WAL-MART, le géant de la distribution

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1 2008 WAL-MART, le géant de la distribution

2 Sommaire Introduction 3 I. Wal-Mart, une maîtrise de l environnement 4 A) Historique 4 a) Les débuts prometteurs 4 b) Les années 80, un développement rapide 4 c) Les années 90, des records en perspective 4 d) Les années 2000, reconnaissance mondial 5 e) Les points de vente du groupe 5 f) L internationalisation de Wal-Mart 6 g) L implantation 6 B) Une concurrence relative au niveau mondial 7 II. couplé à une organisation logistique hors pair. 11 A) Facteurs de réussite organisationnelle 11 a) Une politique : les prix bas 11 b) Il en découle une satisfaction du consommateur. 12 c) Un système d information efficace couplé à une technologie de pointe 12 d) Large éventail de produits à bas prix 15 B) Un rapport de force inversé 15 Conclusion 19 Annexe : Schéma de la chaîne logistique de Wal-Mart 20 Sources 21 2

3 Introduction Aujourd'hui le secteur de la grande distribution est constitué de nombreuses entreprises de tailles très hétérogènes. On observe une volonté grandissante de certaines entreprises de croître rapidement. Ce phénomène a principalement lieu en Europe, lieu où se trouve les grands groupes de distributions internationaux tel que Carrefour. Parallèlement à cette tendance, est né aux Etats-Unis, un autre modèle qui a permis la formation du leader mondial de la distribution : Wal-Mart. Depuis sa création, Wal-Mart, est monté en puissance, s'appuyant sur la croissance du marché domestique, marché qui constitue la plus grande place mondiale de la consommation. L'entreprise est aujourd hui devenue le géant de la distribution. Elle est présentée comme la première entreprise mondiale par Fortune Global 500 avec un chiffre d affaire en croissance de 9,5%. Cette position, le géant de la distribution la doit à sa stratégie basée notamment sur une utilisation poussée des nouvelles technologies de l'information et de la communication ainsi que par l efficience de son management et plus généralement de son «back-office» à savoir une redoutable gestion de la chaîne logistique, des achats, et de son système d information. Cela fait de lui un acteur unique dans son secteur. En plus d être un distributeur, le géant de Bentonville joue un rôle important dans l économie américaine puisqu il ne représente pas moins de 2,3% du PNB Américain. On pourrait définir la fonction logistique comme l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité de produits, à l'endroit et au moment où une demande existe. Cette fonction étant essentielle dans la compréhension de la position de leader du groupe, nous nous sommes demandés si Wal-Mart était la plus grande entreprise logistique au monde? Dans une première partie seront évoquées les relations de Wal-Mart avec son environnement. On reviendra notamment sur son évolution fulgurante, pour ensuite parler de sa domination incontournable sur le marché de la grande distribution. Dans une seconde partie nous verrons en quoi Wal-Mart possède une chaîne logistique hors pair, pour ce faire nous reviendrons sur les divers facteurs de réussite de la firme, pour ensuite évoquer son rapport particulier avec les fournisseurs. 3

4 I. Wal-Mart, une maîtrise de l environnement A) Historique Wal-Mart Stores Incorporation est une entreprise spécialisée dans la grande distribution et particulièrement dans le hard discount. Tout au long de son histoire, elle a connu une croissance régulière importante. a) Les débuts prometteurs Wal-Mart a été fondé aux Etats-Unis en 1962 par Sam Walton. A cette époque il constate que la grande distribution ne s intéresse pas aux populations ayant un pouvoir d achat très restreint : les populations des banlieues pauvres et des campagnes. Il se positionne donc sur ce segment de marché en proposant les prix les plus faibles du marché. Sam Walton reste la figure emblématique de cette entreprise. Il est à l origine de la stratégie qui a permis et permet encore aujourd hui de faire le succès de sa société. Cette stratégie se résume dans le slogan : EDLP "Every Day Low Prices", slogan qui a été réactualisé pour devenir«save money, live better». Le premier magasin ouvre ses portes à Rogers en Arkansas où l entreprise se développe rapidement. Huit ans seulement après sa création, l entreprise est en possession de trente huit magasins dans cinq Etat différents. Le volume des ventes passe de dollars en 1962 à 340 millions dollars en Wal-Mart compte alors 7500 salariés dans 125 magasins répartis dans neuf états (Missouri, Mississippi, Texas Kansas, Kentucky Louisiane, Tennessee et Oklahoma). Un service informatique inter-magasin est créé en 1974 et a permis une amélioration de la communication. En 1977, les ventes ont été multipliées par trois pour atteindre 479 millions de dollars. b) Les années 80, un développement rapide En 1980, Wal-Mart devient la plus jeune compagnie américaine de détail et le seul détaillant régional à excéder 1 milliard de dollar dans le chiffre d'affaires net. Les années 80 sont aussi une période où Wal-Mart continue à se développer rapidement grâce notamment à son ouverture de capital. (Acquisition des chaînes Woolco en 1983, Grand Central en 1985). En 1987, Wal-Mart fait l acquisition de son propre réseau de satellites. Ce système permet une relation constante entre chaque magasin et le siège sociale. L année suivante, grâce à sa volonté de développer les codes à barres sur chaque produit, 90% des magasins de Wal-Mart en est équipés. c) Les années 90, des records en perspective Wal-Mart commence à s'internationaliser à partir de 1991, Mexico est la première ville d implantation. A cette période, Wal-Mart pèse 43,9 milliards de dollars et devient le plus grand détaillant du monde. En 1999, il emploie plus d un million de personnes, faisant de l'entreprise le plus grand employeur privé mondial. 4

