LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Transcription

1 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l'environnement

2 REMERCIEMENTS Le Global Commerce Initiative souhaite remercier les cadres dirigeants cités ci-après pour le temps qu ils ont consacré à l élaboration de la future chaîne logistique, leur assistance et leur précieuse contribution : Alex Bajorinas, Capgemini Tony Borg, Nestlé Bob Boucher, Colgate-Palmolive Mark d Agostino, GS1US Luca D Ambrosio, Reckitt Benckiser Stuart Dickson, GlaxoSmithKline Priscilla Donegan, Capgemini Xavier Franco, Johnson & Johnson Massimo Frediani, Nestlé Geoff Frodsham, Loblaw Companies Ltd Thierry Gueguen, Groupe Danone Ruediger Hagedorn, Global Commerce Initiative Loes Heinemans, Capgemini Kees Jacobs, Capgemini Jeroen Janssen Lok, Sara Lee International Peter Jordan, formerly Kraft Foods Bill Lewis, SCA Packaging Luis Montenegro, British American Tobacco Lara Moutin, Unilever Oliver Neubert, Freudenberg Household Products Ben Pivar, Capgemini Jochen Rackebrandt, Kraft Foods Rich Rapuano, Black & Decker Katrin Recke, AI M/ECR Europe Sabine Ritter, Global Commerce Initiative Audrey Rossman, Procter & Gamble Andreas Ruthenschröer, MGL METRO Group Logistics GmbH Stephan Sielaff, Symrise Tony Spiliotopoulos, L Oréal US Tibor Szandtner, Capgemini Chrys Tarvin, Wal-Mart Stores, Inc. Ruud van der Pluijm, Royal Ahold Ingeborg Veelenturf, Kellogg Europe Tony Vendrig, Royal Ahold Ard Jan Vethman, Capgemini Olivier Vidal, L Oréal Jos Visee, Philips Le GCI tient également à remercier d'autres membres du comité directeur du GCI pour leur contribution à ce rapport : Jesse van Muylwijck pour ses dessins humoristiques, et les équipes d animation Accelerated Solutions Environment (ASE) de Chicago et des Pays-Bas de Capgemini pour leur soutien durant les événements ASE. Xavier Derycke, Carrefour Roland Dachs, Crown Europe Co-présidents du groupe de travail du GCI chargé de l élaboration de la chaîne logistique du futur. Mai 2008 Capgemini. Tous droits réservés.

3 Sommaire Préambule 4 Résumé 6 1. Le défi à venir L avenir sera très différent de ce que nous connaissons Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée au sein de la chaîne logistique Les prochaines étapes vers la chaîne logistique du futur 44 Annexe : La création de la chaîne logistique du futur 48

4 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Une question primordiale se pose : quel impact ces nouveaux paramètres auront-ils sur la conception des chaînes logistiques du futur? 4

5 Avant propos Il existe une étroite corrélation entre, d une part, le développement durable, préoccupation actuelle majeure, et, d autre part, la disponibilité des produits en rayon et les coûts de la chaîne logistique physique dans le secteur des produits de grande consommation. L élan politique croissant autour de questions telles que la pénurie de ressources, le changement climatique, la sécurité et les nouvelles réglementations met à jour les défis majeurs auxquels notre secteur d activité sera confronté au cours des années à venir. Le traité de Bali signé en 2007 ainsi que d autres initiatives politiques incitent le secteur à concevoir des solutions novatrices, qui requièrent de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles approches et une nouvelle collaboration en matière d'infrastructures. Jusqu à présent, les paramètres les plus importants pour la conception des chaînes logistiques étaient liés au rapport coût-efficacité et à la disponibilité en rayon. Cependant, compte-tenu de la portée de plus en plus vaste de ces nouveaux enjeux, d autres facteurs revêtent une importance croissante, notamment l encombrement des voies de circulation dans les zones urbaines, la consommation d énergie, les émissions de CO 2 et l augmentation constante des coûts de transport. Le présent rapport a pour ambition de fournir des modes de raisonnement, des idées et des exemples pertinents pour apporter une réponse à cette question. Les changements radicaux présentés dans le rapport s appuient sur le travail de réflexion de 24 entreprises des secteurs de la grande distribution et des produits de grande consommation. Tous les composants de cette refonte ont été rassemblés dans l architecture intégrée d une future chaîne logistique, qui vise à proposer au secteur d activité une solution à grande échelle davantage axée sur le développement durable. Il est aujourd hui temps d agir, dans l intérêt de tous. Roland Dachs Vice-président, Chaîne logistique Crown Europe Xavier Derycke Directeur Flux Groupe Carrefour Co-président, groupe de travail du GCI chargé de l élaboration de la chaîne logistique du futur Une question primordiale se pose : quel impact ces nouveaux paramètres auront-ils sur la conception des chaînes logistiques du futur? 5

