Processus et Entreprise 2.0

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1 Yves CASEAU Processus et Entreprise 2.0 Inno ver par la col la bo ra tion et le lean management Préface de Richard Collin

2 DU MÊME AUTEUR Urbanisation, SOA et BPM, 3 e édition, Dunod, Performance du système d information, Dunod, Dunod, Paris, 2011 ISBN

3 Ce livre est dédié à Paul Caseau ( ), membre fondateur de l Académie des Technologies, scientifique, dirigeant, humaniste et père extraordinaire.

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5 REMERCIEMENTS C e livre est issu de mul tiples conver sa tions et a été enri chi par les idées de nom breuses per sonnes. Il est donc dif ficile de savoir comment orga ni ser ces remer ciements, ou de le faire sans commettre d oublis. Ce préa lable étant posé, il est en revanche facile de commen cer par mon père, Paul Caseau. Cet ouvrage lui doit beau coup ; il est né de nos dis cus sions entre 2004 à 2009 et des conseils qu il m a prodigués, enrichissant ma réflexion de sa vaste culture dans des domaines tels que l économie, la philosophie ou l histoire. Parmi les livres clés de la biblio gra phie, c est lui qui m a fait décou vrir la conceptualisation du management de L. G. Bolman et T. E. Deal, la sociométrie de J.-L. Moreno, ou bien encore la théo rie de l organi sa tion de J. March et H. Simon. Je suis particulièrement reconnaissant à Richard Collin de l ami tié qu il m a fait de bien vou loir rédi ger une pré face pour cet ouvrage. Richard a joué un rôle impor tant dans mon édu ca tion sur l entreprise 2.0, en particulier au travers de ses exposés remarquables de clarté, de recul et d éru di tion. Je suis particulièrement heureux de remercier mes relecteurs : Stéphane Albert- Blanc, Yvette Caseau, César Douady, François Laburthe, Oli vier Latapie, Aymeric Le Page, Benoît Rottembourg, Jean- Luc Walter. L atten tion qu ils ont por tée à cet ouvrage et la qua lité de leurs commen taires ont été essen tielles pour mener à bien ce pro jet. Ce livre a béné ficié de ce que mon environnement professionnel à Bouygues Telecom peut m appor ter. Je suis très reconnais - sant à mes nombreux managers qui ont participé à ma formation, en par ti cu lier Oli vier Roussat qui est l exemple même du «level

6 VIII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 five mana ger» de Jim Collins, Philippe Montagner qui m a fait décou vrir le concept du lean dans l organisation de mes propres jour nées, et Alain Pouyat qui pra tique l art du mana ge ment par les questions. Je remercie également les collaborateurs avec lesquels j ai beau coup échangé sur les sujets trai tés dans cet ouvrage : Franck Zimmer, Agathe Aubert, Philippe Giorgi et Guillaume Foltran. J ai bénéfi cié du sup port et des idées de nom breux amis parmi les quels je sou haite remer cier François Darbandi, Pierre Schaller, Yoram Bosc- Haddad, Claude Le Pape, Benoît Arnaud et Philippe Korda. J ai également profité de la stimulation intellectuelle de deux groupes : le Club des pilotes de processus, en particulier Michel Raquin, Bernard Bougel et Henri- Paul Soulodre, et le groupe TIC de l Académie des technologies, en particulier Gérard Roucairol, Christian Saguez et Pierre Haren. Comme pour mon pré cé dent livre, je ter mine en expri mant ma gratitude à Béatrice, Laure-Hélène, Anne-Cécile et Claire-Marie pour leur sou tien et leur patience durant cet été Les vues pré sen tées ici n engagent que l auteur, et ne reflètent pas nécessairement l opinion de Bouygues Telecom, ni des personnes précédemment citées.

7 Pré face L ENTREPRISE DU XXI e SIÈCLE SERA UNE ENTRE PRISE 2.0 OU NE SERA PAS! En face d un pro blème complexe, l essen tiel n est pas d éri ger une vérité mais d animer un processus de construction collective d une démarche efficiente.cultiver la connaissance partagée c est permettre d envisager collectivement l avenir. Hubert Saint Onge The only way to meet the continuously unpredictable chal lenges ahead of us is to match them with continuously unpredictable changes of our own. A mi lec teur, atten tion! Vous avez entre les mains un de ces ouvrages majeurs qui s imposent dans ces moments uniques de trans for ma tion voire de rup ture tels que nous les vivons actuel le ment. Périodes rares qui exigent à la fois que se pensent, se créent, s arti culent et se fixent de nou veaux concepts, de nou velles approches et de nou velles orien ta tions. Mais aussi les valident, les tra duisent et les illus trent dans la réa lité que chaque jour nous construi sons. Et qui dans le même temps nous pro posent les repères nécessaires pour nous orienter sur ces territoires inconnus que nous avons à explo rer et réin ven ter. Time to anticipate, nous dit- on. Être prêt à anti ci per. Encore faut-il se doter des instruments, réflexions, outils et ana lyses requis pour cette aven ture vers cette nou velle ver sion de l entre prise que

8 X PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 cha cun annonce sans savoir encore vrai ment ce dont il s agit : l entre prise 2.0. Heu reu se ment l auteur, à la lumière de son expé - rience de diri geant, de sa for mi dable culture managériale, de sa maîtrise des technologies et des systèmes d information, et de sa pensée profonde et érudite, nous permet de franchir les premières étapes pour mesu rer et comprendre ce que nous avons à faire. D une cer taine façon et pour para phra ser Edgar Morin, nous décou vrons dans ce livre «la méthode de la méthode» du modèle et du fonctionnement de l entreprise qui doit et peut se réinventer. Que je me réfère à Edgar Morin n est d ailleurs pas innocent, car, en pre nant à bras- le-corps les nou veaux défis de la complexité du monde et de l entre prise, l auteur pose une des pre mières pierres de l édi fice qui reste à éri ger : celui du modèle de créa tion de valeur et du fonctionnement de l entreprise nouvelle dans un monde où l éner gie et la matière, res sources et ingré dients de base de l ère indus trielle que nous lais sons peu à peu der rière nous, laissent place à l infor ma tion la nou velle éner gie et à la matière grise que cha cun active. Inépui sables ces res sources nous invitent à penser autrement le travail, le management, l innovation, la production et les processus. Dans ce contexte, inscrire une représentation inédite des processus d innovation construite sur une vision approfondie et revisitée de la collaboration et du lean management était un pari auda cieux. Il est réussi. Le monde va vite dans sa trans for ma tion, très vite même. Octobre 2008 est plus que le signe d une crise finan cière ; nous savons qu elle est probablement systémique et structurelle. Alors que la convergence et le développement quasi exponentiel des technologies NBIC (nano, bio, information, cognitive) qui façonnent notre nou vel et incroyable éco sys tème nous alertent plus encore sur les transformations en cours, nous prenons conscience que nous vivons un quasi-changement de référentiel dans un environnement à la complexité sidé rante qu il convient autant de domp ter que de maîtriser. Le basculement que nous vivons au travers de mille et un signes évi dents, concrets et ter ri ble ment actuels, du monde de la manu fac ture à celui de la «cerveau- facture» c est-

9 Pré face XI à-dire celui de la prééminence reconnue de l innovation, des services et des talents sur les pro ces sus est pro ba ble ment le signal donné à une vraie et pro fonde rup ture, et impose que nous re visi - tions nos pra tiques. Pre nons conscience que le monde et l acti vité humaine se sont re configurés plusieurs fois, mais sur des durées dif fé rentes : sur quelques millé naires (3 000?) avec l inven tion de l écri ture ; sur quelques cen taines d années avec la venue du livre (300?) ; sur quelques dizaines d années avec Inter net (30 ans?) et nous ne sommes qu au milieu du gué «Papa, c était comment avant Inter net?» nous dit la jeune géné ra tion. Ainsi, et par exemple, la ques tion fina le ment n est pas tant qu allons nous faire du Web 2.0?, mais que va- t-il faire de nos orga ni sa tions, de nous? Il est alors clair que viennent au pre mier plan les valeurs d engagement, de coopération et de leadership précisément soulignées par Yves Caseau. J aurais aimé qu il aille plus loin encore en explorant les pistes du lea der ship 2.0 : capa cité à connec ter les gens plus que capa cité à ins pi rer et à être suivi ; apti tude à faire avec les moyens du bord grâce à une manière auda cieuse de voir, de connaître le monde et d agir sur lui on parle même de bri co lage en fai sant alors réfé rence à Claude Lévi- Strauss ; rési lience et transgression comme bagages Para doxes et fruc tueuses contro verses Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Une des richesses de l ouvrage réside dans les nom breuses ques - tions qu il sou lève et qu il sus cite. Il offre au lec teur l oppor tu nité d assembler et de lier les pièces d un puzzle original constitué autant des élé ments et du cadre appor tés par l auteur que de ceux proposés par le lecteur, en laissant à celui-ci la capacité à construire et ima gi ner lui- même ses réponses à la mesure de son propre contexte et de son expé rience, et en l invi tant sou vent à sou li gner quelques para doxes qui, comme autant de cre vasses quasi schizophréniques, se pré sentent au détour des pages. Ainsi comment conci lier l auto no mie et l auto- organisation si chère à Clay Shirky

10 XII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 et l exigence de la standardisation et de la formalisation chère à l auteur? Comment proposer un modèle structuré de fonctionnement alors qu expérimentation, pas de côté décisif, audace, transgression et innovation ouverte et dynamique s imposent? Essayons même d aller au- delà de quelques définitions proposées. Dans la vision et la pra tique héri tée du monde indus triel, le pro ces sus est la plu part du temps per çu comme une suite d étapes néces saires à la pro duc tion de biens et de ser vices qui défi nissent et précisent, et souvent subordonnent le rôle et les missions des collaborateurs de l entreprise dans l exécution de ce processus. D ailleurs, pas de processus qui ne soient décrits et formalisés nous dit Yves Caseau. Dans le même temps, nous devons res ter atten tifs à ce que la connexion entre les per sonnes impli quées dans ce processus puisse primer sur l efficacité mesurée, en particulier là où cette effi ca cité se fait au détriment du client. Le pro ces sus deviendrait- il alors secondaire, voire flou? Mesu rer pour trans for mer, et pas de mesure sans modèle nous dit l auteur. Dans le même temps la loi de Goodhart nous rap pelle que «quand la mesure devient un objec tif, elle cesse d être une mesure», sou li gnant ainsi que la mesure devient un objec tif et pas un résultat, avec toutes ses conséquences de détournement des processus installés. Que conclure? De même la démarche et l exposé struc turé que pro pose Yves Caseau, notam ment sur le lean management et l organisation des SI sont-ils contradictoires ou non des recommandations faites par exemple par 37 Signals dans Rework qui sou ligne à l envie que tout planning au-delà de six mois est fantaisiste, que les documents abstraits (cahier des charges, spécifications, policy ) créent une illusion d accord qui repose sur une interprétation? On aura compris que nous sommes sur une sub tile ligne de crête. Pour résoudre ces appa rentes ou réelles contra dic tions, on retrouve chez Yves Caseau cette approche de l autopoïèse et de l énaction propre à Franscico Varela, bio lo giste et auteur reconnu d Auto no mie et connais sance, qui convoque et défi nit le sys tème autopoïétique comme un réseau de pro ces sus de pro duc tion de

11 Pré face XIII Dunod. La photocopie non autorisée est un délit compo sants qui régé nèrent conti nuel le ment, par leurs trans for - ma tions et leurs inter ac tions, le réseau qui les a pro duits. En somme, l orga ni sa tion donne dyna mi que ment forme à son environ ne ment en même temps qu elle est façon née par lui. C est à ce moment que le lean management 2.0 retrouve les accents des méta phores bio lo giques et que l entre prise 2.0, avec ses indispensables processus d innovation et de collaboration revisitées, est cette entité vivante et particulière dans laquelle chacun des collaborateurs (re)devient l artisan de toute solution. À l heure où les métiers deviennent de plus en plus tacites, l enjeu pour cha cun n est- il pas de mettre dans son propre contexte les infor ma tions néces saires pour résoudre les pro blèmes qui se posent? Flux d information et communication permanente qui mettent en solu tion les pro blèmes s appuyant sur la connais sance incar née et por tée par tous et cha cun on commence à comprendre pourquoi la collaboration, l innovation, les processus qui deviennent 2.0 s appuient de plus en plus sur une approche sociale voire anthropologique de l organisation. Nicolas Rolland, direc teur de la pros pec tive sociale du Groupe Danone, pilote du programme Danone 2.0 et qui contribue aux travaux de l Institut de l Entre prise 2.0, indique quant à lui le che min à suivre pour cette démarche sociale de transformation et d appropriation des nouveaux processus : renforcer et développer les aptitudes et les compor te ments en matière de réseau et d adop tion des valeurs de confiance ; ensuite redé finir l organisation et déployer des logiques transversales ; enfin ima gi ner et déployer les usages des tech no - logies de l information. Au stade par ti cu lier que nous vivons tous, d une co- évolution, accélérée et pas toujours comprise, des technologies, des modèles d organisation et de management, et des modèles de création de valeurs et de mesures de la per for mance, il convient de prendre un peu de recul pour savoir comment l homme et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution peuvent trouver le sens, le plaisir et l intérêt pour y contribuer activement. C est aussi l inté rêt du livre.

12 XIV PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Richesses humaines ver sus res sources humaines Il devient chaque jour plus évident que la créa tion durable de richesses et leur distribution dans une économie qui s appuie de plus en plus sur l innovation produits, services et organisationnelle et la capa cité de tous et cha cun à mobi li ser compé tences et connais sances, conduit à re visi ter les bases de nos modèles éco no - miques. L évolution en cours d une économie de la transaction marchande de biens matériels, vers une économie à inventer, s appuyant sur l usage, l innovation de services et la transactionpartage de biens imma té riels sou ligne, autant qu elle révèle, les multiples paradoxes que nous devons là aussi pratiquement confronter. Le passage d une approche économique basée sur les fondements d une économie industrielle à un autre modèle basé sur le triptyque informations/connaissances/richesses humaines n est pas nou veau en soi, mais il devient impé ra tif et urgent de clarifier de manière concrète les nou veaux enjeux ainsi que les réponses opérationnelles à apporter. De fait, l entreprise 2.0 dans la matu rité de son déve lop pe ment nous fait pas ser de la chaîne de valeur à la chaîne des valeurs qui la font vivre confiance, transparence, reconnaissance, respect, discernement, écoute, empathie, répu ta tion, audace qui résonnent par fois comme des uto pies tant le darwinisme qui fonde nos logiques d adaptation humaine a notam ment pour levier la pré émi nence de l efficacité mesurable à l aune du ROI. Mais, comme le dit J. P. Rangaswami, d ailleurs cité par l auteur, «I ve never seen a docu ment describing the ROI of restrooms and urinals»... On ne peut pas s en pas ser. Tout comme les orientations et démarches de l entreprise 2.0 auxquelles nous invite Yves Caseau. Au moment où les entre pre neurs, pour «gagner», doivent devenir des entrepreneurs de la connaissance, des cueilleurs de compétences et des cultivateurs de confiance, des mots tels que contrôles, sécurité, protection ou processus qualité sonnent parfois comme des archaïsmes ; certes ils ras surent mais ils contri - buent peu à ces évo lu tions néces saires qui nous entraînent. Bien sûr, ne soyons pas naïfs. Assurons- nous que les nou velles règles de

13 Pré face XV Dunod. La photocopie non autorisée est un délit l entre prise on passe du contrôle/commande à la régu la tion et la reconnais sance et les pra tiques collaboratives, sources inépui - sables de la créa tion de richesse, ne soient pas détour nées ou ignorées. De nouvelles missions et des processus inédits sont à inventer et à mettre en place. En effet, dans une éco no mie de la répu ta tion, de la vérité et de l éthique, des responsabilités et compétences nou velles vont être requises, à la fois ani ma teurs et vigiles de cet environnement de la transparence, de la réputation et de la confiance qui émerge. Ainsi, comme les entrepreneurs et bâtisseurs d un nouveau monde, nous sommes embar qués dans la fusée de la trans for ma - tion de nos entre prises autant que de notre quo ti dien fusée dont les différents étages, à savoir, les technologies NBIC, l économie nouvelle en construction, les transformations démographiques et géopolitiques, et le développement durable, nous amènent à explorer des nou veaux uni vers qui nous déroutent, mais qui sont riches de pro messes. Dans le même temps, le choix entre le mana ge ment de la valeur au niveau de l entre prise et la maî trise des logiques marché et hors marché devient un enjeu fondamental. C est sur cette ques tion que va se jouer notre capa cité à tra ver ser les rup tures que l on peut entre voir tout en gar dant un cer tain nombre d élé - ments de qua lité sociale et humaine dans nos socié tés. Avec l homme et la femme acteur et au centre de ces évo lu tions. Et des fron tières de l entre prise qui s estompent. Plus que jamais l entre prise devient une his toire de rela tions entre tous et cha cun, unis par une destinée collective. Communauté de destin autant que commu nauté de des sein, l entre prise se construit autour de l innovation, de la création et de la capacité à animer l écosystème vivant et agile de toutes les par ties pre nantes. Dans ce contexte, le parti pris de pré sen ter et relire le lean mana ge ment comme étant syn chrone de la col la bo ra tion et de l entre prise 2.0 par les valeurs de sens, de tra vail bien fait et reconnu, de dia logue et d enga ge ment indi vi duel est sans aucun doute auda cieux. Si Yves Caseau arrive à nous convaincre qu en pla çant dyna mi que ment les per sonnes et de la conver sa tion au

14 XVI PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 sein de pro ces sus remo de lés en continu, nous avan çons vers plus de per for mance au ser vice de tous, alors il fera gagner du temps et de la compé titi vité à nos entre prises qui pour la plu part res tent encore l œil fixé dans le rétro vi seur. Pour ma part il m a convaincu, et c est d ailleurs tout le fruit du tra vail que nous condui sons tant dans le cadre de l Ins ti tut de l Entre prise 2.0 que dans celui de Nextmodernity qui m amène à cette conclu sion. Plus que jamais, le futur est de moins en moins pré vi sible ; il convient simplement d être disponible et bien entraîné, totalement attentif aux messages des éléments et à leur interprétation. C est bien à la fois le défi mais aussi les réponses que nous pro pose la marche vers l entre prise 2.0 et les réflexions et orientations pratiques si bien posées par l auteur. Qu il en soit remer cié. Vivons avec impa tience le débat qui ne va pas man quer de s ins tau rer autour de cet ouvrage dont nous atten dons tous la suite. Richard Col lin, Professeur, directeur de l Institut de l Entreprise 2.0 Grenoble École de management

15 TABLE DES MATIÈRES Remer ciements Préface IX Intro duc tion 1 1 PAR TIE I COMPRENDRE VII Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 17 L approche processus 18 Huit axes d optimisation de la performance qui s appuient sur les pro ces sus 26 Démarche qua lité totale et méthodes 34 Les défis du XXI e siècle 41 2 Pas de mesure sans modèle 51 L Art de la mesure 53 BPM : le management des processus métiers 61 Animer la performance au travers des KPI 68 De la mesure dans la mesure 73 3 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Quelle organisation agile? 82 Comment mieux inno ver? 94 Anticipation et Capitalisation 101 PAR TIE II ORGA NI SER 4 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 109

16 XVIII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Canaux de communication et entreprise Optimiser la rapidité de partage d informations et de prise de déci sion 119 La maî trise des flux d informations Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 133 Gestion des réunions 135 Optimiser l usage des outils Le temps du processus 149 L entre prise et sa complexité Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 163 Le Système d Information orienté processus 165 SOA, processus et innovation 171 Le système d information PAR TIE III OPTIMISER 7 Le «lean mana ge ment» 185 Le «lean», ça marche 187 Prin cipes du «lean» 197 Ana lyse du «lean» 204 Conseils pra tiques de mise en œuvre Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 217 Réduire la variabilité et chasser les anomalies 219 Amélioration Continue 228 Lean Six Sigma (LSS) Fac teurs humains et culture 243 Management et culture d entreprise 245 Entreprise 2.0 et gestion du changement 254 Le rôle du management 261 Conclu sion 269 Biblio gra phie 275 Index 283

17 INTRODUCTION Lors de l édition 2010 de l Université du système d information 1, j ai eu le plai sir d assis ter à un keynote remarquable d Yves Morieux, du Boston Consulting Group (BCG). Le point de départ de cet exposé était l ana lyse des «prin ci paux points d attention» des PDG des grandes entre prises. Comme le BCG pra tique cette étude chaque année, il est inté res sant d obser ver les chan ge - ments d une année par rap port à l autre. En 2010, le «top 3» des patrons se concentre sur : l excellence des opérations (de la production) ; l exécution cohérente de la stratégie ( consistent) ; la rapidité de réaction et d exécution. Yves Morieux remarque la «re décou verte» par rap port aux années précédentes de l importance de l exécution. Il en fait l une des trois «ten dances énig ma tiques» des résul tats de son analyse de Les deux autres sont la crise de la pro duc ti vité et le déclin continu de la satis faction au tra vail. Le taux d accrois se - ment de la productivité, qui s est établi à environ 5 % pendant des décennies, marque depuis les années 70 un ralentissement constant par palier, avec une valeur qui avoi sine 1 % ces dix der - nières années. Le déclin continu de la satis faction au tra vail est spec ta cu laire aux États- Unis puisque l on passe de 70 % en 1985 à moins de 45 % en La ques tion posée est donc : qu est- ce qui peut expli quer que les PDG soient de plus en plus inquiets sur le 1. L USI est orga ni sée chaque année par OCTO, avec comme sous- titre «le rendezvous des geeks et des boss». C est un évé ne ment incontour nable avec des ora - teurs prestigieux, des sujets et des thèmes remarquablement choisis, et une atmosphère de curiosité intellectuelle unique à Paris. Les vidéos des interventions sont disponibles sur Université-du-si.com.