5 Pendant cette période, les records de ventes ne cessent d exploser et les acquisitions de se succéder. Wal-Mart rachète de nombreux magasins et chaînes de magasins : The McLane Company,. Western Merchandisers, 91 PACE Membership Warehouse, 122 magasins Woolco Le groupe lance la marque "Sam's American Choice" et continue son extension en affirmant de plus en plus sa présence, à l intérieur même du territoire américain mais aussi grâce à ses implantation à l étranger : Amérique du sud, continent asiatique et européen. d) Les années 2000, reconnaissance mondial Quand H. Lee Scott est nommé Président et PDG de l'entreprise, les ventes augmentent de nouveau pour atteindre un total de 165 milliards de dollars. En 2002, Wal-Mart fait son entrée dans la liste Fortune 500 qui recense les plus grandes entreprises mondiales, avec un chiffre d'affaires de 219,8 milliards de dollars pour 6,7 de profits. Ensuite, l'entreprise est classée première tous les ans à partir de Le graphique ci-dessous illustre de manière significative l évolution régulière de Wal-Mart : Pour pouvoir se développer comme il l a fait, l entreprise américaine a du occuper tous les segments du marché du hard discount. Wal-Mart a du adapter ses différents points de ventes. Il y pour cela décliner différents principes. e) Les points de vente du groupe A travers le monde, Wal-Mart possède 5700 magasins regroupés en différents points de vente. Les «discount stores» : Ce sont des magasins implantés dans les petites et moyennes villes. Les produits proposés sont d ordre général et éventuellement des produits frais. Les «sam s club» : Ce sont des distributeurs de gros et de détails. Ce sont des intermédiaires pour les approvisionnements des différents magasins et distributeurs de Wal-Mart ainsi que pour d autres tel que metro. 5

6 Les «super centers» : Ce sont des magasins de grande taille (de à m2) tels que les hypermarchés en France. Les largeurs et profondeurs de gammes sont très importantes. Le chiffre d affaires est principalement constitué du non alimentaire (pour 70 %). Les «neighborhood markets» : Ce sont les derniers magasins que Wal-Mart a développé, ils viennent compléter les autres magasins Wal-Mart de la zone urbaine. Ils sont de petite taille par rapport à la gamme de magasin (environ 4000m2). Les consommateurs y trouvent des produits de pharmacie, d épicerie et certains biens de consommation générale. f) L internationalisation de Wal-Mart Pour mener à bien sa stratégie d internationalisation, Wal-Mart a eu deux approches distinctes. La première approche consiste à s implanter dans un pays par l acquisition d un magasin ou d une chaine de magasin. Cette stratégie est une réussite car elle a permis et permet encore aujourd hui de s implanter par l intermédiaire d une enseigne locale et d avoir une clientèle déjà existante : Angleterre et Canada. La seconde approche de Wal-Mart a été les joints ventures (un projet déterminé en commun pour lequel les entreprises se regroupent). Cette stratégie a été utilisée pour l implantation dans des pays difficile d accès (c est le cas de la Chine et du Mexique). g) L implantation La mise en place de sa stratégie d internalisation a permis à Wal-Mart d être présent partout dans le monde, que ce soit sur le continent américain ou sur le continent asiatique et européen. Le continent américain La première tentative d extension à l international s est faite dans un pays limitrophe : le Mexique. Pour cela, Wal-Mart a établit une jointe-venture. Par la suite, le groupe s est implanté à Porto Rico, au Brésil et en Argentine. Parallèlement au marché de l Amérique latine, le groupe investi le Canada, marché proche en terme de politique commerciale. Le continent asiatique La stratégie de Wal-Mart sur ce continent concerne les grands marchés tels que le Japon et la Chine. La pénétration s est faite grâce au système de jointure. En effet, la culture et la législation chinoise étant différente de manière trop significative, l implantation sans modification des concepts commerciaux américains aurait été trop risquée. Le continent européen Wal-Mart s est implanté en Europe dans deux pays, l Angleterre et l Allemagne : une même stratégie de pénétration dans ces deux pays mais deux résultats contraires. Un grand succès pour le premier, grâce à une culture très proche entre les deux pays, la politique commerciale américaine a suffit à conquérir ce marché britannique. Pour le second pays, l Allemagne, l échec fut flagrant. Le hard discount étant déjà très développé, il fut difficile pour Wal-Mart de trouver sa clientèle. A tel point que le géant s est retiré de ce marché en

7 Aujourd'hui, l'entreprise Wal-Mart est le leader national et mondial de la grande distribution, elle participe à 2,5% du PNB américain grâce à son chiffre d'affaires de plus de milliards de dollars (deux fois plus que notre géant français Total). Mais la concurrence est tout de même présente sur ce marché, bien que les autres enseignes éprouvent des difficultés à rivaliser le géant américain. B) Une concurrence relative au niveau mondial Le domaine de la grande distribution est un secteur extrêmement concurrentiel. Grâce à sa domination des coûts, le groupe de Bentonville a su se hisser au premier rang mondial de la distribution, en laissant bien loin derrière lui ses concurrents. De ce fait, la concurrence existe essentiellement entre les concurrents de Wal-Mart et non entre Wal-Mart et les autres distributeurs. Voici un graphique du chiffre d affaires de ses concurrents les plus proches qui montre à quel point, déjà en 2001, Wal-Mart était bien loin devant tous ses concurrents. De ce fait, il est parfois difficile de «parler» de concurrence étant donné que le géant américain a une très grande avance sur ses concurrents les plus proches : Carrefour, Target, Metro, Tesco, Kroger, Home Depot Mais, ces derniers n ont pas dit leur dernier mot et le combat est rude sur les différents continents. Carrefour est le plus grand groupe mondial derrière Wal-Mart. Cependant, Wal-Mart réalise près de 3 fois le chiffre d affaires de celui-ci. On peut également remarquer que les autres groupes de distributeurs restent très proches les uns des autres, en matière de chiffre d affaires. Seul Wal-Mart se distingue vraiment avec un chiffre d affaires considérable. Afin d évaluer l ampleur de la situation, nous avons décidé de prendre en considération les avancées de Carrefour, numéro un de la grande distribution en France et Tesco, numéro un de la grande distribution au Royaume-Uni. Ainsi, une étude comparative est intéressante : comment les leaders de leur marché domestique entretiennent-ils une lutte acharnée tant sur le continent asiatique qu européen? Avant d aller plus loin, une présentation du groupe Carrefour s impose. Ce groupe français dans le secteur de la grande distribution se hisse à la deuxième place sur le marché mondial. Créé en 1959, il est présent dans différents endroits du monde : Europe, Asie, Amérique du Sud. Son métier concerne aussi bien les hypermarchés, les supermarchés que les maxi discomptes. En effet, le groupe français exploite d autres enseignes telles que Champion, Shopi, Huit à huit Présence du groupe Carrefour dans le monde 7

