Manuel de management DGO3

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1 DGO3 Version 3.2 du 05/11/2013 Code du document : MA-PI Classification : public / interne / confidentiel / secret Liste de diffusion : / Attention! Seul le portail documentaire Docqual garantit la dernière version applicable. Les éditions sous format papier et électronique doivent être contrôlées avant utilisation.

2 Public /11/ sur 42 RESPONSABILITES Fonction Nom, Prénom Grade Date Rédacteur principal C. Schonmacker Assistante 14/02/2012 Propriétaire Renard José Directeur général ai Correspondant Qualité / / / Coordinateur Qualité Atterte Laurence Attachée, SSG 04/10/2013 Approuvé par Comité de Direction 05/11/2013 HISTORIQUE DES VERSIONS Version Rédigé par Date Objet de la modification Validé par Date A 3.00 CAFF-SSG Première version 01/03/ Lamhasni M. Et Hugot M-S 05/04/11 Uwubuliza Isaline 02/05/11 Uwubuliza Isaline 25/07/11 Bonane Gaspard 15/09/11 Adaptation complète avec l évolution du SIMO Intégration de toutes les remarques et formatage selon canevas qualité Intégration des remarques et mise à jour du domaine d application (exclusions) Intégration des remarques et mise à jour du contexte : les Directions composants du SPW, les missions de la DGO3 Intégration des remarques suite aux audits ISO 9001 du certificateur externe CdD 12/04/11 Bonane Gaspard 02/05/11 Bonane Gaspard 30/08/11 CdD 04/10/ C. Schonmacker 28/06/2012 L. Atterte 04/10/2013 Modification de la classification du manuel, ajout de la mention «attention» en 1 ère page, mise à jour de la pyramide documentaire, modification des tableaux «Responsabilités», «Historique des versions» et «liste des abréviations» + remplacement de «mesure de contrôle» par «mesure de maîtrise» Modification du propriétaire du document Modification du domaine d application (ajout des processus certifiés en 2013) Suppression des exclusions Suppression de la référence à la DGT1 Référence à DocQual Ajout de l audit interne dans les supports (également dans la cartographie des processus) Nouveaux exemples de type de convention pour la maîtrise des partenaires externes 03/07/2012

3 Public /11/ sur 42 TABLE DES MATIERES/ 1. OBJET ET DOMAINE D APPLICATION REFERENCES LEXIQUE CONTEXTE VISION LE DÉVELOPPEMENT DURABLE LA MAÎTRISE DES OPÉRATIONS ENGAGEMENT DU DIRECTEUR GENERAL AU NOM DU COMITE DE DIRECTION SIMO : PRINCIPES FONDATEURS LE LEADERSHIP L'APPROCHE PROCESSUS L AMÉLIORATION CONTINUE L APPROCHE INTÉGRÉE SIMO : DESCRIPTION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT LE SYSTEME INTÉGRÉ DE MAÎTRISE DES OPÉRATIONS (SIMO) CATÉGORIES D OBJECTIFS ET DE PROCESSUS NIVEAU D OBJECTIFS ET DE PROCESSUS DÉFINIR LES OBJECTIFS MÉTIER DÉFINIR LES OBJECTIFS SUPPORT DÉFINIR LES OBJECTIFS DE MANAGEMENT DOCUMENTER GÉRER LE RISQUE ÉVALUATION ET AMÉLIORATION PERMANENTE CONCLUSION : UNE EQUIPE A VOTRE SERVICE... 42

4 Public /11/ sur OBJET ET DOMAINE D APPLICATION Le manuel de management décrit de manière concise le système de management de la DGO3 intégrant les dimensions liées à la démarche qualité, à la gestion et à la sécurité du système d information, à la sécurité et au bien-être au travail, à la maîtrise du risque et de l environnement. Le système de management de la DGO3 répond à toutes les exigences de la norme ISO 9001 et ce manuel s applique à toutes les activités de notre direction générale. Ce document est conçu pour être développé de manière itérative de sorte qu il accompagne, en les complétant, les différentes démarches lancées à la DGO3 autour de la démarche qualité. Il subit une mise à jour tous les quatre mois à l occasion du rapportage pour le plan stratégique de manière à faire état systématiquement de toutes les évolutions du système de management de la DGO3. L implémentation de ce système s est faite en plusieurs étapes : en premier lieu au niveau des processus de Management et de Support (2011) et au niveau Métier par la suite (à partir de 2012). Comme décrit plus loin dans ce manuel, les processus de management se déclinent à la DGO3 en cinq catégories, à savoir : Décider, Communiquer, Motiver, Piloter l amélioration et Planifier/coordonner. Ces 5 catégories de processus de management ont été certifiées ISO fin La certification selon la norme ISO 9001 concerne tous nos processus Support. Cette certification s est faite en deux étapes : Budget, Données, Communication, Logistique, Informatique, Personnel et Politique/Juridique en 2011 et Administratif, Recherche et Développement, Contrôle, Gestion et Audit interne en L ensemble des processus Métier de la DGO3 sont également amenés à être certifiés. Cette certification concerne en 2013 les processus suivants : Département des Politiques européennes et des Accords internationaux Direction des Programmes européens : Assurer la coordination des programmes cofinancés par l'union européenne dans les domaines du développement rural, de l'environnement (Fonds structurels européens) et de la pêche Département du Développement Direction de la Qualité : Coordonner les projets qui participent au déploiement des produits de qualité certifiée, coordonner les programmes de gestion et de conservation des ressources génétiques animales et végétales et coordonner la politique en matière d OGM et de biosécurité. Assurer la gestion des compétences régionales relatives à la certification des animaux, des végétaux et de leurs produits ainsi que la gestion des systèmes de qualité certifiée (bio, AOP, IGP ) et assurer le suivi des filières, y compris celui de la filière piscicole, en collaboration avec le DNF, le DEE et le DA. Département de l'étude du milieu naturel et agricole Direction de la Nature et de l Eau : limiter la progression des espèces invasives Département des Aides Assurer les fonctions de paiement et de comptabilisation des aides et subventions de l'union européenne, régionales ou cofinancées et participer au suivi et au maintien de l'agrément de la direction générale au titre d'organisme payeur pour le compte des fonds agricoles de l'union européenne. Département de la Nature et des Forêts Mettre en œuvre le code forestier, les lois sur la conservation de la nature, sur les parcs naturels, sur la chasse et sur la pêche.

5 Public /11/ sur 42 Département des Permis et Autorisations Superviser les processus d'instruction des demandes et de contrôle de la délivrance des permis et autorisations et veille à la qualité des informations fournies aux requérants de permis et d'autorisations. Département de la Police et des Contrôles Direction de l'anti-braconnage et de la Répression des pollutions : Assurer, en appui aux services extérieurs du DNF, les missions de police en matière d'infractions à la loi sur la chasse et la pêche et à la loi sur la conservation de la nature et assurer les missions de police environnementale Si la démarche qualité relève bien plus d une attitude qui consiste en la recherche permanente de l efficience et de l efficacité au service du citoyen, il est évident qu elle mobilise une série d outils, de documents et de concepts. Dans ce sens, le Manuel sert de document de cohérence qui permet de restituer chaque élément dans son contexte général. Ce document constitue donc une référence pour tous les agents de la DGO3, il appartient à tous, n hésitez donc pas à faire parvenir au SSG toutes vos remarques, suggestions, demandes d explication via l adresse mail [email protected]. Enfin, pour rappel, le Manuel de management poursuit un triple objectif : Matérialiser l engagement des gestionnaires dans le développement du système de management intégré de la DGO3 ; Détailler le système de management applicable à toute la DGO3. Dans ce sens, le Manuel est un outil d information et de formation que doit s approprier l ensemble des agents de la DGO3 ; Constituer un instrument d évaluation des démarches d amélioration initiées au sein de la DGO3. Le système de management développé à la DGO3 a comme ambition la maîtrise des opérations. Même si en interne nous pouvons tendre vers cette maîtrise grâce aux différents outils mis en place (procédures, gestion du risque, outils d évaluation, ), nous devons également maîtriser l apport non négligeable de tous partenaires sur nos processus. Il est prévu que, lorsque la réalisation des objectifs nécessite l intervention de parties prenantes externes à la DGO3, la relation soit contractualisée dans une convention formalisant les engagements réciproques : un Contrat Qualité Service (CQS) ou Service Level Agreement (SLA), un protocole, une convention. Ainsi, pour les services qui dépendent complètement ou partiellement de fournisseurs externes, les Responsables de service Support demeurent pour les clients internes les points uniques de contact et doivent conclure des CQS, protocole ou convention avec les partenaires externes pour les processus externalisés. Les Cabinets dont dépend l administration sont évidemment des partenaires privilégiés qui impactent significativement nos processus. Dès lors, des CQS, protocole ou convention seront conclus pour maîtriser les relations. Dans le même ordre d idées, d autres CQS, protocole ou convention viendront compléter l arsenal des moyens de maîtrise, notamment ceux liés à la réalisation des processus Métier.