18 2 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 fait de savoir si l entreprise exécute réellement la stratégie qui a été décidée, que les entre prises ne soient plus capables d amé lio rer leur pro duc ti vité, et que les sala riés n éprouvent plus le même plaisir qu avant dans l accomplissement de leur travail? Yves Morieux propose l explication suivante à tous ces symptômes : les entre prises sont vic times de la complexité crois sante du monde en particulier à cause de la mondialisation et de leur propre orga ni sa tion 1. Cette posi tion est confor tée par de nombreuses analyses similaires dans la littérature sur le management 2, il suf fit de remarquer l arrivée spectaculaire du mot «complexité» dans le champ séman tique de l entre prise. La complexité réduit la capa cité à pilo ter l exé cu tion, elle rend beau - coup plus dif ficile la recherche des améliorations et elle diminue la moti vation et le plai sir des sala riés, car elle cache pour cha cun les consé quences de ses actions. Les grands objec tifs des entre prises, si on les observe à tra vers le prisme de cette littérature, sont clairs : rapidité, flexibilité, effi - cience, innovation. La complexité est un obstacle à chacun de ces objectifs. Cette complexité se manifeste dans l organisation, dans la définition des rôles et des responsabilités. Plus précisément la complexité des organisations modernes réduit le sentiment de responsabilité. Elle est visible dans les flux de communication, qui sont ralen tis et deviennent moins effi caces il est de plus en plus difficile de s assurer que la bonne information est transmise à la bonne personne. La complexité des processus de l entreprise entrave le pilo tage et réduit de facto la capa cité à déli vrer la per formance et son amélioration. 1. Cette complexité a un impact direct sur l emploi du temps des mana gers. Yves Morieux cite des chiffres qui ne nous sur prennent plus : 40 % du temps est passé à faire du reporting, 30 % en réunion et seule ment 30 % à «pro duire de la valeur ajoutée». 2. A titre d exemple, voir Barrand (2010), «Agi lité ver sus tay lo risme», ou M. Gottfredson et K. Aspinall «Inno va tion versus Complexity», Harvard Busi - ness Review, novembre 2005.

19 Intro duc tion 3 ENJEUX Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Ce livre, Pro ces sus et Entre prise 2.0, parle des défis posés aux entreprises du XXI e siècle en termes d agi lité, d efficience et d innova tion. Face à des exi gences accrues dans un monde d hypercompétition, il propose de s appuyer conjointement sur deux leviers : le pilotage ou l optimisation des processus métiers et la gestion des flux de communication. Plus précisément, cet ouvrage pro pose de déployer l approche du «lean management» pour le pilo tage des pro ces sus et l approche «entre prise 2.0» pour mieux gérer les flux de communication. Cette double démarche «systémique» est une réponse à la complexité crois sante, qui conduit à développer les «valeurs anti-complexité» prônées par Yves Morieux : le leadership, l engagement et la coopération. Le titre du livre pour rait sur prendre, puis qu il mélange une pro - blématique de gestion de flux d informations et une problématique d efficience des opérations. C est précisément l articulation centrale de cet ouvrage : la ges tion des flux d infor ma tions est un levier majeur de la per for mance de l entre prise. L idée que la ges tion des flux d informations est une responsabilité majeure du management n est pas nou velle. On la trouve brillam ment expri mée chez March et Simon 1, chez Langdon Morris 2 ou chez David Naddler 3, par exemple. En revanche, cette idée prend un relief par ti cu lier au XXI e siècle, précisément à cause de l accroissement de la complexité. Pour de nombreuses raisons qui seront exposées dans le chapitre 2, les processus deviennent plus complexes, et le niveau de collaboration nécessaire des acteurs du processus augmente. Il ne leur suffit 1. Voici par exemple une cita tion extraite de Organizations : «The capacity of an organization to maintain a complex, highly interdependent pat tern of activity is limited in part by its capacity to handle the communication required for coordination». 2. Par exemple Managing the Evolving Corporation : «Managing information is the activity that provides the foundation for knowledge, understanding and wisdom, the most impor tant pat tern with an organization is the fl ow of infor ma tion». 3. Voir Organizational Architecture, le cha pitre 5 évoque les «High Performance Work Systems», un concept de 1976 qui combine déjà des prin cipes du lean et de l entreprise 2.0.

20 4 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 plus de se four nir des «livrables», ils doivent par ta ger un «contexte» de bout en bout, ils doivent commu ni quer. Autre ment dit, le «post- taylorisme» qui carac té rise le XXI e siècle commence dès que les acteurs d un pro ces sus doivent «se dire ce qu ils font» les uns aux autres. C est en fait fort natu rel : ce besoin de communication casse la logique du «break- down and specialize» qui est la marque de fabrique du management scientifique de Frederick Taylor. Décomposer puis spécialiser, spécialiser d autant mieux que l on a décomposé, pour renforcer les compétences élémentaires. Mais dans le monde complexe, plus on décom pose, plus il faut de coordination, plus les besoins en communication augmentent. Ce n est pas un hasard si les der nières décen nies ont été marquées par le retour en grâce des généralistes. Utiliser des «généralistes» conduit à revenir en arrière, en matière de spécialisation, pour simplifier (alléger) les communications. La démarche proposée, que l on pourrait qualifier de lean entre prise 2.0, consiste donc à la fois à améliorer le potentiel de communication, et à réduire le besoin par la sim pli fication systémique. Il n y a pas ici de critique implicite des théories de management du XX e siècle : les lois ne changent pas (par exemple, la logique du «mana ge ment scien tifique» reste per ti nente), ce sont les perspec tives qui changent. Il s agit d un livre sur l opti mi sation des pro ces sus métiers car, comme cela sera expli qué dans le cha pitre 1, le niveau d excel lence requis pour réus sir ne cesse d aug men ter et il ne suf fit plus d avoir du génie pour réussir durablement, il faut également de la méthode. L amélioration continue qui s appuie sur les processus métiers est devenue incontournable. Elle a démontré sa pertinence et son efficacité dans toutes les industries et dans des contextes multiples. L étude des entreprises les plus performantes confirme que c est un pas sage obligé pour atteindre l excel lence. Par ailleurs, et c est ce qui intro duit le sous- titre, les entre prises sont obli gées d innover pour conserver leur compétitivité. Les deux voies que nous allons explo rer, le lean management et l entre prise 2.0, sont riches et apportent des béné fices multiples à l entre prise. Le choix de mettre en avant la col la bo ra tion et

21 Intro duc tion 5 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit l appren tis sage sera expli qué au fur et à mesure des cha pitres. Il ne faudrait pas voir la collaboration simplement comme la conséquence du «2.0» ou l appren tis sage comme un trait du lean, puisque le lean repose également sur la collaboration et que l entreprise 2.0 est une réponse au défi de l apprentissage collectif, posé avec brio par Peter Senge dans son best- seller The Fifth Discipline. Le thème et le plan de ce livre sont inti me ment liés à mon his - toire per son nelle qui peut être résu mée en trois étapes. La pre - mière étape, dans les années 90, a été un tra vail de cher cheur opérationnel, à la recherche de l efficience dans de nombreuses activités, industrielles et de services. Cette première étape scientifique m a ini tié aux pro ces sus de l entre prise et aux outils qui per - mettent d analyser et d optimiser la performance. Lors de la deuxième étape, de 2001 à 2006 en tant que res pon sable de la Direction des systèmes d information (DSI) de Bouygues Telecom, une organisation complexe de plus de personnes, je me suis confronté de façon concrète à une complexité nou velle, à une échelle dif fé rente. Cela a été l occa sion de décou vrir en pre - mière ligne les défis du mana ger, ceux dont nous allons par ler dans le chapitre 1. L amélioration des processus, l efficacité de la communication, l excellence opérationnelle, l exigence de la performance et du benchmarking sont devenus mes responsabilités et mes soucis quotidiens. La dernière étape couvre les années 2007 à Au sein de ma nou velle orga ni sa tion, j ai eu la res - ponsabilité de la direction Qualité, securité, environnement et pro ces sus, et j ai pu à ce titre, être le spon sor au sein du comité exécutif des démarches lean et entreprise 2.0, en préconisant et en ani mant une démarche de conduite du chan ge ment. On retrouve cette struc ture ter naire dans les trois objec tifs de ce livre : comprendre, démonter les mécanismes, expliquer «comment cela fonc tionne» ; en tirer les conséquences pratiques, poser des diagnostics et pro po ser des plans d action clairs ; manager le changement et les hommes, transformer la culture sur la durée.

22 6 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 OBJEC TIFS Il existe de nom breux livres qui traitent du lean management et du «Lean Six Sigma». Cer tains sont excel lents et nous allons les citer dans les cha pitres sui vants même si l on peut consta ter que ceux en fran çais sont plus rares et plus des crip tifs que ceux en anglais. Ce livre se dis tingue néan moins par sa volonté de comprendre «comment le lean marche», en allant au fond de l ana lyse sys té - mique. Si le sujet du lean est traité de façon spé ci fique dans les chapitres 7 (vision Toyota) et 8 (Lean Six Sigma), les prin cipes et les moti vations sont intro duits de façon très pro gres sive. Ce livre se place réso lu ment sur le ter rain de la culture d entre prise et offre une vision plus complète que ce que l on peut lire sur la conduite de projets d amélioration. De plus, la proximité des thèmes lean et communication rend cette vision très pertinente pour le monde des ser vices et le monde du «tra vail de la connais sance», ce qui n est pas tou jours évident à sai sir dans les pre miers ouvrages qui conservent une forte proximité avec la production automobile. Le thème de l entre prise 2.0 est plus récent, et les livres sont plus rares, mais le Web offre une très grande richesse de conte nus. En particulier, il existe d excellents blogs, comme celui de Fred Cavazza, qui permettent de comprendre le sujet en profondeur (et il existe aussi d excel lents livres comme celui d Andrew McAffee). Le parti pris est ici de s adres ser aux «scep tiques», en par tant des problèmes et difficultés des entreprises d aujourd hui. L objectif est de mon trer comment des pra tiques de l entre prise 2.0 répondent à des «problèmes 1.0». Pour permettre d apprécier et d utiliser ces pra tiques «à bon escient», ce livre pro pose une ana lyse appro fon - die (pour ne pas dire «sys té mique») des canaux de commu ni ca - tion dans l entre prise. Il existe différentes raisons pour regrouper les thèmes lean et entreprise 2.0, qui vont être détaillées au fil du livre, et qui consti tuent une part de son ori gi na lité. Une par tie des objec tifs que nous avons cités plus haut et qui seront détaillés dans le cha pitre 1 sont communs aux deux démarches. Dans les deux cas, il s agit de trans - for mer la culture de l entre prise, autour d un cer tain nombre de

23 Intro duc tion 7 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit prin cipes direc teurs voire de valeurs communs. Nous ver rons éga le ment que ces deux approches se ren forcent mutuel le ment. Les prin cipes du lean sont natu rel le ment per ti nents pour ren for - cer l effi ca cité des pro ces sus de commu ni ca tion. Dans cer tains cas c est évident et nous appli quons ces prin cipes ins tincti ve - ment dans d autres cas, il existe une vraie oppor tu nité d amé - lio ra tion, mais qui néces site de la méthode. De façon symé trique, les outils de commu ni ca tion 2.0 faci litent le pilo tage des pro ces - sus métiers, ainsi que la mise en œuvre des méthodes d amé lio ra - tion conti nue. Ceci étant posé, il faut rap pe ler que les prin cipes du lean et ceux de l entreprise sont deux sujets différents. Il est parfaitement pos sible de faire du lean sans uti li ser les outils ni les prin cipes de l entreprise 2.0. Réciproquement, l approche 2.0 peut se déployer sans expli ci ter les pro ces sus, donc sans avoir recours aux méthodes de la démarche du lean management. Il convient donc d expli quer cha cun de ces deux domaines de façon indé pen dante. Le lec teur curieux de comprendre l entre prise 2.0 devra donc attendre le chapitre 3. Ce livre est écrit en pre mier lieu pour les mana gers. Il est organisé en neuf chapitres qui sont raisonnablement autonomes pour faciliter la lecture. Chaque cha pitre commence par une mise en ten sion sous forme de para doxe et une intro duc tion qui en décrit les objec tifs. Il est orga nisé autour d un plan struc turé, les idées clés sont indi quées en gras et chaque cha pitre se ter mine par une liste des plus importantes. Ce livre s adresse également aux étudiants en management et en sciences de ges tion, et contient à ce titre une abon dante biblio - gra phie et des réfé rences aux ouvrages clés. Il consti tue une bonne introduction au thème du «management de la qualité totale» ainsi qu au thème du «pilo tage des pro ces sus métiers». 1. En termes mathéma tiques, ce livre ne porte pas sur l inter sec tion des domaines entreprise 2.0 et lean management, mais sur leur union.

24 8 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 PLAN Ce livre est orga nisé en trois par ties. La pre mière par tie est une syn thèse, un rap pel d idées, de prin cipes et de faits qui seront pour la plupart déjà connus du lecteur féru de littérature sur le management. Elle pose les fon da tions pour le reste du livre et intro duit les concepts de pro ces sus, de mesure et d entre prise 2.0. La deuxième partie est centrée sur le concept d organisation autour des processus, dans trois dimensions : la communication, la gestion du temps et le système d information. Cette partie propose à la fois un approfondissement de la notion de management par les processus, l opportunité de comprendre de façon «systémique» le fonctionnement de l entreprise 2.0, et l explication de quelques «clés» d organisation. La troisième partie traite de l optimisation des processus autour du lean management. Elle est articulée en trois chapitres pour parler des principes du lean, des outils en par ti cu lier de la combi nai son avec l approche «Six Sigma» et de la transformation de la culture d entreprise. Nous allons par ler du lean tout au long de ce livre, même si le chapitre explicatif n arrive que dans la dernière partie. C est un choix volontaire : exposer le lean de façon magis trale au début semble contre-productif. Il est préférable de laisser apparaître au cours du discours certains insights du lean (des prin cipes «de bon sens» qui sont soit issus de l expé rience soit tirés de l ana lyse des chapitres précédents), et proposer à la fin une synthèse récapitulative. De toutes les façons, ce livre n est aucu ne ment un mode d emploi du lean. Il a pour but de don ner envie et de faire comprendre pourquoi c est nécessaire. Le lean s apprend en pra ti - quant : il faut trou ver un guide pour la route (un sensei pour reprendre un terme Japo nais) et se lan cer. Pre mière par tie : Comprendre Le chapitre 1 s intitule «Pour quoi une métho do logie pour amélio rer ses pro ces sus?». Il a pour but de comprendre ce qu est un

25 Intro duc tion 9 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit processus et comment les processus sont implémentés dans l entreprise. La définition du processus conduit au concept d «orchestra tion» et au rôle pivot que joue le pro ces sus dans la coopé ra tion. Ce cha pitre explique la notion de «métho do logie» de pilo tage des processus. Il propose une cartographie simplifiée des huit domaines d application des méthodologies de processus, en partant des ques tions concrètes d opti mi sation de la per for mance des entre prises, et se ter mine par un exposé des enjeux, qui sont les défis posés aux entre prises du XXI e siècle. Il s agit de faire comprendre que, face à des défis bien réels tels que l excel lence, l innovation, l orientation client ou l agilité l application effi - cace des méthodes de pro ces sus est un enjeu compé titif majeur. Le cha pitre 2, «Pas de mesure sans modèle», éta blit un des principes fondamentaux de toute démarche qualité, celui de la mesure. Même si l adage «pas de pro grès sans mesure» est très sou - vent cité, il est utile de rap pe ler à quoi sert la mesure et quels sont les types de mesures qui peuvent être appli qués aux pro ces sus de l entreprise. Nous allons identifier quatre types de mesure, en fonc tion de leur finalité, qui correspondent à une progression logique de la compréhension, l analyse et l action. Comprendre la finalité de la mesure est essen tiel pour être efficace, c est-à-dire définir les rôles (qui prend la mesure? qui l ana lyse? qui agit?) et l inter pré ta tion (quel sens don ner à la mesure, en fonc tion d un modèle de comporte ment d où le titre du cha pitre). Cette efficacité de la mesure est la base de la réac ti vité de l entre prise. Nous allons par ler du rôle d animation de la transformation que peuvent jouer certaines mesures et ins crire la mesure au sein de la roue de Deming (PDCA). Mesurer produit forcément des données, qui deviennent des informa tions dès lors qu elles sont per ti nentes et comprises. Gérer ce flux de données relève du système d information, en particulier dès que les volumes ou les péri mètres sont impor tants. Nous décri rons le concept de business process management (BPM), une approche inté - grée qui lie l agi lité et la réac ti vité de l entre prise, la mesure de ses processus et son système d information.

26 10 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Le cha pitre 3 a un titre quelque peu pro vo ca teur : «L entre - prise du XXI e siècle sera une entre prise 2.0», qui affirme le double impact du «Web 2.0» sur l entre prise. Il y a un impact de l extérieur, puisque les clients comme les nouveaux collaborateurs évo luent du point de vue de leurs usages et de leurs attentes. Il y a également une opportunité interne car les outils du Web 2.0 permettent à l entre prise de résoudre une par tie des défis du management des flux de communication posés dans le chapitre 1. En revanche, les outils ne peuvent qu accompagner un changement des modes de travail et d organisation. Cette opportunité est introduite par l impérieuse nécessité qu ont les entreprises du XXI e siècle d innover. Favoriser l innovation consiste à la fois à offrir des outils et méthodes, et à per mettre à des réseaux de se construire, internes ou externes. L innovation repose majoritairement sur l intelligence collective, celle qui est produite par la collaboration. L entreprise 2.0 propose des solutions au défi de la collaboration, et participe à une fluidification des communications qui rend l entre prise plus agile. Le lec teur fami lier avec les concepts du Web 2.0 pourra être sur pris que le concept d entre prise 2.0 soit intro - duit tardivement dans ce livre, et en s intéressant plus aux modes de commu ni ca tion qu à la socio logie et aux réseaux. Ce parti pris devien dra plus clair dans la suite du livre. Deuxième par tie : Orga ni ser Le chapitre 4 s intitule «Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion». Son pre mier objec tif est de sai sir l importance de la diversité des canaux de communication qui sont dis po nibles pour les entre prises d aujourd hui. Il existe de nombreux outils qui ont chacun leur spécificité. En particulier, les outils 2.0 enrichissent considérablement la panoplie et sont très per ti nents pour les «chal lenges» que nous avons rele vés dans la pre mière par tie. Nous allons déve lop per le rôle clé des réseaux sociaux de l entre prise et mon trer comment il est pos sible d opti - miser l effi ca cité et l agi lité en s appuyant sur ces réseaux. Ce cha - pitre traite également de la surcharge informationnelle. Cette

27 Intro duc tion 11 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit accumulation d informations nuit doublement à notre efficacité : elle nous empêche d identifier ce qui est réellement pertinent et elle crée un état de «sur charge de notre tra fic men tal». Après avoir analysé les mécanismes pervers de la surcharge informationnelle, nous allons sug gé rer quelques pistes pour limi ter les flux d infor - mations qui circulent dans l entreprise et mieux les maîtriser. Le cha pitre 5, «Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec - tive», est à la fois la contri bu tion la plus pra tique et la plus théo - rique du livre. C est un sujet émi nem ment pra tique puisque le manque de temps est le pro blème le plus concret et le plus pres - sant de la plu part des entre prises modernes. Par exemple, ce cha - pitre va uti li ser l axe de la ges tion du temps pour tirer le meilleur parti des réunions dans l entre prise. C est éga le ment un sujet «théo rique» dans le sens où l opti mi sation du temps est la source commune de mul tiples méthodes, qu il s agisse de pilo ter un pro - cessus, augmenter la performance ou mieux manager. Il est donc pertinent d analyser la dimension temporelle de la conduite de processus. Le temps joue un rôle fondamental dans le pilotage de processus. La synchronisation des acteurs et des tâches est un enjeu majeur d efficacité, en particulier pour des processus de production qui engagent des ressources. Ce chapitre adresse également une crainte légi time sur l aspect chrono phage des outils de l entre prise 2.0. Uti li ser ces outils prend du temps, et encore plus s ils per mettent une irrup tion du temps per son nel dans le temps de l entre prise. À l inverse, ces outils offrent un sup port inégalé à la collaboration et à la coopération. Nous allons revenir sur les usages des outils de communication 2.0 et proposer quelques pistes de régulation collective. Le cha pitre 6 se concentre sur le rôle du sys tème d infor ma tion (SI) et a pour titre «Orga ni sa tion du SI : l orien ta tion pro ces - sus». Il explique pourquoi les processus de l entreprise fournissent la meilleure structure pour organiser le système d information. Un SI orga nisé autour des pro ces sus est plus facile à comprendre, donc à utiliser et à gouverner. Il est également plus facile à piloter et à faire évo luer. Le dia logue entre les par ties pre nantes du SI, depuis les utilisateurs jusqu à la direction générale, s articule

28 12 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 autour des données, des services et des processus de l entreprise. Le système d information joue un rôle important vis-à-vis de certaines des qualités souhaitées des processus, telles que l agilité et la maî trise. Nous allons définir le concept d «orientation processus» du SI, autour de prin cipes tels que la traçabilité, le contrôle et la réactivité. Le SI permet de collecter des mesures qui nourrissent la démarche d amélioration continue, parce qu elles sont précises, répétables et dynamiques. Le SI permet également d automatiser une partie de l orchestration du processus, ce qui conduit à augmenter la vitesse et à améliorer la réactivité. Ce chapitre aborde également l impact de l approche 2.0 sur le système d information. Il s agit d adap ter le SI pour qu il soit au ser vice de clients 2.0 et de collaborateurs 2.0. Cela implique de repenser les frontières du SI, d intégrer des nouvelles fonctionnalités mais surtout d ouvrir le SI pour qu il puisse appor ter de la valeur dans des contextes qui dépassent, précisément, les processus établis de l entreprise. Troi sième par tie : Opti mi ser Le cha pitre 7 est le cœur de ce livre puis qu il s inti tule «Le lean mana ge ment». Ce livre déve loppe la convic tion que le lean management est la méthode d opti mi sation de l effi ca cité de l entre - prise. Ce cha pitre commence par une des crip tion syn thé tique des principes du lean, mais son véri table objec tif est de don ner envie d entre prendre une telle démarche. Le lean pro pose une vision complète du management et du fonctionnement de l entreprise autour d une démarche structurée d apprentissage par l expérience. Fonctionner selon les principes du lean est un objec tif de long terme, et un objec tif dif ficile, mais c est également une approche «qui marche» et qui donne des résul tats concrets. Les dif fé rents exemples que nous allons four nir permettront de concrétiser les améliorations spectaculaires qui peuvent être obtenues par l application du lean, qu ils s agissent de pro duits ou de ser vices. Même s il est nécessaire de «pratiquer pour comprendre», ce chapitre essaie éga le ment de «démon ter les rouages» de trois aspects

29 Intro duc tion 13 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit essentiels du lean : l orientation client, la philosophie du travail et l optimisation des flux. Cette explication systémique n est pas exhaus tive, parce qu une grande par tie de la force du lean tient à la dimen sion humaine et cultu relle, qui se réduit dif ficilement à l analyse. Le chapitre 8 s intitule «Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma». Il s agit d approfondir le concept d amélioration continue une des bases du lean et de comprendre l apport des méthodes sta tistiques. Le point de départ de l approche Six Sigma est la chasse aux anomalies, dans l objectif d obtenir le «zéro défaut» (évi ter les défauts plu tôt que de les cor ri ger ensuite). L usage des sta tistiques confère une double spé ci ficité. D une part Six Sigma permet de traiter des événements rares, isolés dans des volumes de production importants. D autre part, la combinaison des outils statistiques et de l expérience permet d utiliser la mesure comme outil d analyse. Ce chapitre présente également l approche Lean Six Sigma (LSS), c est- à-dire l inté gra tion des démarches lean et Six Sigma. Six Sigma apporte au lean une ver sion plus structurée et plus riche de la «boucle d amélioration continue», appe lée DMAIC. De plus, Lean Six Sigma hérite d un grand nombre d outils de mesure et d ana lyse, que nous allons briè ve - ment évoquer. Le cha pitre 9, «Fac teurs humains et culture», traite de la transformation de la culture d entreprise. Le lean et l entre prise 2.0 sont deux démarches de long terme qui visent à créer une «entre prise appre nante». Dans les deux cas, le respect des col la - borateurs et de leurs opinions est un ingrédient fondamental. Le lean et le 2.0 sont des démarches pragmatiques, fondées sur la convic tion que la clé de réso lu tion des pro blèmes qui se posent de façon conti nue à l entre prise, se trouve sur le ter rain. Ce cha pitre aborde fort logi que ment le domaine de la conduite du chan ge - ment. Le déploie ment du lean ou du 2.0 est un chan ge ment pro - fond, voire un bouleversement pour des entreprises dont la culture hérite de l approche rationnelle et hiérarchique proposée par Frederick Taylor. Le dernier objectif de ce cha pitre est de comprendre pourquoi l entreprise 2.0 et le lean sont des enjeux de mana ge -

30 14 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 ment. La conduite de ces deux démarches s appuie sur des traits communs des mana gers. Le mana ger joue un rôle essen tiel dans la moti vation, il doit don ner «du sens» et pro mou voir une vision claire. Sa relation avec ses collaborateurs évolue dans une approche entre prise 2.0 ou lean : il doit coacher, ani mer la démarche d amé lioration continue dont chaque collaborateur est responsable, encourager la curiosité.