8 En 1999, une fusion avec le groupe Promodès (créé en 1961) lui a permis de devenir le numéro un européen de la grande distribution. Quant à lui, le groupe Tesco, leader sur le marché britannique est principalement basé au Royaume-Uni, en Irlande et sur le continent asiatique. Il a vu le jour en 1919 et son activité tourne autour de deux métiers : la distribution au Royaume-Uni et à l international, les services financiers. Son rang au niveau mondial avoisine la quatrième place. La fréquentation des magasins de l enseigne s élève autour de 15 millions de clients par semaine, ce qui lui permet de détenir 31.1% du marché de l alimentaire dans son pays. Ainsi, elle a élargi son activité en rachetant des magasins de proximité, connus sous le nom «Tesco Express» ou «Tesco Metro». Sa performance britannique repose sur l attention que la société porte à ses clients : les rayons de Tesco débordent toujours de marchandises, de nouveaux produits sont constamment proposés à sa clientèle, les files d attente aux caisses sont minimes «Nous sommes plutôt bons pour sentir les tendances et ce que veulent nos clients» affirme le directeur général de Tesco. En effet, grâce à une collaboration avec une société anglaise, l entreprise récolte près de 6 millions d informations par semaine, qui sont ensuite traitées et présentées à l ensemble des fournisseurs du groupe britannique. Sa stratégie s organise donc autour de quatre axes majeurs : conserver son leadership sur la scène nationale, développer son expansion à l international, élargir son domaine d activité au non-alimentaire, proposer encore et toujours plus de services à ses clients. Wal-Mart, Tesco et Carrefour sont implantés dans différentes zones géographique du monde : en Amérique, en Europe et sur le continent Asiatique. Il est donc intéressant de comparer la présence de chacun d entre-eux dans les différents continents. La Chine est devenue un terrain stratégique pour les géants mondiaux de la distribution. La concurrence y est rude entre Wal-Mart et Carrefour. «C est un rythme extrêmement élevé, on n a jamais fait cela nulle part ailleurs dans le monde», constate Eric Le Gros, PDG de Carrefour en Chine. Actuellement premier distributeur occidental dans ce pays, le groupe Carrefour risque d être supplanté par l américain Wal-Mart qui indique avoir acheté 35% de la société contrôlant les 101 magasins de la société taïwanaise Trust-Mart dans 34 villes différentes. D ici 2010, les dirigeants de Wal-Mart prévoient de prendre le contrôle du marché chinois. Wal-Mart possède à ce jour 68 hypermarchés en Chine contre 90 pour le groupe français. A ce jour, remarquons que la Chine est loin d être le pays qui réalise un fort pourcentage du chiffre d affaires du groupe Carrefour. 8

9 Seulement 6% de son chiffre d affaires est représenté sur ce continent. Même s il est le premier dans ce pays, ses résultats satisfaisants ne reposent pas essentiellement sur ces chiffres asiatiques. Wal-Mart présente un constat similaire (Cf. les graphiques «Where in the world is Wal-Mart? et Répartition du CA du groupe Carrefour). Le rachat des 101 magasins fera sans doute prendre la tête de la course à Wal-Mart mais Carrefour n a pas l intention de se laisser faire. En effet, Carrefour possède un avantage concurrentiel sur son adversaire : il déploie une forte identité locale sur le territoire chinois. Présent depuis dix ans, il ouvre en moyenne un hypermarché tous les jours et accueille deux millions de clients par jour. Cependant, face à un combat entre Wal-Mart et Carrefour, le géant chinois de la distribution, Bailian réagit en accentuant aussi son internationalisation afin d être lui aussi compétitif sur son terrain. Son objectif est clair : «concurrencer les investisseurs étrangers et les autres distributeurs chinois 1». Bailian comprend des centres commerciaux, des grands magasins, des hyper et supermarchés, des magasins de proximités mais aussi des magasins spécialisés (pharmacie, ameublement ). En conclusion, le combat est acharné dans ce pays. A l heure actuelle, Carrefour parvient à conserver sa notoriété et sa puissance sur ce continent. En sera-t-il de même dans les années à venir Répar44on du CA du groupe Carrefour France Europe (hors- France) Amérique Asie 10% 6% 45% 39% De plus, Carrefour met tout en œuvre pour entrer sur le marché d un autre géant asiatique, l Inde, où il est à la recherche d un partenaire local pour développer son activité. Ses concurrents, quant à eux ont une longueur d avance. Le britannique Tesco va investir dans la vente en gros en Inde. Pour cela, il a signé un accord avec une filiale du conglomérat Tata, Trent. Dans ce partenariat, Tesco apportera sa connaissance du secteur. En échange, Trent s engage à acheter une partie de sa marchandise auprès des magasins de vente en gros du groupe Tesco. De son côté, le groupe Wal-Mart prévoit son arrivée sur le marché indien grâce à des accords signés avec Bharti Entreprises. L Inde se révèle être un marché difficile où les géants de la distribution n ont pas encore mis leurs pions (Cf. les graphiques «Where in the world is Wal-Mart?» et «Les implantations de Tesco dans le monde»). En effet, un distributeur étranger ne peut ouvrir ses portes dans ce pays uniquement à condition de s allier avec un opérateur local, élément indispensable dont dispose Tesco et Wal-Mart mais pas le distributeur français. Pour son arrivée sur ce marché, Tesco prévoit l ouverture de magasins de type «cash and carry», ne proposant ni crédit, ni service de livraison. 1 Hu Jian, directeur des opérations de Bailian 9