6 Public /11/ sur 42 Processus Partenaire externe Moyen de maîtrise Support Administratif Direction générale transversale du Budget, de la Logistique et des TIC (DGT2) Réseaux de correspondants Administratifs à travers les DFA à harmoniser Support Budget : Support Communication : Support Données Support Informatique : Département du Budget de la DGT2 Département de la Communication du Secrétariat général Autres DGO du SPW, la SPGE, SPAQuE, l IWEPS, AQUAWAL, le CGT, la CPDT, l Issep, le CRAW, l IRSNB, la DGSIE Département des Technologies de l'information et de la communication (TIC) de la DGT2 Support Logistique : Département de la Gestion mobilière de la DGT2 Département de la gestion immobilière auprès de la DGT2 SIPP : Service interne pour la Prévention et la Protection au Travail SPMT : Service Publique de la Médecine du Travail Support Politique- Juridique : Support Recherche et Développement Support Ressources Humaines Département des Affaires juridiques du SG CRA-w et de l ISSeP DGO6 Département de la Gestion des ressources humaines du SG Comité de coordination pôle budget finances instauré par la DGT2 Contrat Qualité Service entre la DGO3 et le département de la Communication du SPW en matière de Support Com signé le 06/12/2011 Application Conventions Coordination via les CI (coordinateurs informatiques) et CIL (correspondants informatiques locaux) pour pour tout le SPW Contrat Qualité Service entre DGO3 et DTIC en cours Groupes de travail issus du CCBVI : GTSeSaT (Groupe de travail sur la Sécurité et la Santé des Travailleurs) GTLT (Groupe de travail sur les Lieux de travail) Groupes de travail du CIC Fortes chaleurs Visite de lieux de travail, Gestion des véhicules Groupes de travail avec la DGT2 Téléphonie SLA signé le 09/10/2013 Application «Conventions» Le réseau RH SG et DFA «service du personnel» Le SG est notre principal partenaire externe. Le réseau réseau Rh se réunit tous les 2 mois environs.

7 Public /11/ sur REFERENCES ISO 9001 : Système de management de la qualité Exigences ISO 9000 : Système de management de la qualité Principes essentiels et vocabulaire ISO/CEI : 2005 Technologies de l information Techniques de sécurité - Systèmes de gestion de la sécurité de l information. En ce qui concerne l application de cette norme, une attention particulière sera donnée à l activité «Organisme Payeur» de la DGO3. Eco Management and Audit Scheme : règlement (CE) n 1221/2009 du Parlement européen et du Conseil du 25 novembre 2009 concernant la participation volontaire des organisations à un système communautaire de management environnemental et d'audit (EMAS). OHSAS : Système de management de la santé et de la sécurité au travail. Cobit 4.1 : The Control Objectives for Information and related Technology COSO ERM : The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Enterprise risk management framework

8 Public /11/ sur LEXIQUE ABR BPO CAFF CdD CG LISTE DES ABREVIATIONS COOC COOS Correspondant QES CSA DFA DGA DGO3 DGRNE DGT EMAS MiMar MQT PAC SGR SIMO SMART SPW SSG SSII SSR Abréviation Bilan Périodique des Objectifs Cellule d Audit Feaga-Feader (Fonds européen agricole de garantie-fonds européen agricole pour le développement rural) Comité de Direction Comité de Gestion Coordinateur des Comités Coordinateur des Supports Correspondant Qualité, Environnement, Sécurité Comité de Suivi des Audits Direction fonctionnelle et d Appui Direction générale de l Agriculture (avant la fusion avec la DGRNE) Direction générale opérationnelle de l Agriculture, des Ressources naturelles et de l Environnement Direction générale des Ressources naturelles et de l Environnement (avant la fusion avec la DGA) Direction générale Transversale du SPW Eco Management and Audit Scheme Méthode d Identification et de Maîtrise des Risques Management par la Qualité Totale Politique d Amélioration Continue Système de Gestion des Risques Système Intégré de Maîtrise des Opérations Spécifique Mesurable Accessible Réaliste fixé dans le Temps Service public de Wallonie Service de Support à la Gestion Service de Support Informatique et Information Système de Suivi et de Rapportage

9 Public /11/ sur CONTEXTE La structure de la Direction générale de l'agriculture, des Ressources naturelles et de l'environnement (DGO3) s inscrit dans l organisation générale du Service public de Wallonie (SPW), fruit de la réforme décidée par le Gouvernement wallon dès le 06 décembre Le Service public de Wallonie se compose d un Secrétariat général, d une Direction générale transversale et de sept Directions générales opérationnelles 1. Le Secrétariat général regroupe entre autres la cellule des Stratégies transversales, le centre régional de Crise, le Service interne pour la Prévention et la protection au travail, les Départements suivant : Gestion des ressources humaines, Affaires générales, Affaires juridiques, Développement Communication, Audit, Géomatique, Coordination des fonds structurels, La Direction générale transversale offre, à toutes les autres Directions générales, un encadrement et une aide dans des matières dites transversales :, budgétaires, de logistique, d informatique, etc. Chacune des Directions générales opérationnelles dispose d une autonomie de gestion pour les matières qui relèvent de sa compétence (aspects «Métier») et coordonne son action avec les Directions générales transversales. Les Directions générales sont : DGT2: Direction générale transversale du Budget, de la Logistique et des TIC DGO1: Direction générale opérationnelle des Routes et des Bâtiments DGO2: Direction générale opérationnelle de la Mobilité et des Voies hydrauliques DGO3: Direction générale opérationnelle de l'agriculture, des Ressources naturelles et de l'environnement DGO4: Direction générale opérationnelle de l'aménagement du territoire, du Logement, du Patrimoine et de l'énergie DGO5: Direction générale opérationnelle des Pouvoirs locaux, de l'action sociale et de la Santé DGO6: Direction générale opérationnelle de l'économie, de l'emploi et de la Recherche DGO7: Direction générale opérationnelle de la Fiscalité La Direction générale de l Agriculture, des Ressources naturelles et de l Environnement (DGO3) est le fruit de la fusion de l ancienne Direction générale des Ressources naturelles et de l Environnement (DGRNE) et de l ancienne Direction générale de l Agriculture (DGA). Si les missions des deux anciennes directions générales sont très diversifiées, la fusion n en trouve pas moins une cohérence autour du concept du développement durable et de la compétence territoriale. Le concept de développement durable est évidemment au coeur de la vision de la DGO3. 1

10 Public /11/ sur 42 La DGO3: gère les patrimoines naturels, agricoles et ruraux de la Région wallonne en termes de prévention, de protection et de remédiation ; élabore des axes de développement conformes aux déclarations gouvernementales dans les secteurs agricoles, sylvicoles et environnementaux, y compris les ressources naturelles ; participe au développement durable des secteurs économiques (industriels et de services) de la Région en assurant le respect des réglementations environnementales tant de leurs productions que dans les processus et les encourageant à maîtriser leur empreinte écologique tout en visant une production compétitive de qualité ; assure le développement durable, spécifiquement celui d une agriculture et d une sylviculture compétitives orientées vers la qualité et contribue ainsi au dynamisme du monde rural, notamment dans le cadre de politique agricole commune ; assure les missions d'autorité liées à l'environnement, à l agriculture et à la sylviculture, fixées par les textes législatifs ; influence les décisions des politiques régionales, nationales et internationales en y favorisant l'intégration des préoccupations environnementales, agricoles et sylvicoles ; garantit la protection et le développement de la biodiversité ; élabore les dispositions en matière de gestion des déchets, avec la prévention en priorité, ainsi que celles relatives à la protection et à l assainissement des sols et soussols. 5. VISION Ce chapitre résume la vision du Comité de Direction qui fonde toute la démarche d amélioration à la DGO3. Cette vision repose sur les principes du développement durable et de la maîtrise des opérations. Le développement durable impose d évaluer et de rechercher l amélioration à l aune des trois piliers du développement durable : l écologique, le social et l économique. La maîtrise des opérations consiste en la mise en place d un système de management respectant des normes internationalement reconnues : le Système Intégré de Maîtrise des Opérations (SIMO). Ce système concentre un ensemble cohérent d outils et documents qui permettent d améliorer l efficacité et l efficience de l ensemble des agents dans la réalisation des missions confiées à la DGO Le développement durable Principe fondamental et guide de l action de la DGO3, le développement durable se définit comme «un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs» 2. Il ne s agit pas à proprement dit d une nouveauté puisqu avant même la fusion, les Comités de Direction de chaque ancienne unité DGA et DGRNE avaient adopté ce principe comme élément fondateur de leurs actions en tant qu administration. 2 Gro Harlem Bruntland, Ministre norvégienne de l environnement présidant la Commission mondiale sur l environnement et le développement, définition donnée dans le rapport intitulé Notre avenir à tous soumis à l Assemblée nationale des Nations unies en 1986