31 PAR TIE I COMPRENDRE

32

33 1 POURQUOI UNE MÉTHODOLOGIE POUR AMÉLIORER SES PROCESSUS? Le terme de «processus» fait maintenant partie du vocabulaire cou rant des entre prises. En quelques décen nies, il s est éta bli comme une «figure imposée» du management. Néanmoins, les degrés de compréhension, d appropriation et d enthousiasme restent très variables, et le plus sou vent, modé rés. Le pro ces sus est perçu comme un objet conceptuel, une formalisation procédurière d une acti vité métier qui n a pas attendu les hommes des méthodes ou ceux de la qua lité pour fonc tion ner. Bref, si comme Mon sieur Jourdain qui fai sait de la prose sans le savoir, tout le monde déroule des pro ces sus sans le savoir, de façon impli cite, quel est donc l inté rêt de l expli ci ta tion? Comme disent les Amé - ricains, «so what?». Ce chapitre a trois objectifs. Premièrement, il s agit de comprendre ce qu est un pro ces sus et comment il est implé menté dans l entre - prise. L ensemble du livre va s appuyer sur ce concept de pro ces sus, il est donc essen tiel de poser une définition partagée, même si nous le faisons de façon synthétique, puisque l explication de ce qu est un processus est abondamment traitée, dans la littérature ou sur le Web. La définition du processus va nous conduire à l «orchestration» et au rôle pivot que joue le pro ces sus dans la col la bo ra tion, un autre fil rouge. Pour résu mer, le pro ces sus en tant que concept et outil s impose avec la mul ti pli cation des acteurs. Deuxiè me ment, il s agit de comprendre pour quoi il existe des «métho do logies» de conduite ou pilo tage des pro ces sus et à quoi elles res semblent. Le pro ces sus étant par nature un objet concep tuel et abstrait, une méthode de gestion de processus est naturellement perçue

34 18 COMPRENDRE comme encore plus conceptuelle et abstraite, donc facilement lourde et intimidante. Nous allons construire une cartographie simplifiée des huit domaines d application des méthodologies de processus, en partant des questions concrètes d optimisation de la performance des entre prises, dans une démarche «qua lité et méthode». Le troi sième objec tif est de commen cer à éta blir les enjeux, qui sont les défis posés aux entre prises du XXI e siècle. L application de ces métho do logies peut four nir des réponses à ces défis, ce qui sera l objet de l ensemble de ce livre. L objec tif est de faire comprendre que, face à des défis bien réels qui sont abon dam ment déve lop - pés dans la presse éco no mique et que nous nous contente rons de survoler tels que l excellence, l innovation, l orientation client ou l agilité l application efficace des méthodes de processus est un enjeu compé titif majeur. Pour carica tu rer, si vous ne vous appro - priez pas la puis sance des démarches de mana ge ment et d orga ni - sa tion que nous allons décrire, en termes de pro ces sus, de collaboration et de communication, vos concurrents risquent de le faire à vos dépens. L APPROCHE PRO CES SUS Qu est- ce qu un pro ces sus? Le terme de processus est un terme générique, dont les différents sens se sont éta blis entre la fin du XIX e siècle et le XX e siècle. Le Trésor de la langue fran çaise un dictionnaire consultable sur Internet (TLFi) pro pose cette défi ni tion : «suite conti nue de faits, de phénomènes présentant une certaine unité ou une certaine régularité dans leur déroulement». Le lecteur pourra se reporter à l abondante bibliographie sur le sujet 1 pour découvrir l étymo- 1. Il existe de nom breux livres sur la démarche pro ces sus, notam ment Raquin et Morley- Pegge (2009) et Club des pilotes de pro ces sus (2008). Voir éga le ment Burlton (2001).

35 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 19 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit logie et l his toire du mot pro ces sus. Ce qui nous inté resse ici, c est le processus métier (business process), un terme qui s est imposé plus récem ment (quelques décen nies) et que l on pour rait définir comme suit : «un ensemble d activités réalisées par des acteurs, doté d une triple structure d orchestration, temporelle, causale et organisationnelle, qui possède une fina lité commune, celle de pro duire de la valeur pour un client, au tra vers d un pro duit ou d un ser vice, et dont le commencement est associé à un événement externe». Comme dans chaque défi ni tion de ce type (et cette définition n est pas très dif fé rente de celles pro po sées par d autres auteurs), chaque mot compte : Un pro ces sus métier pos sède un client (le mot «métier» accolé à «pro ces sus» sera oublié par la suite). C est le client qui est juge de la valeur pro duite par le pro ces sus. Ce point est fon - damental car l évaluation de cette valeur n est pas forcément simple, il est donc cru cial de savoir qui est l arbitre réfé rent. Un processus est une abstraction qui possède implicitement une granularité. Comme pour une carte géo gra phique, il existe une échelle qui déter mine le niveau de détail. Cette granularité est liée au concept d acti vité, qui est une tâche assi gnée à un acteur. Une acti vité peut elle- même, sou vent, être décrite comme un autre pro ces sus, dans un niveau de détail supé rieur. Pour un pro ces sus donné, c est- à-dire une échelle don née, l activité est une tâche élémentaire. La structure du processus est représentée par un graphe, dont les activités sont les nœuds. Les différentes flèches représentent les relations entre les activités qui sont généralement des dépendances causales (une activité a besoin du résultat produit par l activité «précédente») mais peuvent être également des contraintes d exclu sion liée à des res sources (même s il n y a pas besoin du résul tat, il faut attendre la fin de l acti vité pré - cé dente) ou des contraintes tem po relles (avec des délais à res - pecter). La dimension organisationnelle de cette structure consiste à identifier les différentes responsabilités des acteurs dans l exé-

36 20 COMPRENDRE cution du processus, en particulier, qui est responsable de chaque activité. Le déclenchement du processus est causé par un ou plusieurs événements. Il est de coutume d identifier le premier événement, d un point de vue tem po rel, et de le dési gner comme le «début» du pro ces sus. Dans la majo rité des cas, cet évé ne ment est unique (par exemple, l émis sion d un bon de commande), mais il peut y avoir des cas avec plu sieurs évé ne ments. Dans ce dernier cas, les événements suivants sont traités comme des conditions et insérés dans la structure d ordonnancement. J insiste beau coup sur la notion d acteur car elle est essen tielle dans ce qu apporte le pro ces sus. Avec un seul acteur, nous sommes réduits à une pro cé dure, une «recette de cui sine». Il ne s agit pas de dévaloriser la procédure, les principes de décomposition tâche/ sous-tâche et d ordonnancement sont essentiels pour réaliser des tâches complexes et pour maî tri ser la qua lité (ce que sait tout cui sinier). Le point clé est que le pro ces sus est une «par tition pour l orches tra tion de la coopé ra tion entre acteurs». Telle une par - tition de musique symphonique, le processus détermine quand les acteurs rentrent en jeu, ce qu ils effec tuent et comment ils réa lisent les transitions. Pro ces sus et orga ni sa tion Le processus est donc en premier lieu un outil permettant à différents acteurs de coopé rer sur un objec tif commun : déli vrer au client un pro duit ou un ser vice. Dans une grande entre prise, chaque acteur est une orga ni sa tion (un groupe, un ser vice, une division). Le processus est donc un élément constituant de l organisation de l entreprise. Traditionnellement on distingue 1 : 1. Le lecteur trouvera de nombreuses références à la théorie des organisations dans la bibliographie, qui sont commentées sur mon blog «Architecture organisation nelle». Voir aussi Jarosson (2004) comme intro duc tion à ce sujet (cf. cha - pitre 3). Nous reviendrons sur la différence entre collaboration et coopération.

37 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 21 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Les organisations verticales, dans lesquelles les structures sont regroupées par nature d activité (les «fonctions»). L exécution d un pro ces sus métier est le plus sou vent trans verse : elle fait appel à de nombreuses structures. L organisation du pilotage des processus est un enjeu vital pour éviter un «fonctionnement en silo», où la priorité est don née à la cohé rence fonc - tion nelle sur la «logique de bout en bout» (autre ment dit, dans le fonc tion ne ment en silos, la priorité est don née à l opti - misation locale de chaque métier plutôt qu à l optimisation de bout en bout des pro ces sus). Les organisations horizontales, dans lesquelles les structures sont construites autour des processus, en regroupant les acteurs par processus, puis par famille de processus. Le défi des orga - nisations horizontales est de faire vivre la dimension fonctionnelle (verticale) en termes de mutualisation, de capitalisation et d apprentissage. Les orga ni sa tions matricielles qui combinent les deux approches en mode additif (horizontal + vertical), au détriment de la simplicité de l organisation. Les orga ni sa tions «en réseaux», qui essaient de mixer les deux approches de façon plus dyna mique (pas de double struc ture horizontale/verticale statique, mais une capacité à former des groupes horizontaux et verticaux à la demande). N entrons pas dans le débat sur la meilleure forme d orga ni sa - tion, qui devient rapidement artifi ciel si l on reste à un niveau géné rique (c est un sujet à trai ter au cas par cas). En revanche, une partie importante des chapitres suivants, parce qu elle va traiter de méthode pour mieux pilo ter ses pro ces sus, a un impact direct sur l organisation de l entreprise. Plus précisément, la partie de ce livre qui traite de l entre prise 2.0 va nour rir la dimen sion «réseau» et «verticale» (filière, expertise, communauté de pratique). Elle pourra également s appliquer à une organisation horizontale, pour palier des lacunes précédemment évoquées, comme à une organisation verticale, pour renforcer la valeur que l entreprise tire des structures fonctionnelles. Symétriquement, la partie du livre qui

38 22 COMPRENDRE traite de méthode, et en particulier du lean (chapitre 7), renforce la dimension «horizontale» de l organisation. Dans le cas d une organisation verticale (qui reste l organisation la plus fréquente), elle oblige à décloisonner le management et à garantir une véritable «orientation client». Dans le cas d une organisation horizontale, elle renforce le sens (du pilotage par processus) et améliore l efficacité. Au-delà du rôle des acteurs, l exécution des activités du processus engage des ressources, qui vont également être identifiées et orchestrées par le processus. Ces ressources sont typiquement, dans le monde de l indus trie, les matières pre mières et les consommables, les machines/équipements et l espace de production. Dans le monde des ser vices, on trouve en pre mier lieu le sys tème d information, les ressources financières et les compétences externes. Très logiquement, le recensement de ces ressources et les règles d allocation font partie du périmètre de la définition du processus. C est ce qui nous permettra d actionner le levier de l optimisation de l utilisation des ressources par rapport à la valeur produite. Les pro ces sus doivent être décrits et for ma li sés. L exercice de description d un processus est un des premiers «miracles» de l approche. À chaque fois que l on formalise/cartographie un proces sus métier avec ses acteurs (ceux qui, par définition, le connaissent «par fai te ment»), on découvre comment il fonc tionne réel le ment, comment il est mis en œuvre au quo ti dien. C est ainsi que l on découvre des tas de sur prises, et le plus sou vent des pre - mières pistes d optimisation. Le bénéfice est impos sible à décrire, il faut en faire l expé rience. C est hélas une des limites impli cites d un point de vue pédagogique, un argument qui reviendra plusieurs fois. De toute façon, tout ce qui va suivre sup pose que les pro ces sus soient décrits et formalisés pour pouvoir appliquer les différentes techniques et méthodes d amélioration. La formalisation a pour but de s assu rer de la complétude de la des crip tion. C est d ailleurs le premier apport de chaque méthodologie de processus. Aucune méthodologie particulière ne sera préconisée il existe une offre abon dante de méthodes et d outils pour deux rai sons.

39 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 23 Pre mière ment, ce choix dépend de l entre prise et de sa culture. Deuxiè me ment, ce livre a l ambi tion d être plus géné ral et donc appli cable à la majo rité des (grandes) entre prises, de per mettre de s assu rer que la des crip tion est complète, ne serait- ce que par rap - port à ce qui vient d être dit. Carac té ri ser ses pro ces sus Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La première partie de la caractérisation est liée à la définition du processus, en partant de la définition que nous avons donnée. On peut résu mer cette définition en quatre parties : Défi nir qui est le client, ce que le pro ces sus livre (le ou les livrables, on par lera plus loin d uni tés d œuvre) en matière de produit ou de service, établir les critères de satisfaction du client. Ce der nier aspect est complexe, et c est un des inté rêts des méthodes (cf. cha pitres 7 et 8) de for ma li ser la satis faction du client, en lis tant et en priorisant les aspects qui y contri - buent. Défi nir les acteurs du pro ces sus et quels sont leurs rôles pour les différentes tâches. Au-delà de l affectation des responsabilités, on peut uti li ser un outil tel que le RACI (sépa ra tion des rôles en 4 groupes : Responsabilité, Autorité, Consulté, Informé) pour formaliser les différents niveaux d implication. Lister les ressources qui sont nécessaires à l exécution du processus. En particulier, il est important d identifier les res sources partagées avec d autres processus. Les processus ne sont pas indé pen dants les uns des autres, un point sou vent ignoré qui conduit au dysfonctionnement des organisations horizontales. Cartographier la structure du processus : identifier les activités et les relations d enchaînement entre activités. Ceci peut être fait simplement, avec des outils graphiques classiques. On peut également utiliser des outils associés à des méthodes qui pré sentent l avan tage d avoir une gram maire plus riche pour décrire la structure. Ces outils sont également plus facilement

40 24 COMPRENDRE interfaçables avec le monde du sys tème d infor ma tion. Nous y revien drons dans le cha pitre 6. Par exemple, BPMN est un standard de description graphique de processus qui est à la fois simple à uti li ser et riche il est facile de repré sen ter des dépen - dances complexes ou l introduction d événements externes multiples. Reve nons un ins tant sur cette notion de granularité. Une des diffi cultés séman tiques lorsque l on parle de pro ces sus est que l on mélange constam ment «la carte et le ter ri toire». Le ter ri toire, c est la réalité physique de l enchaînement d activités qui s exécutent (j évite à des sein de l appe ler pro ces sus, mais c est bien sûr comme cela qu on le désignerait). La carte, c est l abstraction ce que j appelle processus ici qui représente cet enchaînement. Il n existe donc pas de «cartographie du processus» absolue : elle dépend des enjeux et des objec tifs. De nom breuses «démarches pro ces sus» se sont enli sées dans les entre prises au moment des années 2000, parce que les car to gra phies étaient trop détaillées. À l inverse, une repré - sentation trop générale (toute l entreprise en une poignée de PowerPoint) ne per met pas d appli quer les méthodes dont nous allons parler (même si cette représentation de «macroprocessus» a souvent un intérêt pédagogique). Puisque nous allons utiliser les processus pour optimiser la performance, il est nécessaire de caractériser la valeur produite. On peut consi dé rer que chaque pro ces sus est un brin de la «chaîne de valeur de l entre prise» 1. L objec tif est double : d une part, carac té riser la valeur pro duite par le pro ces sus dans son ensemble, que nous ramè ne rons à chaque unité d œuvre (valeur pro duite pour un pro - duit et un ser vice) et, d autre part, attri buer la créa tion de valeur le long de la chaîne d exécution. La caractérisation duale de la valeur, dans la recherche de la per for mance, est celle des coûts asso ciés au 1. La chaîne de valeur est une décom po si tion de type «macro- processsus», qui identifie les rôles et les étapes dans la créa tion de valeur d une entre prise. Voir Por ter (1980, 1985). Pour mieux comprendre le sujet de l ana lyse de la valeur appli quée au pro ces sus (sur lequel nous revien drons dans le cha pitre 7), voir, dans Yang (2005), le chapitre intitulé «Value Engi nee ring».

41 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 25 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Conseiller (1) vente Cuisinier (1) Traitement Commande Téléphone (5mn) Prépara on Pizza (4 à 7 mn) Cuisson (7 mn) capacité du four: 4 Livreurs (2) Livraison (5 à 20 mn) Pizza client Traitement Commande approvisionnement client Internet (2mn) confirma on Back -office comptabilité Serveur (PC) Figure 1.1 Un exemple de pro ces sus (commande et livrai son d une pizza)

42 26 COMPRENDRE pro ces sus. C est une démarche plus clas sique, qui relève du contrôle de ges tion (avec des méthodes d activity based costing ABC par exemple). Ce qui est impor tant est d éta blir la même décom po si - tion duale : coût total par unité d œuvre et décom po si tion par activité. Le temps est une dimen sion clé du pro ces sus. Fort logi que - ment, cela se retrouve dans la caractérisation. En particulier, nous allons utiliser deux métriques essentielles : le temps de traversée (ou lead time ), qui est le temps qui s écoule entre l évé ne ment déclen cheur (le début) et la livrai son du pro - duit ou ser vice (la fin) ; le débit, qui désigne le nombre de livrai sons dési ré par unité de temps. Dans le monde du lean on parle de takt time pour dési - gner la fré quence (l inverse du débit : 3 uni tés à la minute = un takt time de 20 secondes). La figure 1.1 (p. 25) repré sente un pro ces sus simple (commande et livrai son de pizza) en fai sant appa raître les dif fé rents aspects que nous venons de men tion ner (struc ture, rôles, étapes, res sources). HUIT AXES D OPTI MI SATION DE LA PER FOR MANCE QUI S APPUIENT SUR LES PRO CES SUS Le pro ces sus au ser vice du client Nous appor te rons ici une pre mière réponse simple à la ques tion posée en introduction. Les huit axes d amélioration de la performance que nous allons détailler, en deux groupes de quatre, sont inti me ment liés à la structure du processus. Le premier groupe est directement tourné vers le client (la per for mance qu il voit) tan dis que le second repré - sente une analyse plus interne du fonctionnement.