6 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Synthèse Dans la conclusion du rapport intitulé La chaîne logistique du futur, l horizon 2016, le conseil d administration du Global Commerce Initiative (GCI) identifie et approuve trois projets qui seront menés par le GCI. Ils ont été définis comme faisant partie des compétences fondamentales du conseil d administration. Ils sont en ligne avec l orientation stratégique adoptée par le conseil d'administration, à savoir : De nouvelles méthodes de collaboration L échange d informations La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 Depuis, le GCI et Capgemini travaillent en collaboration sur le projet La chaîne logistique du futur, autour des axes suivants : Les défis à venir qui contraindront les entreprises à changer leur mode de fonctionnement. La nécessité d opérer des changements radicaux, car le secteur sera à l avenir très différent de ce qu il a été jusqu à présent L innovation, qui prend actuellement la forme de nouvelles solutions, de meilleures pratiques, d exemples de chaîne logistique et de nouvelles méthodes de calcul de l impact des nouveaux paramètres sur la chaîne logistique. L optimisation de la collaboration au sein du secteur, qui constitue un facteur essentiel pour tous les acteurs de la chaîne logistique. Le fait de reconnaître qu il est aujourd hui temps d opérer un changement graduel vers un nouveau modèle ouvrant la voie au développement durable et à de nouvelles opportunités commerciales. Le présent rapport, intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016, présente les résultats du projet. Répondre aux besoins des consommateurs en respectant les objectifs de développement durable Les modèles de chaîne logistique actuels visent essentiellement à améliorer la disponibilité en rayon, réduire les coûts et générer de bons indicateurs financiers (tels que le retour sur investissement ou le rendement des capitaux propres). À l'avenir, le secteur d activité devra concevoir un modèle permettant d'intégrer des paramètres supplémentaires, tels que la réduction des émissions de CO2, la réduction de la consommation d énergie, l amélioration de la traçabilité et la diminution de l encombrement des voies de circulation. Si l impact de ces nouveaux paramètres sur le résultat net actuel peut ne pas être encore significatif, il devrait se faire ressentir au cours des années à venir ; les objectifs d amélioration de la performance seront quasi immanquablement atteints. La stratégie relative à la chaîne logistique doit être tournée vers l avenir et axée en priorité sur ces paramètres.toutes les parties prenantes de la chaîne logistique auront un rôle à jouer dans cette évolution. Par ailleurs, la prise de conscience des consommateurs et leur attentes de nouveaux produits et services accélèreront le processus d'adoption des nouvelles pratiques. De quelle façon le secteur d activité doit-il concevoir la chaîne logistique du futur, et quels en sont les composants? Pour répondre à cette question, quatre éléments clés doivent être pris en considération : Les domaines d innovation : Les domaines d innovation répondent aux enjeux existants ainsi que ceux anticipés pour la prochaine décennie, et sont axés sur l innovation de la chaîne logistique physique. Sept domaines clés ont été identifiés : 1 - La logistique en magasin : visibilité en magasin, mise en rayon des produits, interaction avec les acheteurs etc. 2 - La collaboration au sein des flux physiques : mutualisation du transport, de l entreposage et des infrastructures. 3 - La logistique de retour : recyclage des produits, recyclage des emballages, actifs consignés. 6

7 2016 La chaîne logistique du futur Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l horizon 2016 Le modèle futur reposera sur un échange des informations issues de partenaires multiples entre les parties prenantes clés : les consommateurs (à l origine de la demande, depuis leur domicile ou en magasin), les distributeurs, les producteurs, les fournisseurs de services logistiques et les distributeurs. À l issue de la phase de production, les produits seront expédiés vers des entrepôts collectifs dans lesquels plusieurs producteurs stockeront leurs produits. Des moyens de transports collaboratifs permettront d assurer la livraison vers des plates-formes urbaines et des centres de groupage régionaux au départ des entrepôts collectifs. Les entrepôts situés à la périphérie des villes seront convertis en plates-formes de transbordement en vue de la distribution finale. Les zones rurales disposeront de centres de consolidation régionaux dans lesquels les produits seront transbordés en vue de la distribution finale. La distribution finale vers les magasins, les points de retrait et les domiciles dans les zones urbaines et rurales sera effectuée sous forme de livraisons groupées à l aide d infrastructures efficaces. 7

8 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR 4 - La gestion de la fluctuation de la demande : planification, exécution et suivi communs 5 L identification et l étiquetage des produits 6 L efficacité des infrastructures : sources d énergie alternatives, véhicules économiques/aérodynamiques, modes de commutation, bâtiments écologiques 7 - Tableaux de bord et le business plans partagés Les meilleures pratiques : des exemples de meilleures pratiques existantes sont intégrés dans le modèle afin d expliquer de quelle façon ils permettent de traiter ces domaines d innovation. Ces meilleures pratiques démontrent que les avantages sont réels et à notre portée. L application à des exemples de chaîne logistique : des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour expliquer de quelle façon ce nouveau modèle de chaîne logistique peut fonctionner et être adapté à chaque entreprise. Dans chaque cas, de nouvelles solutions sont proposées, en tenant compte des principales caractéristiques des chaînes logistiques considérées. De nouvelles méthodes de calcul de l impact sur la chaîne logistique : ces modèles de calcul, qui exploitent les nouveaux paramètres, en déterminant l impact des meilleures pratiques et solutions, constituent un élément essentiel de la future chaîne logistique. Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée L intégration de ces solutions avec les concepts de collaboration dans un modèle cohérent permettra d obtenir l architecture de la chaîne logistique du futur, qui génèrera de nouvelles optimisations et contribuera à réduire les coûts dans le secteur d activité. Cette analyse explique de quelle façon les différentes solutions doivent être envisagées les unes par rapport aux autres et démontre qu il est possible d obtenir un impact significatif une fois les concepts suivants combinés et mis en œuvre : L échange d informations véritable moteur de la chaîne logistique collaborative La mutualisation de l entreposage La distribution collective en zone urbaine (y compris la livraison à domicile et le retrait) La distribution collective en zone rurale (y compris la livraison à domicile et le retrait) La chaîne logistique du futur pour les marchés émergents Nombre des tendances, problèmes et changements abordés dans ce rapport renvoient essentiellement à la chaîne logistique du secteur en vigueur sur les marchés occidentaux. Il est impossible, dans un rapport de cette nature, de prendre en considération la situation future dans les différents contextes géographiques. L expérience a montré que la plupart des nations émergentes suivent les tendances définies par les marchés occidentaux, et ce à un rythme souvent plus rapide que ce qui a pu être observé sur les marchés matures. Les nouvelles technologies donnent souvent lieu à des accélérations du développement, qui escamotent la phase d évolution. L'utilisation largement acceptée de la technologie satellite sur certains marchés en voie de développement, qui prédomine sur celle des câbles terrestres plus traditionnels, illustre parfaitement cette théorie. Par ailleurs, les marchés matures peuvent être entravés dans leur évolution par les systèmes existants. Nous invitons les lecteurs à déterminer ce que les changements abordés dans ce rapport peuvent impliquer pour les marchés matures comme pour les marchés en voie de développement sur leurs canaux de distribution. Les géographies, les économies et les groupements sociaux seront toujours variés ; toutefois, nombre d entre eux subiront les tendances et les changements identifiés dans ce rapport. 8