11 Public /11/ sur 42 Il est utile de rappeler que la Belgique et la Wallonie ont pris des engagements forts en la matière ; ceux-ci ont fait l objet de remarques négatives de la part de la Cour des Comptes belge en 2010, ce qui rend encore plus nécessaire pour une Direction générale telle que la nôtre de s inscrire pleinement dans cet axe de développement. Au niveau européen, cette notion est inscrite dans le traité de l'union européenne comme un objectif primordial. Dans ce contexte, au printemps 2006, les chefs de gouvernement de l Union européenne ont révisé la stratégie de développement durable en fixant les lignes directrices pour l'union européenne. Les thématiques à traiter prioritairement par les Etats membres visent: le changement climatique, l'énergie propre, le transport durable, la production et la consommation durable, la conservation et la gestion des ressources naturelles, la santé publique, l'exclusion sociale, les questions démographiques et la migration, la pauvreté. Pour ce qui concerne la dimension économique, la stratégie européenne de développement durable fait le lien avec la stratégie de Lisbonne, visant les aspects liés à la croissance et l'emploi. Fig1 : Les piliers du développement durable Il n est pas besoin ici de détailler plus encore les différentes initiatives tant nationales impliquant les différents niveaux de pouvoir, qu internationales engageant directement la Belgique pour se convaincre du caractère central de la notion de développement durable dans les missions de la DGO3.

12 Public /11/ sur 42 Dans le même sens, la déclaration de politique régionale (DPR) du Gouvernement wallon, mise en place en juillet 2009, a structuré son action à partir de ce principe et a chargé l un de ses membres de cette problématique transversale. La DGO3 s est aussi directement portée candidate pour piloter ou participer à la gestion de cette planification d actions. La coordination de l action de la Wallonie a été attribuée au Secrétariat général. Sans entrer dans des considérations qui dépassent le cadre du présent document, la figure 1 décrit le développement durable comme l intersection de trois dimensions : Ecologique, Sociale et Economique. Par conséquent, dans le respect du principe de développement durable, la DGO3 se doit d organiser son action en temps qu administration en veillant systématiquement à porter une attention particulière à l impact des décisions sur l ensemble des piliers du développement durable. Sa mission fondamentale, autour de laquelle peuvent graviter l ensemble des objectifs, peut donc se formuler comme «améliorer l'environnement dans le respect du développement économique et social de la région wallonne» Pour y parvenir, le CdD met en place un système de management visant la maîtrise des opérations, notion définie dans le chapitre suivant. En conclusion, la DGO3 s inscrit dans une politique de gestion basée : sur une vision : promouvoir l économie dans le respect de l environnement et du social, sur une mission fondamentale : être l acteur fédérateur de l action publique régionale en matière de développement durable, à tout le moins pour les matières liées à l agriculture et à l environnement, sur des valeurs : promouvoir les valeurs de compétence, de transparence et de dialogue et ambitionner l excellence dans la réalisation des missions qui lui sont confiées par l amélioration permanente de ses structures et processus au travers d un système de management intégré et cohérent respectant les normes de qualité, de sécurité et d environnement La maîtrise des opérations La mise en oeuvre des missions de la DGO3 dans le respect des principes évoqués au point précédent nécessite la mise en oeuvre d un système de management permettant la réalisation des missions attribuées par le pouvoir politique dans une recherche permanente d efficacité et d efficience. La DGO3 par la voix de son Directeur général, et après approbation de son Comité de Direction, s est engagée dans une démarche résolument volontariste adoptant les principes du management par la qualité totale (MQT). Si l Administration diffère profondément du monde de l entreprise privée par ses structures et ses objectifs, la plupart des standards de gestion internationalement reconnus et bien éprouvés tant dans le cadre d organisations privées que publiques y sont aisément transposables. De manière plus concrète, il s agit de déployer une approche de management basée sur l analyse des processus mis en œuvre au sein de la DGO3, leur optimisation et leur amélioration permanente dans un esprit de collaboration avec les organes chargés d assister les Directions générales du SPW dans leur effort de modernisation dont notamment EASI-Wal.

13 Public /11/ sur 42 La démarche de management par la qualité totale, entreprise par la DGO3, sera traduite et supportée par le SIMO (Système Intégré de Maîtrise des Opérations). Cette démarche se veut à la fois : Intégrée : en ce qu elle assimile dans la même démarche : - La mise en œuvre, l optimisation et l amélioration permanente des processus, - La maîtrise du système d information, - La maîtrise des risques, - L application des normes de santé et de sécurité au travail, - La diminution de l impact environnemental des activités de la DGO3. Collective : au travers de l interprétation par son Comité de Direction de la charte administrative reprise en annexe du code de la Fonction publique et correspondant en quelque sorte à un Code d éthique et de valeurs, l ensemble du personnel de la DGO3 s engage dans la démarche et s en approprie les principes. Rigoureuse : l ensemble des processus en œuvre au sein de la DGO3 se fonde sur des normes internationalement reconnues et des standards exigeants 3 au travers d un système de management : le Système Intégré de Maîtrise des Opérations (SIMO). Il est évident que la DGO3 ne peut agir seule, ne serait-ce que parce qu elle dépend d autres administrations au sein du SPW. Dans ce sens, par une politique de collaboration avec d autres administrations autour de ces mêmes principes, la DGO3 se veut être l un des moteurs de l amélioration de la qualité du service public au niveau du SPW et au-delà. Comme préconisé par la plupart des normes applicables à la DGO3, la démarche qualité doit s appuyer sur l engagement de tous et plus particulièrement de l encadrement. Dans ce cadre, le point suivant reproduit la lettre d engagement du Directeur général et du CdD. 3 Voir déclaration d engagement du Directeur général au nom du Comité de Direction

14 Public /11/ sur ENGAGEMENT DU DIRECTEUR GENERAL AU NOM DU COMITE DE DIRECTION La démarche de management par la qualité totale, initiée au niveau de l ensemble de la DGO3, vise l excellence dans l exécution des missions qui lui sont confiées par le biais du Système Intégré de Maîtrise des Opérations (SIMO). Concrètement, l excellence se traduit par : la recherche continue de la satisfaction des exigences des clients de la DGO3 ainsi que de l ensemble des parties prenantes aux processus déployés au sein de la DGO3 : élus, institutions ou encore entreprises privées dans le respect des missions qui nous sont confiées par le Gouvernement wallon ; l application de méthodes de management et de normes rigoureuses permettant l économie des moyens, l augmentation de la qualité du service fourni, la diminution de l impact écologique des activités, la maîtrise des flux d informations, l amélioration des conditions de sécurité et de santé et plus largement du bien-être au travail, et enfin, la maîtrise des risques liés aux objectifs par l amélioration du contrôle interne ; la promotion des principes d excellence et des valeurs de compétence, de dialogue et de rigueur au sein de l administration publique wallonne et plus largement du Service public ; la collaboration avec d autres administrations, institutions ou organisations publiques et privées 4 afin de bénéficier des retours d expériences en mobilisant les outils du «benchmarking». L ensemble du Comité de Direction s engage à adopter le système de management intégré décrit dans le présent «Manuel de management» et dans les documents qui lui sont rattachés, désignant le SIMO comme outil de gestion et d amélioration continue des processus de la Direction générale. Il opte dans cet esprit, pour la certification progressive de certains éléments clés du SIMO à l horizon 2013 pour les normes et référentiels suivants: ISO 9001 : Système de management de la qualité Exigences ISO 9000 : Système de management de la qualité Principes essentiels et vocabulaire. ISO/CEI : 2005 Technologies de l information Techniques de sécurité - Systèmes de gestion de la sécurité de l information. En ce qui concerne l application de cette norme, une attention particulière sera donnée à l activité «Organisme Payeur» de la DGO3. Eco Management and Audit Scheme : règlement (CE) n 1221/2009 du Parlement européen et du Conseil du 25 novembre 2009 concernant la participation volontaire des organisations à un système communautaire de management environnemental et d'audit (EMAS). OHSAS : Système de management de la santé et de la sécurité au travail. 4 Via notamment les organes de production de normes ( ISO, BPMN )

