Emploi et Formation des «salariés âgés» : les universités ont un rôle à jouer

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1 Emploi et Formation des «salariés âgés» : les universités ont un rôle à jouer Les enjeux liés à la gestion de la diversité des âges : vers un compromis social? Depuis le 1 er janvier 2010, les entreprises de plus de 50 salariés ont l obligation d adopter un accord collectif ou un plan d action relatif à l emploi des salariés réputés «âgés», faute de quoi elles peuvent se voir infliger une pénalité d un montant équivalent à 1% de la masse salariale. Ces négociations peuvent se déplacer du cadre de l entreprise au niveau des branches, pour les entreprises dont l effectif se situe entre 50 et 300 salariés. Ce nouvel arsenal juridique est la dernière manifestation en date d une mobilisation des pouvoirs publics qui se veut déterminée et rassurante. La démonstration s appuie sur de nombreux rapports et recueils de bonnes pratiques qui laissent entendre que la réussite est possible. Les démarches valorisées sont principalement déployées dans des grands groupes ou encore dans le cadre d expériences étrangères 1. Au-delà de l engagement des pouvoirs publics, la problématique de la gestion des âges mobilise, en ordre sans doute encore trop dispersé, l ensemble des partenaires sociaux, les entreprises, et bien sûr tous les «experts» ou acteurs concernés (monde de la formation, du conseil). On peut d ailleurs considérer que la «menace de la sanction» a fonctionné puisque l on recensait plus de 1000 accords d entreprises fin 2009 et près de 60 branches en négociation. Certes, les mesures adoptées depuis 2006 date de l adoption du plan national concerté 2006/2010 pour l emploi des seniors) soulèvent toujours de nombreux débats. Les critiques portent non seulement sur le bilan des actions mises en place, sur leur faisabilité, sur les contenus des différents plans d actions - jugés souvent trop timides, pour ne pas dire trop formels et généraux mais aussi sur la manière d appréhender le sujet de la question des âges («on se trompe de cible») voire sur les intentions qui animent l exécutif. De plus, on observe l absence de progrès significatifs en matière de taux d emploi des seniors (à peine 38% des ans) - sans parler de leurs conditions de travail et le fait que les résultats sont très en retrait des niveaux enregistrés dans les pays européens (42%) et plus encore au regard des objectifs définis par Bruxelles (50% en 2010). Sans parler des résultats désastreux de certaines mesures, à l image du CDD senior (encore intitulé CDE), parfois jugées discriminantes. Pourtant, en dépit de ces résultats mitigés et des contestations sur les modes d approche du problème, l inquiétude est très largement partagée et la question des seniors n en prend pas moins une importance accrue. Ce regain d intérêt s explique moins par le caractère fortement incitatif, pour ne pas dire contraignant des «plans», que par la dimension comminatoire de l urgence sociale. Nous sommes en effet confrontés, en plus de la densification de la législation, à trois domaines de changement d ampleur inédite : les perspectives démographiques à moyen/long terme (Baby Crack et Papy Boom) et leurs conséquences à venir sur l économie (financement des caisses de retraite et des systèmes de santé, concurrence de la main d œuvre des pays émergents, ) ; l évolution de l environnement des organisations marquée par l avènement des concepts de responsabilité sociétale et de formation tout au long de la vie, par la fracture numérique ou encore l élargissement de l union européenne ; l impact sur les structures de nouvelles variables telles que : la gestion des savoirs, les systèmes d information, la mobilité - y compris internationale etc. S agissant en particulier de ce dernier point, encore faut-il rappeler que les conséquences du vieillissement de la population ne sont pas qu économiques. Elles sont également sociétales, humaines, ce qui conduit les entreprises à revoir leurs organisations, à repenser leurs pratiques RH, à se préoccuper de la question de la gestion des compétences et de la transmission des savoirs. - 1