9 La chaîne logistique du futur devrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d activité dans son ensemble, à la société. Si des exemples individuels de mise en œuvre de ces concepts existent d ores et déjà, leur généralisation dans le secteur exige une meilleure collaboration entre les différents acteurs. Pour ce faire, il est impératif d adopter des nouvelles méthodes de travail, communes, au niveau de la chaîne logistique physique. Le GCI a créé un cadre, qu un groupe de travail indépendant devra faire évoluer. L impact global de cette refonte de la chaîne logistique (même en tenant compte de l utilisation des moyens de transport et des technologies de stockage actuels) pourrait permettre de réduire les coûts de transport par palette de plus de 30%, de limiter les coûts de manutention par palette de 20% environ, de diminuer les délais d approvisionnement de 40% et de réduire les émissions de CO 2 par palette de l ordre de 25%, tout en améliorant la disponibilité en rayon. Ces résultats n incluent pas les économies supplémentaires réalisées en matière d énergie découlant de l utilisation d infrastructures plus efficaces, telles que des bâtiments écologiques et des camions gros-porteurs économiques/aérodynamiques. Ces avantages, parmi tant d autres, devraient être obtenus une fois que tous les éléments de la future chaîne logistique seront en place. La chaîne logistique du futur devrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d activité dans son ensemble, à la société. Les prochaines étapes La mise en application des concepts de collaboration qui sont la pierre angulaire de la chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 passera par un certain nombre d étapes initiales. initiées par les chefs de file du secteur. Ces étapes sont les suivantes : Obtenir l accord et l implication d un groupe de parties prenantes clés (telles que les principaux distributeurs et producteurs, les maires de grandes municipalités) sur la vision de la chaîne logistique du futur. Vérifier la rentabilité du concept, avec la participation de toutes les parties prenantes clés. Expérimenter le concept (ou éventuellement exploiter et optimiser les projets pilotes existants). Évaluer la mise en œuvre et partager les connaissances acquises. Les pages suivantes offrent un aperçu de l élaboration d une future chaîne logistique qui s adaptera et répondra aux besoins des consommateurs de demain tout en respectant l environnement. (Il convient de noter que l annexe séparée et indépendante qui accompagne ce rapport fournit de plus amples informations sur les meilleures pratiques, les exemples de chaîne logistique, les modèles de calcul et le modèle intégré, et comporte par ailleurs un glossaire terminologique.) Le rapport La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 en ligne Pour obtenir de plus amples informations sur le rapport et le projet La chaîne logistique du futur à l horizon 2016, y compris l'annexe indépendante, consulter les sites et 9

10 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR 10

11 Le défi à venir Aperçu des moteurs du changement et de leur impact sur la chaîne logistique du futur. 11

12 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Êtes-vous prêt pour 2016? Telle était la question posée dans le rapport intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016, publié par le Global Commerce Initiative, en collaboration avec Capgemini et Intel. Celui-ci concluait qu une meilleure collaboration entre toutes les parties impliquées dans la chaîne de valeur sera déterminante pour renforcer l efficacité de la chaîne de valeur et mieux répondre aux besoins des consommateurs. Le présent rapport est axé sur la future chaîne logistique physique ainsi que sur le rôle primordial que cette collaboration jouera sur la voie vers le changement. Pour définir les scénarios adéquats de la future chaîne logistique, la première étape consiste à comprendre les forces et les tendances de fond que nous anticipons pour les années à venir. LES FORCES ET LES TENDANCES QUI INFLUERONT SUR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR De nouveaux marchés et un nouvel équilibre économique Moteur de la chaîne de valeur Durabilité et pénurie de ressources naturelles Economique Ecologique Comportement des consommateurs Gérer la complexité en privilégiant la transparence Flux d informations Flux de produits Repenser les chaînes logistiques Réglementaire Démographique Nouvelles règles, nouvelles exigences de conformité Nouvelles technologies Explosion du volume d informations Vieillissement de la population et urbanisation Parmi les forces externes qui influeront sur la chaîne logistique du futur, citons les préoccupations économiques et écologiques, les variations démographiques, les nouvelles technologies et les forces réglementaires. Ces forces externes auront un impact sur la chaîne logistique du futur, mais il est difficile d influer. Le secteur d activité peut toutefois intervenir dans la conception de la chaîne logistique du futur dans les domaines du comportement des consommateurs, du flux d informations et du flux de produits. 12

13 1. LE DÉFI À VENIR Les facteurs de changement externes Lorsque nous nous projetons, nous parvenons à identifier un certain nombre de tendances externes qui façonneront le secteur d activité au cours de la prochaine décennie, tout en échappant en grande partie à son contrôle. Les distributeurs et producteurs de produits de grande consommation doivent toutefois tenir compte de l impact de ces forces externes sur leur activité et déterminer la meilleure position à adopter pour répondre aux changements qui en découleront. Tendances économiques : de nouveaux marchés et un nouvel équilibre économique. Au cours des années à venir, le Brésil, la Russie, l Inde, la Chine, l Afrique et la Corée deviendront des marchés importants sur lesquels il faudra compter. Chacun de ces marchés évoluera à un rythme nettement plus soutenu, en comparaison au rythme des changements qui ont pu être observés en Amérique du Nord et en Europe occidentale. Par ailleurs, l'équilibre entre approvisionnement local et approvisionnement mondial est amené à évoluer. Tendances écologiques : durabilité et pénurie de ressources naturelles. Dans les futurs scénarios, le développement durable figurera au nombre des premières préoccupations. Les acteurs du secteur doivent convaincre leurs consommateurs qu ils exercent leurs activités de façon écologique et responsable. Le traité de Bali signé en 2007 ainsi que d autres initiatives politiques incitent l industrie à concevoir des solutions novatrices à l'horizon La préservation de l énergie et des matières premières et autres ressources, telles que l eau, revêtira une importance capitale dans les chaînes logistiques du futur, dans la mesure où les coûts resteront probablement volatiles et où les réserves continueront de s'amenuiser. Tendances démographiques : vieillissement de la population et urbanisation. À l avenir, les variations démographiques, telles que le vieillissement des populations occidentales et l accroissement de la population urbaine, modifieront la donne de manière significative. À titre d exemple, d après les prévisions, la population urbaine devrait représenter 51,3 % de la population mondiale d ici Qu'est-ce qu il y a sur cette salade d Amérique du sud? C est une empreinte carbone Madame. 1 /may/10.html 13