43 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 27 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le premier axe est l «orientation client», c est- à-dire la capa cité à orienter l ensemble des acteurs du processus vers la satisfaction du client. Cet axe est dif fi cile à sai sir car il relève de la tau to logie : la satisfaction du client est la principale raison d être de l entreprise. Dans une petite struc ture, dans un pro cédé arti sa nal, il n y a pas besoin d arsenal méthodologique. Chacun connaît le client et son besoin. Dans une grande orga ni sa tion, c est plus complexe. Les méthodes de pilotage de processus ont pour but de redonner à chaque acteur une vision glo bale, à la fois de façon fon da men tale, lorsque l on défi nit le pro ces sus (c est ici que s applique la méta - phore, éculée mais très pertinente, du bâtisseur de cathédrale), mais surtout de façon continue, lors de l animation du processus. On le verra dans la troi sième par tie, le pilo tage d un pro ces sus implique l ani ma tion constante des acteurs autour de cette vision globale. Par exemple, rechercher de la valeur et éliminer des gaspillages du lean (cha pitre 7) est une façon de mettre chaque acteur du pro ces sus «dans les chaus sons du client». Le deuxième axe est la réduc tion du temps d exé cu tion, c est- à-dire le temps qui s écoule entre le moment où le client s exprime et celui où il est livré. Nous allons voir qu il existe de mul tiples rai - sons pour réduire ce temps. Très sou vent, le client attend impli ci - te ment et la réduc tion de son attente amé liore sa satis faction. Par ailleurs, la réduc tion de ce lead time réduit les «encours de pro - duc tion» et per met un meilleur pilo tage et/ou une meilleure agi - lité. Il est quasi- impossible d amé lio rer ce temps de par cours sans formaliser le processus (l expérience montre que l on rate systématiquement les gisements les plus importants d amélioration). Ensuite, des méthodes telles que le lean ou le Six Sigma (cha pitre 7) per mettent d aller plus loin, et de façon plus sys té ma tique, que la simple appli ca tion du bon sens. Le troi sième axe porte sur la réduc tion des ano ma lies, en particulier des livrai sons, pro duits et ser vices, non conformes aux attentes du client. La réduction des anomalies est un enjeu fondamental à la fois du point de vue du client, il n est guère besoin de le sou li - gner, et de celui de l entre prise. Pour prendre un exemple dont

44 28 COMPRENDRE nous allons repar ler maintes fois, Toyota a fait de la réduc tion des anomalies un avantage compétitif essentiel, qui participe à la qualité per çue (dans la qua lité, il y a plus que l absence de défauts, il y a aussi le fait de faire une «bonne» voi ture). Pour l entre prise, la ges tion des ano ma lies, au sens le plus large incluant toute forme de dévia tion par rap port à un cas nomi nal, est une source impor - tante d optimisation. L expérience montre, tant dans la fabrication d un pro duit que dans la four ni ture d un ser vice, que les dévia tions pro duisent des sur coûts très impor tants et que les cas excep tion nels coûtent beau coup plus que leur fré quence rare le ferait pen ser. C est l intuition fondamentale de l approche Six Sigma, qui sera détaillée dans le cha pitre 8. La chasse aux dévia tions, excep tions et ano ma lies exige de la méthode et des outils, notamment des outils statistiques. Les effets de propagation (l impact qu à la dévia tion dans une acti vité sur les acti vi tés sui vantes) ne peuvent être compris qu avec le sup port de la for malisation du processus, et avec une méthode éprouvée. Le bon sens et l intui tion peuvent mon trer leurs limites quand il faut comprendre ces mécanismes de propagation. Le der nier axe de cette série touche à la capi ta li sa tion des bonnes pratiques et à la standardisation des activités. Le béné fice pour le client est la régularité de la performance, le bénéfice pour l entre - prise est l ancrage du pro grès, la capa cité à apprendre de façon continue. C est une des idées clés du management de la qualité. Qu elle est l apport des pro ces sus dans cette démarche conti nue d apprentissage? D une part, les méthodologies de pilotage de processus héritent toutes des fondements du management de la qualité (en commençant par le lean, puisque Toyota a été for te - ment inspirée par Deming). Utiliser une démarche de pilotage de processus garantit que les principes de la standardisation et de la capitalisation seront mis en œuvre. D autre part, la structure du processus aide précisément à standardiser les activités. Le processus four nit le contexte de l acti vité, et il for ma lise les tenants et les abou tis sants. Il per met donc de conver ger plus vite vers une stan - dardisation efficace des activités. De même, parce qu il fournit un «sens glo bal» aux acteurs des tâches, le pro ces sus joue un rôle de

45 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 29 catalyseur dans la capitalisation des bonnes pratiques (cf. chapitre 9, sur l impor tance du sens pour apprendre) 1. Le pro ces sus au ser vice de l entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous allons maintenant poursuivre avec quatre axes d amélioration de la performance qui sont plus tournés vers le fonctionnement interne, même s ils ont par construc tion un impact sur le «client final». Le pre mier axe est celui de la trans for ma tion par la mesure. Toute acti vité peut être mesu rée, et il n est pas besoin de pro ces sus pour cela. Il y a dif fé rentes rai sons et façons de mesu rer, ce sera le sujet du cha pitre 2. Ce qui nous inté resse ici, c est l uti li sation de la mesure pour coor don ner l action de mul tiples acteurs sur un objectif de progrès. Ce type d indicateur s appelle le key performance indicator (KPI), un acro nyme qui est devenu cou rant mais sou vent employé à tort : le mot de per for mance exige que l indi cateur soit associé à un axe stratégique de progrès pour l entreprise, et le mot «key» implique une capa cité à mobi li ser l ensemble des acteurs, parce que cha cun comprend comment il peut y contri - buer. Pour obtenir un tel indicateur, une approche processus est obligatoire. Le processus sert précisément à deux choses : à définir la performance de l action collective (nous y reviendrons dans le cha pitre 2) et à per mettre à cha cun de comprendre comment il contri bue à cette per for mance (c est le même argu ment que pour l orientation client, mais dans une déclinaison plus analytique). Si l on n utilise pas d analyse de processus, la combinaison des mesures des activités permet rarement de bien mesurer l activité globale. Le deuxième axe touche à la robus tesse du pro ces sus dans le cas de défaillances. Malgré les meilleures précautions et la conception la 1. Ce point est très bien expli qué par Davenport (2005) : la compé tence de l entreprise réside dans ses pro ces sus ET ses pra tiques. Cette insis tance sur les pra tiques est d autant plus impor tante que, 10 ans plus tôt, cet auteur était un des apôtres du business process re-engineering.

46 30 COMPRENDRE plus rigou reuse, les défaillances se pro duisent dans l entre prise, avec des degrés de gra vité variables, qui impactent la capa cité à produire les pro duits et ser vices 1. La prévention des défaillances commence au niveau des activités ; c est un exercice de rigueur, afin de pro duire le cata logue des risques le plus exhaus tif, et de créativité pour construire un ensemble de contournements possibles. Une des bonnes pra tiques de ce domaine est l Ana lyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC ) 2. Comme tout support méthodologique, l AMDEC permet d être plus exhaustif et plus rigoureux dans l analyse des défaillances possibles, en termes de probabilités d apparition, de gravité (impact) et de probabilité de détection. Le pro ces sus cor - res pond à la phase d ana lyse sys té mique qui per met de regrouper et struc tu rer les AMDEC des acti vi tés. Autrement dit, décrire et cartographier le pro ces sus est un acte de réflexion systémique néces saire pour comprendre les risques. Dès que l on cherche à comprendre ce qui pour rait avoir un impact sur le client, il est indis pen sable de mettre à plat la struc ture de pro ces sus. Le troisième axe d optimisation de la performance est lié à l allocation des res sources. L allocation des ressources est un des principaux leviers de l opti mi sation de la per for mance. Il peut s agir d allouer des budgets informatiques pour réaliser des applications qui améliorent la productivité des activités, d allouer des compétences expertes en termes de sup port fonc tion nel et, en creux, de déci der sur quelles acti vi tés faire por ter un effort de réduc tion de coût sup - plémentaire. Plus généralement, il peut s agir d arbitrer entre plusieurs décisions d investissement (dont le système d information est un cas particulier) qui portent sur différentes activités. Ce genre de décision est plus facile à prendre dans une organisation horizontale 1. Sur ce sujet, voir Perrow (1999) ou Caseau (2007). Les ingré dients clas siques de ces défaillances sont les cor ré la tions impré vues et les erreurs humaines. 2. L AMDEC (failure mode and effects analysis, FMEA) est une démarche de car to - graphie et d analyse des risques, qui formalise une recherche systématique des défaillances possibles, en s appuyant sur une approche systémique (décomposition en sous- système) et la recherche des causes pro fondes (ana lyse des causes et des effets).

47 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 31 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit (mais on risque de pas ser à côté d oppor tu ni tés de mutualisation). Dans une orga ni sa tion ver ti cale, il existe un double risque : celui de faire porter l effort d allocation à un endroit sous-optimal (investir sur une amélioration informatique pour 1 million d euros alors qu un inves tis se ment plus faible dans une autre direc tion aurait un impact plus fort sur le résul tat glo bal), ou celui de ne pas être cohé - rent (réaliser la moitié d une amélioration dans une direction qui «a les bud gets pour le faire», tan dis que l autre part est por tée par une direction qui a «épuisé» son budget d investissement). Les méthodologies de processus fournissent un cadre rigoureux dans la gestion des projets d amélioration de la performance, qui forcent à établir le dia gramme des impacts sur l ensemble du pro ces sus, et per mettent d identifier les meilleurs endroits pour agir, avec une véri table ana - lyse de la valeur. Le der nier axe est l opti mi sation des pas sages de relais entre les activités, notamment les interfaces. C est l axe le plus intui tif, celui auquel on pense en pre mier quand on pense à un pro ces sus. De même que, dans une course de relais en ath lé tisme, le pas sage de relais est, au dire des spé cia listes, le fac teur clé de la per for mance, le pas sage de res pon sa bi lité d un acteur à l autre est un enjeu fon - damental du management de l entreprise pour optimiser la perfor mance. Comme pour la méta phore de la course de relais, il faut à la fois aller vite (ne pas perdre de temps) et assu rer un trans fert par fait. Contrai re ment à la course de relais, la notion de perte entre acti vi tés est conti nue (de 0 % de perte à 100 %) et mul tiple (il y a de mul tiples choses à trans mettre : des objets, des docu - ments, mais aussi un contexte, des infor ma tions, etc.). Les béné - fices de l approche processus sont nombreux. L analyse structurelle globale permet de visionner le flux des livrables qui cir culent d une activité à l autre. Cela per met de s assu rer qu ils sont cor rec te - ment défi nis du point de vue de l ensemble des acteurs. Un exemple particulier d application concerne les interfaces des systèmes d information. Ces interfaces définissent les flux d échanges entre les différents composants qui «supportent» les activités du pro ces sus (cette notion de «sup port» étant prise de façon très géné rique : dans l éco no mie numérique d aujourd hui, de nom -

48 32 COMPRENDRE breuses activités sont en fait réalisées par le système d information avec un support et un pilotage d un opérateur humain). L analyse du processus est fondamentale pour s assurer de la cohérence globale de l ensemble des inter faces. Un autre béné fice, plus organisationnel et humain, de l approche processus est la clarification des responsabilités lors du transfert de responsabilité. La phase de définition permet à chaque acteur de savoir qui est responsable de quoi, ce qu il doit four nir et à quel moment. C est véri ta ble ment le mode d emploi du «pas sage de relais». Syn thèse La figure 1.2 (p. 33) pro pose un résumé des huit axes que nous venons d évo quer. À ce stade trois remarques peuvent être faites : Ces huit axes consti tuent ma meilleure syn thèse des rai sons objectives et rationnelles de faire l investissement dans une démarche processus formalisée, en suivant une méthodologie. Ces axes sont très géné riques, nous allons entrer dans le détail par la suite, cela nous pren dra pré ci sé ment l ensemble des cha - pitres. En fait, le péri mètre défini par ces huit axes est très vaste, ce qui est une «bonne nou velle» : il y a de nom breux leviers et l approche processus est véritablement puissante. Ces axes couvrent une approche ration nelle et volon taire tour - née vers l amélioration de la performance. Ils ne tiennent pas compte de la dimension humaine, qui est pourtant fondamentale et prépondérante. Nous allons l aborder dans la dernière partie, et tout particulièrement dans le chapitre 9 qui est consa cré aux fac teurs humains et à la culture. Adop ter une méthode de management par les processus telle que le lean a un impact beau coup plus pro fond sur la per for mance, à tra - vers l apprentissage et la transformation de la culture, qui va au- delà des axes que nous venons d évo quer. En revanche, il est plus difficile de l expliciter, et il serait diffi cile de convaincre le lecteur dans un chapitre d introduction.

49 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 33 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit (7) Alloca on ressources (5) mesure (3) Recherche des anomalies Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 (4) Capitalisa on des bonnes pra ques (6) Analyse et préven on des défaillances (8) Op misa on des interfaces Figure 1.2 Huit axes d amé lio ra tion de la per for mance qui s appuient sur les pro ces sus (1) Op misa on de la sa sfac on client (2) Réduc on du temps d exécu on

50 34 COMPRENDRE DÉMARCHE QUA LITÉ TOTALE ET MÉTHODES La qua lité totale Le terme de «qualité» fait également partie du vocabulaire courant de l entre prise depuis quelques décen nies, mais il sub siste une cer taine ambi guïté à cause de sa poly sé mie et de son usage cou - rant. De plus, il existe sou vent une confu sion entre l objec tif (la satis faction totale du client) et les moyens (les méthodes mises en œuvre au sein d une démarche qua lité). Ce qui peut ame ner, en particulier dans des grandes entreprises, à faire de qualité un synonyme de «pape ras se rie, mesures à n en plus finir et procédures abs traites et tatillonnes». La qualité est une caractéristique du processus, qui mesure la satis faction du client par rap port aux pro duits ou ser vices qui lui sont four nis. La qua lité totale (total quality management, TQM) est la démarche qui vise à obte nir cette qua lité par faite (la satis - faction totale du client) en opti mi sant les inputs, c est- à-dire en minimisant les gaspillages et les consommations de ressources (on parle quelques fois de «juste satis faction du besoin du client»). D un point de vue historique, on peut identifier plusieurs étapes : La première étape est celle du management scientifique de Frederick Winslow Taylor, qui éta blit quelques prin cipes clés : la décomposition (qui permet de spécialiser), la standardisation (le fait de répé ter une tâche de la même façon, «la meilleure»), la chrono- analyse (la pre mière étape de l orches tra tion, et un outil clé pour l opti mi sation) et enfin le contrôle (avec l appa - ri tion de contrô leurs qui sont dis tincts des ouvriers). La deuxième étape est celle des pion niers du XX e siècle, qui ont éta bli les prin ci paux concepts avant et après la deuxième guerre mondiale. Le plus célèbre est probablement Edwards

51 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 35 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Deming 1, né en 1900, qui a intro duit l uti li sation des sta - tistiques comme outil pour pro duire des mesures appro - priées et des méthodes d échan tillon nage et créé la roue de l amélioration de la qualité PDCA (plan, do, check, act) dont nous allons abondamment reparler. On peut également citer Philip Crosby, l inven teur de la méthode «zéro défauts», dans le cadre de la concep tion des pro grammes spa tiaux Apollo dans les années 60. De cette étape naît la prise de conscience du rôle crucial de la qualité dans la compétitivité des entreprises, de l importance de l organisation et du rôle du management pour améliorer cette qualité. La troi sième étape est l inté gra tion de ces concepts venus des États- Unis dans la démarche de reconstruc tion indus trielle du Japon après la guerre. Nous allons beau coup par ler dans la suite de Toyota et du génial Taiichi Ohno. Taiichi Ohno intègre les enseignements de Deming dans une vision personnelle née de l observation minutieuse des ateliers de Toyota. Il est considéré comme l inven teur du juste- à-temps et de la méthode des «cinq zéros» : zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro panne et zéro défaut. Le lean management de Toyota est encore plus riche et ne peut pas se réduire à une for mule. Cette troi sième étape est impor tante car la «méthode Toyota» devient une réfé rence à partir des années 80, en particulier aux États-Unis 2. La qua trième étape, dans les années 70-80, est l appa ri tion du Six Sigma, dans la tra di tion des idées de Deming sur l uti - li sation des sta tistiques. Nous y revien drons dans le cha pitre 8. Intro duit en pre mier lieu chez Motorola, puis déve loppé chez General Electric (ce qui a contri bué à éta blir une visi bi lité 1. Il est dif ficile de rendre suffisamment hommage à l influence de W. Edwards Deming sur les thèmes de pro ces sus, de qua lité et de sta tistiques (même s il faut y asso cier son men tor Walter Shewhart) ou de lean managements. Il faut lire Gabor (1990), qui contient des cita tions remar quables Deming est célèbre pour son sens de la for mule et per met d appré cier l éten due de l apport de cet auteur à l indus trie japo naise, ce qui a conduit l Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) à créer le prix Deming en Le terme de lean manufacturing a été intro duit par Womack et al. (1990).

52 36 COMPRENDRE mondiale), Six Sigma approfondit l utilisation des lois de distributions (en particulier des Gaussiennes, puisque le nom est une réfé rence à l écart type) et intègre les acquis des méthodes d amélioration continue dont le PDCA. Vers les années 90, on voit aux États- Unis une fusion de l approche Toyota et de Six Sigma qui donne nais sance au Lean Six Sigma, qui est la réfé rence la plus citée aujourd hui en matière de métho do logie qualité/processus. La cinquième étape est l apparition des «référentiels qualité» internationaux. La première version des normes ISO 9000 est publiée en La norme ISO 9004 (Sys tème de mana ge - ment de la qualité Lignes directrices pour l amélioration des per for mances) a été publiée en Cette étape a eu de nom - breux bénéfices, comme celui de faire ren trer dans la culture des entreprises le besoin de documenter ses méthodes et procédures, la vulgarisation du concept de processus et l assimilation d une par tie des concepts clés du XX e siècle, comme l amé lio - ra tion conti nue. On peut en contre par tie lui faire le reproche énoncé en intro duc tion, celui de mettre plus l accent sur la méthode très géné rique, par construc tion que sur l objec - tif. Une des consé quences est que les entre prises se tournent maintenant plutôt vers des référentiels métiers (par exemple, ITIL ou CMMI en informatique) et des méthodologies plus direc tives telles que le Lean Six Sigma. Le sujet de ce livre n est pas la qua lité, mais une grande par tie de ce que nous allons traiter (performance, processus, satisfaction client) hérite du tra vail et des idées fon da men tales du domaine du management de la qualité totale. Stan dar di ser pour faire mieux En particulier, un des concepts du management de la qualité qui va jouer un rôle essen tiel ici est celui de la stan dar di sa tion. Une idée clé commune à Deming, au lean et à l ensemble des démarches de qua lité totale est qu il est néces saire de stan dar di ser les acti -

53 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 37 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit vi tés pour pro gres ser. Standardiser signifie deux choses : décrire (produire une procédure) et suivre cette procédure. Le standard répond à un objectif d alignement : s assurer que tous les collaborateurs 1 affec tés à la même acti vité suivent le même mode de tra - vail. Il est clair que dans notre culture latine, ces deux étapes sont perçues comme désagréables et superfétatoires. C est une des raisons pour lesquelles ces approches qualités fonctionnent mieux en Asie et dans les pays anglo-saxons. Standardiser un processus revient à le définir, le formaliser, puis à standardiser les activités. Pourquoi vouloir aligner les collaborateurs sur un mode de travail unique? La pre mière rai son, très prag ma tique, est qu il existe une variation importante dans la performance individuelle et donc un enjeu impor tant pour appor ter un mode de tra vail plus efficace aux collaborateurs qui le sont le moins. On pourrait arguer que l on risque de pénaliser les collaborateurs les plus performants, en par ti cu lier dans les domaines où il existe une très grande dis - persion et où les collaborateurs performants sont beaucoup plus effi caces que la moyenne (c est le cas par exemple dans le déve lop - pement logiciel). L expérience montre qu avec un peu d attention, la standardisation peut se faire en évitant cet écueil. Plus précisément, l expérience montre que les facteurs de surperformance individuelle sont intrinsèques (indépendants de l organisation du travail) alors que les facteurs de sous-performances sont largement liés à la façon de tra vailler. La seconde rai son c est que le stan dard est un outil de capi ta li - sa tion des bonnes pra tiques. C est la façon la plus simple de s assurer que les bonnes idées expérimentées par un collaborateur, puis validées collectivement, peuvent facilement être diffusées pour être mises en pra tique par tous. Par exten sion, le stan dard est un outil d amélioration continue collective. En partant du principe 1. Il y a ici une ques tion inté res sante de voca bu laire pour dési gner les acteurs de l entreprise. Le terme de «collaborateur» est employé pour les individus. Le terme «agent» serait plus conforme à la tra di tion de la théo rie de l orga ni sa tion, mais «collaborateur» a le bénéfice sup plé men taire de faire le lien avec 2.0 et d être bien adapté avec le monde du ser vice. Knowledge worker, popularisé par Peter Drucker, est éga le ment per tinent dans ce contexte, mais moins géné ral.

54 38 COMPRENDRE (déve loppé dans le cha pitre 3) que nous avons besoin du talent de chaque collaborateur pour améliorer la qualité, le standard est l «artefact partagé de la collaboration», l objet commun qui permet à un groupe de tra vailler sur le même objec tif 1. Il y a deux façons d appliquer le principe de la standardisation des activités : en mode capitalisation, version ISO 9000, et en mode apprentissage collectif, façon Toyota. Dans le premier cas, le standard (la procédure) est l objectif. On part de l existant, on fait le tour des bonnes pra tiques, on lance quelques pro jets d amé lio - ra tion, puis on for ma lise le résul tat sous la forme d un stan dard. Dans le second cas, le stan dard est un outil qui per met de s assu rer du caractère collectif de l apprentissage et de l amélioration continue. Uti li ser un stan dard ne sert qu à s assu rer que cha cun ne revit pas séparément sa propre histoire d amélioration continue. Dans la pratique, cela signifie que l on peut formaliser la procédure beaucoup plus rapidement, puis qu on l améliore par étapes (des étapes locales de Kaizen cf. cha pitre 7 et des étapes glo bales dans les quelles on fait évo luer le stan dard). Cette opposition peut paraître superficielle, puisque rien n empêche d améliorer un standard, produit selon la première approche, par une démarche d amélioration continue. Cette opposition, due à Michael Ballé, est en fait fondamentale d un point de vue cultu rel : le stan dard est un outil, c est l amé lio ra tion conti nue qui est l objec tif, et non pas l inverse! Si l on n y prend pas garde, la pro cé dure devient un but en soi, un «totem» que l on n arrive plus à cri ti quer (c est une dérive sou vent repro chée à la démarche ISO 9000). 1. On pourrait objecter que le standard bride la créativité et la performance, ce qui n est pas faux : il y a un équi libre et un compro mis entre per for mance col lec tive et per for mance indi vi duelle qui est propre à chaque métier. En revanche, le concept de standard qui évolue par amélioration continue tel que proposé par le lean n est pas un frein, c est un accélérateur de créativité.

55 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 39 L approche métho dique pour amé lio rer la per for mance Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous avons mentionné brièvement la résistance culturelle que l on peut observer face à la standardisation. Le même argument s applique plus géné ra le ment à la notion de méthode. Selon les pays et la culture de l entreprise, les collaborateurs sont plus ou moins «dis ci pli nés» et enclins à suivre les «méthodes» qu on leur pro pose. Or, la méthode est l ingré dient prin ci pal de toutes les approches de pilotage de processus dont nous allons discuter (c est pour cela que l on parle de métho do logie). Pre nons l exemple de l approche PDCA que nous avons évo - qué pré cé dem ment. Il s agit de mettre en œuvre la «roue de l amélioration continue» en quatre étapes : Plan : définir son objectif d amélioration et préciser comment on va faire pour l atteindre. Do : exécuter le plan d amélioration que l on vient de définir. Check : s assu rer que les tâches sont accom plies dans la durée, mesurer les résultats obtenus. Act : ana ly ser ces résul tats pour ajus ter le plan d action. Cer - taines tâches peuvent être inef fi caces, d autres doivent être modifiées en fonc tion de ce que l on a constaté sur le ter rain. Act est un faux ami, il ne s agit pas d action, mais de la réac tion qui suit la réflexion. Si on lit cette des crip tion un peu rapi de ment, il n y a rien que de très natu rel, «du bon sens». En fait, la phase plan est faite trop rapidement la plupart du temps, et la phase check est souvent omise ou mal faite. L inté rêt de la méthode, et nous y revien drons dans les cha pitres 7 et 8, c est d aller au bout de cha cune de ces phases, et d en tirer le maxi mum de valeur. Nous ver rons l inté rêt d aller au bout de l ana lyse des causes pro fondes (les root causes) pen dant que l on construit le plan, pour être sûr que l on traite le problème et pas simplement un des symptômes. La bonne exécution de la phase check repose sur la rigueur et une cer taine forme de persévérance. Très souvent, compte tenu de l urgence et des

56 40 COMPRENDRE autres pro blèmes, on passe à autre chose une fois les phases plan et do effec tuées. Parce que l on néglige l act, le plan sui vant n est pas aussi efficace que l on pourrait espérer. Une des idées fon da men tales de la ges tion de la qua lité est l impor tance des rou tines, ce que l on fait sans avoir à y réflé - chir. Le phi lo sophe Alfred North Whitehead disait : «Nous ne devrions pas culti ver l habi tude de pen ser à ce que nous fai sons. Au contraire la civilisation progresse en étendant le nombre d opérations que nous pou vons accom plir sans y pen ser.» Ce qui est vrai pour l individu, pour la civilisation, est également vrai pour l entreprise. Face à une ava lanche constante de nou veaux pro blèmes, de nouveaux défis et opportunités, de nouveaux produits à lancer et de nouvelles compétences à acquérir, il faut pouvoir mobiliser son éner gie et donc consa crer de moins en moins d éner gie au business as usual. Un des grands inté rêts des méthodes est de trans for mer des principes d organisation en routine (tout comme la checklist du pilote au décol lage). La rou tine ne sert pas sim ple ment à limi - ter le risque d oubli, elle libère le «tra fic men tal» et per met de se concen trer sur d autres choses. Trans for mer des acquis (ce que l on a compris) en rou tine est un des piliers de la péda go gie. Nous reviendrons régulièrement sur l importance des routines et en particulier au chapitre 9. Pratiquer une méthode demande simplement de la discipline. Selon Jim Collins, la dis ci pline vient de la sub sti tution des règles de la bureaucratie et du contrôle hiérarchique par une autoexigence qui devient un mode de vie. C est une ques tion de téna cité, d engagement (commitment) ; la liste des qua li ficatifs proposés par Jim Collins à pro pos des great companies illustre bien ce point : «disciplined, rigorous, determined, diligent, precise, fastidious, systematic, methodical, demanding, consistent, focused, etc.». La dis ci - pline dans les organisations est un sujet fascinant qui reçoit de plus en plus d atten tion, car de nom breux patrons et auteurs sont arrivés à la conclusion que c était l élément essentiel du succès Il existe plusieurs livres excellents sur l importance de la discipline, notamment Bossidy et Charan (2002), Gerstner (2002), Collins (2001).

