Femmes et performance des entreprises,

Transcription

1 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE Femmes et performance des entreprises, l émergence d une nouvelle problématique Sophie Landrieux-Kartochian (*) Le lien entre mixité et performance des entreprises, fondé sur le business case de la diversité, est séduisant, mais soulève de nombreuses questions. Des études scientifi ques en démontrent-elles son existence? Quelles sont les dimensions de la performance des entreprises qui sont reliées à la mixité et aux politiques de féminisation de la main-d œuvre? Dans le cadre d une commande d étude passée à la DARES et à l INSEE, en 2003, sur la contribution de la mixité professionnelle à la performance de l entreprise et à la croissance économique, la ministre de la parité et de l égalité professionnelle constatait que les milieux économiques anglo-saxons conduisent des recherches sur cette thématique, alors que la France semble prendre du retard. Dans le cadre de cette commande, la DARES a fait réaliser un certain nombre de travaux. Ce premier article présente une étude exploratoire de la littérature anglo-saxonne visant à éclairer le thème de la contribution des femmes à la performance des entreprises, en termes de management des ressources humaines, de performances commerciales et de performances fi nancières. Il tente d articuler ces travaux avec la problématique française. Il sera suivi d un article restituant les travaux d un groupe de travail réunissant de grandes entreprises françaises sur ce thème. «L emploi des femmes est un facteur de dynamisme social et de croissance économique. Les femmes constituent un vivier de compétences dont une société moderne a besoin. L égalité des chances et de traitement à tous les stades de la vie professionnelle est un investissement social qui sert tant le respect de la dignité des personnes que le développement de l économie (...). La mixité dans l entreprise, comme tout autre facteur de diversité, est un réel stimulateur de performances et le travail des femmes ne doit plus être considéré comme une variable d ajustement du marché du travail.» C est par ces phrases, hautement significatives, que débute l Accord national interprofessionnel relatif à la mixité et à l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, signé le 1 er mars 2004 en France. Elles introduisent, par le biais de la notion de diversité (cf. encadré 1) et du business case associé, un nouvel angle d étude du travail féminin. En effet, la mixité et l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes apparaissent comme des facteurs de performance pour l économie et les entreprises. Dès lors, le travail féminin ne serait plus envisagé comme une force de travail d appoint et la recherche d une plus grande égalité professionnelle hommes/femmes se justifierait par un enjeu économique et managérial, celui d une plus grande performance (1) de l entreprise. Le concept de gestion de la diversité est récent. Il est apparu dans un contexte américain, «suite à l affaiblissement des mouvements pour les droits civiques» et propose «une approche plus stratégique et intégrée de l égalité des chances», conciliant «lutte contre les discriminations et intérêt de l entreprise» (BENDER, 2004). De plus en plus d entreprises en France, à la suite des entreprises anglo-saxonnes, adoptent des programmes dits de gestion de la diversité en abordant principalement la diversité sous l angle de la mixité ou en faveur de la promotion et de l emploi des femmes (que nous qualifierons par la suite de programmes de féminisation), en se référant principalement à un tel argumentaire économique (BENDER, PIGEYRE, 2004 ; BELGHITI, RODHAIN, 2001 ; ACCENTURE-GEF, 2003). Considérer l intérêt managérial de la diversité semblerait inciter davantage d entreprises à se saisir de la question de l égalité professionnelle, souvent considérée comme peu stratégique jusque-là (CORNET, RONDEAUX, 1998). En France, (*) CERGORS, Université Paris I, Panthéon Sorbonne, slandrieux@univ-paris1.fr. (1) La notion de performance est elle-même difficile à définir, bien que communément utilisée. À la suite d ALLOUCHE et al. (2003, p. 6), différentes facettes de la performance seront distinguées. Travail et Emploi n 102 Avril-juin

2 la valorisation de ces initiatives est d autant plus nécessaire que les femmes demeurent victimes de fortes inégalités sur le marché du travail, en matière d accès à l emploi, à la formation professionnelle, de salaires ou de carrière (GÉNISSON, 1999 ; COTTA, 2000 ; MARUANI, 2000 ; OKBA, 2004 ; LAUFER, 2003) et que la pression juridique subie par les entreprises est moindre qu aux États-Unis et ne constitue donc pas une incitation suffisante (LANDRIEUX-KARTOCHIAN, 2004). Pourtant, le cadre législatif français, renforcé par l action communautaire, est le garant d une «logique d égalité» et, au-delà du principe de non-discrimination, autorise les actions positives (MARUANI, 2000 ; LANQUETIN, 2003). Cependant, peu d entreprises ont adopté des politiques volontaristes, comme en témoigne le maigre bilan de la loi dite Roudy (LARET-BEDEL, 1999 ; LAUFER, 1992 ; DONIOL-SHAW et al., 1989). La démonstration de l intérêt managérial de la mixité au travail constitue donc un enjeu de taille pour l égalité professionnelle. Le lien entre mixité et performance des entreprises, fondé sur le business case de la diversité, est séduisant, mais soulève de nombreuses questions pour le chercheur qui désire l appréhender. Existe-til des études scientifiques le démontrant? Quels en sont les méthodologies et les fondements? Quelles sont les dimensions de la performance des entreprises qui sont reliées à la mixité et aux politiques de féminisation de la main-d œuvre? Cet article présente une revue de la littérature, afin d éclairer le thème de la contribution des femmes à la performance des entreprises. Les articles évoqués traitent donc du lien entre la diversité en termes de genre et la performance des entreprises et sont principalement issus de la littérature gestionnaire anglo-saxonne. Trois facettes principales de la performance sont distinguées : les performances en termes de management des ressources humaines, les performances commerciales et enfin les performances financières. Une partie spécifique est dédiée à chacune d entre elles. Femmes, mixité et dimensions humaines de la performance des entreprises La première facette de la performance à laquelle la diversité en termes de sexe est reliée concerne ses dimensions humaines. Par dimensions humaines, nous désignons non seulement la dynamique du travail en équipe, mais aussi le management des ressources humaines. Ces travaux reposent généralement sur la valorisation de qualités «féminines», qui seraient complémentaires des qualités masculines, et nécessaires aux organisations d aujourd hui. Encadré 1 Le concept de diversité Les origines d un concept Le concept de diversité est apparu aux États-Unis au début des années 1990, comme un substitut aux politiques d action positive ou d égalité des chances qui étaient de plus en plus critiquées (KELLY, DOBBIN, 1998 ; CASSEL, 1997 ; BENDER, PIGEYRE, 2004). Il existe néanmoins beaucoup de points communs entre la diversité et ces politiques, tant et si bien que le concept de diversité s apparenterait à une forme de rhétorique ou plus exactement à «une managérialisation de la loi» (EDELMAN et al., 2001). Définition La gestion de la diversité se défi nit comme la capacité d une entreprise à employer une main-d œuvre hétérogène, en l utilisant à son potentiel maximal, dans un environnement de travail équitable où aucun membre, ni groupe n est avantagé ou désavantagé (CASCIO, 1995). Les entreprises pourraient adopter des attitudes différentes face à la diversité (THOMAS, ELY, 1996). Certaines se préoccuperaient davantage du respect de l égalité des chances et auraient tendance à assimiler tous les salariés. D autres valoriseraient les différences des salariés et les utiliseraient pour répondre à la segmentation de leur clientèle. Enfi n, une dernière catégorie d entreprises essaierait d apprendre à relier la diversité aux façons de travailler et d intégrer toutes les perspectives des salariés et retireraient donc plus de bénéfi ces de la diversité. Il est possible de distinguer deux formes de diversité : celle qui repose sur des attributs observables et détectables tels que l âge, le sexe ou l origine, et celle qui se fonde sur des attributs sous-jacents, comme l éducation, les compétences techniques, l ancienneté organisationnelle, l origine sociale, la personnalité (MILIKEN, MARTINS, 1996). Le management de la diversité Le management de la diversité s appuie sur des pratiques anciennes liées à l égalité des chances, même si certaines actions ciblées sur le recrutement et la formation des femmes et des minorités sont souvent abandonnées (KELLY, DOBBIN, 1998). Ces auteurs distinguent notamment la mise en place de plans d action pour la diversité, la révision des systèmes d évaluation des performances, la sensibilisation à la diversité des salariés et du management, le soutien à des réseaux, etc. 12 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

3 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE La valorisation des qualités «féminines» De nombreux travaux de psychologues se penchent sur la différence des sexes et distinguent des qualités dites féminines (GILLIGAN, 1993 ; BEM, 1975). L encadré 2 présente un exemple de catégorisation des qualités attendues en fonction du sexe. En apportant des qualités telles que la communication ou l écoute, les femmes pourraient changer les entreprises et les humaniser (GRANT, 1988). En se fondant sur cette différence, il est possible d établir un premier lien entre femmes et performance des entreprises. Dans la mesure où les femmes auraient des qualités distinctives, elles exerceraient un mode de management différent, dit féminin. Les femmes auraient un mode de management interactif qui encouragerait la participation de tous. Elles partageraient l information et le pouvoir, agiraient positivement sur l estime de soi de leurs subordonnés, ce qui les motiverait dans leur travail. Ce mode de management serait à l opposé du management masculin hiérarchique et peu participatif. Ainsi, de par leurs qualités féminines, les femmes introduiraient un nouveau mode de management dans l entreprise (ROSENER, 1990). Ce management féminin, moins hiérarchique et plus participatif, est considéré comme un style de management dont les entreprises auraient plus besoin aujourd hui (EISLER, 1991 ; FONDAS, 1997 ; BILLING, ALVESSON, 2000 ; ARCIER, 2002). Ces dernières semblent sensibles à cet argument : parmi les entreprises de l enquête Accenture-GEF (2003) qui réfléchissent à la situation et à la carrière des femmes, 89 % le font notamment parce qu elles considèrent que le style de management des femmes est différent et complémentaire de celui des hommes. Ainsi, la mixité au niveau des cadres contribuerait à enrichir le spectre des styles de management, à un moment où les entreprises rechercheraient de nouveaux modes de management. Grâce à la mixité, notamment aux postes d encadrement, les entreprises augmenteraient leur «quotient féminin», ce qui serait bénéfique (ARCIER, 2002). En dehors du débat sur les spécificités d un management féminin, la mixité, de par la complémentarité des qualités, pourrait aussi contribuer à la performance des groupes de travail. La mixité des groupes de travail Les résultats des travaux concernant l impact de la mixité sur la performance du travail en équipe semblent contrastés. Ainsi, la méta-analyse de WOOD (1987), fondée sur 52 études antérieures de type expérimental portant sur l efficacité des groupes de travail, ne met en évidence qu une tendance des groupes mixtes à être plus efficace que les groupes non mixtes. L étude de WATSON et al. (1993) montre, Encadré 2 Extrait du «Bem sex role inventory» Items masculins Se comporte en leader, agressif, ambitieux, analytique, sûr de soi, confi ance en soi, prend facilement des décisions, prêt à prendre des risques, défend ses convictions, dominateur, aptitude au commandement... Items féminins Sensible aux besoins des autres, compréhensif, loyal, va vers les autres, chaleureux, accommodant, doux, timide, compatissant, crédule, aime les enfants... Items neutres S adapte facilement, consciencieux, serviable, digne de confi ance, réservé, sincère, franc, imprévisible, conventionnel, effi cace, aimable... quant à elle, qu à court terme les équipes diverses semblent moins performantes, mais qu après une courte période, elles peuvent être aussi efficaces que les autres, voire dépasser les équipes homogènes quant à la variété des solutions proposées à des problèmes. La diversité des équipes semblerait garantir des performances plus élevées et notamment plus de créativité. Cependant, cette étude a été réalisée en milieu universitaire, ce qui pose la question de la validité de ces résultats en entreprise. De plus, les groupes étudiés différaient en fonction de plusieurs critères et pas uniquement du sexe. Il n est donc pas possible d isoler l impact de la seule diversité en termes de genre. Une autre étude, réalisée auprès de 45 équipes issues des divisions électroniques de trois grandes entreprises américaines qui avaient en charge la réalisation de projets dans un temps limité, démontre que la diversité en termes de sexe n était pas significativement liée à la performance, quelle que soit la mesure adoptée (HOPE PELLED et al., 1999). En revanche, les résultats faisaient apparaître que la diversité fonctionnelle engendre des conflits quant à la façon d effectuer les tâches, mais que plusieurs types de diversité engendrent eux, des conflits émotionnels. Ainsi, d autres facteurs de diversité, comme l âge ou l ancienneté dans l organisation, pourraient avoir un impact plus important que le sexe sur la performance des groupes de travail. Il existe également des travaux de professionnels. Par exemple, LATTIMER (1998) a pu observer, lors de missions de conseil, l impact de la diversité des équipes. D après lui, les équipes diverses seraient plus créatives et ce notamment en matière de résolution de problèmes, à condition de privilégier un modèle de valorisation des différences et non pas d assimilation. Travail et Emploi n 102 Avril-juin