2 La possibilité de voir enfin s affirmer une vraie prise de conscience collective est prometteuse, mais ne saurait à elle seule changer la donne. Une grande part de l incompréhension réside sans doute dans le fait que la question des seniors est trop souvent abordée de manière monolithique, sous l angle du prolongement du maintien ou du retour à l activité. Ces stratégies sont pourtant souvent jugées discriminantes. «l'évolution des comportements des entreprises, des individus et des pouvoirs publics implique de sortir d'une vision statique et segmentée sur l'âge. Un tel changement nécessite en effet de ne pas se limiter à une approche ciblée sur les seniors, mais d'abolir les frontières d'âge afin de considérer les individus dans la dynamique de leur évolution au cours de la vie professionnelle» 2. Quels enjeux pour les universités? Dans ce contexte, la conférence des directeurs de service universitaire de formation continue (CDSUFC) a décidé, dès juin 2008, la mise en place d un groupe de travail national sur le thème de «Seniors» 3. L objectif principal assigné à ce groupe de travail était de proposer à la communauté universitaire des pistes d action concrètes et de veiller à leur mise en place. Ce groupe s est donné plusieurs ambitions. C est tout d abord d effectuer une veille sur les dispositifs réglementaires et sur les mesures dans l'organisation de la formation professionnelle susceptibles d avoir un impact sur la question des âges. C est aussi de structurer les liens entre le réseau de formation continue universitaire (FCU) et ceux du monde du travail, en associant à ses réflexions des représentants des partenaires sociaux, de Pôle Emploi et des réseaux RH des entreprises. C est bien sûr aussi d identifier les pratiques innovantes afin d en assurer la diffusion dans les universités. Plusieurs ordres de raison peuvent être invoqués pour expliquer cette mobilisation. Le premier a trait à l urgence sociale évoquée ci-dessus, qui convoque les universités en particulier les services communs de formation continue- au même titre que les entreprises ou l ensemble des acteurs du monde économique et social. Le second tient au rôle nouveau assigné aux universités dans un environnement de la formation tout au long de la vie profondément renouvelé. Les services de FCU dans le nouveau paysage de la FTLV (Cf. encadré n 1) Le nouveau paysage de la formation tout au long de la vie tel qu il se dessine depuis la signature de l ANI de décembre redéfinit en profondeur les conditions d accès des salariés à la formation tout au long de la vie et consacre deux principes : la notion de parcours professionnel, conçu comme un processus de développement individuel en lien avec l évolution de l environnement social et économique ; la reconnaissance formelle du caractère formateur du travail, d où la nécessité de faire reconnaître les acquis de l expérience. Le parcours du salarié s inscrit désormais dans un espace temps constitué d étapes progressives définies chacune par un objectif et dans un contexte où il apparaît nécessaire de gérer des carrières et non pas simplement des compétences. Ce nouveau paysage porte une nouvelle conception de la formation, conçue moins comme une fin que comme une contribution à la dynamisation et à la «sécurisation des parcours». Il conduit à une plus grande responsabilisation du salarié, tout en renforçant le rôle de l entreprise qui a clairement la charge de définir une politique de gestion des ressources humaines et plus particulièrement de formation et de développement des compétences, mais aussi des organismes de formation. Les acteurs qui accompagnent les organisations doivent clairement être en capacité d appréhender et de mettre en œuvre les articulations et les complémentarités entre les dispositifs prévus par la loi dans une perspective de sécurisation des parcours tout au long de la vie. Si la question de la gestion des âges doit faire sa révolution copernicienne, c est sans doute par la réarticulation, comme nous l avons rapidement souligné plus haut, des logiques de sécurisation des parcours - 2

3 tout au long du cycle de vie et des approches de type curatif marquées par l idéal de la pérennisation dans le même emploi. Les services universitaires de formation continue possèdent de nombreux atouts pour relever ces défis. Les services de FCU : des lieux d innovation en lien avec l emploi et la gestion des carrières et des ressources humaines La FCU s est construite, plus encore que la formation initiale, en lien direct avec les entreprises, l emploi et, de manière plus générale, la gestion des compétences des organisations. Ce développement s est accompagné par un renforcement continu de sa capacité d ingénierie, en matière d accompagnement, de conception et de gestion d environnements de formation novateurs. Les services de FCU mènent, depuis leur création officielle en 1984, trois grandes catégories d actions. La première concerne des actions destinées à encourager et à faciliter l accès à l université et l obtention de diplômes on se situe alors dans une logique académique même si les dispositifs mis en place prennent en compte les spécificités du public et de ses apprentissages