15 Public /11/ sur 42 Dans ce contexte, afin d assurer le succès de la démarche, l ensemble du Comité de Direction s engage à : se former de façon proactive au fonctionnement du SIMO et des normes qui le composent et se donner comme objectif de base que l ensemble des agents quelque soit leur statut atteignent individuellement et collectivement un niveau de connaissance suffisant du système de management ; désigner pour chaque Département un correspondant QES chargé, en lien avec le Service Support à la Gestion (SSG), du suivi quotidien de l implémentation du SIMO, de la formation, de l identification des non-conformités et de leur rapportage auprès du SSG ; fournir aux correspondants QES la formation et les moyens nécessaires à la réalisation de leurs missions; prendre de manière loyale et constructive toutes les mesures nécessaires afin d atteindre les objectifs planifiés dans le SIMO et favoriser un climat d écoute et de prise en compte des attentes des «clients» et parties prenantes ; collaborer pleinement avec les évaluateurs internes et externes de la démarche; contribuer à la communication et à la promotion des principes guidant le SIMO et des valeurs de compétence, de rigueur et de dialogue tant au sein de la DGO3 qu en dehors ; fixer les axes stratégiques balisant l activité de la DGO3, identifier les orientations en matière de qualité, de gestion de l information, de santé et de sécurité au travail et en déduire clairement les objectifs, les rôles et responsabilités de chacun ; organiser sur base régulière les Revues de Direction et de Département afin d une part de s assurer que le SIMO demeure pertinent, adéquat et efficace, et d autre part d identifier les opportunités d amélioration et de prendre sans délai les mesures correctrices en concertation avec le SSG ; mener en coordination avec le SSG et la Cellule Audit Feaga-Feader (CAFF) les actions de coordination avec d autres administrations et de «Benchmarking» afin de bénéficier de l expérience d autres organisations publiques ou privées impliquées dans la même démarche. L ensemble du Comité de Direction charge le SSG de coordonner les initiatives de mise en place du SIMO. Cela se traduit, au niveau du SSG et dans le cadre de son plan de travail fixé par le Directeur général, par des travaux permettant: de s assurer que les processus qui composent le SIMO soient établis conformément à la ligne directrice et à des canevas prédéfinis, mis en œuvre et entretenus ; de rendre compte par voie de rapport, de l état de fonctionnement du SIMO et de proposer les mesures d amélioration nécessaires ;

16 Public /11/ sur 42 de s assurer que les principes qui guident le SIMO, notamment l approche processus, l amélioration continue, la recherche de la satisfaction des exigences des clients et parties prenantes, soient correctement communiqués à l ensemble du personnel de la DGO3. L ensemble du Comité de Direction charge la CAFF de l accompagnement technique de la démarche de management, dans le cadre de missions de conseil et dans le respect de sa charte d audit assurant son indépendance et son objectivité. Il est également demandé à la CAFF de mener, à des intervalles réguliers et dans le cadre de son plan de travail fixé par le Directeur général, des missions d assurance concernant : la conformité des plans, initiatives et démarches aux exigences des normes et standards définis dans le SIMO ; le caractère efficace et entretenu de la démarche. En ce qui concerne les méthodes applicables, l ensemble du Comité de Direction demande au responsable de la CAFF de réaliser les travaux d évaluation sur base des lignes directrices des ISO 9004 et ISO Les recommandations émises feront l objet d un suivi via le Comité de Suivi des Audits. Je m engage au nom de l ensemble du CdD à fournir au SSG et à la CAFF le soutien et les ressources nécessaires afin de mener à bien leurs missions. Je m engage dans le même temps au strict respect des chartes de la CAFF et du SSG, lesquelles garantissent l efficacité de leurs travaux. Pour le Comité de Direction, José Renard Directeur général ai

17 Public /11/ sur SIMO : PRINCIPES FONDATEURS Ce chapitre reprend très brièvement les concepts techniques clés qui fondent le SIMO (Leadership, approche processus, amélioration continue et l approche intégrée). Il s agit globalement du prérequis nécessaire à l utilisation des documents et outils structurant la démarche Le Leadership Cet anglicisme dont il n existe pas vraiment d équivalent en français se définit dans le contexte du SIMO comme «la capacité d une personne d amener une personne, un groupe de personnes ou une organisation à atteindre les objectifs fixés». Ce concept fondamental est applicable principalement à l encadrement, qui regroupe à la DGO3 les fonctions de Directeur général, d Inspecteur général, de Directeur, de Chef de service/chef de cantonnement et de pilote de processus. Cette «capacité» implique d une part l engagement de chacun de s approprier les objectifs de l organisation à son niveau et d autre part la mise en œuvre des outils et documents liés au SIMO. Si le «leadership» dépend en partie de la personnalité et du parcours des membres de l encadrement, le management mobilise parallèlement des outils et documents propres et nécessite la mise en œuvre d objectifs spécifiques. À la DGO3 ces objectifs dits de «management» sont regroupés autour de 5 catégories d objectifs et de processus : Décider Planifier/coordonner Piloter l amélioration Communiquer Motiver Ces catégories représentent parallèlement des objectifs, outils et documents (cf. point 8: Description du système de management) ainsi que des compétences attendues qui feront l objet des évaluations.

18 Public /11/ sur L'approche processus La réalisation des missions de la DGO3 implique de nombreuses activités qui mobilisent des ressources et génèrent des flux d informations. Le plus souvent, ces activités sont corrélées et interdépendantes. Globalement, lorsqu un ensemble d activités concourt à transformer un élément d entrée en élément de sortie identifiable, il sera fait appel à la notion de processus. 5 Fig. 2. : Schéma approche processus Comme le montre la figure 2, l approche processus est au centre du système de management. L approche processus, qui est par ailleurs une exigence de la norme ISO 9001, et recommandée par Easi-Wal, revêt plusieurs avantages et concourt à rencontrer les objectifs du Gouvernement wallon dans sa déclaration de politique régionale. A. La gestion des ressources L identification et la classification des activités de l organisation au sein de processus ou de classes de processus permettent une meilleure identification des besoins et par voie de conséquence une meilleure gestion des ressources. 5 La norme ISO 9000 : 2005 définit un processus comme un «Ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie».

19 Public /11/ sur 42 B. L orientation client La description des processus induit l identification des clients. Ainsi, les clients et parties prenantes aux processus ont des exigences qu il s agit d identifier et auxquelles il est nécessaire de répondre afin que le service fourni réponde à leurs attentes. C. La valeur ajoutée La différence entre l état initial et l état final du processus représente finalement «la valeur ajoutée du processus». Cette valeur ajoutée peut faire l objet d une évaluation par rapport aux attentes des clients et parties prenantes. Lorsque la réalisation d un processus n apporte aucune valeur ajoutée pour les clients et/ou parties prenantes, son abandon et la récupération des ressources dans le cadre d autres processus doivent être envisagées. D. L optimisation L analyse des activités et de leurs interactions dans le cadre des processus identifiés autorise l application d outils et de normes permettant l économie de ressources, la simplification administrative ou encore l intégration des contraintes (budget, personnel) aux fins de planification efficace et d amélioration continue des processus. E. La gestion des flux d information La mise en œuvre de processus génère nécessairement un flux d informations (listes de bénéficiaires, enregistrements informatiques, plans, rapports, etc.). Pour satisfaire au mieux le client, l ensemble de ces informations doit être correctement organisé. De plus, le système doit assurer l intégrité des informations et leur sécurité. F. La gestion des impacts négatifs La mise en œuvre de processus génère inévitablement des impacts négatifs. Ces impacts négatifs concernent notamment : l environnement via les activités de bureau ou de gestion par la DGO3 (Ex. : consommation de papier, émission de gaz d échappement des véhicules de fonction, la consommation électrique, etc.) ; l environnement via les mesures proposées devant tendre à l améliorer de façon générale (normes de bruit, de rejets, impacts des décisions, etc ) ; la santé et la sécurité (Ex : accidents de travail, maladies professionnelles, etc.) ; les effets indirects (Ex : dérèglement des marchés lors de l octroi d une subvention, réactions diverses lors de l application de décisions politiques, etc.). La mise en œuvre de méthodes de gestion du risque (voir point suivant) et la fixation d objectifs précis en matière d environnement ou de santé et sécurité au travail permettent de circonscrire grandement ces risques. Ces derniers doivent faire l objet d une gestion et d une réflexion pratique afin de les minimiser.