4 L impact de la diversité sur la performance des groupes de travail pourrait à court terme être négatif, mais à plus long terme, celui-ci serait positif, notamment en matière de créativité. Néanmoins, le nombre d études demeure limité et le rôle de la seule diversité en termes de sexe est difficile à établir. Politiques de féminisation et management des ressources humaines Dans quelle mesure la mise en place de politiques de féminisation ou de gestion de la diversité pourraitelle contribuer à un management des ressources humaines efficace? De nombreuses entreprises considèrent qu une politique active de gestion de la diversité donne une capacité accrue d attirer et de conserver des collaborateurs de grande valeur (CSES, 2003). Le premier biais par lequel ces politiques pourraient contribuer à la performance des entreprises est l élargissement du vivier de talents de l entreprise (ISNARD, 2003). Par ailleurs, ces politiques peuvent contribuer à attirer des talents attentifs aux valeurs véhiculées par la diversité (BENDER, PIGEYRE, 2003 ; OLGIATI, SHAPIRO, 2002, p. 84). Ces politiques pourraient ainsi contribuer à prévenir des pénuries de main-d œuvre. En Europe, 57 % des entreprises voient dans une politique active de gestion de la diversité une solution partielle aux pénuries de main-d œuvre (CSES, 2003). En France, 51 % des entreprises qui réfléchissent à la situation ou à la carrière des femmes le font notamment à cause du risque de pénurie de cadres à long terme (ACCENTURE-GEF, 2003). L autre bénéfice des politiques de féminisation ou de la gestion de la diversité serait de contribuer à fidéliser les talents et à limiter une perte de capital humain pour les entreprises, lié tant aux investissements en termes de formation, qu à l expérience acquise (BENDER, PIGEYRE, 2003 ; OLGIATI, SHAPIRO, 2002 ; COX, SMOLINSKI, 1994 ; SCHWARTZ, 1992). «L exode des femmes managers» est ainsi évoqué aux États-Unis (ROSEN et al., 1991). Ces coûts ont été chiffrés à près de 70 à 130 % du salaire annuel (2). Le PDG de Deloitte estime que leur politique à l égard des femmes a réduit leur turnover de 25 à 18 % entre 1990 et 1999, éliminé le différentiel de turnover hommes/femmes, leur permettant de réaliser des économies de recrutement et formation d environ 250 millions de dollars (MC CRACKEN, 2000). Enfin, une politique active de féminisation peut aussi avoir des impacts sur les attitudes des salariés au travail, en termes de satisfaction, de motivation et d implication et donc in fine sur leur productivité (OLGIATI, SHAPIRO, 2002 ; CHIU, NG, 1999, 2001 ; THOMAS, ELY, 1996 ; BURKE, MCKEEN, 1996). Il existe en effet une relation entre la gestion de carrière et l implication des cadres (THÉVENET, 1992). De telles politiques peuvent permettre de réduire le sentiment de plafonnement, en ouvrant aux femmes des perspectives de carrière, et limiter ainsi les coûts cachés liés à leur démotivation, quand elles ne perçoivent pas de possibilités d évolution (SCHWARTZ, 1992). La présence de femmes au sommet de la hiérarchie et l existence de politiques pour les femmes sont deux facteurs qui leur prouvent l existence de possibilités d avancement (MILLIKEN et al., 1996), ce qui pourrait réduire leur sentiment de plafonnement subjectif (ROGER, TREMBLAY, 1999 ; TREMBLAY, 1992). L enquête du CSES (2003) montre que 58 % des entreprises attendent une productivité accrue, grâce à une plus grande motivation et un meilleur rendement du personnel, du fait de la mise en place d une politique de gestion de la diversité. Une étude, menée sur l évolution de la productivité de PME et de grandes entreprises du Royaume-Uni et d Australie, confirme d ailleurs que les politiques d égalité des chances ont eu un impact positif statistiquement significatif sur la productivité de ces entreprises, sauf dans le cas des PME britanniques, où aucun impact négatif n a cependant été noté (PÉROTIN et al., 2003). Ainsi, selon ces travaux, une politique de féminisation ou de gestion de la diversité de la maind œuvre contribue à valoriser des qualités différentes dans l entreprise et à améliorer le management des ressources humaines et, de ce fait, la performance des entreprises. On peut noter que des résultats similaires ont été trouvés avec les politiques d équilibre entre la vie familiale et professionnelle (VLŒBERGHS, 2002 ; MEYER et al., 2001 ; KIM, 2001). D autres travaux mettent, eux, l accent sur les performances commerciales. Femmes, mixité et dimensions commerciales de la performance des entreprises Quels sont les liens entre la mixité et la performance commerciale des entreprises? Il existe des arguments reliant la mixité ou les politiques de féminisation à l efficacité commerciale. Mixité et proximité des consommateurs Le premier argument permettant de relier mixité (ou diversité) et performances commerciales est que la mixité des salariés permettrait aux entreprises de mieux coller aux caractéristiques démographiques des clients principaux et de comprendre ainsi leurs préférences et attentes (COX, SMOLINSKI, 1994 ; (2) «Equal opportunity is good for business», 14 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

5 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE MORRISSON, 1992, in BENDER, PIGEYRE, 2003). Le fait d employer des femmes permettrait à une entreprise de mieux comprendre les demandes de leurs clientes et d y répondre. Ainsi, 53 % des entreprises en France, qui réfléchissent à la situation des femmes et à leur carrière, le font notamment, car une part importante et/ou croissante de leurs clients est constituée de femmes (Accenture-GEF, 2003). De plus, les consommateurs peuvent souhaiter interagir avec des vendeurs appartenant au même groupe identitaire (COX, SMOLINSKI, 1994). Cette conception de la diversité s inscrit dans le paradigme de «valorisation des différences» (THOMAS, ELY, 1996). L entreprise pratique alors une stratégie de segmentation de ses marchés et de recherche de niches. La diversité est vue comme le moyen de toucher une clientèle diversifiée. Par ailleurs, 57 % des entreprises estiment qu une telle politique permet un accroissement de la qualité du service et de la satisfaction des clients (CSES, 2003). Ainsi, avoir une politique de gestion de la diversité permettrait de mieux servir les clients et donc de les fidéliser. Mixité et innovation D un point de vue marketing, la gestion de la diversité (dont la présence de femmes) permettrait également à l entreprise de se créer un avantage concurrentiel. En effet, l innovation serait stimulée par la diversité, et les goûts des clients pourraient être mieux perçus par une main-d œuvre plus représentative qui comprend leurs attentes (ISNARD, 2003). Par exemple, «une présence accrue de femmes peut conduire à la mise au point de produits et services plus conviviaux pour les femmes» (CASSELL, 1996, in BENDER, PIGEYRE, 2003). COX et SMOLINSKI (1994) insistent sur le fait que la diversité permet d avoir des employés qui comprennent mieux les décisions d achat des clients et qui forment des équipes plus créatives et capables de résoudre plus de problèmes. 75 % des entreprises en France qui réfléchissent à la situation et à la carrière des femmes le font d ailleurs notamment car elles estiment la créativité des femmes différente et complémentaire de celle des hommes (ACCENTURE-GEF, 2003). Selon l étude du CSES (2003), 57 % des entreprises attendent effectivement une plus grande capacité d innovation et de créativité de la part du personnel, suite à la mise en place de politique de gestion de la diversité. Politiques de féminisation et image de l entreprise Adopter une politique de féminisation présenterait également un autre avantage concurrentiel. L image des entreprises auprès des consommateurs constitue un enjeu essentiel, car la concurrence se fait aussi bien sur la base des produits que des valeurs véhiculées (SCHWARTZ, 1992). Avoir une politique en matière d égalité hommes/femmes pourrait améliorer l image des entreprises (OLGIATI, SHAPIRO, 2002, p. 83). Les politiques actives de gestion de la diversité permettraient également de promouvoir la notoriété de l entreprise, pour 69 % des responsables des ressources humaines européens interrogés dans le cadre de l étude du CSES (2003). Elles permettraient aussi de faciliter les relations avec la clientèle (COX, SMOLINSKI, 1994). Par ailleurs, quatre français sur cinq se déclarent prêts à défendre la parité par leur consommation (LE QUÉAU, 2000). Or, le gouvernement français a lancé, en 2004, un «label Égalité», pour récompenser les entreprises adoptant des politiques exemplaires en matière d égalité hommes/femmes. Dans la mesure où une grande partie des achats est réalisée par les femmes (et que des hommes sont aussi sensibles à ce sujet), il est important que les entreprises soignent leur image en matière d égalité professionnelle. En France, 54 % des entreprises, qui réfléchissent à la situation des femmes le font parce qu elles pensent qu une telle politique permet d améliorer l image de l entreprise auprès des différents partenaires (Accenture-GEF, 2003). Nous avons vu dans cette partie que la diversité, et notamment la mixité, semble être un moyen pour les entreprises d augmenter leur légitimité auprès de leur clientèle et de mieux répondre à ses attentes. Les politiques de féminisation augmenteraient également la notoriété des entreprises et seraient un fort vecteur d image. La performance commerciale semble donc ainsi renforcée. Femmes, mixité et dimensions financières de la performance des entreprises Établir un lien entre la mixité et les résultats financiers des entreprises peut paraître exagéré. Pourtant, si la mixité contribue aux dimensions humaines et commerciales de la performance des entreprises, alors la performance financière devrait la refléter (CATALYST, 2004). La théorie de la dépendance en ressources justifie également ce lien, car les entreprises qui ont des femmes dans leur management utiliseraient mieux leurs ressources ; elles devraient donc être plus performantes et avoir de meilleurs résultats financiers (SHRADER et al., 1997). Des études, encore rares, ont été menées pour examiner le lien entre mixité et performance financière et s intéressent plus particulièrement à la féminisation de l encadrement et des équipes de direction. Mixité, relations avec les actionnaires et cours de bourse Le premier lien qui a été établi entre la mixité, les politiques de féminisation et la performance financière concerne les relations avec les actionnaires. Ces Travail et Emploi n 102 Avril-juin