externes. La deuxième catégorie renvoie à la capacité des services de FCU de mettre à la disposition des entreprises et des donneurs d ordres les ressources des universités. Celles-ci se présentent en effet comme des réservoirs particulièrement riches en termes de compétences, soit rares, soit très spécialisées, reconnues sur le plan national ou dans un cadre international. Sans compter qu elles disposent aussi d équipements spécialisés qui peuvent intéresser les organisations. Les approches pédagogiques développées ici se situent dans une démarche d articulation de ressources de haut niveau avec des besoins économiques et sociaux, avec des politiques ressources humaines. La dernière catégorie, la dimension accompagnement, vient en soutien des deux premières et prend, comme cela a été évoqué dans le paragraphe précédent, une importance accrue. La formation continue est devenue, dans beaucoup d universités, un «laboratoire d expérimentation», un pôle d innovation, lieu de conception de nouveaux programmes, de nouveaux contenus, approches pédagogiques et méthodes. Cette capacité d innovation a d ores et déjà été mise au service des salariés «âgés» dans le cadre de nombreux dispositifs, dont certains dédiés aux salariés expérimentés identifier, valoriser et pérenniser les expertises (Cf. encadré 2). Cela passe aussi par des actions plus classiques d aide à la reprise d études (acquérir une deuxième voire une troisième compétence, reprendre un parcours interrompu en formation initiale, ) et bien entendu par la reconnaissance des compétences acquises avec les dispositifs de validation : VAP 85 et VAE 4 Enfin, la FCU c est aussi la force d un réseau (Cf. encadré 1). Démystifier la notion de «seniors» pour redessiner des pistes d action Déplacer les enjeux de la prise en compte des problèmes des seniors à la gestion de la diversité des âges implique un véritable travail de clarification. Dans la perspective du passage à l action, il est nécessaire d identifier les réalités que recouvre cette «diversité». C est pourquoi le groupe de travail «seniors» de la conférence s est d abord attaché à ce travail de démystification, de catégorisation des publics, des situations et des problématiques liées. La stratégie d accompagnement des entreprises et des seniors que le groupe souhaite mettre en place croise les deux critères de l âge - en distinguant Papy-boomers, expérimentés et juniors - et celui du niveau de compétences expertise critique, spécialiste, dépassé. Cette approche conduit à identifier de nombreux domaines d action (aménagement des fins de carrières, planification des départs critiques, retour à l emploi, transfert des savoirs experts, recrutement, fidélisation, mise en place de la gouvernance des savoirs ) qui vont appeler des réponses multimodales associant les trois populations. Et il ne s agit pas - 3

4 seulement d agir sur chaque population, mais aussi d organiser les relations intergénérationnelles, d agir sur les zones de friction entre ces trois tranches d âges. L exemple très sensible du transfert des savoirs experts, qui constitue un enjeu majeur au regard des perspectives de contraction de la population active, permet d illustrer cette complexité d approche. La pérennisation des savoirs experts passe d abord par leur captation, leur identification. La pérennisation peut nécessiter à la fois le maintien dans l emploi des Papy-boomers (motiver sur un allongement de carrière, qualifier, ), d une part, l organisation du transfert (identification des potentiels, formation, accompagnement, ), d autre part. L objectif est par ailleurs de faire en sorte que la notion de «transférabilité» des nouveaux savoirs soit intégrée à la pratique des plus jeunes (capacité à former derrière). Sans chercher l exhaustivité, on pourrait ajouter l impact sur le mode de gouvernance des talents dans l entreprise ou encore les stratégies de recrutement, sachant que l on peut agir sur les compétences des collaborateurs, mais que ce travail peut aussi amener à revisiter et/ou à aménager les process, l organisation du travail. Conscient de cette complexité, de la nécessité de mettre en place des dispositifs croisant les expertises, le groupe de travail engage une concertation avec des partenaires extérieurs, avec l ambition à terme de coconstruire une offre de service, en s appuyant sur un diagnostic partagé et des complémentarités. Quels partenaires pour les universités : hypothèses de travail Les premiers travaux du groupe nous ont conduits, nous avons insisté sur ce point, à réinscrire les dispositifs dans une approche globale de la gestion des savoirs, des compétences et des âges. La création de valeur n est, selon