20 Public /11/ sur 42 G. La gestion du risque et identification des opportunités La description des processus permet aussi d identifier les évènements qui sont susceptibles de générer un impact sur le résultat du processus ou la satisfaction du client. Cette analyse permet d identifier les opportunités (impacts positifs) ou les risques (impacts négatifs). Ce recensement permet de planifier les mesures de maîtrise des risques et permet la prise en compte des opportunités L amélioration continue Au cœur de toute démarche visant la qualité se trouve l idée simple d adaptation à l environnement et d amélioration continue. En effet, un système de management, même optimisé, peut correspondre aux demandes des clients à un moment et dans un contexte donnés et ne plus l être du tout en cas de modifications de l environnement (légal, technologique, politique, etc.) ou des exigences des clients et parties prenantes. Progrès Actions correctives et préventives Fig. 3 : La roue de Deming

21 Public /11/ sur 42 Le principe de la «roue de Deming» illustre le concept d amélioration continue et se découpe en quatre phases : 1. Planification : la première phase consiste à identifier les objectifs et à les intégrer dans un plan ou une suite de plans ; 2. Mise en œuvre : cette phase consiste en la réalisation concrète des actions prévues dans les plans ; 3. Vérification : cette phase se concentre sur la mesure (indicateurs) et l évaluation de la mise en œuvre des processus ainsi que sur la qualité du produit fourni au regard des normes applicables et du niveau de satisfaction des clients et parties prenantes ; 4. Action d amélioration: il s agit ici de mettre en œuvre les mesures correctrices identifiées à la phase précédente et à améliorer le processus. Fig. 4 : Le principe d amélioration continue ISO 9000.

22 Public /11/ sur L approche intégrée Pour rappel, le principe fondamental est celui de l approche intégrée. En effet, la démarche de management par la qualité totale initiée au sein de la DGO3 couvre plusieurs champs : la mise en œuvre, l optimisation et l amélioration permanente des processus ; la maîtrise du système d information ; la maîtrise des risques ; l application des normes de santé et de sécurité au travail ; la diminution de l impact environnemental des activités de la DGO3. En principe, le SIMO tend vers une couverture exhaustive des activités. Pour ce faire, il s appuie globalement sur un ensemble de documents : les documents Qualité et les outils. La figure 5 illustre de manière très résumée la démarche intellectuelle qui fonde le SIMO et la manière dont s articulent les concepts évoqués aux points précédents. Revues de Direction Revues de Département Objectifs Métier Objectifs Support Définition des objectifs Objectifs Management Actions Correctives / Préventives Planification Evaluation Mise en œuvre Fig. 5 : Principe de gestion intégrée

23 Public /11/ sur 42 A. Définition des objectifs «Il n y a pas de bon vent pour qui ne connaît pas son port» disait à raison Sénèque il y a un peu plus de 2000 ans. La définition d objectifs est bien évidemment le point de départ de toute la démarche. La fixation de ces objectifs pour qu ils puissent être planifiés et suivis, suppose une description de type SMART : Spécifique : En ce qu il doit être intelligible, viser un objet précis, compréhensible et sans ambiguïté. Mesurable : L atteinte de l objectif doit pouvoir faire l objet d une mesure. Accessible (atteignable) : Les objectifs doivent être adressés selon les compétences et les potentialités de chacun, de chaque groupe. Réaliste : Il doit s inscrire dans un tout cohérent et tenir compte de la charge de travail. Fixé dans le Temps : Un objectif ne peut intégrer un plan que dans la mesure où sa réalisation est fixée dans le temps. Dans le cadre du processus de management «Décider» (voir 8.2), une procédure décrit précisément le processus de définition des objectifs 6 et explicite la différence entre les trois groupes de processus METIER SUPPORT MANAGEMENT. B. Planification Il s agit à ce stade de traduire les objectifs en actions concrètes au travers de plans et de fiches d actions permettant le rapportage vers la hiérarchie de la progression de la mise en œuvre. C. Mise en oeuvre À ce stade, les plans sont mis en œuvre et leur réalisation est suivie par le biais d indicateurs. D. Evaluation Deux types d évaluation interviennent à ce niveau : Le Bilan Périodique des Objectifs (BPO) : à la différence des évaluations légales le BPO est centré sur les objectifs et est un processus continu et quotidien. Le but du BPO est d effectuer une analyse objective et toujours constructive qui peut aboutir à l identification d un programme de formation (standard DGT1 ou spécifique à organiser par la DGO3), d une redéfinition des objectifs, d une modification des processus etc. Les évaluations ponctuelles : il s agit typiquement des travaux de la CAFF 7 et du SGG dans le cadre de leurs missions ainsi que des évaluateurs externes : auditeurs et consultants. 6 MA-PI-01-PO01: Note d orientation générale Management 7 Manuel : Déroulement d une mission d audit

24 Public /11/ sur 42 E. Actions correctives et préventives Il s agit ici de mettre en œuvre les actions correctives et préventives identifiées lors des évaluations. 8 F. Revue de Direction / Revue de Département Le CdD organise tous les 4 mois la «Revue de Direction» 9 afin de s assurer que le SIMO demeure pertinent, adéquat et efficace. La revue débouche sur une mise à jour des orientations fixées par la Direction par le biais : d éventuelles propositions d amélioration du SIMO et/ou ; d une redéfinition des objectifs et/ou des processus et/ou ; d une remise en cause de l affectation des ressources et/ou ; d une redéfinition des responsabilités. Les travaux du CdD se basent notamment sur : le suivi des actions décidées lors des Revues précédentes ; les rapports de la CAFF ; les rapports du SSG ; les retours d expériences ; les rapports des structures de veille légale et technologique. Les Comités de Département organisent une revue identique avec une périodicité similaire. 8 Procédure d amélioration continue 9 Procédure de Revue de Direction

25 Public /11/ sur SIMO : DESCRIPTION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT Ce chapitre décrit de manière concise le SIMO, le système de management regroupant les outils et documents qui incarnent concrètement la démarche auprès des agents et structures de la DGO3. Ces outils ne sont pas détaillés ici, le texte renvoie systématiquement aux autres documents et procédures qui en fournissent une description précise. Dans le cadre du SIMO les objectifs sont classés par catégorie (support, management, métier) et niveau (stratégique et opérationnel). Les objectifs stratégiques sont définis et suivis par le CdD, les objectifs opérationnels sont attribués à un pilote qui est à son tour supervisé par un membre du CdD. La fixation des objectifs Métier dépend notamment d une analyse des réglementations applicables et des exigences des clients externes. La fixation des objectifs Support se fait via l outil catalogues de services. La fixation des objectifs de management se fait via l application des orientations et des normes de management applicables. Ces objectifs peuvent faire l objet d une validation par les clients (questionnaires, enquêtes, etc.). Les objectifs sont documentés dans les plans, la documentation des processus permettant de les atteindre doit faire l objet d une analyse d opportunité. La gestion du risque permet d identifier à priori les événements qui peuvent empêcher l atteinte des objectifs et de mettre en oeuvre des mesures de maîtrise dans les plans et processus afin de diminuer leur probabilité de survenance ou leur impact. Les pilotes et superviseurs doivent mettre en place des mécanismes d évaluation et d amélioration de leur processus en regard des exigences : clients, réglementations, normes Le Systeme Intégré de Maîtrise des Opérations (SIMO) La figure 6 représente de manière schématique le fonctionnement du modèle de management. Si, comme le montre la figure 6, tous les éléments du SIMO sont interconnectés, la description qui sera faite suivra la séquence logique suivante : identification des objectifs ; documentation des processus ; gestion du risque ; évaluation et amélioration continue. Le modèle permet à la fois d intégrer rapidement les nouvelles missions qui sont confiées et d évaluer l impact d un changement de l environnement ou des attentes des clients et parties prenantes. Dans le cas qui sera rencontré le plus souvent lors de l implémentation du système, où les objectifs sont déjà définis et les processus sont opérationnels, le modèle sert d outil d évaluation et permet de formuler des propositions d amélioration.