6 relations sont très importantes pour les entreprises ; or, le nombre de femmes actionnaires augmente et ces dernières sont sensibles à la place des femmes, pour des questions de principe, mais aussi économiques. En termes d image vis-à-vis de leurs actionnaires, les entreprises ont intérêt à avoir des pratiques favorables aux femmes (SCHWARTZ, 1992). De plus, «si la culture de l engagement actionnarial est encore peu développée (en France), il convient néanmoins de noter que le nombre de questions» sociétales «posées en assemblée générale s y développe aussi. À ce titre, un certain nombre de grandes entreprises ont déjà été interpellées sur la question de l absence ou de la faible présence des femmes dans leurs instances dirigeantes» (ORSE, 2004, p. 51). Par conséquent, afin d améliorer leurs relations avec leurs actionnaires, les entreprises auraient intérêt à pouvoir se prévaloir de politiques proactives en matière de féminisation, qui sont également nécessaires pour intéresser les gestionnaires de fonds dits éthiques. «Différents types de gestionnaires d actifs ont recours à des analyses sociétales» (ORSE, 2001, p. 40). Aux États-Unis, un fonds spécifique s est développé, le Women s Equity Mutual Funds et il existe en France un projet de fonds pour la parité (ORSE, 2004, p. 47). Par ailleurs, avoir une politique de féminisation ferait partie d une gestion complète des risques, à laquelle les actionnaires pourraient devenir de plus en plus sensibles, même si les plaintes liées à des cas de discrimination sexuelle ne sont pas aussi nombreuses en France qu aux États-Unis. Il s agit d un risque que les entreprises ont tout intérêt à prévenir par une politique proactive à l égard des femmes (COX, SMOLINSKI, 1994). En dehors de ces arguments, des études ont été menées reliant le pourcentage de femmes parmi l équipe dirigeante et les performances financières. Une étude longitudinale repose sur un échantillon de firmes au moment de leur introduction en bourse (WELBOURNE, 1999). La présence de femmes dans l équipe dirigeante serait un facteur susceptible d augmenter les performances à court terme, mesurées par le cours initial. Cette observation serait aussi vérifiée à plus long terme (trois ans) par la hausse des cours et de la rentabilité des entreprises. WELBOURNE insiste sur l intérêt que présente la mixité des équipes de direction ; elle suggère que c est la diversité qui explique les meilleures performances, car elle favorise la multiplicité des points de vue. Cette étude est prometteuse et montre que les investisseurs paraissent déceler un signal dans la présence de femmes dans le management des entreprises au moment de leur introduction en bourse. Cependant, il s agit d une étude exploratoire dont les résultats demandent à être confirmés. Il convient notamment de s interroger sur le rôle joué par la conjoncture, étant donné la grande volatibilité des cours boursiers. L auteur avance pour expliquer ces résultats, que ce sont les firmes les plus «entrepreneuriales» qui entrent en bourse, et que ce sont ces mêmes firmes qui sont aussi susceptibles d attirer les femmes pouvant être déçues de constater l existence d un plafond de verre dans de plus grosses structures. La présence de femmes serait donc la garantie d un recrutement d un personnel de haut niveau. Les résultats financiers seraient le reflet de la dimension humaine de la performance de ces entreprises. Les politiques de féminisation pourraient également avoir un impact sur les cours de bourse. Une étude, menée de 1988 à 1992, a suivi les cours de bourse d entreprises venant de recevoir des prix pour leur programme de discrimination positive ou, au contraire, venant d être mise en accusation pour pratiques discriminatoires (WRIGHT et al., 1995). Ces annonces avaient des effets marqués sur les cours de bourse. Les investisseurs valorisaient les initiatives en faveur de la diversité, mais redoutaient les mises en inculpation, qui font peser un risque financier en termes de dommages et intérêts. Cet article met en évidence qu une gestion efficace des ressources humaines et notamment de leur diversité permet aux entreprises d augmenter leur avantage compétitif, et agirait comme un signal de l efficacité de ces entreprises auprès des investisseurs. Des résultats similaires ont d ailleurs été observés à l annonce de programmes d équilibre travail-famille (ARTHUR, 2003). Mixité, politiques de féminisation et performances financières Un certain nombre d études visent à établir des liens statistiques entre le taux de féminisation des entreprises et des mesures de leur performance financière. L étude de SHRADER et al. (1997) s intéresse aux liens statistiques entre la performance financière des entreprises et la féminisation des postes de management ou de direction et d administrateur, à partir d un échantillon de 200 très grandes entreprises américaines. L étude utilise quatre mesures différentes de la performance financière (le ROS, le ROA, le ROI et le ROE (3)). Les auteurs ont établi la corrélation suivante pour toutes les mesures de la performance financière : les entreprises avec un pourcentage élevé de femmes managers ont des ratios de performance élevés. Cependant, un pourcentage élevé de femmes dans des postes de direction ou d administratrices n était pas corrélé avec la performance financière. Les auteurs expliquent (3) ROS ou return on sales soit la rentabilité commerciale ; ROA ou return on assets soit le taux de rendement de l actif ; ROI ou return on income soit le taux de rendement du capital investi ; ROE ou return on equity soit le taux de rendement des capitaux propres. 16 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

7 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE ces résultats mitigés par le très faible pourcentage de femmes à ces postes en 1992, qui ne permet pas d établir de liens statistiquement significatifs. Pour les auteurs, il ne fait pas de doute que les entreprises employant de nombreuses femmes à des postes de manager ont de bons résultats financiers, car elles optimisent leurs ressources potentielles en capital humain. Une étude longitudinale, menée entre 1980 et 1998 auprès de 215 grandes entreprises américaines, permet, quant à elle, d établir une corrélation entre la présence de femmes à des postes de décideurs et leurs performances financières (ADLER, 2001). Ces entreprises ont été évaluées en fonction du nombre de promotions à des postes de direction (parmi les vingt postes les plus élevés) ou d administrateurs accordées à des femmes sur la période de recherche. Les vingt-cinq entreprises dont le score était le plus important ont été comparées aux entreprises restantes sur la base de trois mesures de leur rentabilité (ratios : bénéfices sur chiffre d affaires, bénéfices sur capitaux propres, bénéfices sur actifs). Les firmes ayant promu le plus de femmes sont celles dont la rentabilité est la meilleure, quelle que soit la mesure de la rentabilité, sur la période étudiée et qu elles soient prises individuellement ou globalement. Il convient néanmoins de demeurer prudent face à une telle analyse et de confirmer ces résultats sur une plus longue période. De plus, les firmes qui ont promu le plus de femmes étaient peut-être déjà plus rentables que les autres entreprises auparavant. Si ces entreprises étaient déjà en moyenne plus performantes, cela prouverait néanmoins que la promotion de femmes n aurait pas nui à leur rentabilité et, dans le cas contraire, que la présence de femmes aurait contribué à l amélioration de leur performance. Cette étude, en s appuyant sur le nombre de promotions et non pas sur le nombre de femmes occupant des postes de direction, semble mieux tenir compte de la présence de femmes à des postes de direction, d autant plus qu elle utilise la méthode du scoring, alors que l étude précédente, en s appuyant sur des chiffres recensant le pourcentage de femmes en poste au début des années 1990, ne disposait pas d une base suffisante pour établir des liens statistiquement significatifs. Une nouvelle étude, menée auprès de 353 grandes entreprises américaines à partir de données de la période , a également établi une corrélation entre la présence de femmes dans les équipes de direction et la performance financière de ces entreprises (CATALYST, 2004). La mesure de la performance retenue est le taux de rendement des capitaux propres (return on equity) et le rendement global pour l actionnaire (total return to shareholders). Les entreprises ont été regroupées en quartiles, en fonction de la plus ou moins grande présence de femmes dans leurs équipes de direction. En moyenne, le quartile d entreprises aux équipes de direction les plus féminisées a un taux de rendement des capitaux propres plus élevé de 35.1 % et un rendement global pour l actionnaire supérieur de 34 %. Ces résultats sont vérifiés secteur par secteur. Ainsi, les entreprises aux équipes de direction les plus féminines sont plus performantes que les entreprises intégrant moins de femmes. Réciproquement, les entreprises les plus performantes ont des équipes de direction en moyenne plus féminisées que les entreprises moins performantes. Les entreprises ayant reçu un prix CATALYST pour leur politique de promotion des femmes dans les équipes de direction ont des résultats encore meilleurs. Ces études ouvrent des pistes de recherche très prometteuses. Il conviendrait de les répliquer dans le cas français. Cependant, elles présentent une limite importante dans la mesure où elles établissent des corrélations. Or, il n est pas possible d affirmer, à partir d une corrélation, qu il existe un lien de causalité. * * * Nous avons recensé dans cette revue de littérature des études portant sur les femmes et leur contribution à la performance des entreprises. Ces dernières permettent d initier en France de nouvelles pistes de réflexion sur le travail féminin et les politiques d égalité professionnelle. L introduction de la gestion de la diversité paraît porteuse d opportunités pour les femmes, car elle valorise les différences et met en avant un avantage concurrentiel au lieu d un impératif légal. Cependant, dans la mesure où le concept de diversité demeure flou et n est pas centré sur la seule dimension du sexe, on peut s interroger sur sa capacité à améliorer la situation des femmes sur le marché du travail et l égalité professionnelle hommes/femmes à long terme (CORNET, RONDEAUX, 1998). De plus, la mise en avant systématique de spécificités féminines, dans le débat sur le management féminin, pourrait également s avérer dangereuse, en contribuant au renforcement d un certain nombre de stéréotypes sur les femmes et donc des phénomènes de ségrégation sur le marché du travail (CASSEL, 1997 ; CALAS et al., 1993 ; BILLING, ALVESSON, 2000). Malgré la multiplicité et l intérêt des travaux évoqués, force est de constater que la mesure de la contribution spécifique des femmes, de la mixité ou bien des politiques de féminisation est très difficile à appréhender et que de nouvelles études empiriques sont nécessaires (LAUFER, 1992 ; CORNET, RONDEAUX, 1998 ; CHIU, NG, 1999 ; BENSCHOP, 2001). Déterminer un protocole de recherche permettant d isoler l apport de la diversité en termes de sexe ou bien des politiques d égalité professionnelle en entreprise sans parler des formes de diversité non directement observables qui pourraient également intervenir dans les résultats relève de la gageure (MILLIKEN, MARTINS, 1996). Par ailleurs, parmi les Travail et Emploi n 102 Avril-juin