10 Elle vise une clientèle de petits magasins et détaillants indépendants. Tesco arrive «sur un marché au fort potentiel en s alliant à un partenaire assez fort 2». Même si Tesco s est fait doubler sur un projet de partenariat avec Bharti Entreprises par l américain Wal- Mart en 2006, ses négociations avec la filiale de Tata fait de lui un concurrent redoutable pour Wal-Mart. Carrefour est quant à lui momentanément hors-circuit sur cette partie du monde. En ce qui concerne le continent européen, la situation est un peu différente. Wal-Mart s est trouvé dans une situation inconfortable en Allemagne. Son échec s explique par une stratégie de pénétration non suffisante étant donné l unicité et la complexité du marché. Wal- Mart a également oublié de s adapter aux spécificités locales de l Allemagne. Le distributeur français réalise, quant à lui 84% de son chiffre d affaires sur le continent européen. Afin de faire progresser davantage son résultat, il a décidé d ouvrir des magasins en Russie au courant de l année Cependant, Wal-Mart et Tesco sont aussi en compétition, même si des enseignes comme Auchan, Metro ou Ikea sont solidement implantées. Dans cette course, Carrefour a opté pour l implantation de ses propres magasins, alors que Wal-Mart et Tesco zyeutent un partenariat avec le leader local, X5 Retail Group. Cette ruée vers la Russie devrait s intensifier en raison d un solide potentiel du pays : 143 millions d habitants dont le pouvoir d achat s accroît régulièrement, et seulement 50 m² de surfaces commerciales «à l occidentale» pour habitants (contre 200 m² en Europe) 3. Enfin, le groupe britannique a d autres projets en vue : il envisage d ouvrir une centaine de magasins de proximité en Californie pour la fin Il s attaque à un terrain difficile quand nous constatons que le géant américain est présent en masse sur la quasi-totalité de son territoire. Même si pour son implantation dans cet Etat Wal-Mart rencontre des difficultés, les Etats-Unis restent le pays de prédilection du géant américain. Wal- Mart aux Etats- Unis En conclusion, Wal-Mart creuse l écart avec le groupe Carrefour, numéro deux mondial grâce à un chiffre d affaires continuellement en hausse. Mais, le britannique Tesco pourrait doubler Carrefour dans les années à venir en raison d un taux de croissance supérieur à tous ses concurrents. La situation morose de la France, où Carrefour réalise près de 50% de son chiffre d affaires annuel explique en quasi-totalité ce constat. Cependant, Wal-Mart devrait conserver sa place de leader et ce pour de nombreuses années. Par quels moyens Wal-Mart est-il parvenu à s imposer dans le secteur de la grande distribution? 2 Freddie George, analyste de Seymour Pierce à Londres 3 La Tribune, 16/11/2007, Article d Emmanuel Grynszpan 10

11 II. couplé à une organisation logistique hors pair. A) Facteurs de réussite organisationnelle Nous verrons au cours de cette partie quels ont été les vecteurs clés à l origine du succès de l entreprise. Nous reviendrons sur la politique, la stratégie et l organisation de Wal-Mart pour comprendre comment le groupe s est hissé au premier rang mondial de la grande distribution. a) Une politique : les prix bas Avant d aller plus loin, il nous semble important de préciser que cette politique des prix bas que nous allons présenter ne prend un sens qu avec un système logistique très poussé. Les deux vont de paire et le distributeur l a bien compris. Pour attirer toujours plus de clients et augmenter ses parts de marché, le distributeur base la quasi-totalité de sa communication sur le slogan «Everyday low prices» ; vendre des produits chaque jour au prix les plus bas par rapport à la concurrence. La problématique des prix pour cette société a été solutionnée dès le début grâce à une recherche très poussée du fournisseur le moins cher (Cf. «Un rapport de force inversé», partie II A). Une recherche américaine montre que la grande majorité des gens ne se souvient que du prix d'environ 100 biens de consommation ; le pain, le lait, l'essence La stratégie commerciale E.D.L.P qui aujourd hui est devenu «Save money, live better» consiste donc à adapter sa politique de prix quotidiennement par rapport aux concurrents et à proposer des prix uniques. Cette stratégie comporte deux dimensions : La première, c est de créer par la publicité la réputation d un magasin vendant au plus bas prix. La deuxième est de vendre à bas prix les biens les plus connus recensés dans les sondages. Cette réputation crée une prédisposition de l'acheteur, avant même de mettre les pieds dans le magasin, à croire que les prix sont bas. Une fois dans le magasin, la manière de vérifier l authenticité des dires de la publicité est de regarder les biens dont on connaît le prix, c'est-à-dire ceux que Wal-Mart vend à bas prix. De ce fait, cette stratégie commerciale est réductrice de coûts (les frais de publicité inhérents à l'envoi de prospectus, les frais d'achat liés au réapprovisionnement des magasins lançant les promotions, les frais de manutention, de personnel, les variations de stocks ). Pour le consommateur, cela semble donc confirmer l'idée véhiculée par la publicité, l'acheteur généralise alors que tout dans le magasin est moins cher qu'ailleurs. Pour ce faire, Wal-Mart a recours au dumping : comme on a pu le voir dans le film «Wal-Mart, le géant de la distribution». 11

