Gérer les conflits internes avec efficacité Qu est-ce qu un conflit interpersonnel? Un choc, un désaccord, une controverse ou une querelle entre deux ou plusieurs personnes Quel est son impact en milieu de travail? Il cause des ruptures irréparables Il devient coûteux, tant sur le plan humain que financier

36 Gérer les conflits internes avec efficacité 5 solutions s offrent à vous : 1. Le refus ou évitement 2. Le refoulement 3. Le pouvoir comme domination 4. Le règlement par compromis 5. L intégration des points de vue

37 Gérer les conflits internes avec efficacité Prévention et gestion des conflits La transparence dans les communications Le feedback

38 Gérer les conflits internes avec efficacité Sept éléments à considérer : 1. Vouloir une amélioration de la situation et être prêt à ne pas tout gagner 2. Choisir un moment opportun pour communiquer 3. Utiliser le «je» lorsqu on communique 4. Créer un contact respectueux et exprimer sa perception du problème 5. Demander le point de vue de l autre et écouter 6. S entendre sur les points d accord et de désaccord 7. Convenir si possible d une solution gagnant-gagnant

39 FIN