14 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Les années à venir marqueront le début d une nouvelle ère en matière de collaboration dans le secteur ; un facteur qui deviendra déterminant pour les succès futurs. Tendances technologiques : explosion du volume d informations. La loi de Moore continuera de s appliquer aux effets des nouvelles technologies comme jamais auparavant. Par exemple, les technologies RFID joueront un rôle majeur à l avenir. Par ailleurs, l adoption et l utilisation des nouvelles technologies par les consommateurs et les acheteurs (à domicile, dans les magasins, en déplacement) vont se développer rapidement. Tendances réglementaires : de nouvelles règles et de nouvelles exigences de conformité. Outre la pression exercée par les consommateurs et l importance croissante accordée par les entreprises elles-mêmes à la responsabilité sociale d'entreprise, les gouvernements adopteront davantage de réglementations et cibleront tout particulièrement les domaines tels que le développement durable. Les organismes gouvernementaux et de réglementation interviendront à différents niveaux : local, national et international. Par ailleurs, certaines réglementations du travail actuelles devront être abrogées (en faveur, par exemple, d un temps de travail plus flexible) afin de permettre une utilisation des infrastructures à pleine capacité et de réduire l impact environnemental. Les facteurs de changement intrinsèques au secteur Certaines tendances clés du secteur auront également des retentissements sur la future chaîne de valeur, notamment dans les domaines du comportement des consommateurs, du flux d informations et du flux des produits. Le secteur a toutefois ici la possibilité d influer sur la façon dont le changement va s opérer - tout au moins dans une certaine mesure- ce qui n est pas le cas pour les facteurs externes. Le comportement des consommateurs : clé de voûte de la chaîne de valeur. Les exigences et la responsabilisation des consommateurs continueront de se renforcer. Ces derniers deviendront en réalité des partenaires actifs de la chaîne logistique, et conditionneront de façon directe le développement et le réapprovisionnement des produits. Ils interagiront (que ce soit pour commander ou acheter) par le biais de différents canaux (en ligne, en magasin, depuis leur téléphone mobile), 2 et réclameront des modes de livraison autres que les magasins, y compris, par exemple, la distribution de quartier et la livraison à domicile. Le flux de produits : repenser les chaînes logistiques. Confronté à de nouveaux défis, le secteur d activité se doit d identifier de nouvelles solutions en termes de chaîne logistique. Les structures urbaines doivent faire l objet d une attention toute particulière. Les moyens de transport et les infrastructures actuels sont de plus en plus encombrés et compromettent les niveaux de service. Par ailleurs, les prix de l énergie et les réglementations nationales (relatives, par exemple, à la distribution en zone urbaine), auront un impact significatif sur le transport. Le secteur doit repenser le mode de distribution des produits. Flux d informations : gérer la complexité en privilégiant la transparence. Dans le futur, la complexité des chaînes logistiques sera nettement supérieure à celle des chaînes logistiques actuelles. Les sociétés devront déterminer la méthode de collaboration optimale pour atteindre de façon efficace un équilibre entre l'offre et la demande. L échange ouvert d informations constituera un outil important pour aider les sociétés à anticiper les demandes de consommateurs dynamiques. La collaboration devra être axée sur des domaines d'intérêt communs, sans toutefois compromettre le positionnement compétitif des sociétés. 2 Future Consumer: how Shopper needs and Behaviour Will Impact Tomorrow s Value Chain, Capgemini. 14

15 1. LE DÉFI À VENIR En conclusion, des changements cruciaux doivent être opérés Une véritable collaboration deviendra obligatoire. Les années à venir marqueront le début d une nouvelle ère en matière de collaboration dans le secteur, un facteur qui deviendra déterminant pour les succès futurs. Dans de nombreux cas, les sociétés seront amenées à reconsidérer leurs points d'avantage concurrentiel. Certaines activités, aujourd hui considérées comme des éléments essentiels de différenciation, pourront parfaitement faire l objet d une collaboration avec des concurrents. Par exemple, le réapprovisionnement en centre ville. En outre, l instauration d une collaboration au sein du secteur d activité sera déterminante pour encourager les gouvernements à adopter des réglementations plus adaptées. Les responsables des chaînes logistiques doivent acquérir de nouvelles compétences. Pour relever l ensemble de ces défis, il sera nécessaire de mettre au point de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils et, par conséquent, d acquérir de nouvelles compétences en gestion de la chaîne logistique. Ces responsables des chaînes d approvisionnement, qui rechercheront certes l efficacité, mais voudront également de comprendre le potentiel d innovations et de synergies auront un profil différent. L approche actuelle en matière de compétences de gestion devra être modifiée., L acquisition de nouvelles compétences et la mise au point de nouveaux outils et une formation complémentaire seront nécessaires. Des programmes de formation devront être élaborés pour traiter ces questions et élaborer une nouvelle approche du leadership. Cet aperçu des différentes tendances qui vont conditionner les futurs scénarios de chaîne logistique souligne nettement que des changements décisifs doivent être opérés par les acteurs du secteur. Le chapitre suivant passe en revue les changements qui doivent impérativement être apportés à la chaîne logistique physique pour progresser vers Dans ma prochaine vie, je serai de nouveau une bouteille! Dans ma prochaine vie, je serai de nouveau une boîte en carton! Dans ma prochaine vie, je serai de nouveau directeur de la chaîne logistique! 15

16 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR 16

17 L avenir sera très différent de ce que nous connaissons Les individus, les entreprises et les nations doivent se mobiliser pour avoir des chaînes d approvisionnement plus durables, commencer à mesurer leurs performances par rapport à de nouveaux indicateurs (KPI) axés sur l impact environnemental, et rendre compte de leurs progrès. 17