12 L entreprise utilise des têtes de gondoles aux prix accrocheurs qui sont positionnés devant chaque rayon. Le consommateur va alors entrer dans le rayon et acheter un produit qui n est pas forcément moins cher que dans la grande surface voisine. Il est clair que cette approche par les prix est l un des mécanismes avec lequel Wal- Mart a bâti son empire. Aux Etats-Unis, les prix de Wal-Mart sont 14% en dessous de ceux des concurrents. Enfin, il semble important de spécifier que malgré une conjoncture économique peu favorable et les différentes crises économiques qui touchent le pays, Wal- Mart n a pas augmenté ses prix et son chiffre d affaires a progressé de 9,5% en b) Il en découle une satisfaction du consommateur. Wal-Mart s inscrit dans l histoire de la grande distribution comme celui qui fait attention aux «pauvres» d Amérique. Les consommateurs américains à moindres revenus voient dans l entreprise une perspective de vie meilleure Lors de la création de Wal-Mart, au cours des années 60, Sam Walton son fondateur, a su trouver le marché où une demande existait. C est l une des clés de son succès. En effet, il a cherché ce qui pouvait le différencier des autres supermarchés déjà implantés dans la région. Une étude lui a montré la présence d une population rurale au faible pouvoir d achat, mais dont le potentiel de croissance était important à cette époque. Ainsi, Sam Walton comme nous venons de le voir, a bâti sa stratégie de développement sur un principe simple : «Every day low prices». A cette époque, c est le prix qui attire et retient la clientèle. Il a immédiatement décidé de proposer des prix inférieurs à ceux de ses concurrents au détriment de ses marges : il proposait alors le même produit à un prix inférieur, d où une augmentation de ses ventes et de ses parts de marché. De plus, il n a pas implanté ses magasins de manière aléatoire. En effet, il a développé son concept dans des régions au pouvoir d achat développé où les géants industriels ne permettaient pas à la population la plus pauvre de faire ses courses. c) Un système d information efficace couplé à une technologie de pointe Cependant, cette stratégie des bas prix n est possible et ne devient efficace que par l utilisation intensive et très poussée des nouvelles technologies de l information et de la communication. Une fois encore Wal-Mart fait figure de précurseur dans ce domaine. Les systèmes de gestion logistique et d informations chez Wal-Mart sont parmi les meilleurs au monde. Wal-Mart est une des rares entreprises dont les entrepôts sont reliés en temps réel par satellites avec les magasins. Comme on a pu le voir dans le film, les magasins utilisent un système de traitement des tickets de caisse qui leur permet de connaître en permanence ce qui est vendu et ce qui reste en rayon. Cela permet de gérer au mieux les stocks. Le distributeur a aussi mis en place un réseau de centres de distribution constitué de plates-formes logistiques appelées «hub» concentrées et de taille réduite. Cela a permis à Wal-Mart de diminuer ses coûts de distribution. De plus, nous savons que pour optimiser la gestion des stocks, Wal-Mart dispose de capacités prévisionnelles importantes grâce à la maîtrise de son système d'information par satellite. Celui-ci relie en temps réel les magasins, les entrepôts, le siège social, ainsi que ses filiales implantées à l'étranger. Il a été un véritable précurseur dans l'usage des NTIC et des systèmes d'échange de données avec ses fournisseurs. 12

13 L exemple des RFID : Pour montrer à quel point le distributeur pousse sa démarche logistique le plus loin possible, nous avons trouvé intéressant de prendre l exemple du système RFID, système que le distributeur a lancé en janvier Le groupe a imposé le système à ses 100 plus importants fournisseurs, et dès janvier 2006 le reste de ses fournisseurs y était contraints. Revenons d abord sur cette technologie de pointe. C est un des bouleversements en cours dans la grande distribution, qui consiste en le remplacement des codes-barres par des puces à radiofréquence. La RFID se présente souvent sous forme d étiquettes adhésives, de tags, intégrant puces et antennes. Le tout peut être intégré dans pratiquement tous les objets : jouets, automobiles, vêtements, livres, emballages alimentaires Ces "étiquettes intelligentes" permettent d identifier les produits, mais aussi de récolter diverses informations à partir de leurs micro-capteurs. Par exemple, chez Wal-Mart elles permettent d améliorer la traçabilité des produits alimentaires grâce à la création d un historique des températures de chaque produit. Pour l entreprise, cela permet de connaître en permanence et instantanément l état des stocks. Les RFID peuvent aussi permettre de retrouver des produits défectueux. Si on prend l exemple de la crise du lait contaminé en Chine, on peut voir que tous les distributeurs français vont devoir dans les prochains jours vérifier chacun de leurs produits pour déterminer leur dangerosité. Dans cette situation, l utilisation d étiquettes RFID permettrait de repérer instantanément les produits à retirer des rayons. Schéma du système RFID 13