57 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 41 Nous avons vu en introduction que cette discipline de l exécution est également une des préoccupations prioritaires des dirigeants d aujourd hui. Donner à ses collaborateurs le sens de la discipline est l un des rôles les plus impor tants du mana ger. Nous y revien - drons dans la troi sième par tie (cf. cha pitres 7 et 9). Nous pou vons conclure en affirmant que l effi ca cité d une méthode est direc tement liée à la pos ture du mana ge ment de l entre prise. LES DÉFIS DU XXI e SIÈCLE La recherche de l excel lence Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Cette der nière par tie de ce cha pitre va pro po ser un tour rapide des défis que doivent rele ver les entre prises aujourd hui. Comme ces sujets sont abon dam ment trai tés et qu ils ne seront qu évo - qués super fi ciel le ment, le lec teur régu lier de la presse éco no mique et de la lit té ra ture sur le mana ge ment peut pas ser direc te ment au cha pitre 2. À l inverse, le lec teur qui sou haite appro fon dir peut lire avec pro fit The World is Flat de Thomas Friedman (mal gré les débats que le titre a géné rés, c est un excellent livre qui est truffé d éclai rages intui tifs et per ti nents). Ce sont bien des «défis du XXI e siècle» car, même s il s agit d objec tifs intem po rels des entre - prises, le contexte d hyper- mondialisation et le déve lop pe ment des TIC (l éco no mie numérique) qui carac té risent ce début de siècle rendent ces défis par ti cu liè re ment pré gnants. Le premier défi est celui de l excel lence 1. L excel lence se situe au carrefour de la satisfaction totale du client et de l optimisation des res sources néces saires. Il s agit de faire le juste effort, en évi tant le perfectionnisme et la surqualité. L excellence n est pas un concept abstrait, un idéal philosophique éloigné des réalités opérationnelles. 1. Le TLF (Trésor de la Langue Française) définit l excellence comme «caractère de la chose qui correspond, presque parfaitement, à la représentation idéale de sa nature, sa fonc tion, ou qui mani feste une très nette supé riorité». On retrouve les deux dimensions, absolue et relative, de l excellence.

58 42 COMPRENDRE Dans le monde hyper- compétitif où nous évo luons, l excel lence défi nit la cible en matière de per for mance : il ne suf fit plus de faire bien, il faut faire très bien et faire juste. Cette course à l efficience nous y revien drons dans le cha pitre 2 est à la fois abso lue et rela - tive. Dans l absolu, c est une recherche conti nue de l opti mi sation, à la fois de la satis faction des clients et de la réduc tion des efforts et dépenses. De façon rela tive, l excel lence s appré cie en mode compara tif, dans une recherche per ma nente de «benchmarking», à la fois pour éva luer sa per for mance, et pour aller trou ver des idées d amé - lioration qui méritent d être importées. Une des idées fondamentales de Roger T. Burlton 1 est que l hyper compé tition implique l excel lence, et l excel lence exige l opti mi sation conti nue de ses pro ces sus. Nous avons ici l enchaînement logique de deux idées : premièrement, l excellence la recherche constante et obs ti née de l amé lio ra tion est la seule façon de conser ver de façon durable une posi tion compé titive et, deuxièmement, cette amélioration continue n atteint son efficacité maximale qu en s appuyant, avec méthode, sur la struc ture des pro ces sus métiers. Le pre mier point exprime que dans une éco no mie mondialisée (avec par consé quent un nombre sans cesse croissant de compétiteurs), chaque produit ou service peut être repro duit. Il n est donc pas pos sible d atteindre une posi tion de lea der de façon durable par «un coup d éclat». D une part parce que le niveau d excel lence (au sens rela tif) est tel que l on ne peut pas se his ser au pre mier rang «du pre mier coup 2». D autre part, parce que cette même compé tition exige que l on pro gresse de façon constante pour ne pas se faire rat tra per, puis dépas ser, par ses concurrents. La deuxième partie de la proposition affirme que les processus constituent la colonne vertébrale de l amélioration continue pour la recherche de l excel lence. Cela n est pas aussi évident qu il y 1. Lire Burlton (2001), cha pitre 1, «Dri vers of Busi ness Change». 2. Toute règle a ses excep tions et il existe des inno va tions qui per mettent d atteindre une posi tion de supé riorité du pre mier coup on pense à Google Search mais elles sont rares.

59 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 43 paraît. L expérience historique et le benchmarking prouvent que, pour aller au bout de l amé lio ra tion, il faut mettre en évi dence et maî tri ser la struc ture des pro ces sus, car c est là que se nichent de nombreuses difficultés et opportunités. L excellence s appuie sur quatre exigences : analyser patiemment les indicateurs et aller au bout de la recherche des causes de dysfonctionnement, suivre rigoureusement les plans d actions et leur application réelle (Peters et Waterman parlent de «pas sion de l action 1»), inno ver avec une véritable obsession du client et, surtout, écouter le «terrain», c est-à-dire ceux qui déroulent le processus de façon opérationnelle. Nous allons détailler ces quatre exi gences par la suite, en particulier dans les chapitres 2 (mesure), 3 (innovation) et 7 (écouter le ter rain et suivre ses plans d action). Le triomphe du client Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Ce titre est emprunté à un exposé de François Dupuy. Dans son livre Sociologie du changement, la première partie est intitulée «la vic toire du client : un défi pour les organisations». Cette formule choc exprime le fait que le rap port de force a changé en cin quante ans, nous sommes entrés dans l ère de l abon dance, celle où le client choi sit. Là où une posi tion domi nante en termes d offre ou de distribution permettait autrefois à une entreprise de «pousser» ses pro duits vers ses clients, nous sommes main te nant dans l ère de la «rela tion client», du mar ke ting de la per sonne et de la séduction. Les rai sons qui conduisent à cette explo sion du choix sont multiples (économiques, automatisation et procédés de fabrication, mondialisation, etc.) ; le lecteur peut consulter la bibliographie pour les comprendre, en par ti cu lier les livres de Dupuy, de Galbraith et de Prahalad et Ramaswamy. Les consé quences sont évi dentes : il devient plus dif ficile de satisfaire totalement son client, car celui- ci devient plus exi geant. Ce n est pas par hasard 1. Dans Peters et Waterman (2004). Même si la métho do logie de sélec tion a été fort critiquée, et si le livre est évidemment marqué par son contexte historique et géo gra phique, il contient néan moins beau coup de «perles de sagesse».

60 44 COMPRENDRE que l «orien ta tion client» est deve nue en trente ans un des mots clés de tous les ouvrages de mana ge ment. Pour faire face à ce défi, chaque processus doit être personnalisé en fonc tion du client. Cela prend la forme des options que l on choisit sur une voiture, de la personnalisation de son ipod avec sa phrase pré férée, ou de l ordi na teur que le client construit «sur mesure» sur Internet. Cette personnalisation est nécessaire parce que la technologie, en particulier la dématérialisation de l économie, la rend possible (toute amélioration possible se réalise et devient néces saire). Tous les pro duits et ser vices qui combinent des maté riels et des logi ciels (la grande majo rité des cas et bien tôt la quasi-totalité) sont, par construction, des candidats naturels à cette évolution. Une fois encore, on peut évoquer le couple très réussi entre ipod et itunes, le mariage entre le pro duit de masse et le service personnalisé. Il y a un véri table dépla ce ment du centre de gra vité vers le client, qui devient «l archi tecte de sa propre expé rience». Cette idée clé est par fai te ment expli quée par C. K. Prahalad et V. Ramaswamy dans The Future of Competition co- creating unique value with customer. Nous allons la résu mer au moyen de la figure 1.3 (p. 45). Dans un pre mier temps, le besoin de mieux servir le client a conduit à une trans for ma tion de la chaîne de valeur, en cher chant à ser vir chaque client (situa tion du centre) plu tôt qu un mar ché (situa tion de gauche). Ceci s est tra duit par l importance donnée au Marketing et aux services. Mais le client continue de consom mer le pro duit ou ser vice tel qu il est conçu par l entre prise. Dans le monde d aujourd hui (situa tion de droite), le client construit son expérience en assemblant des produits et services fournis par différentes entreprises. Cela signifie que l entre - prise doit fournir des éléments de produits et de service ce qui explique l engoue ment sur le concept de «pla te forme 1» et qu elle doit le faire au sein d un éco sys tème de par te naires. 1. Le concept de «pla te forme» est cen tral dans Jarvis (2009). La pla te forme est ce qui per met de «faire levier» en s appuyant sur la créa ti vité des autres par te naires. Le livre de Jarvis est une invi ta tion, à toutes les entre prises, à pen ser en termes de co-création et d écosystème ouvert.

61 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 45 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Avant-Hier (Accent sur le back-office) Hier (Accent sur le front-office) Aujourd hui (Accent sur l ouverture et l exposi on) service marke ng vente produc on marke ng vente Produc on: Fonc on Noble service Chaine de valeur Entreprise 1 Chaîne de Valeur (cf. Porter) Figure 1.3 Évo lu tion de la posi tion du client par rap port à la chaîne de valeur

62 46 COMPRENDRE Cette exi gence de mettre le client en posi tion de contrôle de sa propre expé rience est déstabilisante pour les entre prises, c est pré - cisément la thèse de The Future of Competition. Mais, comme le remarque judicieusement Thomas Friedman, c est également une opportunité pour réaliser la personnalisation en réduisant les coûts. Au lieu de pro duire des sys tèmes «extrê me ment complexes» qui déter minent ce que veut le client (en termes d options, de fonctionnalités, etc.), l approche de droite permet la personnalisation par choix (le client sélec tionne et combine les élé ments qu il désire). Nous reviendrons brièvement sur cette transformation dans le cha pitre 6 car elle a bien évi dem ment un impact sur le système d information de l entreprise. L exi gence d inno va tion L inno va tion n est pas un but en soi, ce qui compte c est d être utile pour son client. Ce qui rend l inno va tion néces saire au XXI e siècle pour toutes les entre prises, c est l hyper compé tition dont nous avons parlé. L inno va tion devient une compo sante de l excellence : on ne peut pas être excellent en pro po sant les mêmes pro - duits et ser vices (comme tou jours, il y a des excep tions mais elles sont raris simes). Inno ver, c est faire quelque chose d une façon différente, qui introduit une nouveauté. L innovation a un champ très large dans l entre prise et n est pas for cé ment visible par le client. Un nouveau procédé qui permet d économiser la matière première est une innovation. L exigence d innovation se traduit donc à la fois dans le besoin de pro po ser des pro duits et ser vices innovants, pour se différencier sur son marché, et de développer des processus innovants, pour accroître les facteurs de différenciation intrinsèques, au sein des procédés de production. La question de savoir si l amélioration continue conduit nécessairement à l innovation est très intéressante, car la réponse n est pas évidente. La pratique des cercles de qualité, de l optimisation régu lière sur le ter rain n est pas tour née vers la nou veauté, elle est tournée vers l efficacité. Elle est orientée vers la résolution de pro-

63 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 47 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit blème. Le besoin d inno va tion pour résoudre ces pro blèmes est la consé quence de la complexité crois sante de ces pro - blèmes. Comme le remarque avec humour Thomas Friedman, «tout ce qui était simple a déjà été fait, il ne nous reste plus que les sujets compli qués» (une remarque faite à pro pos des sys tèmes d information qui est particulièrement pertinente). La «maîtrise de la complexité» aurait pu consti tuer un cin quième défi du XXI e siècle (cf. l exposé d Yves Morieux évo qué en intro duc tion), mais il s agit d une carac té ris tique exo gène. Le monde dans lequel nous vivons et dans lequel les pro duits et ser vices des entre prises doivent s insé rer, est de plus en plus complexe. La consé quence est que les pro blèmes, qu il faut résoudre dans la démarche vers l excel lence, sont eux aussi plus complexes et qu il est néces saire de faire appel à des techniques d innovation (cf. cha pitre 3) pour les résoudre. C est ce qui fait qu aujourd hui qua lité et inno va tion sont irré mé - diablement liées. L innovation ne se décrète pas. Il s agit plutôt de développer son «potentiel de situation», au sens Chinois du terme, c est-à-dire la capacité de l entreprise à faire émerger spontanément l innovation. C est donc en pre mier lieu un sujet de mana ge ment et de culture. C est également un enjeu de communication, et plus précisément de la facilité qu a l entreprise à favoriser les flux de communication entre ses différents collaborateurs et partenaires. Cette idée clé sera déve lop pée dans le cha pitre 3 et consti tue l ouverture vers l entreprise 2.0. Ceci consti tue une des pre - mières clés de ce livre : l inno va tion est une des arti cu lations entre le 2.0 et la qua lité. L innovation consiste à tisser des liens entre des idées et des obser va tions. C est une des observations importantes des «spé cia listes de l inno va tion» : il y a très peu de création complètement ex nihilo, la plupart des innovations sont des combi nai sons et des assem blages. Ce «tis sage» repose sur l ouverture, la capacité à profi ter des idées des autres, en interne et à l extérieur. Pour innover, il faut décloisonner l entreprise. Ici aussi, les concepts de l entre prise 2.0 four nissent des solu tions.

64 48 COMPRENDRE «Time- to-market» et agi lité En matière d inno va tion visible par le client, il ne suf fit pas d avoir des bonnes idées, encore faut- il être le pre mier. Le terme d agi lité est devenu «incontour nable», il fait par tie du titre de tous les séminaires, conférences et ouvrages récents sur le management 1. L agilité traduit cette capacité à se mettre en mouvement rapidement et à arri ver à des ti nation parmi les pre miers. Elle s applique à toute l entre prise (ce qui nous inté resse ici) mais bien sûr de façon spécialisée à chacune de ses parties. En particulier, l agilité du système d infor ma tion est vue par tous comme un enjeu stra té gique, et des méthodes «agiles», qui pré sentent une forte simi la rité avec les principes du lean 2, sont appa rues. Le terme de time-to-market a pris une importance grandissante ces der nières années car «le temps s accé lère». Ce pro pos un peu commun regroupe un ensemble de trans for ma tions bien réelles qui dépasse la per cep tion sub jec tive. Par exemple, les temps de développement des cycles produits se sont fortement raccourcis, avec comme conséquence un renouvellement plus rapide des modèles. C est parfaitement documenté dans l industrie automobile, mais également vrai pour la plupart des industries manufacturières de produits grand public. Le raccourcissement des durées de vie des produits s accompagne par une accélération des renouvel le ments des attentes. Le fabri cant de vête ments Zara a fait de sa capacité à s adapter très rapidement aux changements des attentes de ses clients un avan tage compé titif. Le monde des tech no logies évolue de façon permanente, et celui des technologies numériques évolue en accélération permanente, ce qui signifie que le rythme d évolution accélère de façon continue depuis plusieurs décennies. Ici aussi, il s agit d une caractéristique bien documentée, par 1. Le lecteur trouvera une bonne synthèse dans Barrand (2010), en particulier, le chapitre «Agi lité versus taylorisme». 2. La proxi mité entre les prin cipes de l «extreme programming», les méthodes agiles de développement et le lean est très bien expli quée dans les livres de M. et T. Poppiendick, ainsi que dans Hibbs et al. (2009).

65 Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 49 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit exemple au tra vers de la célèbre loi de Moore 1. Ce renouvellement accé léré concerne aussi les compé tences dont l entre prise a besoin. Parce que les techniques et technologies changent rapidement, le principal enjeu devient la capacité d apprentissage, c est-à-dire la capacité à acquérir les nouvelles compétences nécessaires en continu. Nous allons revenir régulièrement sur ce thème de l apprentissage et en particulier dans le chapitre 7. Pour être agile, pour être le pre mier, il faut à la fois être le pre - mier à réagir («rien ne sert de cou rir, il faut par tir à point») et le pre mier à déli vrer (il faut quand même cou rir). Cette capa cité de réaction, d interprétation des signaux de l environnement pour prendre les bonnes décisions est une des caractéristiques des entreprises excel lentes. Pour reprendre une cita tion de Peters et Waterman : «innovative companies are especially adroit at continually responding to changes in their environment». Nous allons reve nir sur les carac té - ristiques organisationnelles qui rendent l entreprise agile, mais on peut tout de suite noter qu il s agit en pre mier lieu d une ques tion de ges tion des flux d infor ma tions. Réagir vite revient à effec tuer la bonne priorisation des flux (choi sir ce qui est impor tant) et transmettre cette information rapidement pour prendre la décision (le sujet du cha pitre 4). C est pro ba ble ment le point d arti culation cen tral de ce livre : l enjeu majeur des entre prises du XXI e siècle est celui du mana ge ment effi cace des flux de commu ni - ca tion. C est évi dem ment ce qui va nous conduire à par ler de l entre prise 2.0 dans les cha pitres 3 à 5. La course pour être le pre mier à déli vrer nous ramène à la pro - blématique de l exécution (cf. les pro pos d Yves Morieux dans l introduction). Pour être la première sur son marché, l entreprise a besoin d excellence opérationnelle et de rapidité d exécution. C est tout l enjeu de l approche lean que nous allons décrire dans 1. La «loi de Moore» est une conjec ture, due à Gordon Moore (In tel), qui veut que les per for mances gagnent un fac teur 2 tous les 18 mois. Une loi simi laire (Kryder s law) s applique à l évo lu tion de la capa cité de sto ckage, et une autre loi semblable décrit l évolution des capacités des réseaux. Pour comprendre les révolutions que cette accélération technologique permet, voir Anderson (2009).

66 50 COMPRENDRE la troisième partie. Le lean a pour objec tif, entre autres, de réduire le lead time (produire plus rapidement) tout en atteignant l excellence opérationnelle (zéro défaut, maximisation de la satisfaction client et minimi sa tion des gas pillages). Nous concluons donc sur une deuxième clé : l agi lité est une clé d arti cu lation entre l approche 2.0 et le lean mana ge ment. L essen tiel Les processus doivent être décrits et formalisés. Les dévia tions pro duisent des sur coûts très impor tants et les cas exceptionnels coûtent beaucoup plus que leur fréquence rare le ferait penser. Le pro ces sus en matière de ges tion des défaillances cor res - pond à la phase d analyse systémique qui permet de regrouper et structurer les AMDEC des activités. L analyse du processus permet de s assurer que les livrables intermédiaires sont correctement défi nis du point de vue de l ensemble des acteurs. Il est nécessaire de standardiser les activités pour progresser. Une des idées fondamentales de la gestion de la qualité est l impor tance des rou tines, ce que l on fait sans avoir à y réflé - chir. L efficacité d une méthode est directement liée à la posture du management de l entreprise. L hyper- compétition implique l excel lence la recherche constante et obstinée de l amélioration et l excellence exige l optimisation continue des processus. Le besoin d inno va tion pour résoudre ces pro blèmes est la consé quence de la complexité crois sante de ces pro blèmes. L enjeu majeur des entre prises du XXI e siècle est celui du mana - gement efficace des flux de communication.

67 2 PAS DE MESURE SANS MODÈLE La plu part des grandes entre prises croulent sous les tableaux de bord. Une part très impor tante des pro jets effec tués sur le système d information sont liés à la mesure (décisionnel, tableaux de bord, outils de pilo tage, etc.). De fait, beau coup de mesures sont effec tuées, mais la majo rité de ces mesures ne sont pas uti li sées. Le plus sou vent faute de temps ou de per sonnes : ces tableaux de bord ne sont simplement pas regardés. Lorsqu ils sont lus, les collaborateurs et leurs mana gers ne savent pas, soit comment les inter préter (très sou vent la séman tique du tableau de bord prête à confu sion au bout de quelque temps), soit comment réagir en fonc tion de ces mesures. Le pro ces sus de mesure se trans forme en sys tème d alerte (atti rer l atten tion sur quelque chose), ce qui est une fonction utile mais une sous- utilisation du concept. Le cha pitre 2 répond à quatre objec tifs. Le pre mier est de rap - pe ler pour quoi faire des mesures. L acte de mesu rer n est pas ano - din : il a un coût et, comme en méca nique quantique, il per turbe l acti vité à laquelle il s applique. Les livres de mana ge ment four - millent d exemples où le fait de mesu rer modi fie le comportement des acteurs qui sont mesu rés 1. Nous allons identifier quatre types de mesure, en fonc tion de leur finalité, qui correspondent à une progression logique de la compréhension, l analyse et l action. Comprendre pourquoi la mesure est faite est fondamental pour en tirer les béné fices. C est une exi gence qui a la vertu d être «auto- 1. Voir, par exemple dans Jarosson (2004), les célèbres expé riences d Elton Mayo chez General Electric. Les ouvriers furent plus sen sibles à l atten tion qui leur était portée qu aux conditions particulières des tests.