8 études américaines, les études expérimentales sont largement prédominantes et on peut s interroger sur la validité de ces résultats, non seulement dans le contexte français, mais surtout en entreprise. Les politiques évoquées pourraient, de plus, présenter des effets pervers, en concourant notamment au renforcement du contentieux potentiel, sans compter qu elles sont souvent confondues avec des actions de discrimination positive, ellesmêmes porteuses de biais, comme celui de stigmatisation (BERGEN et al., 2002 ; HEILMAN et al., 1997, HEILMAN, ALCOTT, 2001). Malgré ces limites, le récent engouement pour la responsabilité sociale des entreprises pourrait constituer une incitation supplémentaire pour les entreprises à adopter des politiques de diversité ou d égalité professionnelle (BENDER, PIGEYRE, 2003). En effet, si les agences de notation «vérifient avant tout que les entreprises respectent au minimum la législation», elles utilisent également des critères (5) pour mesurer la place et la progression des femmes dans l entreprise (ORSE, 2004, p. 48 et suivantes). De plus, les entreprises au titre de l article 116 de la loi «Nouvelle responsabilité des entreprises» auront l obligation de faire figurer dans leur rapport annuel des données sur l égalité professionnelle, sans compter sur les initiatives mondiales, telles que la GRI ou Global Reporting Initiative pour harmoniser les rapports sur le développement durable, qui, dans une de ses lignes directrices, s intéresse à la description de la politique ou des programmes d égalité des chances, et aux systèmes de suivi destinés à en vérifier le respect et les résultats (ORSE, 2004, p. 54). Adopter des politiques en matière d égalité professionnelle pourrait permettre aux entreprises d améliorer leur notation, mais aussi de renforcer encore leur performance car de nombreuses recherches actuelles visent à démontrer le lien entre performance sociétale et financière (ARCIMOLES, 2003). Bibliographie ACCENTURE-GEF. (2003), Étude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France, ( ADLER R. D. (2001), «Women in the executive suite correlate to high profits», Harvard Business Review, novembre. ALLOUCHE J., CHARPENTIER M., GUILLOT C. (2003), «GRH et performances de l entreprise», Étude entreprise et personnel, n o 238, décembre. D ARCIMOLES C. H. (2003), «Étude de l influence de la performance sociétale sur la performance financière et le risque des sociétés françaises cotées ( )», présentation du CERGORS, octobre. ARCIER A. (2002), Le quotient féminin de l entreprise, CPA Éditions, questions de dirigeants. ARTHUR M. (2003), «Share price reactions to workfamily initiatives: an institutional perspective», Academy of Management Journal, 46, pp BELGHITI S., RODHAIN F. (2001), «Les femmes constituent-elles un potentiel pour les entreprises?», La Revue des sciences de gestion, direction et gestion, n o , pp BEM S. L. (1975), «Au-delà de l androgynie, quelques préceptes osés pour une identité de sexe libérée», contribution au colloque «Nouvelles directions de recherche sur les femmes», Madison, Wisconsin, extrait de La différences des sexes, question de psychologie, M. C. Hurtig et M. F. Pichevin, Tierce Sciences, BENDER A. F., PIGEYRE F. (2003), «L égalité professionnelle entre hommes et femmes comme responsabilité sociale de l entreprise», 5 ème Université de printemps de l audit social, pp BENDER A. F., PIGEYRE F. (2004), «De l égalité professionnelle à la gestion de la diversité : quels enjeux pour la gestion des carrières des femmes?», in S. GUERRERO, J.-L. CERDIN et A. ROGER, La gestion des carrières, enjeux et perspectives, Vuibert AGRH, Paris, s. d. BENDER A. F. (2004), «Égalité professionnelle ou gestion de la diversité : quels enjeux pour l égalité des chances?», Revue française de gestion, 30, 151, juilletaoût, pp BENSCHOP Y. (2001), «Pride, prejudice and performance: relations between HRM, diversity and performance.», International Journal of Human Resource Management, 12, 7, pp (5) Par exemple : «l ARESE vérifie la présence de femmes au sein de la DRH et de l encadrement et la place qu elles occupent en matière de dialogue social» (BENDER, PIGEYRE, 2003). 18 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

9 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE BERGEN C. W. Von, SOPER B., FOSTER T. (2002), «Unintended negative effects of diversity management.», Public Personnel Management, 31, 2, pp BILLING Y. D., ALVESSON M. (2000), «Questioning the notion of feminine leadership: a critical perspective on the gender labelling of leadership», Gender, Work and Organization, 7 (3), pp BURKE R. J., MCKEEN C. A. (1996), «Do women at the top make a difference? Gender proportions and the experiences of managerial and professional women», Human Relations, 49, 8, pp CALAS M. B., SMIRCICH L. (1993), «Dangerous liaisons: the feminine-in-management meets globalization», Business Horizons, mars/avril, pp CASCIO W. F. (1995), Managing human resources, Mac Graw-Hill, 4 ème édition. CASSEL C. (1997), «The business case for equal opportunities: implications for women in management», Women in Management Review, 12, 1, pp CATALYST (2004), The bottom line: connecting corporate performance and gender diversity ( org). CENTRE FOR STRATEGY AND EVALUATION SERVICES (CSES) (2003), Méthodes et indicateurs mesurant le rapport coût/effi cacité des politiques de diversité en entreprise, rapport pour la Commission européenne. CHIU W. C. K., NG C. W. (2001), «The differential effects of work-and family-oriented women-friendly HRM on OC and OCB: the case for single female employees in Hong Kong», International Journal of Human Resource Management, 12, 8, pp CHIU W. C. K. (1999), «Women-friendly HRM and organizational commitment: a study among women and men of organizations in Hong Kong», Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, pp CONSTANTINOPLE A. (1973), «Masculinité/féminité, exception à un célèbre adage», Psychological Bulletin, 80, p , extrait de La différences des sexes, question de psychologie, M. C. HURTIG, M. F. PICHEVIN, Tierce Sciences, CORNET A., RONDEAUX G. (1998), «Les programmes de gestion de la diversité : l idéologie de la différence en GRH. Une opportunité pour les femmes?», 9 ème congrès de l AGRH, tome 1, pp COTTA M. (2000), Femmes dans les lieux de décision. Rapport du CES, Les Éditions des Journaux Officiels. COX T. Jr., SMOLINSKI C. (1994), Managing diversity and glass ceiling initiatives as national economic imperatives, rapport pour le US Department of Labor Glass Ceiling Commission. DONIOL-SHAW G., JUNTER-LOISEAU A., GENESTET V., GOUZIEN A., LEROLLE A. (1989), Les plans d égalité professionnelle, étude-bilan , La Documentation française, Paris. EDELMAN L. B., FULLER S. R. (2001), «Diversity rhetoric and the managerialization of law», American Journal of Sociology, 106, 6, pp EISLER R. (1991), «Women, men, and management: redesigning our future», Futures, janvier/février, pp FONDAS N. (1997), «Feminization unveiled: management qualities in contemporary writings», Academy of Management Review, 22, pp GENISSON C. (1999), Femmes-hommes, quelle égalité professionnelle?, rapport au Premier ministre, La Documentation française. GILLIGAN C. (1993), In a different voice, psychological theory and women s development, International Bestseller, 2 nde édition. GRANT J. (1988), «Women as managers: what they can offer to organizations», Organizational Dynamics, 16 (1), p HEILMAN M. E., BLOCK C. J., STATHATOS P. (1997), «The affirmative action stigma of incompetence: effects of performance information ambiguity», Academy of Management Journal, 40, 3, pp HEILMAN M. E., BAROCAS ALCOTT V. (2001), «What I think you think of me: women s reactions to being viewed as beneficiaries of preferential selection», Journal of Applied Psychology, 86, 4, pp HOPE PELLED L., EISENHARDT K. M., XIN K. R. (1999), «Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict, and performance», Administrative Science Quarterly, 44, 1, pp ISNARD C. (2003), «La performance par la diversité», revue Ressources humaines et Management, octobre, 11, pp KELLY E., DOBBIN F. (1998), «How affirmative action became diversity management, employer response to antidiscrimination law, », American Behavioral Scientist, 41, 7, pp KIM S. (2001), «Perceived impacts of family leave policy: do organizational factors matter?», Public Personnel Management, 30, 2, pp LANDRIEUX-KARTOCHIAN S. (2004), La contribution des femmes à la performance : une revue de la littérature, document d études DARES, n o 83, octobre. LANQUETIN M. T. (2003), «Un autre droit pour les femmes?», in J. LAUFER, C. MARRY, M. MARUANI, Le travail du genre, les sciences sociales du travail à l épreuve des différences de sexe, La Découverte, MAGE, Paris. LARET-BEDEL C. (1999), «Bilan de la loi sur l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes», Échanges santé-social, n o 93. LATTIMER R. L. (1998), «The case for diversity in global business, and the impact of diversity on team performance», Competitiveness Review, 8, 2, pp Travail et Emploi n 102 Avril-juin

10 LAUFER J. (1996), «L accès des femmes à la décision dans la sphère économique», in F. GASPARD (dir.), Les femmes dans la prise de décision en France et en Europe, L Harmattan. LAUFER J. (1992), L entreprise et l égalité des chances, enjeux et démarches, La Documentation française, Paris. LAUFER J. (2003), L accès des femmes à la sphère de direction des entreprises : la construction du plafond de verre, rapport de recherche DARES. LE QUEAU P. (2000), «Le consommateur sensible à la parité des droits hommes/femmes au travail», CREDOC, Consommation et modes de vie, n o 142, mars. MARUANI M. M. (2000), Travail et emploi des femmes, La Découverte, Paris. MCCRACKEN D. M. (2000), «Winning the talent war for women», Harvard Business Review, novembre/ décembre. MEYER SIEGWARTH C., MUKERJEE S., SESTERO A. (2001), «Work-Family Benefits: Which Ones Maximise Profits?», Journal of Managerial Issues, vol. XIII, n o 1, Spring, pp MILLIKEN F. J., MARTINS L. L. (1996), «Searching for common threads, understanding the multiple effects of diversity in organizational groups», The Academy of Management Review, 21, 2, pp OKBA M. (2004), «L accès des femmes aux métiers : la longue marche de l égalité professionnelle», DARES, Premières synthèses, juillet, n o OLGIATI E., SHAPIRO G. (dir.) (2002), «Promoting gender equality in the workplace», rapport pour la Fondation de Dublin. ORSE (2001), Guide des organismes d analyse sociétale, ADEME Éditions, Paris. ORSE (2004), «L accès des femmes aux postes de décisions dans les entreprises : entre nécessité et opportunité, une problématique dans la perspective de la responsabilité sociétale des entreprises», étude ORSE, n o 5, février. PEROTIN V., ROBINSON A., LOUNDES J. (2003), «Equal opportunities practices and enterprise performance: a comparative investigation on Australian and British data», International Labour Review, 142, 4, pp ROGER A., TREMBLAY M. (1999), «Plateau objectif et subjectif de carrière, satisfaction et stress au travail», Études et documents IAE Aix-en-Provence, W. P., n o 543. ROSEN B., MIGUEL M., PEIRCE E. (1991), «Stemming the exodus of women managers», Human Resource Management, 28 (4), pp ROSENER J. B. (1990), «Ways women lead», Harvard Business Review, novembre/décembre, pp SCHRADER C. B., BLACKBURN V. B., ILES P. (1997), «Women in management and firm financial performance: an exploratory study», Journal of Managerial Issues, IX, 3, pp SCHWARTZ F. (1992), «Women as a business imperative», Harvard Business Review, mars/avril, pp THÉVENET M. (1992), «Gestion de carrière et système de représentation et implication des cadres», Revue de gestion des ressources humaines, 2, pp THOMAS D. A., ELY R. J. (1996), «Making differences matter: a new paradigm for managing diversity», Harvard Business Review, septembre/octobre, pp TREMBLAY M. (1992), «Plafonnement de carrière et attitudes au travail des cadres», Revue de gestion des ressources humaines, n o 2, pp VLŒBERGHS D. (2002), «An original and data based approach to the work-life balance», Equal Opportunities International, 21, 2, pp WATSON W. E. et al. (1993), «Cultural diversity s impact on interaction process and performance: comparing homogeneous and diverse task groups», Academy of Management Journal, 36, 3, pp WELBOURNE T. M. (1999), «Wall Street likes its women: an examination of women in the top management teams of initial public offerings», Working papers series, CAHRS Cornell University, 07. WOOD W. (1987), «Meta-analytic review of sex differences in group performance», Psychological Bulletin, 102, n o 1, pp WRIGHT P., FERRIS S. P., HILLER J. S. I., KROLL M. (1995), «Competitiveness through management of diversity: effects on stock price valuation», Academy of Management Journal, 38, 1, pp Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