nous, possible que si les modes d approche reposent sur une compréhension globale de la situation de l entreprise et de son projet, des problématiques «ressources humaines» que cela induit et sur l identification des savoirs sensibles et/ou stratégiques. Cette connaissance, pierre d angle des suites à donner, va déterminer la stratégie de recrutement à mettre en place (interne/externe, qualification), la nature du dispositif de gestion des carrières (les entretiens, les outils de bilan, le management des parcours de professionnalisation), la gouvernance de la formation et le développement des compétences (dont la transmission des savoirs experts, la reconnaissance des acquis, la formation de tuteurs et de «pilotes compétences»). Il est impensable de vouloir relever ces défis, cette complexité, sans assumer la nécessité de fédérer les compétences d acteurs de la formation, du conseil, de la gestion de carrière, du recrutement, et bien sûr des partenaires sociaux. Une manifestation devrait être organisée au cours du deuxième trimestre 2010 afin de créer les conditions de ce partenariat, sur la base notamment des pistes d actions mises en évidence par le groupe de travail interuniversitaire. Qu elles ciblent les organisations ou les individus, ces dernières sont animées par la volonté de faire se rencontrer les projets des unes et des autres. S agissant des entreprises, l accent sera mis sur l aide à l élaboration de cartographies dynamiques des emplois, à l identification et au transfert des savoirs experts 5 et stratégiques, à la constitution de plans «mobilité», ou encore à une réflexion sur l amélioration des conditions de travail. En parallèle, il convient de répondre aux besoins des collaborateurs, tant en termes d expertises et de savoirs nouveaux - se maintenir dans son emploi et évoluer dans sa carrière - que de capacité de transmission des savoirs experts. L accent devrait être également mis sur la nécessité de savoir analyser, faire reconnaître et valoriser les compétences des seniors, en particulier dans l objectif de faciliter leur mobilité interne ou externe. - 4

5 Mettre l accent sur les notions d expertise, de compétence stratégique ou encore d emploi critique, ne revient en aucune manière à reléguer la question des «non experts» au second plan. C est tout simplement qu il n y a pas, selon nous, de «non expert». Ainsi un opérateur sur machine dans le secteur automobile ne possède pas une compétence rare. Le même opérateur dans une PMI de la plasturgie possède un talent qui peut sans hésitation être qualifié de précieux. Réciproquement une personne possédant une qualification de haut niveau ne va pas nécessairement exercer, cela va sans dire, un métier critique. Le poids d un niveau de qualification va donc s apprécier dans un environnement donné. La promotion d un nouveau mode de gestion de la diversité des âges au travail, pour répondre aux défis posés par le vieillissement de la population, exige un engagement partagé de l ensemble des acteurs concernés. L opportunité est aujourd hui offerte aux universités à travers le travail engagé par la CDSUFC, de créer les conditions de la mise en place d une réponse «globale et multidimensionnelle» en fédérant les acteurs du marché de l emploi, les partenaires sociaux, et bien entendu des représentants des entreprises. 1 VIGEO, audits seniors recueil de bonnes pratiques, 2009 (secrétariat d Etat à l emploi) Gerard Cordilleau, et al. Etude comparative sur les pays européens ayant un taux d emploi des seniors élevé, 2007, OFCE, 150 p. 2 A.-M. GUILLEMARD et A. Jolivet, De l emploi des seniors à la gestion des âges. Problèmes politiques et sociaux, Paris, La Documentation française, 924, mai 2006, 110 p. 3 Le groupe de travail, auteur du présent article, est constitué de représentants des Universités Pierre et Marie Curie, Lille 1, Paris 1 Sorbonne, Bretagne sud, Nice Sophia Antipolis, Montpellier 1, Méditerranée, Nantes, en collaboration avec Rachel Silvera, maître de conférences à l université Paris X. 4 Les Décrets n du 23 août 1985 et n du 24 avril 2002) sur la Validation des acquis de l expérience permettent respectivement d être autorisé à s inscrire à un diplôme sans être titulaire du diplôme pré requis ou d obtenir tout ou partie d un diplôme, ces deux dispositifs pouvant être combinés entre eux. 5 M. LEBELLE, Le retournement démographique, un prétexte pour anticiper la gouvernance des savoirs et des compétences, Education Permanente, N 176, 2008, pages Encadré n 1 / La formation continue universitaire : une réalité qui compte La Formation Continue Universitaire (FCU) La loi de juillet 1971 sur la formation professionnelle continue, en