26 Public 3.2 alpha 1 26 sur 42 Fig. 6 : Le Système intégré de maîtrise des opérations

27 Public 3.2 alpha 1 27 sur Catégories d objectifs et de processus La fixation des objectifs est évidemment le point de départ de la réflexion. Ces objectifs sont formalisés de manière SMART (cf point 7.4). Pour en faciliter l analyse et la description, les objectifs et par voie de conséquence les processus mis en œuvre pour les atteindre sont classés par catégories (Fig.7) : métier, support et management et par niveaux : stratégiques et opérationnels. Fig. 7 : Cartographie des objectifs et processus DGO3

28 Public 3.2 alpha 1 28 sur 42 A. Métier Il s agit des objectifs et processus visant le «client final» de la DGO3 à savoir le «citoyen wallon». Sans entrer dans les détails, il est important de comprendre qu en tant qu administration, la raison d être de la DGO3 réside en la réalisation de services illustrés dans la partie centrale de la figure 7 à l adresse des citoyens wallons et que par conséquent nous considérons les autres acteurs comme des parties prenantes. Pour utiliser un vocabulaire plus courant, il s agit de nos partenaires pour la réalisation des services à la population. Ces objectifs sont repris de manière exhaustive dans le Plan Stratégique de la DG03, les processus décrits dans des documents qualité (voire pyramide documentaire ci-après) sont disponibles quant à eux sur DocQual (portail documentaire accessible en intranet ) B. Support Les objectifs et processus support soutiennent le métier, les clients en sont donc les agents de la DGO3. Ils peuvent être classés en deux grandes familles : la gestion des ressources et l assistance technique 10 : La gestion des ressources : Budget: recouvre les objectifs et processus liés à la maîtrise des budgets ; Données : recouvre les objectifs et processus liés au stockage, à la maîtrise, au suivi des données et la fourniture des données ainsi que l assistance à l identification et au suivi des indicateurs de niveau stratégique ; Logistique : recouvre les objectifs et processus liés à la maîtrise de la logistique (matériel, mobilier, immobilier) ; Personnel : recouvre tous les objectifs et processus gérant la maîtrise des ressources en personnel. Ce qui intègre non seulement le suivi administratif (congés, horaires, etc.), mais aussi les aspects liés à la gestion des compétences et au suivi des évaluations ; Système d information : recouvre tous les objectifs et processus liés tant à la maîtrise des outils informatiques ou cartographiques (hardware et software) que ceux liés plus spécifiquement à la maîtrise des flux d information. 10 Pour la description détaillée du champ couvert par les supports, nous renvoyons à la lecture des catalogues de services

29 Public 3.2 alpha 1 29 sur 42 L assistance technique : Administration : recouvre tous les objectifs et processus liés aux services administratifs (gestion du courrier, classement et gestion des documents, accueil téléphonique, etc.) ; Politique/Juridique : recouvre tous les objectifs et processus liés au support politique et juridique. Cela va de la participation à l écriture des législations jusqu'à l analyse de la conformité des activités aux lois et règlements ; Gestion : recouvre tous les objectifs et processus liés aux services pour l assistance au développement et à la mise en place du système intégré de maîtrise des opérations (SIMO) ; Communication : recouvre tous les objectifs et processus liés à la mise à disposition d outils et de règles permettant la communication tant en interne qu en externe. Contrôle : recouvre tous les objectifs et processus liés à toutes les mesures de maîtrise. Recherche et Développement : recouvre tous les objectifs et processus liés aux activités de recherches scientifiques. Audit interne : recouvre tous les objectifs et processus liés aux missions permettant de fournir au Directeur général une assurance sur l application des réglementationsou des normes applicables à la DGO3 ainsi que les missions de conseils. C. Management Ces objectifs /processus visent les activités de l encadrement 11. Décider : Cette catégorie d'objectifs et de processus décrit la manière et les structures permettant la prise des décisions adéquates et d en assurer la mise en œuvre. La question du «LEADERSHIP» c est-à-dire la capacité de formaliser correctement, de manière acceptable et crédible les décisions, est aussi couverte 10. Planifier/Coordonner : Les objectifs déclinés en processus doivent, sous peine de se limiter à des déclarations d intention, être approchés comme des projets, ce qui inclut la fixation des délivrables à fournir selon un échéancier précis. Cette catégorie d objectifs et de processus gère donc la production et la mise à jour des plans selon une approche orientée «projet» et en respectant la hiérarchie fixée par le SIMO (Plan stratégique, Plan de Départements, plan de Directions et plan de services). Piloter l amélioration : recense les processus qui permettent l amélioration continue des activités en fonction de l analyse des besoins des clients et des critères qualités définis pour chaque processus. Ce qui inclut notamment les processus d évaluation, de traitement des non-conformités, d optimisation, etc. Cette catégorie de processus contient naturellement la mise en place et l entretien du Système Intégré de Maîtrise des Opérations (SIMO). Communiquer : Si la catégorie de processus Support «Communication» gère les vecteurs de la communication, il s agit ici des objectifs et processus qui permettent à l encadrement d identifier les besoins de communication et de formaliser correctement les messages nécessitant un effort de communication (tant en interne que vis-à-vis de l extérieur). 11 Voir point 7.1 sur le «LEADERSHIP»

30 Public 3.2 alpha 1 30 sur 42 Motiver : Point fondamental, dans un environnement public, il s agit des objectifs et processus qui permettent d installer «l ambiance de travail» permettant à chacun de se dépasser et d avoir la volonté d améliorer toujours la qualité de notre service. À titre d exemple, on peut citer les processus liés à la création de la «culture d entreprise», à la valorisation des personnes, etc Niveau d objectifs et de processus En première instance le SIMO admet deux niveaux d objectifs : stratégiques et opérationnels. A. Niveau stratégique Sans entrer dans les détails qui sont décrits dans les procédures idoines, les objectifs stratégiques 12 sont définis par le CdD et en expriment les orientations. Le CdD en suit les indicateurs. Il s agit d objectifs de très haut niveau, ils concernent la DGO3 dans son ensemble et agrègent les objectifs opérationnels. Si l on veut simplifier le propos à l extrême, on peut dire que les objectifs stratégiques répondent à la question du «QUOI?» et les objectifs opérationnels à la question du «COMMENT?». B. Niveau opérationnel Les objectifs opérationnels déclinent les objectifs stratégiques en actions concrètes. Ils sont attribués à : un pilote : responsable technique ou agent de terrain qui en assure le suivi et le rapportage ; un superviseur : Inspecteur général qui assure le rapportage des états d avancements et des propositions de décision vers le CdD. Dans une organisation comme la DGO3, les objectifs opérationnels et stratégiques sont par nature transversaux, ainsi il a été décidé de regrouper les acteurs autour de comités de gestion en charge de la coordination des activités et de l émission des propositions de décisions vers le CdD Définir les objectifs Métier La démarche de définition des objectifs sera très différente en fonction de leurs catégories (Cf 8.2). Nous commençons naturellement par la description des objectifs Métier. Comme le montre la Fig. 8 le raisonnement commence au départ des missions qui sont confiées à la DGO3. Il s agit ensuite d identifier les clients et parties prenantes. À ce stade, il est alors possible de se fixer des objectifs. A. Analyser la mission Les missions confiées à la DGO3 sont diversifiées. Il est à noter qu à l inverse des organisations commerciales, une partie des spécifications du service à remplir sont imposées par les autorités politiques. 13 Note d orientation générale Management

31 Public 3.2 alpha 1 31 sur 42 Cependant, cela ne dispense évidemment pas d essayer d augmenter la valeur ajoutée de l Administration en répondant au mieux aux attentes des clients et parties prenantes dans ce contexte. La première étape de cette analyse de la mission consiste en une revue de documents 14 comprenant notamment : la législation applicable ; le relevé des décisions politiques et administratives en la matière (déclaration de politique régionale, stratégies approuvées par le GW ou le Ministre, notes vertes, lignes directrices, circulaires, etc.) ; le relevé des décisions managériales (Pv du CdD, procédures existantes, etc.) ; le relevé des documents d évaluation (audits, rapport du management, etc.). Cette étape du raisonnement se conclut par une synthèse qui identifie clairement : les spécifications du service à fournir ; les clients et parties prenantes ; les contraintes (formalisme obligatoire, dates butoirs, etc.). B. Identifier les attentes des clients et parties prenantes Cette analyse tient compte de plusieurs facteurs : les contraintes légales et réglementaires applicables ; les exigences exprimées par le client (ex : via une enquête, via les organisations représentatives, etc.) ; les exigences non formulées par les clients ou parties prenantes mais utiles à la réalisation de la mission (ex : le mode d envoi d une demande, le type d informations et de pièces probantes demandées à l appui d un dossier, etc ) ; les exigences non formulées explicitement par les clients mais qui concourent à augmenter leur satisfaction (ex : création d un service décentralisé, formalités préremplies via un site web, etc.). 14 Voir Fig.5 : Principe de gestion intégrée