11 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE Mixité professionnelle et performance des entreprises, un levier pour l égalité? Marie Wierink (*), Dominique Méda (*) L approche de la mixité professionnelle se transforme. Longtemps formulée en termes d égalité et de justice, la question se formule aussi aujourd hui en termes économiques. Il s agit de «faire face à la pénurie de main-d œuvre et améliorer la performance des entreprises». Dans le cadre d une commande d étude passée à la DARES et à l INSEE en 2003 sur la contribution de la mixité professionnelle à la performance de l entreprise et à la croissance économique, la ministre de la Parité et de l égalité professionnelle constatait que les milieux économiques anglo-saxons conduisent des recherches sur cette thématique, alors que la France semble prendre du retard. Dans le cadre de cette commande, la DARES a fait réaliser un certain nombre de travaux. Cet article restitue les travaux d un groupe de travail réunissant de grandes entreprises qui analysent leurs pratiques ; il s ouvre sur une réfl exion relative au glissement de langage de l égalité vers la mixité et la diversité professionnelle et s interroge sur les apports respectifs des deux méthodes. Il fait pendant à l article de Sophie LANDRIEUX-KARTOCHIAN, qui ouvre ce numéro par une étude exploratoire de la littérature anglo-saxonne, et tente de l articuler avec la problématique française. Le raisonnement économique peut-il apporter de nouveaux arguments à la problématique de l égalité professionnelle? De nombreux travaux de gestion américains montrent que la présence effective de femmes dans les organisations, ou des politiques affirmées de féminisation, ont une influence sur la qualité de la gestion des ressources humaines, sur l efficacité des équipes commerciales, et même sur les résultats financiers des entreprises engagées dans ces politiques (LANDRIEUX-KARTOCHIAN, 2004) (1). Le glissement vers une argumentation économique sur le thème de la performance des entreprises peut-il engendrer des évolutions positives pour les femmes, plus efficacement que ne l ont fait jusqu ici les obligations légales? Tel est le sens d une commande que la ministre de la parité et de l égalité professionnelle a adressée en 2003 à la DARES et à l INSEE. Pour y répondre, la DARES a constitué un groupe de travail non représentatif, réunissant plusieurs grandes entreprises, qui avaient manifesté récemment de l intérêt pour la diversité ou la place des femmes dans l entreprise (cf. encadré 1). Ce texte présente une synthèse de leurs travaux, dont l objectif initial était d organiser des échanges sur les liens éventuels entre mixité professionnelle et performance des entreprises, et de faire le point sur l avancement de leurs politiques internes, visant à accroître la part des femmes dans leurs effectifs, et ce à tous les niveaux. Des entretiens complémentaires ont fourni l occasion de décrire plus précisément les politiques en question (2). Ce texte ne rend donc pas compte, à proprement parler, d un travail scientifique. Il rapporte de manière analytique les déclarations sur ces thématiques des entreprises réunies ou rencontrées, et les accompagne de réflexions sur les facteurs de fragilité et les pistes de consolidation des politiques d égalité professionnelle. Avant de présenter une synthèse de ces discussions, il est utile de s interroger sur le sens du passage du registre de l égalité professionnelle à celui de la mixité professionnelle. Ce passage marque-t-il un dépassement ou un abandon de l argumentation éthique fondée sur les principes d égalité et de nondiscrimination? (*) DARES Mission animation de la recherche. Marie.wierink@dares.travail.gouv.fr ; dominique.meda@dares.travail.gouv.fr. (1) Le lecteur trouvera au début du présent dossier un article de l auteure de ce rapport en présentant les principaux résultats. (2) L ensemble de ce travail a été mené avec la coopération de Catherine Achin. Travail et Emploi n 102 Avril-juin

12 Encadré 1 Le groupe de travail et sa méthodologie À la demande de la ministre de la parité et de l égalité professionnelle, Nicole Ameline, des travaux ont été engagés sur les liens entre mixité professionnelle, croissance économique et performance des entreprises. L INSEE a été chargé d explorer cette triple relation par des travaux économétriques, tandis que la DARES a mobilisé des travaux statistiques et des études pour faire le point sur la concentration des emplois et professions (Département métiers et qualifi cations), ainsi que sur les conditions du déploiement dans la durée des politiques d accès des femmes aux métiers masculins (Mission animation de la recherche) ; elle a, de plus, constitué un groupe de travail de grandes entreprises non représentatif, dont cet article restitue les travaux. La méthodologie suivie a été celle des focus groups (3), qui consiste à mener en séances collectives des «interviews multiples» d acteurs concernés par une même question, et à les soumettre à une même grille de questionnement, construite à partir de la littérature de gestion et de sociologie. Le groupe de travail constitué à la DARES a été réuni à trois reprises et a abordé successivement : l intégration ou non d un raisonnement économique dans la défi nition ou la mise en œuvre de mesures visant à l égalité professionnelle ; la problématique de la promotion et de l avancement des femmes dans les entreprises, y compris aux premiers niveaux de la maîtrise et de l encadrement ; celle de l accès des femmes aux métiers «majoritairement masculins», marqués ou non par des contraintes physiques ou environnementales (ex. : métiers du bâtiment versus métiers d ingénieurs). Des entretiens complémentaires semi-directifs ont été menés avec la plupart d entre elles, afi n de préciser les politiques ou dispositifs évoqués au cours des réunions, ainsi qu avec d autres interlocuteurs ou experts. L ensemble de ces discours a fait l objet d une synthèse, présentée dans le rapport «Mixité professionnelle et performance des entreprises, le levier de l égalité» (ACHIN, MÉDA, WIERINK, 2004) (4). Cette synthèse permet de faire un point non exhaustif et non contradictoire dans la mesure où les partenaires syndicaux n ont pas été rencontrés sur la sensibilisation des grandes entreprises aux freins et leviers à la progression des femmes sur les terrains masculins des emplois techniques, qualifi és, d encadrement ou des postes de décision. Les entreprises participantes Accenture Adecco Adia AXA* EADS EDF France Telecom Gaz de France La Poste Observatoire des métiers de l assurance PSA Peugeot Citroën Schlumberger SNCF Total * Représentants de l entreprise rencontrés uniquement à son siège social. Égalité, mixité et diversité Si un vocabulaire nouveau et des démarches nouvelles peuvent sembler utiles face à la persistance des inégalités entre hommes et femmes dans le travail, leurs limites permettent de re-découvrir les vertus d une approche analytique de la construction sociale de ces inégalités. Le principe de l égalité professionnelle a, en effet, été longtemps affirmé dans la loi française au nom d une exigence éthique d égalité entre les hommes et les femmes, avant d apparaître comme une dimension importante de la stratégie européenne de l emploi (5). La médiatisation des questions de genre à travers les débats autour de la parité politique à la fin des années 1990, la modification constitutionnelle de 1999 et le vote de la loi en 2000, ont relancé l intérêt pour cette question. La loi Génisson de 2001 est venue actualiser et renforcer la loi Roudy de 1983, par de nouvelles dispositions visant à instaurer l égalité professionnelle entre les sexes, et par l institutionnalisation de la question comme thème essentiel de la négociation collective (cf. encadré 2). Si les partenaires sociaux s étaient jusque-là relativement peu saisis de ces (3) Cf. Carter Mc NAMARA, 1999, (4) Rapport de la DARES, en ligne sur le site (5) Le Traité de Rome en 1957 a consacré le principe d égalité de rémunération pour travail égal entre le femmes et les hommes. Une série de directives a été adoptée à partir de 1975 pour préciser ce principe fondamental. Le Traité d Amsterdam en 1997 a défini l égalité des chances entre les femmes et les hommes comme une des missions essentielles de l Union. De nombreuses actions visant à promouvoir cette mission ont été depuis mises en œuvre par la Commission. 22 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

13 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE possibilités de négociation, la situation pourrait être en train de changer, comme le montre la signature, en mars 2004, d un accord interprofessionnel sur le thème de l égalité professionnelle, de même que celle d accords d entreprises ou de branches. Apparemment, l incitation légale aurait joué son rôle, la loi ayant prévu une négociation obligatoire au niveau des branches tous les trois ans. Dans ce contexte, l émergence en France des politiques de mixité professionnelle, parfois qualifiées de politiques de diversité, pourrait constituer un tournant. Souvent inspirées d expériences anglosaxonnes, ces approches se sont appuyées sur des travaux de gestion qui ont ajouté à la dimension éthique de l égalité la démonstration des avantages économiques liés à la diversité pour les entreprises. Ce glissement sémantique, de l égalité vers la mixité et la diversité, doit toutefois être appréhendé avec précaution. La mixité n est pas simple à définir ou à délimiter, elle n est pas non plus la condition suffisante de l égalité. Si on la définit a minima comme la mise en coexistence des deux sexes dans un espace social, il importe de rappeler qu elle est un processus dynamique, un «construit social et historique, qui renvoie très directement à la façon dont une société traite la question de la différence des sexes» (6). À cet égard, il est important d approfondir les connaissances sur la place des femmes dans le système d emplois. Le département Métiers et qualifications de la DARES a procédé à des travaux (7) sur la concentration des emplois par sexe qui mettent en évidence, en particulier, deux résultats : - si une certaine réduction de la ségrégation professionnelle des emplois est observable, de 1992 à 2002, celle-ci se reconstitue pourtant sous des formes nouvelles, à l intérieur des métiers et entre les métiers ; - l influence de la conjoncture est forte sur cette évolution. En d autres termes, le risque subsiste que les femmes demeurent la variable d ajustement des politiques d embauche des entreprises, quand le marché du travail se tend dans certaines professions très masculinisées, sans que la ségrégation professionnelle ne recule durablement. Ceci confirme qu une fois la mixité des professions et des emplois améliorée du point de vue statistique, il est essentiel de maintenir la vigilance sur les dimensions d égalité des salaires et d égalité des chances, en matière de promotion et d évolution professionnelle, et de prévenir la reformation d espaces professionnels réservés aux hommes et aux femmes dans des métiers, des emplois ou des fonctions globalement mixtes, avec des opportunités de carrière et de gains à nouveau divergentes. Le concept de diversité est, quant à lui, issu de la problématique managériale de «gestion de la diversité» développée aux États-Unis dans les années 1980 et Cette problématique a déplacé la logique de l égalité des capacités entre groupes, dominante dans les politiques de «discrimination positive» depuis les années 1960, vers une logique individuelle de reconnaissance et de valorisation des différences, présentées comme profitables à l entreprise en matière de performance commerciale et économique (CORNET, RONDEAUX, 1998). Par des politiques visant explicitement à accroître la diversité de genre, d origine, de nationalité, d âge et de génération, l entreprise cherche à améliorer l efficacité des politiques de gestion de ressources humaines et son potentiel commercial. Mais au-delà de la justification économique de cette diversité en termes de performance, l entreprise contribue aussi à la lutte contre les discriminations et les exclusions, et adopte ainsi une attitude citoyenne, qu on rattachera à l exercice de sa responsabilité sociale. Le concept de «diversité» permet ainsi d intégrer à l argumentaire une nouvelle dimension fortement valorisée, celle de la responsabilité sociétale des entreprises. Il faut pourtant pointer trois risques inhérents au glissement de vocabulaire et de problématique, de l égalité vers la mixité ou la diversité. D une part, on l a dit, l argumentaire de la diversité peut «noyer» la question des discriminations spécifiques des femmes au travail dans un ensemble de diversités fondées sur l origine, la nationalité, la culture, l âge, etc. D autre part, le passage du registre de la justification éthique des politiques d égalité professionnelle au registre exclusif de la justification économique comporte aussi le risque de faire dépendre les politiques actives d égalité professionnelle du contexte économique de l entreprise plus ou moins favorable à sa performance. Sous cet angle, il apparaît essentiel d articuler étroitement les postures économique et éthique dans le raisonnement et l action pour l égalité professionnelle. Enfin, l accent mis sur la relation dialectique entre mixité professionnelle entendue comme l augmentation de la part des femmes là où elles sont peu représentées et performance, risque de souligner à nouveau les différences entre les hommes et les femmes et de pousser à la reconstitution de «territoires professionnels» distincts. Est-il raisonnablement possible d identifier la part contributive de la féminisation dans la performance des entreprises, quand on (6) «Mettre ensemble ou au contraire séparer les hommes des femmes n est jamais neutre, au sens où les valeurs, les normes sociales et parfois même la morale ou l idéologie président à ce choix. Plus encore, permettre aux deux sexes ou à un seul d accéder au savoir, au travail ou à la vie publique n est jamais sans effet sur la hiérarchie sexuelle. Historiquement, en effet, ségrégation sexuelle et domination masculine sont allées de pair, se sont autoalimentées en permanence. Au cœur de ce processus, la division sexuelle du travail (salarié et domestique) a joué un rôle central.» (FORTINO, 2002). (7) Les premiers résultats de ces travaux ont été publiés en juillet 2004 ; cf. OKBA, Travail et Emploi n 102 Avril-juin