rendant obligatoire la participation des entreprises au financement de la formation de leurs salariés, donnera un élan définitif à la formation continue universitaire. Pour permettre aux universités de se positionner sur ce nouveau marché et de favoriser la mise en œuvre concrète du nouveau congé de formation que vient de créer la loi, le ministère en charge de l enseignement supérieur va doter celles-ci de moyens pour mettre en place un service de formation continue. Ces services seront dotés en 1985 (décret du 18 octobre 1985) d un statut spécifique et deviendront services communs de formation continue. La mission de ces derniers est de constituer des interfaces entre l université et son réservoir de compétences et de ressources- et les financeurs et utilisateurs potentiels. La loi de 1984 puis la loi LRU consacrent la formation continue comme une des missions de l université au même titre que la formation initiale, la recherche et l insertion professionnelle des étudiants. Les enquêtes conduites par le Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche et le Ministère de l emploi et de la formation professionnelle permettent de mesurer l activité des services de formation continue universitaire : chaque année, environ 9% des diplômes sont délivrés à des adultes, c est dire que - 5

6 les universités ont une habitude certaine de ces publics, même si des marges de progrès sont encore possibles. 40% sont salariés, pris en charge dans le cadre du plan de formation, d un congé formation ou d une période de professionnalisation (le DIF est encore peu développé) ; 9% sont des demandeurs d emploi financés, 51% prennent eux mêmes en charge leur formation, soit par défaut de solution financière, soit par choix, certains salariés ne souhaitant pas faire savoir à leur employeur qu ils suivent une formation. Il convient malheureusement de préciser que le défaut de prise en charge est la raison majeure des financements individuels. Sur les 236 millions de chiffre d affaires réalisés par les universités, 32% proviennent des entreprises. Un réseau national Aujourd hui, Il existe un service de formation continue dans chaque université française. Chacun de ces services a des statuts, des champs d action, des tailles, des degrés d influence et d autonomie variables selon les universités. A cette organisation à caractère local est venu s ajouter une organisation nationale. Depuis plus de 20 ans, une association créée par les services de formation continue fédère la quasi totalité de ces services. Le bureau de cette association est un interlocuteur privilégié de la Conférence des Présidents d Université (CPU) et en particulier de la commission de la pédagogie et de la formation permanente pour les questions ayant trait à la formation universitaire en général et à la formation tout au long de la vie. Elle est aussi en relation avec le Ministère de l enseignement supérieur et de la recherche, le Ministère de l emploi et les instances européennes. De façon plus générale, elle est en contact avec toute instance, groupe industriel, branche professionnelle ou acteur institutionnel traitant de ou intéressé par la formation continue. Cette association réunit ses membres plusieurs fois dans l année en fonction de l actualité et des besoins qu ils expriment. Elle leur propose des groupes de travail, des ateliers, des stages de formation. Elle organise chaque année un grand colloque largement ouvert aux personnels des services de formation continue. Ce réseau des services universitaires de formation continue propose une offre diversifiée de formations diplômantes et/ou qualifiantes, organisées selon des modes adaptés au public adulte (rythme et organisation souples, modules capitalisables, formations à temps plein ou à temps partiel, par alternance, cours du soir, validation des acquis de l expérience, formations ouvertes et à distance, accompagnement dans la reprise d études, ). Il apporte aux entreprises et aux acteurs institutionnels un savoir-faire en ingénierie de formation, un potentiel de recherche et de formation inégalable, des capacités d innovation et d adaptation aux besoins, la proximité géographique et une couverture complète du territoire national. Encadré n 2 : quelques dispositifs universitaires à destination des seniors Le Diplôme d Etudes Supérieures de Paris 8 «pratiques du coaching» est destiné aux cadres, professionnels des RH, consultants et formateurs, responsables de structures, à toute personne concernée par la médiation, la relation d aide et le développement personnel. Au terme de la formation, qui dure environ 400 heures, dont plus du tiers de stage pratique, les bénéficiaires doivent être capables de développer une pratique du coaching respectueuse de l éthique et reposant sur de solides connaissances théoriques, de mettre en œuvre les outils, techniques et méthodologies effectives de pratiques du - 6

