Management des organisations publiques

Transcription

1 A/ Management des organisations publiques Théorie et applications Sous la direction de 2007 "I Presses de l'université du Québec Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Québec (Québec) Canada G1V 2M2

2 Table des matières Remerciements VII Chapitre 1 Les approches en management : la pertinence de traiter des approches en management 1 Qu'est-ce qu'une approche en management? 4 Administration et management 5 Responsabilité de l'acte 6 Les approches multiples 8 Bolman et Deal 8 L'approche structurelle, la vision rationnelle de Bolman et Deal L'approche ressources humaines, la vision humaniste 11 L'approche politique, les conflits dans l'organisation 12 L'approche symbolique, ou la recherche de signification 13 L'approche systémique 14 Propriétés des systèmes ouverts 16 Décrire une organisation 22 L'approche par la culture : une typologie 24 Conclusion 25 Bibliographie 27

3 X Management des organisations publiques Chapitre 2 À propos de la performance: l'arlésienne de la sphère publique 29 Bachir Mazouz et MarcelJ.B. Tardif À propos de la performance et du renouvellement des systèmes de gouvernance publique 30 Qu'est-ce donc que la performance? 35 Modèle Leclerc-Mazouz de gestion par résultats 36 Le management par la mesure de la performance (MMP) 38 Limites à l'approche MMP 40 Difficultés conceptuelles et méthodologiques du contrôle de la performance dans le secteur public 45 GPR et performance, la recherche 49 Conclusion 51 Bibliographie 56 Chapitre 3 Un profil des compétences: le cas du personnel d'encadrement de l'institut de réadaptation en déficience physique de Québec (IRDPQ) 61 Claire Bogiaris Une démarche de gestion stratégique et d'optimisation de la contribution du personnel cadre 62 Les postulats à la base du profil de compétences du personnel d'encadrement de l'irdpq 63 La démarche d'élaboration du profil 65 Étape 1 L'inventaire des compétences requises 66 Etape 2 L'évaluation de l'importance relative des compétences retenues 67 Étape 3 Le choix des compétences 68 Étape 4 La définition des compétences clés du profil du personnel d'encadrement 69 Étape 5 La détermination des indicateurs de comportements 69 Étape 6 L'identification des domaines de «savoirs» 71 Le guide de réflexion sur le profil de compétences du personnel d'encadrement 73 Un profil intégré au processus de gestion du personnel d'encadrement 74 Le développement du personnel d'encadrement 75 Le programme de relève des cadres intermédiaires 75 Le processus de gestion de la contribution 76 La pérennité du profil de compétences 78

4 Tables des matières XI Chapitre 4 La décision en administration publique 81 Pourquoi est-il difficile de prendre position? 82 La complexité de la décision 82 Dimensions de la décision 83 Processus de décision et décision 84 La décision rationnelle et le modèle multicritères 84 La décision incrémentale 85 La décision créative 86 Limites rationnelles 87 Le mythe de la rationalité 87 La rationalité limitée 88 L'information incomplète et l'allocation d'attention 89 On ne peut pas optimiser 90 Au départ, on ne sait pas ce que l'on veut 91 La poubelle, ou corbeille à papier, comme mode de décision 92 La rationalité comme carcan : l'illusion du modèle 93 L'hypocrisie en décision 94 La diversité et la folie en décision 95 Conclusion 95 Bibliographie 96 Chapitre 5 La décision politique: le point de vue d'un haut fonctionnaire 99 Thomas J. Boudreau Quel est le rôle fondamental de la fonction publique? 100 À qui doit aller la loyauté de la fonction publique? 100 Où se trouve le juste équilibre? 101 La mobilisation à l'égard de la mise en œuvre des décisions 102 Les conditions d'efficacité dans la fonction publique 104 Le travail d'équipe 104 Une vision claire des objectifs 106 Les mécanismes d'interface entre le politique et l'administratif 107 Les qualités du décideur 109 La capacité d'écoute et de synthèse 109 La connaissance de soi-même 109 La capacité de dégager l'essentiel 110 Conclusion 110

5 XII Management des organisations publiques Chapitre 6 Les agences dans la fonction publique québécoise 111 Mario Vendittoli L'idée d'agence 112 Le modèle de l'agence executive 113 Au Québec 116 Un modèle d'agence adapté 116 Trois vagues de création d'agences 120 Amorce d'une modernisation de la gestion 121 Une idée controversée 125 La gouverne 125 L'imputabilité 126 La portée de la conversion 127 La mesure des résultats 127 La séparation des fonctions 128 L'autonomie de gestion 129 Transformer des organismes 130 Vers un modèle d'agence distinct 131 Une innovation sociale 131 Conclusion 132 Bibliographie 133 Annexe 136 Les 26 agences dans la fonction publique québécoise en fonction de leur statut ( ) 136 Chapitre 7 Le contrôle et la gestion: tradition et autres possibilités 139 Le sens du contrôle 140 Typologies 143 Contrôles externes et contrôles intemalisés 143 Contrôles automatiques et politiques 145 Contrôles a priori et a posteriori 147 L'objectif du contrôle 148 Responsabilité et imputabilité 149 L'application du contrôle 151 Les moyens de contrôle 152 Que contrôler? Les résultats 153 Le prix de revient 154 La gestion par objectifs (GPO) 154

6 Tables des matières XIII L'évaluation de programmes 155 Les systèmes de gestion de projet 156 Le contrôle du comportement 156 Contrôle par la participation des employés 157 L'identification psychologique des employés 157 La montée de l'éthique comme perspective de contrôle 158 Les contrôles externes 160 Le processus de contrôle 161 Les critères des bons contrôles 162 Trois précisions 162 Sept critères pour apprécier les contrôles (Drucker) 163 Conclusion 165 Bibliographie 166 Annexe 168 Les vérificateurs généraux : des guides pour les administrations publiques 168 Claude Beauregard Chapitre 8 Application du contrôle: l'action du Vérificateur général 175 Guy Breton et La Curatelle publique 176 Le rôle et le fonctionnement du Vérificateur général 183 Le cas des producteurs de porcs 186 Chapitre 9 Le leadership 191 Définir le leadership 195 Manquerons-nous de leaders? 198 D'où vient le leadership? 202 Les onze formes d'influence 202 Les cinq sources de pouvoir 203 Le leader dans les services publics 205 Les cinq dimensions du leadership 206 Le leader et sa fonction 209 La décision peut attendre 210 Les théories du leadership 211 Le managerial grid de Blake et Mouton (1964, 1969, 1981) 213 Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard 214

7 XIV Management des organisations publiques La théorie du cheminement vers un but 215 La théorie des échanges leader-membres 218 Le leadership transformationnel ou le leadership charismatique L'étude de Kouzes et Posner 224 L'étude de Bennis et Nanus (1985) 227 Le modèle de Patricia Pitcher : artistes, artisans et technocrates 228 Modèles opératoires de leadership 232 Conclusion 236 Bibliographie 237 Chapitre 10 La communication en gestion 241 La communication traditionnelle 243 C'est la relation qui compte 243 Qu'est-ce que la communication? Ou pourquoi est-il si difficile de communiquer? 245 La communication interne et externe 247 Les attentes des autres 251 Comment la communication s'établit-elle? 251 Comment aborder les problèmes 253 Bibliographie 253 Les auteurs 255