68 52 COMPRENDRE limitante», c est- à-dire de réduire le risque de désué tude exprimé dans le paragraphe précédent. Le deuxième objec tif découle du pre mier : il s agit d expli quer comment bien faire des mesures. Cela passe par des consi dé ra - tions concrètes (par exemple, un por teur de la mesure et une équipe pour trai ter les résul tats) et d autres plus abs traites (un modèle de fonctionnement pour interpréter les résultats). Il s agit de s adap ter au type de la mesure et à son cycle de vie. Cela demande également un travail de préparation et de réflexion important lorsqu il s agit de mesurer la «performance». Le troi sième objec tif est de pou voir tirer le maxi mum de valeur des mesures qui sont (bien) faites. Que faire avec les résul tats obtenus? C est précisément un des apports des méthodologies de processus qui sera approfondi dans la troisième partie. Dans ce chapitre nous allons poser les bases des organisations réactives nour ries par la mesure. Nous allons par ler du rôle d ani ma tion de la transformation que peuvent jouer certaines mesures (le célèbre KPI). Plus modestement, nous allons inscrire la mesure au sein de la roue de Deming (PDCA) et insis ter sur la per sé vé rance : la plu - part des mesures donnent leur valeur lors qu elles sont ins crites dans la durée. Le der nier objec tif de ce cha pitre est d intro duire le rôle du sys - tème d information. Mesurer produit forcément des données, qui deviennent des informations dès lors qu elles sont pertinentes et comprises. Gérer ce flux de données relève du système d information, en par ti cu lier dès que les volumes ou les péri mètres sont impor tants. Nous revien drons en détail au cha pitre 6 sur le rôle du système d information. Dans ce chapitre nous décrirons le concept de business process management (BPM), un acro nyme qui joue un rôle impor tant dans le monde du sys tème d infor ma - tion Voir Caseau (2008) qui traite de la refonte d un sys tème d infor ma tion autour des processus métiers.

69 Pas de mesure sans modèle 53 L ART DE LA MESURE Des mesures pour quoi faire? Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Dans ce chapitre, nous nous intéressons aux processus métiers. Prenons l exemple d un processus tel que défini dans le cha pitre précédent. Pourquoi le mesurer? On peut définir quatre types de mesures (et par conséquent d indicateurs 1 ) en fonc tion de la fina - lité atten due de l action de mesure : Les indicateurs de fonctionnement : ils répondent à la question «le processus fonctionne-t-il normalement?». Ce sont des «sondes» que l on place à dif fé rentes étapes de l exé cu tion du processus. On pourrait aussi parler d indicateur de conformité : si la réa lité du ter rain n a rien à voir avec le pro ces sus «défini et formalisé», le discours sur le pilotage et l amélioration de ce der nier risque d être creux! Les indi ca teurs de résul tats : ils répondent à la ques tion «le processus produit-il les produits et services attendus?». On pourrait considérer le résultat comme une partie du fonctionnement (un bénéfice collatéral) mais le principe de l «orienta tion client» exige de trai ter à part ce qui relève du client. L évaluation est multidimensionnelle : les bons produits ou ser vices, à temps, au bon client, avec la qua lité atten due, etc. Les indicateurs d effi cience : ils mesurent l efficience du processus (là où les indicateurs de résultats mesurent l efficacité), c est-à-dire la capacité à produire les résultats en minimisant les moyens employés (et leurs coûts). On peut aussi par ler de rendement du processus. Les indicateurs de déploiement : ils mesurent la transformation du pro ces sus dans une vision dyna mique des modes de tra vail 1. Là où la mesure est une action, l indi ca teur est un outil d aide à la déci sion et au pilo tage, consti tué de la valeur de la mesure et de ce qui per met de l appré cier (cf. plus loin). Lire l excellent article sur Wikipédia pour appré cier la dif fé rence entre un indi ca teur et une simple mesure.

70 54 COMPRENDRE et procédés. En effet, le principe de l amélioration continue va nous conduire à faire évo luer le pro ces sus de façon constante. Pour évaluer l efficacité de ces changements, il convient de s assu rer qu ils ont lieu. Plus pré ci sé ment, soit dans le cas d un déploie ment pro gres sif, soit parce que la nature humaine pro - duit de la résis tance au chan ge ment, la mise en œuvre doit être mesurée. Cela permettra de s assurer de la corrélation entre la cause et l effet. La pro gres sion forme une «pyra mide de Maslow» du pro ces - sus : il n est pas néces sai re ment utile de se sou cier du résul tat tant que le pro ces sus ne fonc tionne pas (c est même sou vent contreproductif), on ne peut pas par ler de per for mance ou d efficience avant d avoir obtenu de façon stable des résul tats conformes et d avoir mesuré l effort qui y est consa cré, et la notion de déploie - ment n a de sens que dans une démarche d amé lio ra tion conti nue de la per for mance, une fois qu un plan d action a été construit. Par la suite nous allons employer le terme d indi ca teur. L indi - ca teur est le résul tat de l action de mesure, pré senté sous une forme qui incor pore la «séman tique» de la mesure (pour quoi fait- on la mesure et que repré sente le chiffre ou la valeur pré sen tée par l indicateur). Plus simplement, un indicateur est constitué d une valeur, d une unité et d une définition. Une bonne pratique consiste à se dire qu un indi ca teur cor res pond à une ques tion (si l on ne se pose pas de ques tion, l indi ca teur ne sera pas consulté). Produire un indicateur répond à trois objectifs : comprendre, analyser et agir (dans une analogie évidente avec le PDCA). Les indicateurs de fonctionnement sont les plus pertinents pour cette première étape de compréhension 1. Voici quelques exemples clas - siques : dimen sion ner les «entrées» du pro ces sus : combien de commandes, à quel rythme, quelles demandes ne citons ici 1. Nous ver rons au cha pitre 7 que le lean nous met en garde contre une vision trop analytique (compréhension au travers de la mesure uniquement) et nous enseigne d aller voir sur le ter rain pour comprendre. Il n y a pas d oppo si tion, il faut faire les deux : mesu rer et aller sur le ter rain.

71 Pas de mesure sans modèle 55 que ce que l on mesure, construire un indi ca teur sup pose un objectif associé à la mesure (valeur minimum/maximum, etc.) ; compter ce qui est produit (les différentes unités d œuvre) durant les dif fé rentes étapes. Ceci est très concret dans un cadre indus triel (on compte des pièces) et un peu moins dans le monde des ser vices (on pro duit des idées, des mémos, etc.) ; tra cer les temps de pas sage, ce qui va jouer un rôle aussi bien pour optimiser le lead time que pour comprendre ce qui se passe ; comptabiliser l utilisation des ressources : matière première, utilisation de sous-traitance externe, dépenses, etc. Nous allons maintenant nous concentrer sur ce que l on fait de ces indi ca teurs, mais la pre mière règle tri viale est «qu il faut quelqu un». Précisément, nous pouvons affirmer, par expérience, qu il faut un por teur res pon sable pour chaque mesure et une équipe pour aider le por teur à ana ly ser cette mesure : «pas de mesure sans por teur et sans comité pen dant lequel la mesure est pré sen tée et dis cu tée» (une autre façon de réduire le nombre de tableaux de bord) 1. La pre mière par tie de cette affirmation est une ques tion de bon sens, la seconde affirme qu il faut être plu sieurs pour confron ter ses idées lorsque l on inter prète une mesure. Mesu rer pour réagir Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L objectif final de la mesure est l action, la compré hen sion et l analyse ne sont que des phases inter mé diaires. Comme nous l avons vu en intro duc tion, toute forme d action est pos sible : le mana ger «passe un savon», un audit est déclen ché, on change l objec tif, etc. Le pre mier niveau de l uti li sation de la mesure fonc tionne comme suit : la mesure indique qu il y a un pro blème, l entre prise se mobi lise face au pro blème. Le niveau sui vant, celui qui nous inté resse, se pro duit lorsque la mesure montre à la fois le pro blème 1. Personne ne dit que les règles sont respectées, c est précisément la question de la discipline et de l appropriation que nous retrouverons au chapitre 9.

72 56 COMPRENDRE et une indication de solution. Ce qui signifie que l action est une fonc tion de la mesure, et donc une réac tion. Le pre mier niveau est utile, et il reste néces saire pour les pro blèmes complexes (sur les - quels il faut réflé chir au lieu de réagir). En revanche, il ne peut pas y avoir d agi lité dans l entre prise sans savoir réagir. Pour réagir, c est- à-dire prendre une action en fonc tion des résultats d une mesure, il faut avoir construit, implicitement ou explicitement, un modèle de fonctionnement. C est évident dans le cas des systèmes d automatisation informatisés, mais c est également vrai pour les êtres humains : il n est pas pos sible de réagir per ti nem ment à l infor ma tion que consti tue une mesure sans un modèle de fonc tion ne ment. Le modèle de fonctionnement est l abstraction que nous construisons mentalement pour décrire comment le processus se déroule, avec quels liens de causalités et quelles for mules de dimensionnement (telles que des temps de passage ou des abaques de consommation de ressources). La construction implicite s appelle l expérience, la construction explicite permet de partager, de capitaliser et de tracer les prises de déci sions. C est la seule façon de tra vailler dans les domaines pré - sentant des forts risques de sécurité (nucléaire, aéronautique, industrie chimique lourde, etc.). Mais il n est pas besoin de tra vailler dans une indus trie de pointe ou de haute tech ni cité pour avoir besoin de modèles. La figure 2.1 (p. 57) représente un processus (simplifié) d une entre prise de e-commerce qui distribue des cadeaux sur Internet. Sa promesse client est de livrer en moins de 72 heures, ce qu elle réa lise dans 100 % des cas de jan vier à octobre, avec un délai moyen (lead time) de 36 heures. Fin novembre, les commandes affluent et le délai s allonge, à un tel point que 30 % des clients sont livrés en plus de cinq jours. Pourtant, l augmentation des commandes n est que de 20 % par rap port au flux moyen, alors que chaque acteur est dimensionné pour pouvoir absorber une augmentation de 30 % de volume d acti vité. Face aux mesures d entrées (commandes) et de sor ties (livrai sons), que feriez- vous pour réta - blir la situa tion? Une pre mière approche pour rait être de se

73 Pas de mesure sans modèle 57 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Expédi on 1 (30h) Traitement commande Prépara on colis logis que Deux prestataires de livraison Client commande sur Internet Fortement automa sé, Capacité de 2000 commandes/ jour Approvisionnement (par lots journaliers) Équilibrage fournisseurs et chargement des camions Expédi on 2 (20h) Figure 2.1 Un pro ces sus sim pli fié de vente de cadeaux sur Inter net Livraison en moins de 72 h

74 58 COMPRENDRE concen trer sur les équipes de prise de commande (qui semblent les plus sur char gées). La bonne réponse est qu il vous manque des don nées, dont vous avez besoin pour éta blir et vali der un modèle de fonctionnement pour chacune des boîtes de la figure 2.1. Remar quons d ailleurs que si vous n avez pas cette figure (parce que, par exemple, le processus n a jamais été défini), vous n avez aucune chance d y arri ver. Il est néces saire de connaître la capa cité de trai te ment de chaque boîte, mais cela n est pas suf fisant. Par exemple, la «logis tique» peut être en des sous de sa capa cité nominale de trai te ment, mais avec un taux de charge de 90 % qui amplifie les irrégularités dans la production des colis, qui sont générées par la livraison par lot de l approvisionnement (externe). Il serait pos sible de mul ti plier les exemples à l infini. Comprendre les per for mances (dans le sens «temps de réponse») des systèmes d information est diffi cile et il ne suf fit pas de faire des mesures. Tant que les opé ra teurs n ont pas construit de «modèle de per for mance», le capacity planning (s assu rer que le SI sera capable d absor ber la charge à venir) est une acti vité au suc cès aléatoire. Plus généralement, toute activité qui implique la gestion de file d attente (c est le cas de la plu part des acti vi tés de dis tri bu - tion, de rela tion client et bien sûr des sys tèmes d infor ma tion) peut réser ver des sur prises dans son compor te ment, nous y reviendrons au chapitre 5. Des mesures pour trans for mer Un des dogmes de la qua lité est qu il n est pas de pro grès sans mesure. C est glo ba le ment vrai, même s il existe des contreexemples sur lesquels nous reviendrons. La raison principale est que, pour pro gres ser, il faut faire des efforts de façon conti nue (exception faite des proverbiaux «quick wins») et qu une loi fon - damentale de la sociologie est que nous avons besoin de feedback (une boucle de retour) pour pour suivre un effort. Nous reviendrons en pro fon deur sur ce sujet dans le cha pitre 9. Le feedback est néces saire, il n est pas suf fisant! La mesure participe donc de façon implicite (le premier niveau) à la transformation : elle per-

75 Pas de mesure sans modèle 59 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit met à chaque acteur du pro ces sus de consta ter son pro grès et de poursuivre son effort d amélioration continue. Si l on travaille avec des équipes ou des petites structures, c est parfaitement suffi - sant. Dans une grande entreprise, ou lorsqu une transformation profonde doit être effec tuée, la mesure peut jouer un rôle plus expli - cite dans la transformation sous la forme d indicateurs de déploiement. Dans le cas simple (précisément celui du kaizen en équipe), une déci sion de modi fi ca tion est prise par l équipe et est appliquée immédiatement sur le terrain. Lorsqu il faut conduire le changement sur des centaines ou des milliers de collaborateurs, des difficultés apparaissent. En premier lieu apparaît la résistance naturelle au changement. Contrairement au cas de l équipe qui décide ses propres améliorations, le déploiement d une modification dans le stan dard est sou vent per çu comme imposé. Deuxiè - mement, l effet d échelle introduit toutes sortes de perturbations : la nou velle règle n est pas bien dif fu sée ou bien comprise, elle ne s applique pas par tout avec les mêmes résul tats (ce qui nour rit la résistance au changement), elle se heurte à des spécificités locales, etc. La figure 2.2 (p. 60) est adaptée d un mode d emploi explicatif pour le plan qua lité d une DSI (un exemple d orga ni sa tion de grande taille). Elle repré sente l appli ca tion du PDCA à grande échelle, celle qui permet de faire évoluer les standards. Nous y reviendrons au chapitre 7 : il faut combiner l amélioration continue de façon locale (kaizen) pour pro duire les bonnes pra tiques qui alimentent l évolution du standard au niveau global. On retrouve au départ (à gauche) les résul tats des mesures, à la fois en termes de fonctionnement, résultat et performance. Suite à l analyse de ces mesures, les acteurs du pro ces sus décident de faire évo luer leur mode opératoire (le standard). Cette évolution est alignée de façon globale sur la stratégie de l entreprise (la vision des dirigeants) et elle se nour rit des bonnes pra tiques des équipes (il vaut mieux avoir expé ri menté «en petit» avant de faire des chan ge ments «en grand»). Nous appelons ici «règles» les propositions d évolution du stan dard. Le plan qua lité est consti tué des règles à déployer, de

76 60 COMPRENDRE Indicateurs: fonc onnement résultat performance Domaines du processus à améliorer Standard Pra ques Stratégie Plan Qualité Forma on Mesure Con nue Implica on Management Suivi performance Analyse «Six-sigma» (dévia on) Règles: changement standard Indicateur Déploiement Suivi Déploiement Evalua on Figure 2.2 Ani mer la trans for ma tion par la mesure Feedback vers collaborateurs Mise à jour Règles

77 Pas de mesure sans modèle 61 la formation associée et des indicateurs de déploiement. Le comité qua lité qui va suivre l exé cu tion de ce plan qua lité va combi ner le suivi de la per for mance (suivi des indi ca teurs) et le suivi du déploiement. En observant les résultats, leurs déviations, et les corrélations entre les dévia tions et le déploie ment, il est pos sible de : identifier les règles qui contri buent au pro grès et celles qui sont des fausses pistes : il est fondamental de savoir abandonner des règles, fussent- elles excel lentes (par exemple parce qu elles font partie du référentiel de la profession), car la transformation et l amélioration de la performance ne sont pas des sciences exactes ; comprendre ce qui fonc tionne dans une règle efficace, et pourquoi : cela permettra d améliorer la formation et d encourager le déploiement ; ren voyer un feedback posi tif vers les acteurs du chan ge ment et néga tif le cas échéant : ne pas pré pa rer la ges tion du feedback est un des plus sûrs moyens de faire échouer le déploie ment d un standard. BPM : LE MANA GE MENT DES PRO CES SUS MÉTIERS Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Pro ces sus et sys tème d infor ma tion Comme cela a été dit en intro duc tion, le pilo tage des pro ces sus, dans une grande entre prise, nous conduit à par ler du sys tème d information. Le système d information désigne l ensemble des pra tiques, méthodes et outils qui per mettent à l entre prise de traiter ses informations. Il contient le système informatique, qui désigne l ensemble des applications informatiques dont la vocation est de supporter (pilotage), guider (aide décisionnelle) ou simplement effectuer une partie des activités. L informatique est entrée dans l entreprise avec un rôle de pilotage (en particulier d automatisation d inventaire et de contrôle commande). Elle a

78 62 COMPRENDRE évolué vers une fonction décisionnelle avec l arrivée d algorithmes d optimisation dans les applications métiers. Elle est devenue un des acteurs des pro ces sus avec la numérisation de l éco no mie. Le système information n est pas réductible au système informatique, car une grande part de sa valeur tient dans le mode opératoire la façon dont les col la bo ra teurs uti lisent le sys tème informatique et dans le traitement non informatisé des informations, car, par construc tion, ce qui est fait «manuel le ment» est sou vent ce qui est le plus subtil. La facilité qu apporte le système informatique pour soutenir une approche méthodologique est aussi un piège : on abou tit à la mul ti pli cation de mesures et de rap ports qui s accumulent. Le sys tème d infor ma tion est un accé lé ra teur d effi ca cité du pilo tage des pro ces sus. Cette affirmation traduit deux choses : pre mière ment, le pilo tage des pro ces sus métiers, parce qu il s appuie sur des mesures, est un grand consom ma teur d infor ma - tions ; deuxièmement, il s agit d une accélération seulement, car le pilo tage n est pas une ques tion d outils mais de prin cipes et de méthodes. L assistance du système informatique est utile sur plusieurs fronts. Comme cela a été dit, il y a en pre mier lieu une question de volume, de simplicité d accès à l information et de capacité à automatiser certaines des analyses qui vont être présentées ici. Un deuxième avantage majeur du système informatique est sa capacité à collecter et distribuer les informations très rapidement, contribuant ainsi à l agilité de l entreprise. Enfin, il est pos sible d auto ma ti ser une par tie de la «réac tion» dont nous avons parlé. Cette vision du pilotage «automatisé» des processus a fait couler beaucoup d encre dans le monde des systèmes d information, en par ti cu lier chez les grands four nis seurs de tech no logies infor ma - tiques. Le système d information apporte concrètement deux fonctions : l orches tra tion sous la forme de moteurs de workfl ow et de processfl ow qui sont sou vent inté grés dans des «ser veurs d applications» et le monitoring des activités métiers désigné par l acronyme BAM : business activity monitoring. Le terme d orchestration est précisément lié à la métaphore de la partition musicale

79 Pas de mesure sans modèle 63 du chapitre 1. Le système d information assure la coordination des tâches (activités), de façon temporelle et organisationnelle (responsabilité), pour exécuter le processus. Le terme de workfl ow est traditionnellement utilisé lorsqu il s agit d acteurs humains, tan dis que le terme de processfl ow s utilise lorsque l exécution du processus est conduite depuis le système d information 1. Le monito ring consiste à four nir les mesures dont nous allons par ler dans ce cha pitre, ainsi que les outils qui favo risent l ana lyse et la prise de décision. J utilise le terme d «orientation processus» pour évaluer la capacité du système d information à réaliser ces deux fonctions efficacement, ce qui sera l objet du chapitre 6. BPM et pilo tage «on demand» Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le terme de BPM a évo lué au cours des 15 der nières années. Dans son sens pre mier, il s agit de la ges tion des pro ces sus, en termes de pilo tage et de mana ge ment. C est le cas de Burlton (2001) qui traite du sujet de façon glo bale, en tant qu approche de mana ge - ment pour l entre prise 2. Puis le terme acquiert une conno ta tion double, à la fois plus infor ma tique et sur tout plus «sys tème auto - ma tisé» (les deux allant de pair). Un bon exemple est Smith et Fingar (2002). BPM devient synonyme de pilotage automatisé, optimisé et dynamique des processus métiers. C est au même moment qu IBM lance son concept d entre prise on demand, capable d adap ter de façon conti nue et opti male ses pro ces sus métiers à la demande de ses clients. Le pilotage des processus on demand est un objec tif très ambi - tieux, voir irréa liste si on cherche à l appli quer de façon sys té ma - 1. C est une question de «responsabilité» : s agit-il d une tâche automatisée, avec l assistance possible d un opérateur humain, ou d une tâche confiée à un opé ra - teur, avec le support possible d une application informatique? La différence entre les deux peut être ténue, elle est pré ci sé ment liée à qui a la res pon sa bi lité de la coordination, le système informatique ou l opérateur. 2. Donc de façon assez sem blable les mêmes thèmes au trai te ment du sujet «processus» ici. Paradoxalement, de façon également semblable à Raquin et Morley-Pegge (2009), dont l intitulé est précisément «au-delà du BPM».