18 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Aujourd hui, le secteur est confronté à des problèmes qui restent difficiles à résoudre. Par exemple, les sociétés sont toujours incitées à faire circuler des poids-lourds à pleine charge. Le problème des ruptures de stock persiste. Les résultats d une récente étude menée par l organisme ECR Europe sur les ruptures de stock soulignent que la perte de revenus de l ensemble des supermarchés de France uniquement est estimée à 200 millions d euros par trimestre. Les infrastructures du secteur sont toujours aussi complexes, et les dépenses énergétiques continuent de grimper pour refléter l augmentation du prix du baril de pétrole. La distribution en zone urbaine reste un problème, en raison de l obsolescence du modèle : de nouvelles infrastructures et réglementations, telles que l instauration de taxes d encombrement, donneront lieu à d importants ajustements en termes de gestion des flux. Ces problèmes ont peu évolué au cours des 10 dernières années, et pourtant, aucune solution réelle n a été identifiée et mise en œuvre. Il est évident que la méthode de travail actuelle ne suffit pas et qu'une nouvelle approche doit être adoptée par le secteur. La future chaîne de valeur à l horizon 2016 Le rapport intitulé La chaîne logistique du futur, horizon 2016 définit une vision unique de la chaîne de valeur dans son intégralité, et présente notamment une perspective de chaîne logistique à grande échelle, depuis l approvisionnement initial, jusqu à à la distribution, en passant par la production. 3 Les points clés de cette vision sont les suivants : L objectif global est de réduire de façon significative le temps total de la chaîne de logistique, du fournisseur au consommateur, en considérant la chaîne de valeur dans son intégralité, et non comme une séquence d éléments distincts. Pour ce faire, l organisation physique de la chaîne logistique doit être ré-évaluée et les mécanismes améliorés afin de synchroniser la production et la demande réelle. L échange flexible et standardisé d informations en temps réel tout au long de la chaîne de valeur est à ce titre essentiel, les données relatives à la demande des consommateurs constituant le point de départ. Les achats à domicile et la distribution de quartier vont se développer, parallèlement à la mise en place de la nouvelle chaîne logistique axée sur les magasins. L ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR À L HORIZON xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 18

19 2. L AVENIR SERA TRÈS DIFFÉRENT DE CE QUE NOUS CONNAISSONS Nouveaux KPI pour la chaîne logistique du futur KPI actuels Disponibilité pour le consommateur (pourcentage de produits en stock) Réduction des coûts KPI financiers : Retour sur investissement (ROI) Retour sur marge brute Rendement des capitaux propres Stocks Traçabilité KPI axés sur le développement durable Consommation d énergie Émissions de CO 2 (gaz à effet de serre) Encombrement des voies de circulation Consommation d'eau Conformité aux exigences de sécurité Simplification des infrastructures Comment se passent les calculs? Très bien! Émissions de CO 2 Coût Très bien! Simplification des infrastructures Facteur coût Inducteur de coût Volume Impact sur le résultat net Pour concrétiser cette vision de la future chaîne de valeur, une approche différente doit être adoptée pour ce qui est des indicateurs de performance afin de tenir compte des nouveaux paramètres. La plupart des chaînes logistiques d aujourd hui sont évaluées à l aide d indicateurs de performance clés (KPI) tels que la disponibilité pour le consommateur (pourcentage de produits en stock) et la réduction des coûts, ainsi que de KPI financiers tels que le retour sur investissement (ROI), le rendement des capitaux propres et les stocks. Bien que les KPI actuels puissent être utilisés pour évaluer l efficacité de la chaîne logistique, ils ne permettent pas de traiter de façon adéquate les questions de développement durable associées à la chaîne logistique. C est pourquoi des KPI complémentaires, tels que la consommation d énergie, les émissions de CO 2, l encombrement des voies de circulation et la simplification des infrastructures, ont également été intégrés lors de l élaboration du modèle de la chaîne logistique du futur. Cet ensemble de KPI permettra de traiter les questions de durabilité actuelles et futures ainsi que celles de la disponibilité en rayon et des coûts de revient. Étudions maintenant plus en détail chacun de ces nouveaux KPI. Consommation d énergie. Les sociétés et les organisations devront s efforcer d'utiliser davantage de sources d énergie renouvelable et de réduire leur consommation d énergie globale dans le cadre de leurs activités. D après le rapport International Energy Outlook 2007 (IEO2007), la consommation mondiale totale d énergie commercialisée devrait augmenter de 57 % entre 2004 et Les émissions de CO 2 sont mesurées en tonnes de CO 2. Pour ce qui est du transport, la quantité de CO 2 émise est directement attribuable au poids, au mode de transport et à la distance parcourue. Dans les entrepôts et magasins, la quantité de CO 2 émise est directement attribuable au type d énergie consommée pour faire fonctionner les installations. 19