14 Un des grands avantages de la RFID provient de l absence de manipulation lors des phases de stockage ou de déstockage des produits. Le simple passage à proximité de l antenne suffit à activer le signal du lecteur pour recevoir les données. Les données décodées par le lecteur sont ensuite transmises à un serveur local. Elles vont nourrir diverses applications, dans le cadre du suivi de la relation client, de la logistique ou plus globalement de la gestion de l entreprise. La RFID s applique de façon analogue chez les fournisseurs et les clients. Lesquels peuvent avoir recours à différents types de lecteurs (portatifs, pour portique ou pour stocks) selon leur organisation. Chez Wal-Mart, l utilisation grandissante des étiquettes RFID a permis d augmenter la croissance des ventes grâce notamment à l amélioration de la gestion des stocks. Les produits sur lesquels les étiquettes ont été implantées sont reçus trois fois plus vite que les autres, en cas de rupture des stocks. Grâce à elles, l information est beaucoup plus facile à obtenir et à transmettre. Les ruptures de stocks ont ainsi été réduites de près de 16 %. Pour commencer, Wal- Mart a choisit les produits dont le turnover et le prix étaient les plus élevés. Avec une production en masse de ces étiquettes, l entreprise explique que les prix devraient continuer à baisser. L entreprise cherche aussi à utiliser cette technologie pour localiser les palettes sur leur trajet entre le fournisseur et le magasin. Si l on considère la complexité de la gestion logistique, un tel procédé apparait comme un soulagement indéniable pour l organisation. Cependant, malgré tous ses avantages, la technologie RFID est à nuancer. En effet, on peut voir que bon nombre des fournisseurs de Wal-Mart ne peuvent pas suivre le mouvement. Ils avancent un coût bien trop important et aujourd hui ils ne sont qu une dizaine à joué le jeu. Bien que Wal-Mart possède un grand pouvoir de pression sur ses fournisseurs, il semble difficile d imposer en plus de la recherche des prix bas, un investissement considérable supplémentaire. Enfin, certaines organisations de consommateurs manifestent déjà leur mécontentement : "Cela permettra de traquer, à distance, les produits et les personnes qui les ont achetés" 4. On se demande dès lors si le bonheur des responsables logistique est compatible avec celui des consommateurs? 4 Katherine Albrecht, porte- parole du groupe de consommateurs CASPIAN (Consumers Against Supermarket Privacy Invasion and Numbering). 14

15 d) Large éventail de produits à bas prix Enfin, nous avons choisit de revenir sur un autre facteur clé du succès de Wal-Mart à savoir le large éventail de produit qu il propose. A ses débuts, Wal-Mart vendait uniquement des vêtements, des articles de pêche ainsi que des produits ménagers. Aujourd hui, l entreprise présente une très grande diversité de l offre, tant en termes de produits que de services. En effet, l enseigne compte pas moins de références, chiffre colossale si nous le comparons aux références de Lidl, ou plus localement aux références du Leclerc de Morlaix. Un large éventail de produits à des prix minimes est proposé dans les différents magasins du distributeur : produits de consommation courante (produits alimentaires, vêtements et sous vêtements, produits de loisirs, jouets, CD ou DVD, pharmacie le tout réunis dans un même lieu. Les consommateurs américains n ont plus besoin de se rendre dans des boutiques différentes : chez Wal-Mart, les clients trouvent tout, à des prix défiants toute concurrence. B) Un rapport de force inversé Wal-Mart n est pas devenu le leader de la logistique par hasard. Désormais, grâce à ses 140 millions de clients par semaine et un chiffre d affaires sept fois supérieur à celui de son principal concurrent, Wal-Mart a acquis une suffisante notoriété pour se permettre de négocier avec ses fournisseurs. Ses magasins américains et l ensemble de ses points de vente installés dans le monde font de cette entreprise un client désiré de tous les industriels, que ce soit dans le domaine de l alimentaire, des nouvelles technologies, ou de la papeterie Sa grandeur attire de nombreux industriels qui se battent pour obtenir le marché. La réussite de Wal-Mart dans un contexte de mondialisation et de forte concurrence tient à un élément primordial : sa relation avec les fournisseurs, qui passe par une domination des coûts. A ses débuts, Wal-Mart procédait à une relation de «donnantdonnant». Les industriels disposaient alors d un fort pouvoir de négociation avec les distributeurs. Ces derniers acceptaient les conditions des fournisseurs. Tel est toujours le cas, en France, où les distributeurs ne peuvent pas négocier leurs prix avec les industriels. La loi leur interdit de jouer une influence sur le prix appliqué par les industriels : ils doivent accepter leurs conditions. La négociation s effectue davantage sur les marges arrière reversées aux distributeurs en début d année. Ce qui réduit rapidement les possibilités de diminuer au maximum les prix d achats des produits. Or, dans le cas présent, la situation est bien différente. Aucune loi n interdit ces pratiques aux Etats-Unis. C est pourquoi, à partir de la moitié des années 80, l entreprise Wal-Mart s est lancée dans une course acharnée à la recherche du fournisseur le moins cher. Contrairement à ses concurrents qui adoptent des pratiques de promotions régulières, Wal-Mart exige des ristournes quotidiennes de la part de ses fournisseurs. Ainsi, grâce à la mondialisation Wal-Mart est parvenu a inversé le rapport de force. C est Wal-Mart qui décide du prix, des quantités à livrer, et non pas l inverse. Wal-Mart a choisi une voie difficile qui l amène à une négociation intense sur la baisse des marges des industriels et des coûts de production. Ainsi, le distributeur américain a recours au mécanisme d enchère inversée. Ce dernier consiste à rassembler plusieurs concurrents sur un même produit et à les mettre directement en compétition. L entreprise qui proposera le prix le plus bas pour un produit à qualité équivalente remporte le marché. La pression est phénoménale même pour un centime. En effet, Wal-Mart comprend magasins et à l heure actuelle, personne n a su faire mieux. De ce fait, le modèle économique de l enseigne repose essentiellement sur ce principe d enchère inversée. 15