14 connaît la complexité des facteurs qui concourent à cette performance? On verra que les entreprises sont conscientes de ces risques. L enquête que nous avons menée fait, en effet, apparaître que la distinction entre égalité, mixité ou diversité professionnelle est, en réalité, peu pertinente pour définir les pratiques des entreprises françaises (BENDER, PIGEYRE, 2003) ou leurs politiques à l égard des femmes. Certaines s affichent plus volontiers sous la bannière de l égalité professionnelle, tandis que des entreprises étrangères ou multinationales présentes en France ont moins d hésitation à utiliser le terme de diversité et à communiquer sur ce thème. Articuler égalité professionnelle et performance? Ces réflexions préliminaires conduisent ainsi à s interroger sur l articulation entre performance des entreprises et politiques d égalité professionnelle, plutôt que sur un lien entre mixité et performance. C est cette hypothèse que le présent rapport a souhaité tester auprès d entreprises du champ économique français. Par-delà les discours politiques ou les stratégies internes et externes de communication, ce qui nous a davantage intéressées ici, c est de mettre au jour les motivations des entreprises qui ébauchent ou mettent en œuvre une politique visant Encadré 2 L égalité professionnelle entre femmes et hommes et le droit L égalité des hommes et des femmes dans la vie professionnelle a fait l objet de deux lois et de multiples textes européens (PIGEYRE, BENDER, 2004). Au-delà de l évolution du système juridique, se pose la question du passage des principes à la réalité, ou de l égalité formelle à l égalité réelle, et de ses moyens (LAUFER, SILVERA, 2004). La loi Roudy du 13 juillet 1983 introduit pour la première fois le principe de l égalité des hommes et des femmes dans la vie professionnelle. Elle prévoit notamment l obligation nouvelle de présenter au comité d entreprise un rapport de situation comparée des hommes et des femmes dans l entreprise et de l y discuter, et l obligation d affi chage du principe de l obligation d égalité de rémunération entre les hommes et les femmes occupés dans des emplois de «valeur égale». Sur le plan pratique, différents dispositifs sont proposés, visant à aider fi nancièrement les entreprises s engageant dans des opérations collectives ou individuelles de qualifi cation ou de promotion professionnelle de femmes. Mais ces opérations (contrats d égalité professionnelle, contrats de mixité des emplois, plans d égalité professionnelle) ne connaîtront jamais de grands développements. En 2001, seuls 34 plans d égalité professionnelle étaient négociés, 22 bénéfi ciant de fi nancements publics. Enfi n, elle fonde un conseil supérieur de l égalité professionnelle, chargé de participer à la défi nition, à la mise en œuvre et à l application de la politique menée en matière d égalité professionnelle. Ce conseil n exercera pas le rôle dynamique que la loi lui confi ait. Dans l ensemble, la loi Roudy peut être caractérisée comme un dispositif essentiellement «symbolique», dénué de retombées (MAZUR, 2004). Presque vingt ans plus tard, la loi Génisson du 9 mai 2001 renforce cette première loi en lui apportant des dimensions plus concrètes, et notamment en accentuant les obligations en matière de négociation collective. Elle introduit une obligation périodique de négociation au niveau des entreprises et des branches, sur les mesures à prendre pour faire progresser l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, et prévoit l intégration de ce thème dans toutes les négociations ayant trait aux salaires, à la durée et à l organisation du travail. Un décret prévoit enfi n des indicateurs chiffrés devant fi gurer au rapport de situation comparée entre les hommes et les femmes dans l entreprise, et dans les entreprises de plus de 200 salariés, la mise en place d une commission du comité d entreprise sur l égalité professionnelle. Mettant en conformité la législation française avec la réglementation européenne, elle abroge l interdiction du travail de nuit des femmes. Dans le secteur public, la loi prévoit la parité hommes/femmes des instances paritaires et des jurys de sélection. Enfi n, elle interdit toute mesure de rétorsion en matière de carrière, rémunération et d emploi à l encontre d une personne s étant élevée contre des pratiques de harcèlement sexuel. Trois ans après sa promulgation, on note la signature de plusieurs accords d égalité professionnelle, dont un accord interprofessionnel signé par toutes les organisations syndicales le 1 er mars Ces accords marquent un début de défi nition de politiques de ressources humaines et d outils en matière de recrutement et formation, d aménagement des conditions de travail, de rattrapage salarial. Au plan européen, différentes dispositions du traité et plusieurs directives ont traduit une préoccupation forte d égalité entre les hommes et les femmes, un des axes essentiels de l acquis communautaire et ce, dès les années Ces directives (Dve 75/117/CEE, Dve 76/207/CEE, Dve 86/613/CEE, Dve 97/80/CEE, Dve 2002/73/ CEE) visent l égalité de rémunération, d accès à la formation, à la promotion et des conditions de travail, l interdiction des pratiques de harcèlement et la protection des personnes qui en sont victimes, sans oublier l égalité de traitement des hommes et des femmes travaillant comme indépendants. L article 13 du traité de Rome pose le principe de l interdiction de toute discrimination, entre autres fondées sur le sexe, et l article 141 celui de la validité des politiques soutenant l égalité des chances entre les femmes et les hommes. La jurisprudence européenne a contribué à l avancée du droit de l égalité, notamment en permettant de censurer les discriminations indirectes et de questionner l existence de discriminations «systémiques» (LANQUETIN, 2004). À partir de 1997, l égalité des chances entre les hommes et les femmes, l un des quatre piliers de la stratégie européenne pour l emploi, constitue un objectif traversant toutes les politiques européennes, et une dimension de leur évaluation (ROUSSEL, 2003). 24 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

15 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE à promouvoir l égalité des sexes (via une politique de mixité ou de diversité), et la part dans ces politiques des attentes en matière de performance, ainsi que les évolutions de leurs pratiques en la matière. L étude de la littérature américaine réalisée par Sophie LANDRIEUX-KARTOCHIAN (cf. article précédent) a montré qu une telle relation n est démontrée et argumentée que pour des entreprises qui emploient des femmes à des niveaux très qualifiés et d encadrement, et les laissent accéder à des positions de pouvoir dans l entreprise. On a là un premier indice attestant qu il s agit plus d égalité professionnelle, au sens français d accès égal aux emplois et aux positions d encadrement de direction et d égalité de rémunérations, que de mixité, au sens de coexistence des deux sexes dans des espaces professionnels. Ainsi, lorsque l on parle de performance, ce n est pas tant de mixité (ou de diversité) professionnelle qu il s agit, mais bien d égalité professionnelle, au sens français de cette notion qui suppose égalité d opportunités de carrières, de trajectoires et de gains. Si donc l argumentation de gestion établit que le renforcement de la place des femmes dans les entreprises en termes de qualification et de participation au pouvoir est favorable à la performance de ces entreprises, c est à travers leur accès aux promotions et aux postes de direction, leur part dans les métiers qualifiés et très qualifiés, historiquement ou majoritairement masculins, et l ouverture de leurs choix d orientation au-delà des professions spécifiquement féminines. La mixité professionnelle est-elle «bonne» pour la performance des entreprises? Malgré un scepticisme de départ face à la problématique de la contribution des femmes à la performance économique stricto sensu des entreprises, les représentants des entreprises participant au groupe de travail n ont pas eu de peine à étayer leur conviction que la mixité était bonne pour l entreprise en général. Ils (elles) ont, le plus souvent, justifié cette conviction en mettant en avant des arguments de qualité dans le domaine de la politique de gestion des ressources humaines ou de la politique commerciale. Ces arguments ont souvent souligné la spécificité d un apport des femmes, montrant qu audelà du référentiel universaliste dominant dans la culture française, les différences pouvaient aussi être valorisées, quand bien même elles recouvriraient la persistance de certains stéréotypes. En revanche, les entreprises ne souscrivent pas facilement à l idée d un lien entre la place des femmes dans l entreprise et la performance financière. C est sans doute le signe que les conditions de création de valeur financière apparaissent bien aux participants à nos réunions comme quelque chose de complexe et multi-factoriel. Tous se sont retrouvés d accord pour estimer, sur la proposition de Jacqueline LAUFER, que si ces études établissent a contrario qu une forte participation des femmes aux instances de pouvoir dans les entreprises ne nuit pas à leur performance, on tient déjà un argument puissant pour soutenir les efforts en faveur de l égalité professionnelle. L égalité professionnelle, un chantier toujours inachevé Si donc, selon les gestionnaires, la présence de femmes dans les emplois qualifiés et de direction constitue un atout en termes de performance organisationnelle, alors le thème de l accès des femmes à la qualification et à la promotion doit constituer le levier principal de cette performance, et on y retrouve alors une des dimensions essentielles de la politique d égalité professionnelle. Les discussions du groupe de travail ont permis de faire un point sur ces questions, déclinées autour des thèmes de l accès des femmes aux emplois qualifiés «traditionnellement» masculins, de leur accès à la promotion, entendue comme l accès aux emplois de premier niveau de maîtrise et d encadrement, et comme le franchissement du plafond de verre. Elles ont permis d identifier le problème persistant d une orientation des jeunes en formation initiale encore très déterminée par leur sexe. Un accès à la promotion limité La promotion des femmes, l ouverture pour elles de trajectoires de carrière égales à celles des hommes, reste une affaire complexe où se combinent des facteurs tenant à l organisation du travail, des facteurs structurels touchant aux filières de formation et d emploi, et des facteurs personnels et familiaux. Sans minimiser les obstacles tenant aux comportements traditionnels et aux pesanteurs culturelles à l œuvre chez les recruteurs et aux différents niveaux de décision dans les entreprises, les obstacles à l accès des femmes aux premiers niveaux d encadrement apparaissent fortement liés aux processus d orientation intervenant en amont de la vie professionnelle. Dans des entreprises industrielles, l accès à la maîtrise suppose souvent un bagage de formation technique dont ne disposent pas les femmes, même quand elles travaillent déjà dans la même entreprise dans des emplois d exécution. On sait que dans près de 40 % des cas, l accès à l encadrement technique se fait par promotion interne, ce qui rend l absence des femmes dans les emplois de maîtrise ou de haute maîtrise particulièrement préjudiciable à leur accès aux niveaux supérieurs (8). Les (8) C. MARRY (2001) fait remarquer qu en 1982, la proportion de cadres techniques sans diplôme de l enseignement supérieur long atteignait 54 %, et encore 43 % en Travail et Emploi n 102 Avril-juin