32 Public 3.2 alpha 1 32 sur 42 Fig. 8 : Identification des attentes des clients et parties prenantes Comme le montre la figure 8, intégrer les attentes des clients est une démarche continue. En effet, à l issue de l analyse initiale, on définit la «qualité voulue» du service. Après planification et sous l effet des contraintes internes et externes, la «qualité fournie» peut différer sensiblement de la «qualité voulue». Il s agit donc de mener des évaluations régulières afin de diminuer cet écart. La satisfaction est le plus souvent subjective, il s agit donc d utiliser les instruments de mesure 15 permettant de s assurer que l écart entre la «qualité perçue» et la «qualité attendue» ne soit pas trop grand. L évaluation du service fourni au regard des attentes et les analyses de perception sont donc deux activités indispensables à l amélioration de la satisfaction des clients et parties prenantes. Divers moyens existent déjà et notamment les conventions-cadres. C. Formaliser les objectifs À ce stade, le CdD et les pilotes peuvent fixer les objectifs stratégiques et opérationnels. Lorsque la réalisation des objectifs nécessite l intervention de parties prenantes externes à la DGO3, la relation est contractualisée dans une convention : le Contrat Qualité Service (ou SLA : Service Level Agreement). 15 Ces outils de mesure seront détaillés dans le processus de management/piloter l amélioration/analyser la satisfaction des clients et parties prenantes

33 Public 3.2 alpha 1 33 sur Définir les objectifs Support Si la démarche intellectuelle est identique aux objectifs métier, notamment dans les dimensions de recherche de la satisfaction des exigences des clients, les objectifs Support du fait de leur orientation vers des clients internes mobilisent des outils différents. A. Analyser la mission et analyser les attentes des clients : les catalogues de services La mission des services support n est pas intégralement décrite dans les lois et règlements. Pour identifier les services nécessaires 16 ( cf. 7.2 B) quoi de plus naturel que de poser la question aux clients. Pour ce faire : chaque service Support rédige un catalogue décrivant les services et le niveau de service 17. Ce catalogue recense pour les matières visées (logistique, informatique, etc.) l ensemble des services nécessaires à la réalisation des objectifs des clients, que ces services soient rendus par le service interne de la DGO3 ou par un prestataire externe ( DGT, Entreprises privées) ; le catalogue est soumis aux clients pour validation (exhaustivité, niveau de service, etc.) et commentaires ; les services sont classés en trois statuts : les services disponibles ; les services en développement, non disponibles au moment de l écriture des catalogues, mais dont le besoin a été identifié par les clients et validé par le CdD ; les services en attente, non disponibles au moment de l écriture des catalogues, mais qui n ont pas encore obtenu la validation du CdD. Pour les services qui dépendent complètement ou partiellement de fournisseurs externes, les responsables de service Support demeurent pour les clients internes les points uniques de contact et doivent conclure des Contrats Qualité Service avec les partenaires externes. 16 Voir point 7.2-B : L approche processus - L orientation client 17 Voir les Catalogues de Service et la note decrivant leur contenu (CdD du 24/05/2011, point A3)

34 Public 3.2 alpha 1 34 sur 42 B. Formaliser les objectifs Les objectifs stratégiques et opérationnels dépendent du statut du service déclaré dans le catalogue de service : Les services disponibles : il s agit de fixer la hiérarchie des objectifs permettant de rendre le service et d atteindre le niveau d ambition 18. Les services en développement : il s agit de fixer la hiérarchie des objectifs permettant la mise à disposition de ces services ; dès qu ils sont disponibles, le principe est identique au point précédent Définir les objectifs de management De par leur nature particulière, les objectifs de management, dont les clients sont évidemment les agents de la DGO3, mobilisent des outils et des comportements. Leur définition fait surtout appel aux orientations définies par le management, notamment dans la lettre d engagement du DG et du CdD (cf. point 6) et aux normes applicables (ISO, COSO etc.) A. Analyser les attentes des clients : programmes de validation Les hypothèses de travail, l identification des besoins liés aux objectifs de management font l objet de discussions et de communications au travers de la DGO3. Ces réflexions font l objet de notes et lorsque le CdD le juge nécessaire de validations auprès des agents (questionnaires, interviews avec des acteurs représentatifs, etc.). B. Formaliser les objectifs Les objectifs de management sont proposés par les pilotes «Management» du CdD. Ces pilotes ont été désignés par le CdD, il leur revient aussi de proposer les méthodes de validation de leurs objectifs auprès des agents de la DGO3. 18 Voir les Catalogues de Service et la note decrivant leur contenu

35 Public 3.2 alpha 1 35 sur Documenter Après avoir identifié les objectifs, il s agit alors de décrire dans un document Qualité la réalisation des objectifs. La figure 9 reprend la pyramide documentaire de la DGO3. Fig. 9 : Pyramide documentaire de la DGO3 Globalement on identifie deux types de documents /données : les documents qualité décrivant les processus (Manuel de management, Code d éthique, Notes d orientation, Contrats Qualité Service, Cartes d identité, Procédures, Instructions, autres documents associés). Ces documents sont disponibles sur DocQual, portail documentaire unique de la DG03. les documents qualité permettant d apporter la preuve de la conformité de la mise en œuvre du processus à ce qui est écrit : les enregistrements (ex : les plans, les dossiers de demandes d aide ou d autorisation, ).

36 Public 3.2 alpha 1 36 sur 42 A. Hiérarchie des Plans Les objectifs stratégiques et opérationnels sont décrits dans le «Plan Stratégique de la DGO3 19». Ce plan maître recouvre l ensemble des activités de la DGO3. Fig. 10 : Hiérarchie des plans La figure 10 illustre, avec un cas simple, la manière dont les objectifs du plan stratégique DGO3 sont déclinés dans les Départements notamment via les comités de gestion. Sans entrer ici dans la description des systèmes de planification, on peut résumer la démarche intellectuelle en 4 étapes 15 : fixation des objectifs stratégiques par le CdD ; fixation des objectifs opérationnels par les pilotes et superviseurs (avec validation au CdD) ; identification des acteurs et activités nécessaires à la réalisation des objectifs ; attribution des objectifs pour chaque Département en fonction des délais, des ressources disponibles et de leur qualification. 19 La procédure qui décrit l approche de définition du plan stratégique, des plans de Département sera documentée dans le processus de management «planifier-coordonner».

37 Public 3.2 alpha 1 37 sur 42 B. Documents qualité La question qui se pose souvent au pilote de processus est dois-je décrire le processus pour atteindre l objectif autrement que dans le plan?. Il n y a pas de réponse univoque à cette question, mais on peut identifier quelques critères qui permettent de se décider. Ces derniers, concrètement, peuvent se traduire par des questions à se poser AVANT de se lancer dans la description des processus: la première étape consiste à analyser l opportunité de créer une carte d identité. Le but de cette dernière est d identifier les activités (qui fait quoi?). Afin de déterminer les activités qui nécessitent la rédaction de procédures (comment?), le pilote doit se poser les questions suivantes : Le processus est répétitif ou courant ET a une importance particulière dans l atteinte des objectifs du plan stratégique 20, à l inverse d une action one shot par exemple mettre en place une structure La description du processus est-elle imposée par une norme (procédure obligatoire ISO par exemple) ou une réglementation? L analyse coût (temps, ressources, etc.) / bénéfice (communication facilitée, formation de nouveaux arrivants, explication à des tiers, etc.) est-elle positive? Si la réponse est positive à au moins une de ces questions, le pilote devra consacrer le temps et les ressources nécessaires à l écriture des documents qualités. L autre question qui se pose dans ce dernier cas est que faire des processus déjà décrits, mais pas dans les formes imposées par le SIMO?. Dans ce cas c est évidemment l analyse couts/bénéfices qui dictera au pilote et à son superviseur la ligne de conduite à suivre. Dans le cas où une documentation des processus est nécessaire, le SSG met à disposition les canevas (carte d identité processus opérationnels, procédures, instructions et documents associés) et les procédures explicatives pour rédiger et faire valider ces documents 21. C. Les enregistrements La norme ISO 9001 définit les enregistrements comme documents faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité". Tenant compte de la diversité des activités de la DGO3, il n est pas possible de centraliser à priori ces documents (ex :rapports, dossiers ) /données (ex : données stockées dans des bases de données). Le CdD charge donc chaque pilote et son superviseur de s assurer de la conservation, du classement et de la gestion de ces informations avec le concours si nécessaire du Support Données (DEMNA) Gérer le risque Comme le montre la figure 6, le SIMO prévoit un mécanisme de maîtrise du risque. En effet, la mise en œuvre des processus, même s ils répondent parfaitement aux attentes des clients et 20 Ce qui évite de décrire des processus qui n influent pas ou peu sur les objectifs du plan stratégique. L exemple trivial est par exemple le processus qui permet de s assurer de la présence de café à toutes les réunions de service. 21 Voir procédures de : gestion des documents qualité, rédaction des procédures et instructions, de codification et gestion des versions. 22 MA-PI-01-PO01-PR06 : Procédure de gestion des enregistrements.