7 coaching dans le domaine des RH en entreprise et dans celui de l accompagnement, de construire et conduire un dispositif de coaching efficient, adapté à la demande. Cette formation n est pas destinée spécifiquement aux seniors mais elle leur convient très bien en cas de reconversion professionnelle pour se spécialiser dans le métier de formateur ou consultant ou pour former des personnes qui accompagneront des seniors, type «coaching de vie». D autres programmes, comme à Lille 1 - «Accompagner et piloter le transfert de compétences dans l entreprise», l Université de Bourgogne «Licence professionnelle «formateur en milieu professionnel» ou Montpellier 1 «D.U Fonctions tutorales et management des compétences» - visent à donner outils et méthodes à toute personne en situation de tutorat dans l entreprise : formalisation des compétences à transmettre, analyse des contraintes et modalités de construction des situations de travail «formatrices», élaboration des plans d action, contractualisation des outils, modalités d évaluation des acquis..toutes choses qui ne sont pas spécifiques au tutorat par les seniors mais qui peuvent les rendre acteurs ou bénéficiaires de transmission des savoirs. Ils peuvent en effet permettre de valoriser les seniors en s appuyant sur eux pour accueillir de nouveaux salariés amenés à leur succéder, ou des les accompagner dans une nécessaire évolution de leur poste. Des formations peuvent également être dédiées à l acquisition de compétences en conseil d entreprises, interne ou externe, par des personnes ayant une compétence technique dans un domaine particulier mais dépourvues des méthodes et outils propres à valoriser ces compétences dans le domaine du conseil (DU Consultant- l intervention en organisation de l Université Montpellier 1). Par hypothèse, s adressant à un public chevronné dans un domaine, ce DU accueille plus particulièrement un public de plus de 45 ans en phase de reconversion. 5 M. LEBELLE, Le retournement démographique, un prétexte pour anticiper la gouvernance des savoirs et des compétences, Education Permanente, N 176, 2008, pages Encadré n 1 / La formation continue universitaire : une réalité qui compte La Formation Continue Universitaire (FCU) La loi de juillet 1971 sur la formation professionnelle continue, en rendant obligatoire la participation des entreprises au financement de la formation de leurs salariés, donnera un élan définitif à la formation continue universitaire. Pour permettre aux universités de se positionner sur ce nouveau marché et de favoriser la mise en œuvre concrète du nouveau congé de formation que vient de créer la loi, le ministère en charge de l enseignement supérieur va doter celles-ci de moyens pour mettre en place un service de formation continue. Ces services seront dotés en 1985 (décret du 18 octobre 1985) d un statut spécifique et deviendront services communs de formation continue. La mission de ces derniers est de constituer des interfaces entre l université et son réservoir de compétences et de ressources- et les financeurs et utilisateurs potentiels. La loi de 1984 puis la loi LRU consacrent la formation continue comme une des missions de l université au même titre que la formation initiale, la recherche et l insertion professionnelle des étudiants. Les enquêtes conduites par le Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche et le Ministère de l emploi et de la formation professionnelle permettent de mesurer l activité des services de formation continue universitaire : chaque année, environ 9% des diplômes sont délivrés à des adultes, c est dire que les universités ont une habitude certaine de ces publics, même si des marges de progrès sont encore possibles. - 7

8 40% sont salariés, pris en charge dans le cadre du plan de formation, d un congé formation ou d une période de professionnalisation (le DIF est encore peu développé) ; 9% sont des demandeurs d emploi financés, 51% prennent eux mêmes en charge leur formation, soit par défaut de solution financière, soit par choix, certains salariés ne souhaitant pas faire savoir à leur employeur qu ils suivent une formation. Il convient malheureusement de préciser que le défaut de prise en charge est la raison majeure des financements individuels. Sur les 236 millions de chiffre d affaires réalisés par les universités, 32% proviennent des entreprises. Un réseau national Aujourd hui, Il existe un service de formation continue dans chaque université