16 entreprises signalent également que les conditions temporelles de travail et des exigences de mobilité tant pour l emploi que pour la formation constituent enfin autant de conditions défavorables à l ouverture des possibilités de promotion pour les femmes, des premiers niveaux aux plus hauts. On perçoit également ici les conséquences du partage inégal des responsabilités familiales, contraintes qui continuent à peser majoritairement sur les femmes et qui peuvent les conduire à s auto-exclure de la prise de responsabilités. Entrer dans des métiers traditionnellement masculins Les discussions du groupe de travail ont fait apparaître que la question de l accès des femmes dans des métiers traditionnellement masculins ne semble pas encore faire l objet de politiques stabilisées, ni consolidées. Celles-ci apparaissent en réalité fortement conditionnées par le contexte des besoins de recrutement, au plan quantitatif voire qualitatif, quand il s agit de «mixer» les aptitudes ou les savoir-être féminins ou masculins, comme le montrent S. BEAUD et M. PIALOUX (2002). Ces auteurs observent que, dans l automobile, le recrutement de jeunes femmes non issues de formations techniques ou industrielles mais mieux dotées en formation générale comme opérateurs dans des ateliers d assemblage jusque-là complètement masculins, en même temps qu il a pu ouvrir pour ces jeunes femmes des opportunités d emplois mieux rémunérés que dans les services, même quand il s agissait d emplois peu qualifiés, a permis de modifier l ambiance de travail en la «poliçant». Dans le même temps, cependant, de nouvelles concurrences entre filles et garçons apparaissent ainsi, pouvant accentuer les difficultés d insertion et de stabilisation de jeunes hommes dans ces emplois. Pourtant, les entreprises sont apparues conscientes des avantages de telles politiques sur le plan de l aménagement des conditions de travail, qui s en trouvent améliorées à destination de l ensemble du personnel, et notamment facilitent le maintien en emploi de personnels vieillissants. À cet égard, le problème des charges lourdes est persistant, malgré les progrès de la mécanisation de la manutention. Ainsi, il est rare que le port de charge soit complètement éliminé des ateliers. Du fait de la coexistence d équipements multiples de conception plus ou moins ancienne sur les mêmes lieux de travail, la subsistance, même partielle, de postes de travail comportant déplacement ou port de charges suffit à faire obstacle à l entrée des femmes dans certains ateliers, du fait de la polyvalence qu on attend des ouvriers qui y sont affectés. Si les difficultés de recrutement sont un facteur déclenchant de nouvelles initiatives, à l inverse, tout retournement de conjoncture semble exposer immédiatement les femmes entrées dans des métiers nouveaux pour elles au retour au chômage et à la précarité. Cette expérience de retour au chômage de celles qui n ont pas bénéficié d un couple favorable formation-embauche en CDI montre qu il faudrait repenser la formation de reconversion. La sensibilité à la conjoncture de l emploi des femmes dans les métiers masculins semble même imposer un changement d optique. Il serait préférable de cesser d engager des femmes dans des formations de faible ampleur et de courte durée, et de leur proposer des formations de plus longue durée. Celles-ci, axées davantage sur la polyvalence ou des compétences complémentaires, et débouchant sur des certifications telles que des CAP, Bacs Pro ou des certifications de qualifications paritaires, assurent une meilleure transférabilité des compétences au sein d un même secteur ou dans des métiers proches, plus protectrice face aux à-coups de conjoncture. Le plafond de verre et l accès aux postes de pouvoir Les récents accords d égalité professionnelle visant à recrutrer des femmes en proportion des candidatures reçues ou en proportion du taux de féminisation des formations correspondantes, on peut en espérer, concernant la progression des femmes dans les emplois d ingénieurs et cadres, davantage de résultats, dans la mesure où la lettre de ces accords semble «coller» à la réalité des pratiques de recrutement direct, plutôt que par le filtre de l intérim comme dans les emplois ouvriers. Les procédures complémentaires évoquées par les entreprises et consistant à demander des comptes aux managers chargés des recrutements sur le nombre de femmes dont ils ont retenu les candidatures, peuvent également pousser en ce sens. Mais une action sur l organisation du travail des cadres et des managers reste essentielle. Elle devrait être axée notamment sur une gestion maîtrisée du temps (en finir avec la culture des longs horaires, les réunions programmées tard le soir, etc.) et la révision des exigences de mobilité, pour que ne soient pas exclues ou ne s auto-excluent pas de ces emplois nombre de femmes soucieuses de ne pas sacrifier leur vie familiale et personnelle à leur vie professionnelle. La résistance du «plafond de verre» (9) présente des caractéristiques spécifiques, directement liées à des pratiques managériales reflétant la domination d un modèle masculin de carrière (LAUFER, 2003) : faible limitation du temps de travail, priorité aux postes opérationnels et à la mobilité géographique dans la détection des hauts potentiels. S y (9) L expression du «plafond de verre» renvoie à l ensemble des barrières invisibles qui font obstacle à la progression des femmes dans les entreprises. 26 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

17 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE ajoute l influence de l âge de cette sélection. Plus la barrière est fixée tôt (par exemple à 35 ans), plus elle joue défavorablement pour les femmes qui abordent la période de maternité quelques années après le démarrage de leur vie professionnelle. Les représentants des entreprises participant au groupe de travail sont apparus très conscients de ces enjeux et attachés à faire bouger ces situations. Dans certaines entreprises, on a assoupli cette barrière d âge, en la repoussant par exemple à 40 ans. Dans d autres, on prend soin de neutraliser les périodes de maternité dans l évaluation des performances visant à accorder des promotions. Incontestablement, on assiste à un regain de mobilisation sur ces questions, dont témoignent les accords d égalité professionnelle multiples qui sont signés ou en cours de signature, et dans lesquels la question de l égalisation des chances en matière de promotion et de carrière tient une place importante. Sur la question du temps de travail, les représentants des directions de ressources humaines se sont montrés extrêmement sensibles aux obstacles que constituent les pratiques de longs horaires de travail (entendre dans cette expression euphémique une durée du travail journalière et hebdomadaire très supérieure à ce qu implique normalement un emploi à temps plein), en même temps qu ils ont paru quelque peu démunis pour contrer ce qui s apparente à un «impératif» masculin quasi-culturel de la disponibilité. On peut sans doute y voir l effet pervers de l absence de débat dans la société sur le partage égal des responsabilités familiales entre les hommes et les femmes, et de la difficulté à donner une légitimité réelle à la question de l articulation famille-emploi dans l entreprise, au-delà d un discours convenu. Les jeunes filles, trop peu nombreuses dans les formations techniques La faiblesse des effectifs de jeunes filles dans les formations initiales industrielles et techniques a, en outre, été identifiée comme un important facteur de frein au recrutement et à l emploi de femmes sur les emplois industriels qualifiés. Les représentations dominantes des professions masculines et féminines jouent dans les familles, à l école, et dans les entreprises de manière concourante, et il faut une mobilisation forte des directions de ressources humaines, quand elles sont sensibilisées, pour ouvrir les mentalités aux multiples étages hiérarchiques de l équipe (de l atelier jusqu à la direction), et s assurer d une bonne coopération de tous pour la réussite des embauches de femmes sur ces emplois. On pourrait davantage parler de politiques émergentes et une forte incitation publique pourrait les renforcer. Dans quelques cas, des opérations d insertion/formation ont pu être montées sur la base de partenariats avec des entreprises d intérim visant à intégrer des femmes sur des emplois d atelier. Du côté de la constitution de «viviers» de candidates à des emplois de nature industrielle ou technique, la contribution du système éducatif à la diversification de l orientation scolaire et professionnelle des jeunes filles est apparue comme cruciale. Des entretiens complémentaires ont permis de mesurer la sensibilisation de l Éducation nationale à cette question. La survivance de pratiques d orientation traditionnelle contribue de manière quasi mécanique à entretenir une répartition sexuée des formations. Seule une sensibilisation à grande échelle du corps enseignant et des familles pourra enclencher un changement dans les choix et les pratiques individuels. Depuis 1984, ont été lancées plusieurs initiatives associant l Éducation nationale, les services ministériels chargés des droits des femmes, et plus récemment, d autres ministères impliqués dans des formations initiales. Mais on peut déplorer l absence de visibilité de ces politiques sur le terrain dans les établissements scolaires, et leur faible médiatisation. Si la bataille de la sensibilisation des responsables d académie est presque gagnée, il reste à faire vivre dans tous les établissements la question du lien entre l ouverture des choix de formation des jeunes filles et l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Selon le groupe de travail, les entreprises ont aussi à réduire les obstacles matériels (10) et culturels à l embauche de jeunes filles et de femmes issues de spécialités de formation non traditionnelles pour elles, afin que les efforts réalisés dans la sphère de l Éducation nationale soient encouragés par des débouchés visibles. Sur le plan des mentalités, il est nécessaire, en priorité, d agir sur les représentations des personnes chargées du recrutement. La fixation d objectifs chiffrés peut aider à modifier les comportements, si leur réalisation est suivie. À cet égard, les accords sur l égalité professionnelle signés à partir de 2003, tant au niveau interprofessionnel que de branche ou d entreprise (11), mettent l accent dans les paragraphes relatifs au recrutement sur le souci de recruter des femmes dans les différents emplois en proportion de leur part dans les filières de formation initiale correspondantes. Ces dispositions nouvelles devraient encourager l ensemble des acteurs de l orientation scolaire et professionnelle à poursuivre la sensibilisation des (10) Ont été signalés par exemple des progrès dans la conception de certains équipements (vélos ou caddies des facteurs par exemple), de machines (en limitant les manutentions dans l automobile par exemple), ou encore l aménagement des «foyers» de personnels roulants pour accueillir des conductrices de trains. (11) Cf. l accord national interprofessionnel du 1 er mars 2004 relatif à la mixité et à l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, l accord de branche du 5 mars 2004 des industries électriques et gazières, l accord du 13 juillet 2004 de EDF Gaz de France, l accord du 17 février 2004 de Renault, celui du 28 avril 2004 de France Télécom, etc. Travail et Emploi n 102 Avril-juin