38 Public 3.2 alpha 1 38 sur 42 qu ils sont optimisés au regard de l efficacité et de l efficience, est tributaire d évènements aléatoires qui peuvent mettre en péril l atteinte de l objectif. La maîtrise des opérations doit impérativement inclure des mécanismes de gestion du risque. La DGO3 a décidé de se doter d un outil adoptant le référentiel COSO II : ERM afin d aboutir à une maîtrise des risques 23. Le Système de Gestion des Risques (SGR) se compose,de façon synthétique, de deux outils : MIMAR (Méthode d identification et de Maîtrise des risques) : Il permet d identifier, sur base de la liste des activités couvertes par les processus et des objectifs, les risques et les mesures de maîtrise interne qui permettent d en diminuer l impact ou la probabilité de survenance ; SSR (Système de Suivi et de Rapportage) : Il assure le suivi des risques par un jeu d indicateurs et en assure le correct rapportage au niveau hiérarchique approprié afin de prendre les mesures correctrices nécessaires. La maîtrise du risque participe par conséquent au mécanisme d amélioration continue. 23 La procédure qui décrit l approche de gestion des risques est en cours de validation au moment ou s écrivent ces lignes, elle sera intégrée en annexe lors de la prochaine révision.

39 Public 3.2 alpha 1 39 sur Évaluation et amélioration permanente Code Ethique et Valeurs Déclaration d engagement Politique d amélioration Objectifs Analyse Initiale e Analyse des processus Gestion des nonconformités Fig. 11 : Définir la politique d amélioration continue La figure 11 illustre très schématiquement le raisonnement 24 qui préside à l amélioration des processus qui sont décrits dans le cadre du processus de management «Piloter l amélioration». Il est à noter que nous évoquons ici uniquement l évaluation des processus et non des personnes. Cette dernière est gérée par d autres processus dont la description dépasse le champ du Manuel. 24 MA-PI-01-PO01-PR-03 : Procédure d amélioration continue

40 Public 3.2 alpha 1 40 sur 42 A. La déclaration d engagement et l interprétation de la charte administrative par le CdD, le «Code d éthique» en résumé Le présent manuel contient une déclaration d engagement générale. Elle illustre l engagement du Directeur général à appliquer et faire appliquer l approche intégrée SIMO. Le Code d éthique, quant à lui, est un document qui identifie les comportements attendus de l ensemble des agents de la DGO3 afin de rendre la démarche opérante. B. L Analyse initiale et la politique d amélioration Établir une stratégie d amélioration implique immanquablement d évaluer la situation existante. Cette évaluation se base sur une approche rigoureuse et dans le respect des normes applicables (lettre d engagement) et des principes décrits dans le Code d éthique. Cette évaluation consistant en gros à identifier si le processus mis en oeuvre répond aux exigences provenant des clients, des normes ou encore de la réglementation applicable peut résulter de l évaluation ponctuelle ou permanente, mais est toujours de la responsabilité du pilote et du superviseur en charge. L analyse initiale se traduit principalement par la mise en œuvre des «grilles de maturité». Le principe sous-jacent est : d identifier les forces et faiblesses des structures au regard de l application de la (des) norme(s) applicable(s) au plan d amélioration pour chacun des processus ; d identifier une stratégie permettant l amélioration des processus au regard des normes. Cette stratégie sera la base de la définition de la politique d amélioration ; de baliser son «chemin» vers l objectif par un phasage précis. Ces phases constituent les niveaux des différentes grilles de maturité. Il est évident qu il est impossible de fixer un modèle de grille de maturité unique. En effet la réflexion sur les niveaux dépend à la fois de la norme applicable et du diagnostic posé lors de l analyse initiale. Le mode de construction des grilles ainsi que les canevas de grilles sont détaillés dans les processus Piloter l amélioration. C. Gestion des non-conformités Même lorsque les objectifs sont définis et les processus maîtrisés, il est possible que le service fourni aux clients ne corresponde pas complètement ou partiellement aux exigences des clients et parties prenantes, ne respecte pas les procédures établies, n atteigne pas le niveau de qualité prévu. Ces «non-conformités» peuvent être détectées à l occasion des évaluations permanentes ou ponctuelles, lors d enquêtes de satisfaction ou encore à l occasion de plaintes ou de recours émis par le client ou les parties prenantes. Dans ce contexte, la procédure «gestion de plaintes et non-conformités» impose un rapportage spécifique. Cette procédure de gestion des problèmes 25 précise que l ensemble des plaintes et des nonconformités doit faire l objet d une analyse par les pilotes des processus en cause afin de déterminer : 25 MA-PI-01-PO01-PR02 : Procédure de gestion des plaintes et des non-conformités

41 Public 3.2 alpha 1 41 sur 42 l origine des problèmes ; les mesures à prendre pour éliminer le problème si cela est pertinent : cela peut se traduire par une réponse à une plainte, une révision de dossier, l acceptation d un recours, etc. Il s agit d analyser dans quelle mesure la non-conformité identifiée n est pas l indice d un dysfonctionnement généralisé et systématique. C est par exemple le cas lorsque la non-conformité est le fruit d un bogue informatique, de la non-intégration d une exigence dans le processus. Dans ce cas, il s agit dans un premier temps d évaluer sur la base d une analyse exhaustive des cas possibles ou sur la base d un échantillon statistiquement signifiant afin d informer le niveau hiérarchique approprié et d évaluer l impact de l élimination des non-conformités. Il est crucial aussi de proposer rapidement des mesures d amélioration (contrôle interne, modification du processus, modification du logiciel, etc.) afin d éviter que la situation ne perdure. Lorsqu après analyse il se révèle que la non-conformité n est pas généralisée, il convient d établir les responsabilités et de les documenter. Le suivi des mesures préventives ou correctives suite à un problème majeur est régi par la procédure d amélioration continue. D. Objectivation Les points d amélioration et l analyse des non-conformités mènent naturellement à la définition d objectifs, ces derniers sont documentés de la même manière que les autres objectifs.

42 Public 3.2 alpha 1 42 sur CONCLUSION : UNE EQUIPE A VOTRE SERVICE Il est évident, et le CdD en est bien conscient, que la mise en oeuvre des pages qui précèdent nécessitera une modification des habitudes et un changement substantiel de nos méthodes de travail. Ce changement devra s implémenter progressivement et avec l aide de spécialistes internes et externes afin d accompagner chacun dans le chemin vers l efficience et l efficacité tracé par le SIMO. Ces personnes sont, selon leurs attributions, à votre service pour mettre en oeuvre ce changement : Les Correspondants Qualité : Un Correspondant dans chaque département SSG : C est l équipe qualité en charge de la mise en place du SIMO Votre contact : Laurence Atterte [email protected] tel : 081/ CAFF : L audit interne, qui a comme fonction d assurer le CdD de l application des normes et réglementations dans la réalisation de nos objectifs. Il fournit aussi un conseil technique à la mise en place du SIMO Votre contact: Lamhasni Mohamed [email protected] tel : 081/ / COOC : Coordinateur des Comités, qui s occupe de la cohérence générale des propositions de décision soumises aux divers comités (Direction, Département, gestion) et qui s assure de leur bon fonctionnement Jacques Stevenne [email protected]