française. Chacun de ces services a des statuts, des champs d action, des tailles, des degrés d influence et d autonomie variables selon les universités. A cette organisation à caractère local est venu s ajouter une organisation nationale. Depuis plus de 20 ans, une association créée par les services de formation continue fédère la quasi totalité de ces services. Le bureau de cette association est un interlocuteur privilégié de la Conférence des Présidents d Université (CPU) et en particulier de la commission de la pédagogie et de la formation permanente pour les questions ayant trait à la formation universitaire en général et à la formation tout au long de la vie. Elle est aussi en relation avec le Ministère de l enseignement supérieur et de la recherche, le Ministère de l emploi et les instances européennes. De façon plus générale, elle est en contact avec toute instance, groupe industriel, branche professionnelle ou acteur institutionnel traitant de ou intéressé par la formation continue. Cette association réunit ses membres plusieurs fois dans l année en fonction de l actualité et des besoins qu ils expriment. Elle leur propose des groupes de travail, des ateliers, des stages de formation. Elle organise chaque année un grand colloque largement ouvert aux personnels des services de formation continue. Ce réseau des services universitaires de formation continue propose une offre diversifiée de formations diplômantes et/ou qualifiantes, organisées selon des modes adaptés au public adulte (rythme et organisation souples, modules capitalisables, formations à temps plein ou à temps partiel, par alternance, cours du soir, validation des acquis de l expérience, formations ouvertes et à distance, accompagnement dans la reprise d études, ). Il apporte aux entreprises et aux acteurs institutionnels un savoir-faire en ingénierie de formation, un potentiel de recherche et de formation inégalable, des capacités d innovation et d adaptation aux besoins, la proximité géographique et une couverture complète du territoire national. Encadré n 2 : quelques dispositifs universitaires à destination des seniors Le Diplôme d Etudes Supérieures de Paris 8 «pratiques du coaching» est destiné aux cadres, professionnels des RH, consultants et formateurs, responsables de structures, à toute personne concernée par la médiation, la relation d aide et le développement personnel. Au terme de la formation, qui dure environ 400 heures, dont plus du tiers de stage pratique, les bénéficiaires doivent être capables de développer une pratique du coaching respectueuse de l éthique et reposant sur de solides connaissances théoriques, de mettre en œuvre les outils, techniques et méthodologies effectives de pratiques du coaching dans le domaine des RH en entreprise et dans celui de l accompagnement, de construire et conduire un dispositif de coaching efficient, adapté à la demande. - 8

9 Cette formation n est pas destinée spécifiquement aux seniors mais elle leur convient très bien en cas de reconversion professionnelle pour se spécialiser dans le métier de formateur ou consultant ou pour former des personnes qui accompagneront des seniors, type «coaching de vie». D autres programmes, comme à Lille 1 - «Accompagner et piloter le transfert de compétences dans l entreprise», l Université de Bourgogne «Licence professionnelle «formateur en milieu professionnel» ou Montpellier 1 «D.U Fonctions tutorales et management des compétences» - visent à donner outils et méthodes à toute personne en situation de tutorat dans l entreprise : formalisation des compétences à transmettre, analyse des contraintes et modalités de construction des situations de travail «formatrices», élaboration des plans d action, contractualisation des outils, modalités d évaluation des acquis..toutes choses qui ne sont pas spécifiques au tutorat par les seniors mais qui peuvent les rendre acteurs ou bénéficiaires de transmission des savoirs. Ils peuvent en effet permettre de valoriser les seniors en s appuyant sur eux pour accueillir de nouveaux salariés amenés à leur succéder, ou des les accompagner dans une nécessaire évolution de leur poste. Des formations peuvent également être dédiées à l acquisition de compétences en conseil d entreprises, interne ou externe, par des personnes ayant une compétence technique dans un domaine particulier mais dépourvues des méthodes et outils propres à valoriser ces compétences dans le domaine du conseil (DU Consultant- l intervention en organisation de l Université Montpellier 1). Par hypothèse, s adressant à un public chevronné dans un domaine, ce DU accueille plus particulièrement un public de plus de 45 ans en phase de reconversion. - 9