20 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Les chaînes logistiques du futur devront faire preuve de leur fiabilité y compris dans des configurations de collaboration complexe et plus étendue. De plus en plus, les gouvernements prennent des engagements et adoptent des lois pour contribuer à la réduction des émissions de CO 2. Par exemple, le projet de loi britannique sur le changement climatique (British Climate Change Bill), publié mi-novembre 2007, définit pour la Grande-Bretagne un objectif légal de réduction des émissions nationales de dioxyde de carbone de 60% à l horizon Autre exemple, le projet de loi sur la consommation d énergie aux États-Unis, qui prévoit d ici 2020 une amélioration de 40 % de la consommation de carburant au kilomètre pour les voitures et les poids-lourds. L encombrement des voies de circulation est une nouvelle mesure dissuasive utilisée par divers gouvernements et organismes de réglementation pour faire face aux problèmes que constituent les embouteillages et la pollution. Plusieurs villes de différentes tailles ont adopté des programmes interdisant totalement aux véhicules l accès à des zones géographiques urbaines, ou soumettant cet accès à une taxe. Par exemple, la taxe d'encombrement en vigueur à Londres est un péage qui s applique à certains véhicules motorisés circulant dans les secteurs de la ville désignés comme la Zone de taxe d encombrement. À Amsterdam par ailleurs, où poids-lourds pénètrent chaque jour dans le centre de la ville, des restrictions de longueur et de poids s appliquent pour les véhicules et les plages horaires de livraison sont limitées. La consommation d eau constituera à l avenir un sujet de préoccupation majeur. L accès à l eau potable va devenir de plus en plus limité, et entraîner dans son sillage des changements environnementaux. Les gouvernements et organisations non gouvernementales ont initié des programmes et adopté des politiques de sensibilisation pour faire face à cette préoccupation croissante. La conformité aux exigences de sécurité comptera également parmi les thèmes centraux des années à venir. Des actions de sauvegarde des informations mais également des processus physiques doivent être intégrés aux procédures quotidiennes. Les exigences de sécurité dans les entrepôts et durant les transports doivent être renforcées pour garantir la protection du personnel et la traçabilité des produits, conformément aux réglementations. Les chaînes logistiques du futur devront faire preuve de leur fiabilité, y compris dans des configurations de collaboration plus vastes et complexes, et les sociétés devront contrôler leur niveau de conformité. Enfin, la simplification des infrastructures est une mesure en mètres cubes de l empreinte physique d une société visant à permettre la définition d un objectif et sa réalisation. L objectif est d optimiser l ensemble de l espace occupé et de relocaliser les entrepôts et les centres de distribution dans des lieux plus adéquats. Maintenant que nous avons envisagé et défini les changements qui devront être apportés à la chaîne logistique physique, examinons les solutions à notre disposition pour atteindre cet objectif. La section suivante présente les outils nécessaires pour apporter les changements souhaités à la chaîne logistique. 20

21 1. LE DÉFI À VENIR Des activités et réglementations importantes en matière de développement durable Un certain nombre d événements mondiaux et de réglementations récemment adoptées soulignent à quel point il est urgent de traiter les questions de développement durable. En voici quelques exemples : Le protocole de Kyoto, décembre Ce traité, qu ont signé à Kyoto, au Japon, 36 pays industrialisés en 1997, appelle toutes les nations industrialisées à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre collectives de 5,2 % par rapport au niveau de L objectif est de réduire les émissions moyennes de CO2 et de cinq autres gaz à effet de serre. La conférence des Nations Unies sur les changements climatiques, Bali, décembre Douze mille délégués de 190 nations se sont rassemblés à Bali pendant deux semaines pour discuter du changement climatique. Une décision a finalement été adoptée : approuver une feuille de route pour deux ans de négociations sur un vaste pacte afin de donner suite au protocole de Kyoto, à compter du 1 er janvier Le Carbon Disclosure project (CDP). 4 Le CDP est une organisation indépendante à but non lucratif visant à nouer des relations durables entre les parties prenantes, les acheteurs et les corporations concernant les répercussions du changement climatique sur la valeur de l action et les opérations commerciales. De plus en plus, l accent est mis non plus sur les propres émissions des entreprises, mais sur les chaînes logistiques, où sont générées, dans de nombreux secteurs, la majorité des émissions de gaz à effet de serre. Les groupes doivent disposer d informations de meilleure qualité pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies de gestion des émissions de carbone solides et efficaces et intégrer la question du changement climatique lors de la prise de décisions relatives à la chaîne logistique. La Directive de l Union européenne sur l énergie renouvelable, janvier Le 23 janvier 2008, la Commission européenne a mis en vigueur une proposition intégrée visant à l adoption de mesures pour lutter contre le changement climatique. Celle-ci inclut une directive qui impose à l'union européenne d atteindre un taux global de 20 % d énergie renouvelable et un taux minimal de 10 % de biocarburants d ici Ces exigences doivent être respectées par l ensemble des États membres

22 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR 22

23 Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante Domaines d innovation, meilleures pratiques, exemples de chaîne logistique et modèles de calcul sont autant d outils nécessaires pour élaborer un modèle de future chaîne logistique innovant. 23

24 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR Compte tenu des forces considérables qui poussent au changement, ainsi que des améliorations qui devront être apportées à la chaîne logistique physique, de quelle façon le secteur doit-il élaborer la future chaîne logistique? Quels en seront les composants? Pour répondre à cette question, quatre éléments clés doivent être pris en considération : Les domaines d innovation : les domaines d innovation couvrent les défis existants ainsi que les défis anticipés pour la prochaine décennie. Les meilleures pratiques : des exemples de meilleures pratiques existantes ont été intégrés dans le modèle afin d indiquer de quelle façon ils permettent de traiter ces domaines d innovation. L application à des exemples de chaîne logistique : des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour expliquer le fonctionnement du modèle. De nouvelles méthodes de calcul de l impact sur la chaîne logistique : celles-ci incluent des modèles de calcul à l échelle macroéconomique et microéconomique. Nous examinerons dans cette section chacun de ces composants. Il est important de noter que ceux-ci ne sont pas indépendants, mais interconnectés. Par ailleurs, ils ne sont pas immuables ; les sociétés individuelles peuvent «jouer» avec ces éléments et les appliquer à leur situation propre. Les résultats fournissent un tableau réaliste de la chaîne logistique d une société et offrent un aperçu des différents types de solutions qui s avèreront importants à l avenir ainsi que de leurs avantages potentiels. Domaines d innovation et meilleures pratiques L ensemble des domaines d innovation sont axés sur l innovation de la chaîne logistique physique. Les avantages réalisables de chaque domaine d innovation seront illustrés à l aide d'exemples concrets de meilleures pratiques. L application de ces solutions et meilleures pratiques aux exemples de chaîne logistique permettra d identifier d éventuelles opportunités d amélioration. Les domaines d innovation suivants sont examinés de façon plus approfondie : 1. La logistique en magasin : visibilité en magasin, mise en rayon facilitée, interaction des acheteurs etc. 2. La collaboration sur les flux physiques : mutualisation du transport, de l entreposage et des infrastructures. 3 La logistique retour : recyclage des produits, recyclage des emballages, actifs consignés. 4. La gestion de la fluctuation de la demande : planification, exécution et suivi communs. 5. L identification et l étiquetage des produits 6. Les infrastructures efficaces : sources d énergie alternatives, véhicules économiques/aérodynamiques, modes de commutation, bâtiments écologiques 7. Le tableau de bord et le business plan communs 1. La logistique en magasin. Dans ce domaine, la mise en place de solutions nécessitera des améliorations au sein des magasins et une plus grande attention à l apport d une valeur ajoutée pour le consommateur et la réduction des coûts. Ces solutions englobent les produits qui entrent au magasin par la réserve ainsi que les produits pris par le consommateur sur les étagères. Un exemple : la visibilité en magasin. La technologie RFID peut être utilisée pour obtenir un aperçu des stocks en temps réel, et recevoir des alertes informatiques lorsque les réserves sont sur le point de s épuiser ou qu un vol est détecté. Les produits prêts-à-vendre constituent un second exemple. Il s agit des unités de marchandises faciles à identifier, faciles à ouvrir et qui peuvent être aisément placées dans les rayons. Les produits prêts-à-vendre ont pour finalité d'améliorer l auto-réapprovisionnement et d'optimiser la visibilité. L interaction des acheteurs représente une autre solution pour la logistique en magasin ; il est pour cela nécessaire d améliorer la disponibilité des données sur les consommateurs aussi bien pour le producteur que pour le distributeur. Les données sur le point de vente doivent être disponibles et utilisées pour constituer une banque de données, qui permettra la réalisation d une analyse et la rédaction de rapports en droite ligne avec les KPI du producteur et du distributeur. L interaction des acheteurs peut impliquer l utilisation d appareils mobiles (étiquetage électronique, paiements effectués via un appareil mobile, marketing mobile etc.), la mise en place de kiosques en magasin et la diffusion ciblée d'informations désignées afin de stimuler les achats. 2. La collaboration sur les flux physiques. Ce domaine d innovation peut être défini comme la mise en commun d infrastructures physiques telles que des entrepôts ou des véhicules de transport en vue de simplifier l empreinte physique globale et de consolider les flux pour améliorer le service et l'utilisation des actifs. Le partage et la collaboration peuvent s opérer entre et au sein de divers nœuds de chaînes logistiques concurrentielles et s appliquer aux infrastructures existantes comme aux infrastructures communes nouvellement construites. 24