80 64 COMPRENDRE Analyse de la valeur Analyse des processus Mesure des processus Analyse Améliora on Implémenta on 100% 0% 100% Temps réel Con nu planifié Ad hoc 0% Soluble équa ons modèlisé Ad hoc BPM dynamique Processflow automa sé manuel 100% 0% con nu automa sé agile lent Propor on de la valeur affectée à un processus Degré de formalisa on des processus Industrialisa on de la mesure Modélisa on de la performance économique Automa sa on du pilotage «orienta on -processus du SI» Informa sa on des processus mé ers Réac vité du cycle d op misa on Figure 2.3 Pilo ter ses pro ces sus de façon réac tive et auto ma ti sée (on demand)

81 Pas de mesure sans modèle 65 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit tique. La figure 2.3 (p. 64) est reprise Urbanisation, SOA et BPM au cha pitre 11 le lec teur y trou vera une expli ca tion plus détaillée. Elle repré sente une façon de mesu rer la matu rité (d où les petits thermomètres) d une entreprise dans sa capacité à déployer la vision du «BPM auto ma tisé». La chaîne en haut de cette figure indique toutes les étapes néces saires, on y reconnaît la struc ture PDCA à l échelle de toute l entre prise 1. L inté rêt de la figure est d aider à comprendre la dif ficulté. Chaque maillon est intrinsèque ment complexe, et il faut beau coup de temps pour trans for - mer la culture de l entre prise pour les maî tri ser, qu il s agisse de mesure (cf. la suite de ce cha pitre), d ana lyse de la valeur (dont nous reparlerons au chapitre 7), de résolution de problèmes ou bien encore d orientation processus (chapitre 6). Si l on tient compte en plus du grand nombre de maillons qui sont de plus entre les mains d acteurs dif fé rents dans l entre prise, on comprend pourquoi cette vision «automatisée» a perdu en popularité ces cinq dernières années. Le paradoxe est que le postulat du on demand res semble à celui du lean management : ser vir juste à temps ses clients avec une adaptation en mode pull. En revanche, ces deux approches sont radi calement opposées en matière de philosophie. Là où l approche automatisée suppose la capacité à extraire et abstraire les compétences de pilo tage pour les confier à un système informatique, l approche lean pos tule que ces compé tences se trouvent «sur le terrain», dans l imagination et le savoir-faire des êtres humains. Le sous- titre «au- delà du BPM» du livre de Michel Raquin et Hugues Morley-Pegge est précisément une référence à la dimension humaine qui est le pre mier levier de trans for ma tion de l entreprise. Cela ne signi fie pas qu il faut complètement abandonner la vision uto piste de Smith et Fingar. Dans des indus tries de plus en plus digi tales et sou mises à des contraintes de rapi dité crois sante, 1. Nous allons d ailleurs trai ter ici cha cune de ces étapes, mais en dehors d une vision mécaniste dans laquelle tous les enchaînements sont automatiques. C est d ailleurs l occa sion d énon cer tout de suite un des prin cipes du lean : il faut faire des kaizen en petit, sur le ter rain avant de faire des chan ge ments en grand.

82 66 COMPRENDRE certains processus doivent devenir automatiques et entièrement pilotés par un système d information. Uni tés d œuvre, modèles et indi ca teurs Si nous reve nons à une ambi tion plus légi time du sys tème d information, celle d assister la mesure, voire tout simplement de compter (le rôle ances tral des ordi na teurs), il nous reste à définir ce qu il faut comp ter, à savoir quelles sont les uni tés d œuvre du pro ces - sus. Une unité d œuvre (UO) est une agré ga tion élé men taire (unité) de ce qui est pro duit (œuvre) par les acti vi tés du pro ces sus. Défi nir les uni tés d œuvre consiste donc à mettre une struc ture sur les résultats du processus (output) pour s abs traire des détails (on ne compte pas les bou lons lorsque l on pro duit des voi tures) et définir les éléments unitaires à partir desquels on mesure la production : On recherche impli ci te ment les carac tères iden ti fiables et connexes : l unité d œuvre agrège, le plus pos sible, des choses qui forment un «tout» (évident dans le monde phy sique, plus sub til dans le monde imma té riel). L unité d œuvre doit «faire sens» pour l ensemble des acteurs : elle doit être facile à comprendre et facile à comp ter. L unité d œuvre correspond à une dimension «cellulaire» du procédé de fabrication, ce qui permet de lui associer une partie des grandeurs mesurées au titre du fonctionnement et de la performance. Les productions des unités d œuvres sont les plus indépendantes pos sible les unes des autres, afin de pouvoir analyser leur valeur de façon (presque) auto nome. On pour rait éga le - ment par ler de «cel lule» d ana lyse de la valeur. Un des objec tifs des uni tés d œuvre est de per mettre un pre mier niveau d appréciation de la performance. Selon Wikipédia, les unités d œuvre dans les services «permettent de valoriser et consolider un ensemble d activités hétérogènes en fonction de leur valeur contributive (temps de traitement, valeur ajoutée)». Autrement dit,

83 Pas de mesure sans modèle 67 cette première évaluation de la performance se fait en attribuant des gran deurs (valeur, coût, consom ma tion, etc.) par unité d œuvre. Cette approche est la base du benchmarking (un des piliers de l excel lence), dès lors que le choix de l unité d uvre est commun au secteur dans lequel l entreprise travaille. Très logiquement, cette dimension (standardisation des UO) doit être prise en compte au moment de leur définition. Ces valeurs unitaires fournissent des indicateurs simples et perti nents. Ils ne sont pas néan moins exempts de dif ficultés : L attri bu tion des coûts et des res sources se fait tou jours avec des clés de répar tition fixe/variable qui compliquent la définition de l indicateur 1. Dès que le pro ces sus, ou l entre prise en tant qu ensemble de processus, produit un assemblage d unités d œuvre, l attribution des grandeurs économiques (valeur et coûts) dans cet assemblage est également difficile. Ces valeurs sont des pro jec tions dans une dimen sion d une problématique (celle de la performance) qui est essentiellement multidimensionnelle. Il est donc difficile voire dangereux de compa rer une dimen sion sans regar der les autres. Parce que les uni tés d œuvre déter minent de façon struc tu rante la compréhension et le pilotage des processus ainsi que l appréciation de la performance, le choix des UO est un acte clé de manage ment. Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 1. Une anec dote illustrative raconte l his toire d une usine de pro duc tion de vis en URSS. Le direc teur de l usine reçoit une nou velle consigne qui lui explique qu il sera jugé sur sa pro duc tion annuelle de vis (l unité d œuvre). Un an plus tard, l ins pec teur constate que l usine ne pro duit plus que des vis minus cules. Le camarade en charge du plan rectifie l erreur et pro pose la tonne de vis comme unité d œuvre. L année suivante, l inspecteur a la surprise d inspecter des chargements de bou lons de 10 kilos.

84 68 COMPRENDRE ANI MER LA PER FOR MANCE AU TRA VERS DES KPI «Balance score cards» et arbres d indi ca teurs Le terme de performance dans le langage courant désigne différentes notions qui recouvrent le résul tat (dans le monde spor tif par exemple), l effort, le suc cès (par rap port à une compé tition), la mesure (pour une voi ture par exemple) et l épreuve (lire par exemple le Trésor informatisé de la langue française). Dans le monde de l entre prise, une définition plus compacte et couramment acceptée de la performance est la combinaison de l efficacité et de l effi cience. Selon la norme ISO 9241, l efficacité garantit que le produit (le service) permet à ses utilisateurs le résultat prévu ; l effi cience vise à atteindre le résul tat avec un effort moindre en un temps mini mal. Wikipédia nous indique que le mana ge - ment de la performance «recouvre les activités qui garantissent que les buts sont atteints à chaque fois de façon efficace et effi - ciente. Ceci s applique aux entre prises, à ses dépar te ments, aux collaborateurs ou aux processus qui délivrent des produits et des services». Ces défi ni tions ne peuvent pas cacher la complexité de la notion de performance : L efficacité est déjà un concept difficile à évaluer en raison du côté multidimensionnel que nous venons d évoquer. L entreprise a, pour chaque pro ces sus et de façon géné rale, plu sieurs buts qui vont le plus sou vent s oppo ser 1. Le concept d efficience est lui-même par nature une opposition (un rap port) entre deux dimen sions (celle de la valeur et celle du coût, sommairement). Le rapport n est qu une approxima- 1. C est pour cela qu Eliyahu Goldratt a inventé la théo rie des contraintes, une des méthodes de créativité que nous évoquerons dans le chapitre 3. Cette théorie s attache à dépasser la contradiction entre deux sous-objectifs contradictoires en s appuyant sur les che mins logiques qui les relient à un but commun.

85 Pas de mesure sans modèle 69 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit tion : la ques tion de savoir s il vaut mieux pro duire deux fois plus de valeur pour deux fois plus de coût n a pas de réponse indépendante du contexte. En par ti cu lier, et c est un sujet qui à lui tout seul a pro duit de nom breux livres, il existe une ten sion entre la per for mance à court terme et la per for mance à long terme, entre la valeur immédiate et le potentiel 1. Pour appré cier la valeur à long terme, apparaît forcément le concept de «capital immatériel». Pour palier la pre mière dif ficulté, les entreprises organisent leurs objec tifs sous forme hié rar chique, sous forme d arbre. La décom - position hiérarchique indique comment chaque sous-objectif contribue à chaque objectif dont il dépend. La réalisation (l efficacité) des objec tifs donne lieu à des indi ca teurs, sous forme d arbre d indi ca teurs. Les arbres d objec tifs forment la base du «mana ge - ment par objec tif», une pra tique dans laquelle chaque mana ger décline ses propres objectifs en sous-objectifs pour ses collaborateurs directs. Ce procédé, popularisé par Peter Drucker en 1954, a été formalisé et abondamment commenté. Il a pour but de clarifier les responsabilités et il donne une part importante à la mesure. C est aussi un fac teur de moti vation (comme le dit la tra di tion, du moment que les objec tifs sont SMART : spé ci fiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement cadrés) et de coordination (la décomposition hiérarchique définit un mode de coopération dans l entre prise). Pour prendre en compte la diver sité des «objec tifs racines» (d un arbre de sous- objectifs), Art Schneiderman, puis Robert S. Kaplan et David P. Norton dans une série de best- sellers, ont pro - posé la notion de balance score card. Une BSC est une «carte stra tégique» qui replace les hié rar chies d objec tifs des graphes puisque la balance score card introduit plusieurs formes de dépendances dans des catégories. Ces quatre catégories sont devenues classiques : finance, client, pro ces sus et appren tis sage. La BSC est une méthode 1. Cet arbi trage entre «ce que je fais» et «comment je déve loppe ma capa cité à faire plus tard» est l idée cen trale de Covey (1989). Sur le concept de «capi tal imma té riel», qui dépasse le cadre de cet ouvrage, voir Bounfour (2006).

86 70 COMPRENDRE (dans le sens du cha pitre 1 : une rou tine qui per met d évi ter les oublis et qui guide la réflexion) et un outil de communication. C est d ailleurs ce second point qui est un enjeu majeur dans la démarche : la diffusion et l alignement sur une vision stratégique qui est repré sen tée par la BSC 1. Plus récem ment, la néces sité de combi ner cette grande richesse d objec tifs, dans des dimen sions sociétales (par exemple, déve lop - pe ment durable), de long terme, imma té rielles (tels le capi tal humain et la for ma tion) a donné lieu au concept de système de management intégré. Les SMI pro posent une syn thèse glo bale de la vision de l entreprise et de l interaction entre ces différents objectifs, notamment en s appuyant sur les processus métiers. Le concept de SMI dépasse le péri mètre de cet ouvrage, mais le lec - teur intéressé pourra commencer par se familiariser avec le modèle d excel lence de l European Foundation for Quality Mana ge ment (EFQM). Ani mer la per for mance par les indi ca teurs Les indicateurs de fonctionnement servent à vérifier le comportement nomi nal et à l ana lyse, mais ils n ont pas de poten tiel impor - tant de moti vation (on ne se dépasse pas pour être nomi nal). Les indicateurs de résultats doivent être partagés largement car ils représentent ce que voit le client. Il est impor tant que tous les acteurs du processus vivent au rythme du processus, et soient concentrés sur sa capa cité à pro duire ce qu attendent les clients. En revanche, si la communication autour des résultats devient obsessive, on engendre sou vent des dérives : une course à la sur pro duc tion, à la sur qua lité, une surconsommation de ressources, etc. Les indicateurs de performance servent précisément à animer la démarche d amélioration conti nue en tirant l ensemble des acteurs vers un but. Parce que ce type d indicateurs mesure l effi cience, ils posent par nature un défi 1. Il convient éga le ment de citer la méthode Hoshin Kanri, due à Kaoru Ishikawa. Elle a pour but de capturer, d organiser puis de piloter les objectifs stratégiques de l entre prise et elle pour suit des objec tifs sem blables à la BSC (ali gner, ani - mer). À ce sujet, voir le cha pitre 15 de Liker et Hoseus (2008).

87 Pas de mesure sans modèle 71 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit et une contrainte. L indi ca teur indique donc un objec tif (une valeur à atteindre ou à dépas ser) et pro cure un feedback per manent dès lors qu il est suf fisamment mis en visibilité. Un indi ca teur doit donc être asso cié à un but et la démarche d amélioration continue doit porter sur un but à la fois. C est un des prin cipes posés par Elyu Goldratt dans Le But. C est aussi un des principes du lean : «solve one problem at a time». L animation du manager consiste précisément à savoir quel indicateur proposer, pendant une durée déterminée. Les techniques de «management visuel», mises à l hon neur dans le lean, sont un outil pré cieux pour animer la performance à travers les indicateurs. L ani ma tion de la démarche de pro grès s appuie sur la courbe associée à l indicateur, en se concentrant sur la variation de performance de l équipe. C est une idée clé de Mais qu est- ce qu ils attendent tous pour déployer ma stra té gie? 1 : comparer les performances abso lues des équipes est une double erreur. C est démo ti - vant pour les «bons», qui n ont plus de pro grès à faire, alors que l expérience montre que ce sont précisément les bons qui ont les idées pour faire encore mieux. C est démo ti vant pour les «moins bons», qui sont déva lo ri sés par le rap pel constant de leur «sousperformance». Il est donc impor tant de fixer des objec tifs de per for mance en termes de pro grès (la ligne à atteindre est fixée pour chaque équipe en fonc tion de sa situa tion de départ) et non pas des objectifs absolus. Lorsque nous parlerons d analyse des varia tions et de méthodes sta tistiques au cha pitre 8, nous pour rons nuancer ce propos et comparer les variations entre deux équipes, même si elles sont à des niveaux de per for mance dif fé rents. Les indicateurs de performance ont un double objectif d anima tion d équipe et de reporting vers la hiérarchie. Lorsqu un problème sur vient (par exemple, une baisse pro lon gée), il est en général nécessaire de décomposer l indicateur de performance pour obte nir les indi ca teurs métiers à par tir duquel il est construit (le plus sou vent, un ratio résul tat/effort). Notons pour ter mi ner 1. Nous y revien drons dans le cha pitre 9, lorsque nous par le rons de conduite du changement.

88 72 COMPRENDRE qu un indicateur de performance n est pas toujours un ratio. Maxi mi ser le résul tat sous contrainte de res sources est une forme d effi cience, tout comme minimi ser les res sources sous contraintes de résultats. Cette forme particulière de maximation/minimisation sous contrainte est particulièrement utile pour les démarches d amélioration continue. Le KPI comme outil de trans for ma tion de l entre prise Le terme de key performance indicator (KPI) s est banalisé jusqu au point de devenir un synonyme d «indicateur important». Pourtant il existe une définition qui justifie le terme de key, due à Bernard Gonnet, patron de la stra té gie chez Alstom. Un indi ca - teur est un KPI si : C est un indicateur de performance, c est-à-dire soit un indicateur d effi cience dans le sens défini précédemment, soit un indicateur de résultat (efficacité) qui représente instantanément un défi (défini par la valeur à atteindre). C est un indi ca teur qui «porte» la stra té gie de l entre prise : son choix est per çu comme logique par rap port à la stra té gie. Par exemple, une entre prise qui sou haite étendre son mar ché va pou voir pous ser le nombre de ventes sous contraintes du mon tant des coûts commer ciaux (ou toute autre forme de rap - port, telle que le nombre de ventes par point de vente). Cet indi ca teur est compré hen sible par tous : le KPI ne peut pas être un indicateur synthétique à la définition obscure et complexe. Il doit repré sen ter une réa lité métier concrète et immé diate (par exemple, le nombre de plateformes pour pro - duire une gamme de pro duits). Cha cun reconnaît qu il peut y contri buer : le défi doit être trans verse et tou cher tous les acteurs de l entre prise, du pro ces - sus, du département. Le choix d un KPI qui res pecte ces cri tères est un exer cice dif fi - cile. C est le croi se ment d une démarche «top-down» pour trou - ver un indicateur qui exprime la stratégie de l entreprise et d une

89 Pas de mesure sans modèle 73 démarche «bottom-up» pour trou ver un indi ca teur qui «parle à tout le monde». Il faut ensuite un gros tra vail de commu ni ca tion et d expli ca tion pour que cha cun s appro prie le KPI et reconnaisse sa capa cité à y contri buer. En revanche, une fois ce tra vail effec tué, le KPI est un for mi dable outil de trans for ma tion de l entre - prise. Le management par KPI est fortement pratiqué dans la Silicon Valley. Le PDG consacre une éner gie impor tante à choi sir quelques KPI qui définissent sa stratégie de l année, et une énergie encore plus impor tante à expli quer son choix à l ensemble des collaborateurs (pourquoi il est vital que l entreprise progresse sur les dimensions associées). Le KPI et son objec tif asso cié repré sentent un défi posé par la direction générale. Un défi posé sous forme de KPI a un double avantage : c est une explicitation concrète de la stratégie avec un concept métier simple et une valeur, et l asso cia tion à un indi ca - teur permet le feedback continu (et la dynamisation du progrès que cela implique). C est un cas très particulier du management par objectif dont nous avons parlé précédemment, puisque le même objec tif est par tagé par tous. Le par tage génère une dyna - mique col lec tive, à la fois en termes de soli da rité dans l effort et en créativité pour la résolution de problèmes (tout défi pose des pro - blèmes à résoudre). DE LA MESURE DANS LA MESURE Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Mesure et éva lua tion Nous avons évo qué briè ve ment le fait que toute forme de pro grès n était pas sus cep tible d être mesu rée. Voici quelques exemples : Un élève qui tra vaille un mor ceau au piano pro gresse, selon un rythme variable mais cer tain. Au début, en par ti cu lier lors - qu il s agit d exer cices, on peut mesu rer le nombre de fautes, la vitesse du métro nome, le respect des indi ca tions. Mais très

90 74 COMPRENDRE vite, on sort de la mesure et on fait appel au juge ment : son propre juge ment, celui du pro fes seur puis celui du public. Les trans for ma tions dans la culture de l entre prise ne se mesurent pas (cf. cha pitre 9). Ce que l on mesure, ce sont les effets induits. Pour cer taines trans for ma tions, il y a une rela - tion forte de cau sa lité, et on peut assi mi ler l effet et la cause. Mais dans de nombreux cas, la transformation subtile de la «matière humaine» crée un «poten tiel de situa tion» (au sens Chi nois, qui sera détaillé dans le cha pitre 3), et il serait illu - soire de confondre la mesure des effets avec la cause. Pour tant ces transformations sont entièrement tournées vers le progrès. Dans une situa tion complexe, avec de nom breux para mètres et des objectifs contradictoires, la mesure du progrès devient une illu sion. Cela conduit à construire des for mules de plus en plus complexes et abs traites, avec des poids qui repré sentent des compromis (discutables, forcément) entre ces différents objectifs. Il existe bien, heu reu se ment, une notion de pro grès, et les différents indicateurs permettent de l attester, mais la mesure du pro grès glo bal est un concept illu soire. Ce qui ne se mesure pas s éva lue, c est une ques tion de jugement. Ce point est remarquablement expliqué par Henry Mintzberg dans Managing 1. Il y développe la différence entre l éva lua tion et la mesure, en insis tant sur le fait que tout ne se mesure pas et que l obses sion de la mesure nous conduit à négli ger le juge ment, qui nous sert pré ci sé ment à éva luer tout ce qui est sub til (par exemple, lorsque nous éva luons la cause et mesu rons la consé quence). Mintzberg déve loppe une cri tique facile mais juste des hard data (les données chiffrées associées aux indicateurs). Il dénonce les agrégations trompeuses (amalgames) et réductrices au profit des «signaux faibles» et des «détails concrets». Ce souci des détails concrets conduit natu rel le ment au «mana ge ment qui va voir sur place», le «genchi genbutsu» du lean management. 1. Voir en par ti cu lier le cha pitre 5. On y trouve cette cita tion : «Sure, measure when you can, but then be sure to judge the rest : don t be mesmerized by measurement. Unfortunately, we so often are, causing us to drive out judgement.»

91 Pas de mesure sans modèle 75 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La dimen sion humaine des orga ni sa tions se prête mal à la mesure. Nous y revien drons au cha pitre 7 lorsque nous essaie rons d expliquer les principes du lean management. L organisation lean est en fait contraire à l opti mi sation ration nelle : elle s oppose à la fois au mythe du BPM automatisé et à l organisation optimale des ate liers autour des machines cri tiques, telle qu elle est construite dans les logi ciels de MRP (material requirement plan ning). Cette opposition reconnaît la part prépondérante du savoir-faire et de l intelligence humaine dans l efficacité. Il vaut mieux laisser le contrôle à l opérateur local plutôt que d optimiser l orchestration d un point de vue glo bal. Il vaut mieux orga ni ser les flux de façon à maximiser les capacités d apprentissage des collaborateurs plutôt que d implémenter un flux opti mal du point de vue de l uti li sation des machines. L agrégation n est pas une approche pertinente pour mesurer des situations complexes. Prenons l exemple, notoirement diffi - cile, de la mesure des pro jets infor ma tiques. Au- delà de la ques - tion épi neuse de l uti lité du pro jet et de la satis faction client, l objet produit par le projet informatique peut se mesurer. Si l on reprend les métriques pro po sées par Putnam 1, le logiciel produit se mesure selon les axes sui vants : quan tité de fonc tion (ce que le logi ciel fait, mesuré de façon normalisée en points de fonction) ; effort (quan tité de tra vail four nie, mesu rée en homme mois) ; temps (en mois, qui porte les objec tifs d agi lité et de TTM time-to-market) ; qualité (qui détermine la robustesse du logiciel, mesurée sous forme de taux d anomalie). La chasse à la for mule magique est vaine. Éva luer le suc cès d un projet informatique est, in fine, une ques tion de juge ment, même si des indicateurs de performance sont pertinents. 1. Dans Putnam et Myers (2003). Le lec teur non infor ma ti cien peut commen cer par Caseau (2007).