18 jeunes filles à l intérêt des formations techniques et scientifiques. La coopération des deux univers de l école et de l entreprise est essentielle à la production de l égalité professionnelle. Les accords récents sur l égalité professionnelle pourraient renforcer la dynamique d égalité entre les filles et les garçons à l Éducation nationale, dans son volet orientation. Des politiques à consolider Après ce tour d horizon des principaux points ressortis des discussions du groupe de travail, il y a place également pour quelques remarques de fond. Les travaux du groupe de travail qui ont permis de rédiger ce rapport ont été suivis avec une grande assiduité par les participants. Cette ouverture aux échanges peut s expliquer par deux difficultés rencontrées par la plupart des participants et mises en évidence dans leurs propos : celle de leur isolement dans leurs entreprises respectives, puis celle d une menace constante sur la continuité des politiques qu ils s attachent à mettre en œuvre. L intérêt pour les questions de «mixité» professionnelle est-il porté par la direction générale et l état-major dans son ensemble, et ce dans la durée? Ou bien n est-il porté que par une personnalité isolée, certes en position de pouvoir dans l entreprise et en capacité d en organiser la prise en charge, mais susceptible de changer de poste ou d entreprise sans avoir l assurance que les actions «mixité» seront poursuivies? L attribution du dossier «mixité» à une personne ou à une équipe, le plus souvent rattachée à la direction des ressources humaines, répondelle à une sensibilisation de circonstance, liée à un affichage politique à la mode ou à un effet de calendrier tel que les trois ans de la loi Génisson? Ou bien cet intérêt pour la mixité est-il lié à une politique soutenue, menée dans la durée, défendue par la direction générale qui s attachera à mobiliser tout l état-major, à lui fixer des objectifs et à mesurer les résultats? À demi-mot, ou plus explicitement, les représentants des entreprises à notre groupe de travail ou rencontrés lors des entretiens complémentaires ont souvent regretté leur position trop isolée, et pointé les difficultés liées à l absence de suivi dans la durée du thème de la place des femmes dans l entreprise, trop souvent défendu par une personne ou un dirigeant et non repris par son successeur. À l absence de suivi sur plusieurs années des actions «égalité professionnelle», correspond une capitalisation insuffisante des expériences, voire une perte d expérience. Il est alors difficile de fonder dans l entreprise une «tradition» de mobilisation sur l égalité professionnelle et de faire des questions de promotion des femmes à tous les niveaux, d égalité des salaires, de politiques du temps de travail favorables à la conciliation famille-emploi, des questions qui vont de soi. L isolement des personnes chargées du dossier de l égalité professionnelle n est pas seulement noté du côté des directions d entreprises. Leur action est-elle soutenue, discutée, aiguillonnée au sein des institutions représentatives du personnel, et en particulier par les commissions de l égalité professionnelle qui sont mises en place dans les comités d entreprise ou d établissement? En d autres termes, le dialogue social est-il suffisamment vivant sur ces questions? Si les directions d entreprises ou leurs DRH sont engagés ou envisagent de s engager dans des négociations menant à un accord d égalité professionnelle au niveau central et avec leurs interlocuteurs syndicaux, sur le terrain, dans les établissements ou dans le quotidien de l activité des comités d entreprise et d établissement, on n a pas signalé un grand dynamisme de ces commissions. Elles semblent parfois placées en situation de chambre d enregistrement, ou en situation d être consultées sur des initiatives ne leur revenant pas. Cet état de fait est vraisemblablement lié à la difficulté de faire placer, au sein des organisations syndicales la question de la mixité et de l égalité professionnelle au même rang que celles des salaires ou de l emploi. On peut y voir aussi la conséquence de la sous-représentation des femmes au sein des institutions représentatives ou des organisations syndicales (12). * * * L ensemble de ces constats (isolement relatif des personnes chargées du dossier mixité, difficulté à assurer la continuité de la mobilisation de l entreprise, faiblesse du dialogue social) montre que les enjeux de la mixité et de l égalité professionnelle ont souffert et souffrent peut-être encore aujourd hui, dans notre pays, d un manque d intérêt collectif et médiatique. À cet égard, on est peut-être à un tournant. En effet, depuis l automne 2003, un certain nombre d entreprises se sont engagées de manière volontariste dans la négociation d accords sur l égalité professionnelle au niveau central. Un accord national interprofessionnel a été signé sur ce thème le 1 er mars 2004, qui devrait stimuler la négociation d autres accords sur ce thème dans les branches ou les entreprises. Plusieurs entreprises du groupe de travail se sont engagées avec succès dans ces démarches. Ces accords ont un certain nombre de traits communs et certaines spécificités. Sans faire un inventaire complet de leur champ, on (12) Cf. les travaux liés au séminaire européen de recherche MSU Autriche, Belgique, Danemark, France, Italie, Pays-Bas, Gender mainstreaming and unions, coordination Rachel Silvera, Iseres-Matisse. 28 Travail et Emploi n 102 Avril-juin 2005

19 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE peut noter que dans les uns, l accent sera mis plus particulièrement sur la neutralisation des conséquences de la maternité ou de la parentalité sur la carrière ou sur les rémunérations, tandis que dans d autres, on insistera de manière plus ou moins précise sur l organisation du travail et du temps de travail et son incidence sur l évaluation des performances, les possibilités de promotion ou les parties variables de rémunération. Deux orientations sont communes à la totalité de ceux que nous avons pu consulter. D une part, comme on l a noté plus haut, ils prévoient d appliquer une mixité des recrutements reflétant les proportions de jeunes gens et jeunes filles dans les différentes filières de formation initiale correspondantes. D autre part, une évaluation de l application de l accord est prévue. Les modalités de cette évaluation sont diverses, aussi bien dans sa périodicité que dans ses moyens, une commission de suivi ou des commissions d égalité professionnelle devant parfois être constituées pour la garantir. En ce sens, la loi Génisson qui annonce la mise en place de tels accords semble avoir introduit une dynamique récente, dont se sont saisis les partenaires sociaux. Il y a là un élément structurant d un renouvellement de l attention pour le thème de l égalité professionnelle, tant du côté syndical que du côté patronal, et d un renforcement de la concertation. Ces deux points pourraient remédier aux difficultés de l isolement des acteurs concernés et de la fragilité des politiques d égalité professionnelle dans la durée. Bibliographie ACHIN C., MÉDA M., WIERINK M. (2004), Mixité professionnelle et performance des entreprises, le levier de l égalité, rapport de la DARES, novembre ( gouv.fr). ALGAVA E. (2002), «Quel temps pour les activités parentales?», DREES, Études et Résultats, mars. BARRÈRE-MAURISSON M. A., BUFFIER-MOREL M. (2001), Partage des temps et des tâches dans les ménages, cahier Travail et Emploi, La Documentation française. BELGHITI S. (2003), Une contribution à la compréhension des déterminants de l avancement hiérarchique des femmes cadres, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Montpellier II, septembre. BENDER A. F., PIGEYRE F. (2003), «Gestion des ressources humaines et diversité», Journée de recherche GDR Cadres-GDR MAGE du 20 juin 2003, Les cadres au regard du genre. CORNET A., RONDEAUX G. (1998), «Les programmes de gestion de la diversité ; l idéologie de la différence en GRH. Une opportunité pour les femmes?», Actes du Congrès de l AGRH, Saint-Quentin, pp DUMONTIER F., PAN KE SHON J.-L. (1999), «En 13 ans, moins de temps contraints et plus de loisirs», Insee Première, n o 675, octobre. FORTINO S. (2002), La mixité au travail, La Dispute, Paris. GROZELLIER A. M., RACAPÉ-LABORIE A. (1985), «L accès des femmes aux emplois traditionnellement masculins, perspectives de la formation», Travail et Emploi, n o 25. LANDRIEUX-KARTOCHIAN S. (2004), Plafond de verre et gestion de carrière des femmes cadres : analyse comparée du cas d une grande entreprise de conseil, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Paris I, novembre. LANDRIEUX-KARTOCHIAN S (2004), La contribution des femmes à la performance : une revue de la littérature, document d études de la DARES, n o 83, octobre. LANQUETIN M.-T. (2004), «Une loi inappliquée?», Travail, genre et sociétés, novembre. LAUFER J. (2003), La construction du plafond de verre, rapport de recherche pour la DARES, octobre. LAUFER J., SILVERA R. (2004), «L égalité professionnelle, vingt ans après», introduction au dossier, Travail, genre et sociétés, novembre. MC NAMARA C. (1999), focusgrp.htm. MARRY C. (2001), introduction à une table ronde «Diplôme et métiers scientifiques et techniques : un lien plus étroit pour les femmes», colloque Femmes et sciences, CNRS, septembre. MARRY C. (2004), Les femmes ingénieurs, une révolution respectueuse, Belin. MAZUR A. (2004), «La France est-elle toujours le pays des réformes symboliques?», Travail, genre et sociétés, novembre. MÉDA D. (2002), Le temps des femmes, Flammarion. MILEWSKI F., PÉRIVIER H. (rééd.) (2004), «Travail des femmes et inégalités», Revue de l OFCE, n o 90, juillet. OKBA M. (2004), «L accès des femmes aux métiers, la longue marche vers l égalité professionnelle», Premières informations, premières synthèses, DARES, n o 31.2, juillet. PIALOUX M., BEAUD S. (2002), «Jeunes ouvriers (ouvrières) à l usine : note de recherche sur la concurrence garçons-filles et sur la remise en cause de la masculinité ouvrière», Travail, genre et sociétés, n o 8. ROUSSEL R. (2003), «Quand le droit tente d imposer l égalité hommes-femmes», Actualité de la formation permanente, n o 183, mars-avril. Travail et Emploi n 102 Avril-juin

20 LES POLITIQUES D ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE EN ENTREPRISE La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel Jacqueline Laufer (*) Les facteurs qui ont pesé favorablement sur l augmentation de la part des femmes dans les professions qualifi ées et parmi les cadres et les managers ne semblent pas être les mêmes que ceux qui déterminent l accès aux sphères supérieures du pouvoir organisationnel. Les femmes continuent d être de plus en plus rares à mesure que l on s élève dans la hiérarchie. Il ne suffi t plus alors de reconnaître seulement des critères objectifs de mérite comme le diplôme. Les organisations sont aussi des lieux où se développent des relations de pouvoir et des processus informels, souvent inégalitaires, qui déterminent l accès aux postes de pouvoir. Un certain nombre de règles qui sont données comme neutres sont en fait des règles masculines, historiquement calquées sur des modèles masculins. Face à ces modèles codés au masculin, l article analyse les stratégies et les comportements divers que les femmes adoptent en matière de carrière, pour venir à bout des obstacles visibles et invisibles qui constituent ce «plafond de verre», qui les sépare du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. L investissement massif des jeunes femmes dans l enseignement supérieur, s il a conduit à une évolution de la place des femmes au sein de la catégorie des cadres et des professions supérieures, n a pas fait disparaître les inégalités entre hommes et femmes, dans l accès aux niveaux supérieurs des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. Ce constat s applique à tous les pays, à des degrés divers, et à toutes les organisations. Partout, on constate que les femmes sont de plus en plus rares, au fur et à mesure que l on s élève dans la hiérarchie, et qu elles demeurent minoritaires dans les postes de décision et de responsabilité de haut niveau. En France en particulier, la rareté des femmes en position élevée dans les entreprises (LAUFER, FOUQUET, 1997), dans la fonction publique (LE PORS, MILEWSKI, 2003), dans les universités (DELAVAULT, BOUKHOBZA, HERMANN, 2002), au CNRS (Mission pour la place des femmes au CNRS, Les femmes dans l histoire du CNRS, 2004) et dans les lieux de décision (CONSEIL ÉCONOMIQUE ET SOCIAL, 2000) est désormais soulignée. Ainsi, les femmes ne sont que 7 % parmi les cadres dirigeants des entreprises, alors qu elles constituent 31 % des cadres administratifs et commerciaux, et elles n occupent que 12 % des emplois supérieurs de la fonction publique, alors qu elles sont 54 % des cadres et professions supérieures de la fonction publique d État. Dans les universités françaises, pour l ensemble des disciplines, on ne compte que 18 % de femmes parmi les professeurs, contre 37 % parmi les maîtres de conférence. S il apparaît que les femmes ont désormais obtenu l accès à tous les aspects formels de l égalité, l accès en droit à toutes les formations et à tous les postes, l histoire de leur accès à l égalité de pouvoir est donc encore loin d être terminée. Dans le monde anglo-saxon, cette prise de conscience s est d abord effectuée dans la sphère économique, ainsi qu en témoignent les très nombreuses recherches sur la situation des femmes dans le management. En France, c est surtout à travers le débat, puis la loi sur la parité dans la sphère politique qu elle s est opérée (GASPARD, 1997). Parallèlement, les prises de position des organisations internationales et communautaires ont fait progresser le débat sur cette question (1). Enfin, plusieurs recherches (LAUFER, FOUQUET, 2001 ; MARRY, 2004) sur les femmes cadres et membres des professions supérieures ont permis de mieux cerner les facteurs qui sont au cœur de ce qu il est convenu d appeler le «plafond de verre», et que l on peut décrire comme l ensemble des obstacles visibles et invisibles qui séparent les femmes du sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. Rendre compte du plafond de verre suppose de faire coïncider deux ensembles de phénomènes apparemment contradictoires : les progrès des (*) Professeur au Groupe HEC, lauferj@hec.fr. Cet article s appuie sur les résultats d une recherche qui a bénéficié du soutien de la Dares que nous remercions. (1) Réseau européen, Femmes dans la prise de décision, Commission Européenne, DGV, V/7139/93-EN, Bruxelles, Travail et Emploi n 102 Avril-juin