25 3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR Ça bouge enfin dans le monde de la logistique! Quelques exemples : Le transport collectif : approche de collaboration interproducteurs, inter-distributeurs, et entre producteurs et distributeurs et éventuellement un fournisseur de services logistiques indépendant. L objectif consiste à partager les moyens de transport par le biais d une planification des chargements et d une capacité de chargement communes. La mutualisation des infrastructures physiques : des fabricants, des distributeurs et éventuellement des fournisseurs de services logistiques indépendants entretiennent des relations de collaboration pour partager les entrepôts et les centres de distribution dans le cadre d activités telles que le stockage de produits ou le transbordement. L échange d informations : il permet de gérer les flux entre les producteurs, les distributeurs et les fournisseurs de services logistiques indépendants pour combiner les livraisons en provenance de plusieurs sources vers de multiples magasins par le biais d un entrepôt ou d un centre de distribution. Pour illustrer la logistique physique collaborative, ECR Europe a initié un projet dont l objectif consiste à aider les sociétés impliquées dans la chaîne logistique à réduire l impact environnemental du transport de façon économiquement et socialement durable. Le projet permettra d élaborer une feuille de route concrète et de mettre au point un outil d auto-évaluation, grâce auquel les organisations pourront identifier, planifier et mesurer les améliorations apportées à leurs opérations de transport. Enfin, ces efforts de transport durable communs pourront être évalués en termes de réduction du kilométrage et de l impact environnemental. L utilisation d infrastructures efficaces, telles que des bâtiments écologiques et des moyens de transport moins gourmands en carburant, pourra s avérer bénéfique. 25

26 2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR Domaines d innovation KPI Meilleures pratiques Disponibilité pour le consommateur Réduction des coûts Rendement des capitaux propres Stocks Traçabilité Consommation d énergie Émissions de CO 2 Encombrement des voies de circulation Simplification des infrastructures Consommateur d eau Conformité aux exigences de sécurité Société Meilleure pratique Logistique en magasin Schuitema Application de la technologie RFID aux caisses à claire-voie contenant des légumes prêts-à-consommer. Les ventes ont augmenté de 10% à 12%. La collaboration sur les flux logistiques Carrefour, Bénédicta, Nutrimaine, Lustucru FM Logistics ECR Europe L adoption d une approche multi-acteurs a entraîné des avantages tels qu'une augmentation de 34 % de la fréquence moyenne de livraison et une augmentation de 115 % de la charge moyenne par livraison. Le projet relatif au transport durable initié par ECR Europe vise à aider les sociétés à réduire l impact environnemental de leurs activités de transport. Logistique inverse HP, Braun/Gillette, Sony, Electrolux Les sociétés ont collaboré à la création de la plate-forme européenne de recyclage afin d encourager un marché concurrentiel pour les équipements électriques et électroniques (WEEE). Celle-ci devrait permettre de réduire les coûts de plus de 50%. Gestion de la fluctuation de la demande Scotts La mise en pratique par Scotts du réapprovisionnement commandé par le consommateur a permis d améliorer les délais d approvisionnement (98 %), le service lié aux stocks (95%), la reconstitution des stocks et la prévision des commandes. Philips Les programmes de planification, de prévision et de réapprovisionnement communs appliqués par Phillips avec plusieurs clients ont créé une chaîne logistique commandée par le consommateur. Celle-ci a permis d améliorer la précision des prévisions de plus de 80%, de réduire les niveaux de stocks de la chaîne logistique de plus de 30%, d accroître la disponibilité en rayon d environ 95%. Les ventes et la satisfaction du consommateur à l'égard du processus ont ainsi augmenté. Identification et étiquetage des produits Infrastructures efficaces Le tableau de bord et le business plan communs GS1 Le système de normes GS1 (GS1 System of Standards) fournit une norme ouverte mondiale, qui s appuie sur des directives publiées et des règles d affectation précises. GTIN, GLN, SSCC et Data Bar figurent au nombre des meilleures pratiques. Macy s L initiative relative à l efficacité énergétique et à l énergie solaire prise par Macy's et le groupe SunPower a permis de réduire la consommation d'énergie d'environ 40%. Metro Grâce à l intégration de poids-lourds conformes à la norme EURO 5 dans le réseau de distribution, MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de CO 2 de 25% entre 2003 et La société vise une réduction de 84% d ici Wal-Mart ILa mise en application d un tableau de bord axé sur les emballages est la prochaine étape que prévoit de suivre Wal-Mart pour parvenir à son objectif de réduction de 5% des emballages d'ici Source : Global Commerce Initiative, Capgemini 26