16 La valeur créée par un produit résulte de la somme des coûts de production et de la marge appliquée par le fournisseur. Wal-Mart joue donc sur l ensemble de ses deux facteurs pour obtenir le prix le plus de la part de ses fournisseurs. Prenons un exemple fictif pour se rendre compte du pouvoir de négociation du distributeur américain. Année Coût de production Marge du Prix exigé par Valeur Créée fournisseur Wal-Mart N N N N En N, le fournisseur propose le produit X à 120 euros à Wal-Mart. Ce dernier met la pression et le lui réclame à 100 euros sinon Wal-Mart se dirigera vers une autre entreprise. Wal-Mart anticipe : il sait très bien qu un industriel préfère vendre produits à 100 euros que à 120 euros. Or, Wal-Mart commande toujours en grande quantité étant donné son implantation mondiale. Donc, le fournisseur accepte de baisser ses prix. Par exemple, les téléviseurs TCL, issus d un partenariat entre Thomson et le groupe chinois TCL, International Holdings Limited réalise 95 % de ses ventes américaines dans les enseignes Wal-Mart. Le distributeur américain leur permet d augmenter leur production. En N+1, le fournisseur est donc à 100 euros le produit X, en ayant réduit ses marges de 20 euros. Wal-Mart sait très bien que le fournisseur sur du long terme va tenter de baisser ses coûts de production afin d obtenir le maximum de profits. Wal-Mart exige donc un prix à 95 euros. Le fournisseur est encore une fois sur le fait accompli. Le marché est intéressant en termes de production : Wal-Mart est le meilleur client, c est lui qui réalise la part la plus importante de son chiffre d affaires. Il ne peut pas se permettre de perdre ce client. Il accepte donc de baisser de nouveau son prix, mais cette fois-ci, en diminuant ses coûts de production grâce à des études et ainsi de suite jusqu à ce que le fournisseur soit obliger de se délocaliser en Chine, où la main d œuvre est moins chère afin de respecter les prix demandés par Wal-Mart. Le fournisseur est contraint car il ne peut plus diminuer ni sa marge, ni ses coûts de production. Wal-Mart sort gagnant et a atteint son objectif. En N+3, le fournisseur produit en Chine avec des coûts de production avoisinant les 30 euros et conserve une marge de 40 euros. Ceci permet à Wal-Mart d acheter le produit X à 70 euros, et ainsi de bénéficier des meilleurs prix pour ses clients. Aujourd hui, Wal-Mart travaillent avec fournisseurs dont 80 % sont chinois. Ce chiffre ne cesse d évoluer puisque Wal-Mart amène, petit à petit les fournisseurs américains en Chine. Wal-Mart par cette stratégie est responsable de la fermeture de milliers d entreprises. Le reportage «Wal-Mart, le géant de la distribution» 5 donne l exemple d une marque très connue, spécialisée dans les produits de ménage et de rangement en plastique (seaux, sac plastiques ) : l entreprise Rubbermaid. Cette dernière, afin d améliorer la qualité de sa production décide d utiliser une nouvelle résine, plus chère, qui la conduit à augmenter ses prix. Wal-Mart refuse de vendre les produits plus chers dans ses magasins, et cesse de passer des commandes avec ce fournisseur. Wal-Mart étant le client principal de Rubbermaid, cette décision a fait du tort au fournisseur, qui a mis la clé sous la porte à la fin des années D autres fournisseurs tels que Proctor and Gamble réalisent plus de 18% de leurs ventes avec le groupe américain. Rubbermaid n est sans doute ni la première, ni la dernière grande entreprise à faire faillite d autres fournisseurs ont intérêt à rester sur leur garde 5 Film documentaire réalisé par R. Young et H. Smith en

17 Ainsi, Wal-Mart parvient à maîtriser le coût de production de ses fournisseurs et ne leur donne aucune autre possibilité que de réduire leur marge commerciale. Wal-Mart peut ensuite appliquer son taux de marge comme il entend : il a une longueur d avance en termes de prix sur ses concurrents, si nous pouvons les appeler ainsi. Aux Etats-Unis, les prix de Wal-Mart sont 14 % inférieurs à ceux de ses concurrents principaux. Ceci s explique par le fait que les produits des magasins de Wal-Mart sont exclus des linéaires dès lors que leur seuil de rentabilité n est pas suffisant. En effet, Wal-Mart impose un cahier des charges en termes de prix, d emballage, de production, de qualité mais aussi en termes de délai de livraison et de volume produit. Les industriels sont alors contraints de réagir afin de conserver leur client principal et donc de baisser leur prix de vente au distributeur américain. On parle même de «destruction de la concurrence». En définitif, les fournisseurs n ont pas d autre choix que de se plier aux exigences de Wal-Mart s ils veulent continuer à être référencé chez leur plus gros client, c est-à-dire survivre. Ils sont contraints d accepter de fournir continuellement un peu moins cher étant donné qu ils savent très bien qu il s agit d une relation «win-win», où malheureusement ils ne sont pas en position de force. D une part, les fournisseurs profitent de la puissance et de la notoriété de Wal-Mart pour diffuser ses produits à l échelle planétaire, et donc augmenter considérablement leur production. D autre part, Wal-Mart peut proposer à sa clientèle des produits à un prix défiant toute concurrence, que ce soit sur le territoire américain ou au niveau mondial. Grâce à son modèle économique, Wal-Mart a pris le pas sur les industriels : c est une réelle révolution dans le domaine de la grande distribution. Wal-Mart a également mis en place une très forte politique de têtes de gondole. Le principe consiste à présenter dans ces linéaires des produits étrangers, essentiellement chinois : le choix des produits dépendant bien sur des besoins des clients. Ces produits, ayant fait preuve de forte négociation comme évoquée précédemment sont présentés à des prix très attractifs pour les clients. En effet, Wal-Mart obtient des industriels implantés en Chine des prix de vente inférieurs au coût de fabrication des produits américains. Ainsi, l entreprise oblige les entreprises américaines a modifié leur politique de prix, qui se traduit généralement par des délocalisations sur le continent asiatique. En effet, pour répondre aux exigences de Wal-Mart, les fournisseurs sont invités à s installer en Chine afin de ne pas perdre leur contrat, qui les contraindrait à mettre la clé sous la porte dans la plupart des cas. A ce stade de l étude, il est intéressant de parcourir plusieurs kilomètres et de se rendre au port de Shenzhen. Inexistant il y a dix ans, Shenzhen est actuellement le troisième port le plus animé du monde. Chaque année, Wal-Mart importe pour 18 milliards de dollars de produits manufacturés. Ce chiffre peut même atteindre les 20 ou 30 milliards de dollars si nous prenons en compte les commandes passées aux fournisseurs américains, installés en Chine. Ainsi, l axe Shenzhen - Long Beach est devenu la «route navale» la plus importante. Des accords commerciaux ont été signés entre les Etats-Unis et la Chine dans les années A cette époque, la Chine était considérée comme un énorme marché, inexploité par les américains. Aujourd hui, «la Chine est le plus grand exportateur de l'économie américaine dans le domaine des biens de consommation. Wal-Mart est le principal détaillant de l'économie américaine dans ce même domaine. Wal-Mart et la Chine forment une entreprise commune», déclare Gary Gereffi, professeur de sociologie à l Université Duke. La Chine est le «supermarché de la fabrication» de Wal-Mart. Mais, le déficit commercial avec la Chine est immense (36 milliards de dollars d importation par an contre 3 milliards de dollars d exportation). 17