27 3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE 3. La logistique retour. Elle se définit comme la logistique conçue pour ré-usiner les actifs, les matériaux, les emballages, les produits ou autres composants pouvant être recyclés, réutilisés ou re-manufacturés. Parmi les solutions figurent le transport de retour traditionnel, le recyclage des produits, la réutilisation des emballages et le recyclage des emballages. Les solutions de logistique retour englobent la réutilisation, dans la chaîne logistique, des actifs non directement liés au produit, tels que les palettes et les caisses à claire-voie. À titre d exemple, une solution consistant à étiqueter les palettes de façon automatique peut intégrer la fonctionnalité Flag Tag, qui permet d étiqueter l ensemble des palettes avec un seul type d étiquette, tel qu'une puce RFID. 4. La gestion de la fluctuation de la demande. De nouveaux modèles doivent être élaborés pour gérer les fluctuations de la demande afin de fluidifier la demande émanant de la clientèle. Ces nouveaux modèles transcendent les approches traditionnelles de l intégration et la collaboration entre distributeurs et fournisseurs. Les solutions verticales incluent l adoption de calendriers pour les promotions et les lancements et l acquisition de capacités de réactivité par rapport à la demande. Elles incluent aussi la collaboration sur le plan de l exécution, c est-à-dire l anticipation commune de l'offre/ la demande basée sur la lisibilité en temps réel du flux physique des biens et sur le comportement des consommateurs (en termes de vente) ; ou encore, la collaboration dans le domaine du suivi, ce qui suppose un accès partagé en temps réel aux résultats des lancements de produits et des promotions, par le biais de systèmes sécurisés. 5. L identification et l étiquetage des produits à l aide de code-barres et d étiquettes RFID. Cette identification vise à offrir à l ensemble des partenaires de la chaîne de valeur la possibilité d utiliser le même mécanisme standardisé afin d attribuer une identification unique aux parties prenantes, aux lieux, articles et événements, selon des règles précises concernant la création, l utilisation et l entretien de ces éléments (où? comment? quand? par qui?). À l heure actuelle, l étiquetage est la méthode la plus utilisée pour informer les consommateurs et partenaires commerciaux sur la durabilité et divers aspects relatifs à la sécurité pour un produit donné. 6. Les infrastructures efficaces. Ce domaine d innovation englobe les efforts déployés par les sociétés pour modifier les équipements ou bâtiments existants ou concevoir de nouveaux équipements ou bâtiments en vue d accroître leur productivité et réduire leur impact environnemental. Les solutions liées au transport incluent l utilisation de véhicules économiques et/ou aérodynamiques et de véhicules gros-porteurs ; l utilisation de modes de transport alternatifs ou multiples ; et le passage à des modes de transport différents. Quant aux solutions liées aux bâtiments, elles incluent l adoption d une politique en faveur des constructions écologiques, passant par l utilisation de formes d énergie durable alternatives ou l amélioration de l efficacité énergétique des bâtiments existants. Ces différents types de solutions permettent d'utiliser les ressources clés telles que l'énergie, l'eau, la terre et les matières premières de façon plus efficace. Par exemple, les bâtiments écologiques consomment généralement 25 à 30% d énergie en moins par rapport aux bâtiments traditionnels, sont associés à des pics de consommation moins importants, génèrent habituellement de l énergie renouvelable sur site et utilisent le plus souvent une énergie générée par des sources d'énergie renouvelable. La société Metro nous fournit un exemple de meilleure pratique pour ce qui est de la consolidation et de l utilisation d infrastructures efficaces par un distributeur. Grâce à son concept primé 5 de logistique d approvisionnement - une approche basée sur la collaboration entre toutes les catégories et tous les formats de magasin (alimentaire, non-alimentaire, habillement, bricolage et électroménager) permettant de regrouper flux et entrepôts - Metro a d ores et déjà enregistré en 2002 des effets environnementaux positifs et réalisé des économies de l'ordre de 150 millions d euros par an grâce à des taux de rutpure moins élevés et des délais d'attente réduits. Par ailleurs, suite à l intégration de poids-lourds en conformité avec la norme EURO-5 dans son réseau de distribution, MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de CO2 de 25% entre 2003 et 2006, et vise désormais une réduction de 84% d'ici L utilisation de modules GPS, le suivi du trafic, les systèmes de planification et le recrutement de personnel compétent ont permis d atteindre un niveau d efficacité élevé et d améliorer l utilisation des actifs ; heures de conduite supplémentaires par an ont en effet pu être effectuées avec le même volume d actifs. 7. Le tableau de bord et le business plan communs. Cette solution consiste en une série d outils d évaluation adaptés au secteur d activité, qui peuvent être répartis en deux grandes catégories : les outils qualitatifs, qui correspondent à un ensemble de paramètres de performance conçus pour évaluer le niveau de collaboration des partenaires commerciaux (producteurs, prestataires de services et distributeurs) ; et les outils quantitatifs, qui incluent des paramètres visant à évaluer l impact de la collaboration. Le tableau explicatif ( En bref : domaines de solutions, KPI et meilleures pratiques ) offre un aperçu des domaines d innovation et des KPI associés et fournit des exemples de meilleures pratiques existantes. De plus amples informations sur les meilleures pratiques sont disponibles dans l annexe séparée et indépendante qui accompagne ce rapport. 5 MGL Metro, Deutscher Logistikpreis, 2002 ; MGL Metro, ECO Performance Award,