18 Ces échanges profitent davantage à la Chine qu aux Etats-Unis, mais le continent asiatique reste une opportunité non pour Wal-Mart : la main d œuvre y est beaucoup moins cher Enfin, Wal-Mart a su attirer ses principaux fournisseurs à ses côtés, permettant ainsi de faciliter les échanges commerciaux. De nombreux fournisseurs sont venus s implanter à proximité du siège social à Bentonville. Ceci permet également une meilleure gestion des stocks qui passe par la mise en place d un système d information commun aux deux acteurs. Les études préalables aux lancements de produits sont plus faciles à gérer du fait de la faible distance qui sépare les sièges sociaux. En conclusion, Wal-Mart avec la compétitivité prix des produits chinois exerce une force pression sur ses fournisseurs, symptôme américain qui sont contraints de délocaliser leur production en Chine afin de conserver les contrats qu ils mènent avec le géant américain. Trois possibilités s offrent à eux : - Bénéficier d une main d œuvre bon marché pour réduire les coûts de production ; - Devenir un distributeur de produits chinois ; - Diminuer les bénéfices et les salaires des employés. Mais, cette guerre des prix a ses limites. La politique imposée par Wal-Mart contribue à baisser le niveau des conditions de travail en Chine en réduisant les salaires et les avantages salariaux tout en augmentant le temps de travail imposé aux salariés. L entrepreneur Beximco faisait ainsi travailler son personnel 12 heures par jour, 7 jours sur 7 pour un salaire de 0.2 $ de l heure. De ces constations est née une division de la population qui adhère ou non au concept de hard-discount du leader mondial de la distribution. 18

19 Conclusion Wal-Mart est un exemple de succès entrepreneurial mais paradoxalement le groupe est aussi un symbole de ce que les individus ne veulent plus et ce pour plusieurs raisons. Tout d abord, les salaires proposés à ses associés sont de 20 à 30 % plus faible que chez les concurrents. Les contrats à temps plein aux États-Unis sont au maximum de 28h par semaine quand la moyenne nationale est de 40 h. Grâce à une politique de salaires bas, Wal-Mart répercute ses gains de productivité sur les prix à la consommation. L effet est immédiat : là où il s implante, une pression importante est exercée sur les autres commerces et industries, qui sont obligés de s aligner pour rester compétitif ou, le cas échéant qui sont voués à disparaitre. Peu à peu, cela mène à une paupérisation de la population. De plus, le groupe mène ouvertement une lutte contre les syndicats qui cherchent à améliorer les conditions de travail des associés. Wal-Mart préfèrera fermer un magasin ayant une bonne rentabilité plutôt que d y voir s y installer un syndicat. Afin de dénoncer les pratiques et les dérives de Wal-Mart, deux associations ont été créées : Wal-Mart Watch et WakeUpWalMart.com. Pour finir, une étude 6 a montré que 84% des Américains avaient fréquenté un magasin de la chaîne au cours de l année passée. 81% des personnes qui vivent près d un magasin Wal-Mart déclarent dans cette même enquête que c est un bon endroit pour faire ses courses ( a good place to shop ). Mais près d un tiers estime en revanche que ce n est pas une bonne entreprise dans laquelle travailler ( a bad place to work ), soit un chiffre bien supérieur aux autres grandes entreprises américaines. Wal-Mart n est donc pas un exemple à suivre en tout point. S il a assis sa réussite en répondant aux attentes des clients, comme consommateurs, comme salariés, ceux-ci le maudissent. Mais à l heure où les Etats-Unis connaissent une période de crise avec une baisse du pouvoir d achat important, quel va être le choix des américains? Consommer des produits nationaux pour relancer la production américaine ou vont-ils continuer à favoriser le développement de la Chine au détriment de leur nation? 6 Enquête nationale réalisée aux USA entre le 7 et le 11 décembre 2005 au sein d un échantillon de adultes par le Pew Research Center for the People & the Press 19