92 76 COMPRENDRE Prime à la sim pli cité Il peut être tentant d identifier le pilo tage de l entre prise à celui du pilotage de ses indicateurs de performances, organisés par processus métiers. Nous venons de voir une par tie des avan tages de l utilisation d indicateurs pour piloter la performance, et le reste du livre va enri chir la pano plie des tech niques qui s appuient sur des indicateurs, notamment dans le chapitre 8 où nous parlerons d ana lyse sta tistique et de Six Sigma. Avec un peu d intel li gence et d obstination, on peut contourner les obstacles évoqués et produire des mesures pour la quasi- totalité des enjeux métiers 1. Pourtant, l expé rience montre qu il vaut mieux évi ter d aller trop loin dans la sophistication et conser ver une véri table sim pli cité des indi ca teurs en termes de défi ni tion (simples à énon cer), de mesure (simples à mesu rer) et d appro pria tion (simples à comprendre). Ce qui signi fie automatiquement que l on réserve une part des enjeux à l éva lua tion et non à la mesure. La simplicité est en premier lieu une question de compréhension. Les indi ca teurs complexes qui font la syn thèse de mul tiples objectifs contradictoires (cf. exemple des projets informatiques) sont mal compris et ne per mettent pas d obte nir l appro pria tion sou hai tée. Leur usage doit être réservé à des tableaux de bord (de type direction générale) qui servent à l appréciation d un coup d œil mais ne servent pas à l amé lio ra tion conti nue et dont le nombre est, par nature, limité. Ce point peut paraître tri vial, mais j insiste parce que c est une erreur que j ai faite pen dant de nom - breuses années, à cause d un goût ana ly tique trop pro noncé. Les indicateurs sont au service des collaborateurs et non pas l inverse. Une for mule élé gante et sub tile fait plai sir à celui qui la conçoit, mais elle pro duit rare ment de la valeur sur le long terme. De la 1. Le pilotage de la performance de l entreprise au moyen d indicateurs conduit au concept de business assurance. Vanoverberghe ((2009) pro pose un véri table plai - doyer pour le pilo tage quan ti tatif des acti vi tés et donne des bons exemples sur comment choisir ses indicateurs. Cette approche me semble intéressante (en par ti cu lier les conseils du cha pitre 9), même s il ne faut pas aller trop loin, comme nous le ver rons par la suite.

93 Pas de mesure sans modèle 77 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit même façon, les indi ca teurs dont la définition est trop complexe créent sou vent par la suite des erreurs d inter pré ta tion. Même si la formulation originale est exacte, l usage a tendance à simplifier la «mémoire col lec tive» et, un jour, on s aper çoit que plus per sonne ne comprend précisément comment un indicateur de stock est cal culé. L exemple du stock n est pas donné au hasard : il n est pas simple de définir précisément un niveau d inventaire et cela demande soin et précision. La simplicité est également fondamentale pour le pilotage. Ceci est vrai d un point de vue humain et d un point de vue sys té mique. Comme cela a été dit plus haut, un des objec tifs du pilo tage des indicateurs est d arriver à une approche réactive, lorsque l indicateur donne à la fois l alerte sur un pro blème et une direc tion dans laquelle cher cher la solu tion. D un point de vue humain, c est plus facile avec des indicateurs simples et bien définis en termes de gran deurs métiers. D un point de vue sys té mique, plus l objec tif est une for mule complexe, plus le pilo tage pour atteindre cet objec tif devient complexe. C est à la fois un résul tat de la science des sys tèmes complexes et un des prin cipes empi riques du lean management. Pour finir, il existe un autre piège dans lequel on peut tom ber si l on souhaite piloter l entreprise au travers du pilotage des processus uniquement, c est celui de la dépendance des processus. Les processus sont dépendants de multiples façons : ils partagent les mêmes clients et les mêmes res sources. La figure 2.4 repré sente une abstraction simplifiée et clas sique de la matrice pro ces sus/ organisation. Subsidiarité et contractualisation Cer taines mesures ont voca tion à être par ta gées par tous et connues de tous les KPI en sont pré ci sé ment un exemple mais c est l excep tion plus que la règle. Au contraire un prin cipe de subsidiarité s applique : le domaine organisationnel et géographique d une mesure (les acteurs qui connaissent cette mesure) est sou vent res treint à ceux qui peuvent comprendre et agir sur la

94 78 COMPRENDRE mesure, dans une démarche d amé lio ra tion conti nue. Le «zèle des indi ca teurs» peut conduire à une impasse, celui de vou loir pilo ter l entreprise de façon centralisée, à partir d indicateurs. Cette tenta tion peut tou cher la direc tion géné rale, mais encore plus une direction qui porte la responsabilité d un processus métier et qui sou haite «pilo ter» les autres direc tions contributrices (avec une approche centralisée et omnisciente qui n est pas sans rappeler le panoptique de Jeremy Bentham). Pour illus trer cette situa tion, appuyons- nous sur la figure sui - vante, un grand clas sique qui repré sente quatre divi sions R&D, production (de services dans cet exemple), marketing et ventes et trois pro ces sus qui produisent des ser vices aux clients. Sup po - sons que la responsabilité globale du processus soit donnée au Mar ke ting (ce qui est à la fois logique et cou rant), celui- ci peut- il piloter entièrement chacun des processus au travers d indicateurs? La théorie voudrait qu il soit possible de «contractualiser» chacun des rôles des autres acteurs au sein du pro ces sus sous forme d indicateurs. R & D Produc on Marke ng Ventes Processus P1 Processus P2 Processus P3 Services proposés au même client Les processus ne sont pas indépendants car il partagent les mêmes ressources Figure 2.4 Matrice des pro ces sus et res sources/ divi sions fonc tion nelles

95 Pas de mesure sans modèle 79 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit En fait, il existe plu sieurs dif fi cultés qui s opposent à un pilo - tage «trans parent» et «par pro ces sus» : Les prévisions sont forcément fausses, l adaptation aux fluctuations du mar ché est un arbi trage «temps réel/sur le ter rain» ce qui oblige à appli quer à l ensemble des acteurs du pro ces sus un prin cipe de subsidiarité. Par exemple, les objec tifs confiés à la force de vente doivent inclure une «marge de manœuvre» d adaptation à ces fluctuations. Chaque acteur pilote des res sources qui sont communes pour les différents processus, ce qui impacte forcément ses performances par unité d œuvre (cf. la dimen sion fixe/variable dont nous avons parlé). Il est plus efficace de laisser l acteur responsable pilo ter ses res sources que de vou loir le faire au tra vers d une collection d indicateurs. En revanche, il existe éga le ment un «cou plage mar ché» entre les pro ces sus, ce qui exige qu un des acteurs (le Mar ke ting) porte cet arbitrage, par opposition à une approche complètement décentra li sée. C est sur cette constata tion que s appuie le «revenue management». La réponse à ces dif fi cultés se trouve dans le prin cipe de subsidiarité : dans une relation client/fournisseur, tous les indicateurs de fonctionnement, de résultat, de performance ne sont pas partagés. Une partie de ces indicateurs relève du fournisseur et consti tue son espace de liberté néces saire pour mener à bien sa mis sion. Pré ci sé ment parce que la vie est pleine d aléas qui échappent au client (et doivent échap per, sous peine de l asphyxier sous la complexité du pilo tage glo bal) et parce que le four nis seur doit faire des arbi trages glo baux qui dépassent le cadre du pro ces - sus concerné. Pour résu mer, la «contractualisation» de la coopé ra tion entre acteurs du processus est un compromis (ce qui correspond bien à la notion de contrat) : un ensemble d indi ca teurs définissent un espace de résul tats attendus pour cha cun (un «ter rain de jeu») ainsi qu un objec tif commun à l ensemble des acteurs (qui per met d évaluer de façon relative différentes positions du terrain de jeu).

96 80 COMPRENDRE Le principe de subsidiarité laisse à chacun la responsabilité d optimi ser ses actions et ses res sources dans le respect du contrat glo bal. Une partie du fonctionnement est cachée (on dirait «encapsulée» dans le monde infor ma tique) aux autres acteurs car la «tyran nie de la trans pa rence» est en fait un symp tôme du manque de confiance qui pro duit une complexité inutile et dan ge reuse. Tous les indi ca teurs ne sont pas des ti nés à être publiés. L essen tiel Il faut un por teur res pon sable pour chaque mesure et une équipe pour aider le por teur à ana ly ser cette mesure. Il n est pas possible de réagir pertinemment à l information que consti tue une mesure sans un modèle de fonctionnement. Nous avons besoin de feedback (une boucle de retour) pour poursuivre un effort. Le système d information est un accélérateur d efficacité du pilotage des processus. Le choix des uni tés d œuvre (UO) est un acte clé de mana ge - ment. Il faut fixer des objec tifs de per for mance en termes de pro grès : l amélioration de la performance relative à partir d une position don née, et non pas de façon abso lue. Le KPI ( key performance indicator) est un for mi dable outil de transformation de l entreprise. Ce qui ne se mesure pas s éva lue, c est une ques tion de juge - ment. Il faut conserver une véritable simplicité des indicateurs en termes de défi ni tion simples à énon cer, de mesure simples à mesu rer et d appro pria tion simples à comprendre. Tous les indi ca teurs ne sont pas des ti nés à être publiés, il existe un prin cipe de subsidiarité et d encapsulation.

97 3 L ENTREPRISE DU XXI e SIÈCLE SERA UNE ENTREPRISE 2.0 D ans le cha pitre 1 nous avons commencé à poser la néces sité de combi ner une approche 2.0 et une approche lean. Pour - tant, à pre mière vue, ces deux approches s opposent, tout comme l agilité et la standardisation peuvent sembler difficiles à concilier. D un côté nous avons l objectif d agilité, le mode d organisation informel et flexible de type «ate lier» et la priorité don née à l innova tion sur les règles et les pro cé dures. De l autre côté, nous avons le monde de l optimisation continue de la performance des processus qui s appuie sur la formalisation, la standardisation, les procé dures et les méthodes. Une par tie de ce para doxe sera levée au cha pitre 7 lorsque nous ver rons que le lean est une méthode tour - née vers l agi lité qui s appuie sur l inno va tion. Une autre façon de lever la contra dic tion est de mon trer comment ces deux approches se combinent et s enri chissent, car nous avons besoin d agi lité et d inno va tion pour deve nir excellents, et besoin de méthodes et d outils pour être plus rapides et plus créa tifs. Ce cha pitre répond à trois objec tifs. Le pre mier est de mieux comprendre comment les entre prises peuvent inno ver, à la fois en matière d organisation et de méthode. «L innovation est l affaire de tous», affirme un slogan contemporain des directeurs de l innova tion une fonc tion qui s est affir mée au cours des dix der nières années, nous allons comprendre pourquoi. Favoriser l innovation, pour reprendre ce qui a été dit dans le cha pitre 1, consiste à la fois à offrir des outils et des méthodes, et à per mettre à des réseaux de se construire, internes ou externes. C est éga le ment offrir un sup -

98 82 COMPRENDRE port effi cace à la col la bo ra tion un des mots clés de ce livre car l innovation repose sur l intelligence collective, celle qui est produite par la collaboration. Le deuxième objec tif de ce cha pitre est de comprendre l impact pro fond du «Web 2.0» sur l entre prise. Cet impact est double. Il est externe, puisque l entre prise doit s adap ter à des clients et des jeunes collaborateurs dont les attentes et les usages évoluent. Il est interne car les outils du Web 2.0 per mettent à l entre prise de résoudre une par tie des défis du management des flux de commu - nication. Le changement est beaucoup plus profond qu une simple ques tion d outils. Le «Web 2.0» n est pas un chan ge ment pro duit par l intro duc tion de nou veaux outils : c est parce que le Web est un média inno vant et adap ta tif qu il a pro duit les outils qui correspondent à des changements profonds de la société. De la même façon, les outils de l entre prise 2.0 peuvent accom pa gner un changement des modes de travail et d organisation, mais ils ne peuvent en aucun cas les pro vo quer. Le dernier objectif est de terminer l analyse du concept d agilité proposée dans cette première partie. Nous allons approfondir les pistes proposées pour comprendre comment l entreprise peut adap ter son orga ni sa tion pour amé lio rer son agi lité. Une par tie de cette adaptation touche aux outils de communication et sera l objet du chapitre 4. Une autre partie consiste précisément à adopter le lean management pour ses processus. La dernière composante de cette adaptation est un changement du mode de management, que nous allons aborder ici. QUELLE ORGA NI SA TION AGILE? Quelle agi lité? Nous pou vons repar tir de la décom po si tion pro po sée dans le cha pitre 1. L agi lité est la combi nai son de trois choses :

99 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit la rapidité dans la transmission d informations et la prise de décision : il convient de souligner la dimension «psychologique», c est- à-dire» l apti tude au chan ge ment, la capa cité à se remettre en cause ; l excellence opérationnelle qui est la capacité à délivrer vite et bien (du pre mier coup, sans erreurs) ce qui a été décidé ; le potentiel de situation, c est-à-dire l anticipation (pour reprendre la célèbre for mule de Pas teur «La chance ne sou rit qu aux esprits bien préparés»). La combinaison des deux premières exigences conduit à une trans for ma tion néces saire du mode de mana ge ment de l entreprise, depuis un mode cen tra lisé et pla ni fié vers un mode décen tra lisé et réac tif. Pour reprendre les termes de Langdon Morris, on passe du control and command (le mode de mana ge - ment des organisations hiérarchiques hérité de la tradition militaire) à un mode d entreprise distribuée (ou en réseau) qualifié de recognition and response 1. Le terme de recognition encapsule plusieurs idées : la délé ga tion et la rapi dité de déci sion. Dans le mode de contrôle- commande, une situa tion nou velle doit être repor tée par la voie hié rar chique au centre de commande pour qu une décision soit prise. Dans une organisation agile, le collaborateur qui est confronté à la situa tion peut prendre cette déci sion (ou, tout du moins, le «mana ger local»). Le terme de «response» encapsule l auto no mie (c est pour cela que l on parle d entre prise en réseau), la rapi dité de l action locale et la per ti nence de l action locale. L orga ni sa tion agile donne, le plus pos sible, les moyens à chaque collaborateur d agir de façon autonome. L action locale devient une «réac tion», et il existe toute une lit té ra ture qui porte sur les «réflexes» de l entre prise agile, par oppo si tion à une réac tion «cérébrale». 1. Je fais ici un résumé très rapide de cette idée fon da men tale, qui résume très bien l évo lu tion des idées sur le mana ge ment depuis 30 ans. Pour plus de détails, voir Morris (1995). À défaut, Caseau (2007) ana lyse ce point de façon beau coup plus détaillée dans son cha pitre 6.

100 84 COMPRENDRE Lorsque l on réfléchit à l agilité du point de vue des systèmes d information, on est conduit à distinguer 3 formes d agilité : l agi lité tac tique : faire vite et bien ce que l on sait faire ; l agi lité stra té gique : arri ver à faire le plus vite pos sible ce que l on ne sait pas faire au pre mier abord, ce qui demande de maximiser la réutilisation et la composition ; l agi lité struc tu relle : réduire la complexité pour réduire les risques d échec. Dans le monde du sys tème d infor ma tion nous y revien - drons au cha pitre 6 les outils tech no lo giques apportent des réponses à la dimen sion tac tique, l archi tec ture, la gou ver nance et la bonne ges tion favo risent l agi lité struc tu relle et l agi lité straté gique est le résul tat conjoint d une vraie capa cité d anti ci pation (il faut du talent et de la chance) et d une méthode de gou ver nance pour «ali gner les par ties pre nantes» telle que l «archi tec ture orientée service» (SOA). Il y a une certaine correspondance avec la décom po si tion pré cé dente (la pro pa ga tion rapide et l excel - lence opé ra tion nelle cor res pondent à une agi lité tac tique, le poten tiel de situa tion cor res pond à l agi lité stra té gique) mais ce concept d agi lité struc tu relle apporte une dimen sion sup plé mentaire. Pre mière ment, il nous ren voie à la notion de complexité. Pour être agile, il faut maî tri ser sa complexité. Deuxiè me ment, il cap ture la notion d «iner tie». Dans une grande entre prise, les sto cks et les encours créent une iner tie qui limite l agi lité. Nous y revien drons, puis qu il s agit d un autre des grands prin cipes du lean. Quelle orga ni sa tion? L organisation traditionnelle est une organisation hiérarchique, avec une décomposition structurée des «missions et responsabilités» et un mana ge ment par objec tif dont la struc ture en cascade s aligne sur l organisation. Lorsque les responsabilités sont parfaitement défi nies, sans redon dance, et que les modes de tra vail (procédures) sont établis, on obtient une «bureaucratie». Ce terme

101 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit n est pas forcément péjoratif, les bureaucraties ont de nombreux avantages et ont permis, historiquement de faire de grandes choses et de rele ver de grands défis (technologiques et scientifiques par exemple). Pourtant, il existe un consensus, dans la littérature sur le management 1, sur le fait que ce modèle n est plus adapté pour le XXI e siècle : La distribution des objectifs de façon trop détaillée et précise nuit à la soli da rité (cha cun sa vision au lieu d une vision commune) et à la souplesse (l adaptation au contexte changeant). L orga ni sa tion hié rar chique n est pas assez réac tive dans son allo ca tion de res sources et de moyens. Elle est efficace pour des pro blèmes stables mais inef ficace pour des problèmes qui changent constamment. L organisation hiérarchique est adaptée aux situations compliquées (puis qu elle applique le prin cipe «divi ser pour régner») mais pas aux situa tions complexes qui demandent une forte collaboration et un certain niveau de redondance. La struc ture hié rar chique conserve des points forts : capa cité à «descendre» des messages et donc à aligner, affectation explicite et non ambi guë du pou voir (un seul «chef»), rôle ren forcé du mana ger (qui peut donc jouer un rôle clé pour chan ger la culture, un des sujets du chapitre 9). Malgré la critique justifiée, la struc - ture hié rar chique est là pour durer. Il va donc s agir de l adap ter pour palier les défauts consta tés. Les termes d organisation et d agilité pourraient être vus comme antinomiques, puisque l expérience montre que l organisation la plus agile pour un pro jet est l orga ni sa tion «pla teau», lorsque tous les acteurs nécessaires pour le projet sont réunis physiquement sur le même lieu, et tra vaillent dans un espace ouvert qui leur donne un accès aisé les uns aux autres. Ce «pla teau» repré sente le «degré zéro» de l orga ni sa tion, et n est pas for cé ment «scalable» (il ne 1. Le concept de bureau cra tie, dû à Max Weber, fait l objet de nom breux ouvrages cités dans la biblio gra phie le lec teur peut commen cer avec Jarosson (2004). Je l aborde plus en détail dans mon blog «Architecture organisationnelle».

102 86 COMPRENDRE fonc tionne pas au- delà d une cen taine de per sonnes) mais il pré - sente les avantages déterminants suivants : Il permet à chaque participant d obtenir l avis d un autre membre avec un «coût de tran sac tion» mini mal, de façon quasi instantanée. Il per met à tout moment de requé rir l avis de tous, pour éta blir ou construire un consen sus. Il offre à cha cun de façon impli cite une vision sur la dis po - ni bi lité des autres, ce qui fluidifie la collaboration et évite les interruptions intempestives. Dans la conti nuité de ce troi sième point mais en allant plus loin, l organisation plateau maintient une «synchronisation émotionnelle et cognitive» entre les participants (chacun sait sur quoi tra vaille l autre), ce qui faci lite les échanges et aug - mente leur efficacité. Un des objectifs de l organisation agile va être de conserver ces carac té ris tiques sous une forme plus modu laire, «scalable» et flexible. Nous allons proposer des outils et méthodes dans le chapitre 4 pour adresser la première dimension de l agilité (la rapidité de la transmission d informations). On peut néanmoins tout de suite énoncer une règle simple à fort impact sur l orga ni sa tion : il ne faut pas faire coïn ci der les rup tures géo gra phiques, pro ces sus et orga ni sa tion nelles. La rupture géographique est triviale : elle consiste à ne pas être au même endroit (même bâti ment, même étage). La rupture du processus a lieu entre les activités dont différents acteurs (départements ou directions) sont responsables. La rupture organisationnelle est simplement la traduction de la structure hié rar chique. Une triple rup ture crée une vraie frac ture qui ralentit considérablement la communication, et donc l agilité. Le remède est simple : dès que deux rup tures coïn cident, il faut uti li - ser la troi sième dimen sion pour faire le lien. C est ce qui jus ti fie, par exemple, la pra tique des «émis saires» : lors qu une direc tion localise une partie de ses collaborateurs au contact des collaborateurs d autres directions participant aux mêmes processus métiers.

103 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise L entre prise 2.0 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le monde, les clients et les col la bo ra teurs 2.0 Le Web 2.0 désigne cette évo lu tion du début de la décen nie 2000 vers une forme plus par ti cipative des sites web, tour nés vers des réseaux sociaux d uti li sa teurs qui inter agissent. Créé en 2003 par Dale Dougherty et dif fusé en 2004 par Tim O Reilly 1, le Web 2.0 est devenu un des termes les plus employés lorsque l on parle d Internet ou de technologies de l information et communication (TIC). Même si le fait de pou voir édi ter sim ple ment les pages web que l on consulte était évo qué dès les pre miers temps du Web (dès la vision de Tim Berners- Lee au début des années 90), ce sont les outils tels que les blogs (Blogger, SkyBlog, etc.), suivis par les plateformes de réseaux sociaux (myspace, Facebook, etc.) qui ont éta bli cet usage de façon mas sive. Au lieu d être un média de consul ta tion (des pages à lire), le Web est devenu un outil de communication, textuel dans un premier temps (écrire et lire), puis de par tage d images et enfin de vidéos (symbolisé par l arrivée de YouTube). Le Web 2.0 est une icône de la culture moderne, malgré la diffi culté à le définir d un point de vue technologique, parce qu il a pro fon dé ment changé les usages et les compor te - ments. Il serait sim pliste de pen ser que la «révo lu tion des usages 2.0» celle dont parlent les jour na listes, le temps passé sur Facebook, les mil lions d Internautes qui expriment leur pas sion sur un blog, etc. se réduit à une ques tion d outils et de géné ra tion Inter net. Le Web, parce qu il s agit du média le plus «plas tique» pour des rai sons de tech no logie et de culture des start- ups qui le façonnent conti nuel le ment a été le pre mier à s adap ter à une évo lu tion socio lo gique pro fonde : c est le monde qui est 2.0. Les sociologues nous décrivent en effet les caractéristiques de notre 1. Lire l article de Wikipédia sur le Web 2.0 qui résume l his toire du concept et les prin ci paux concepts. Pour mémoire, on trou vait déjà le terme «Web 2.0» à la fin des années 90 mais il dési gnait le concept de «Web séman tique», qui est maintenant un des candidats pour le «Web 3.0».

104 88 COMPRENDRE société «post- moderne» 1, qui se définit en réaction à l accélération du changement et la mondialisation (cf. cha pitre 1). L aban - don de la confiance dans le progrès scientifique et technologique, la peur de l insignifiance dans une société mon diale, et beau coup d autres trans for ma tions qui dépassent le cadre de cet ouvrage, ont conduit à l apparition des comportements 2.0 : J exprime mon opi nion (j ai un besoin essen tiel de faire entendre ma voix par rap port à cette angoisse de l insi gni fiance) et je construis mes propres expé riences. Je m appuie sur mes commu nau tés (Maffesoli parle de retour au tri ba lisme, une réac tion par rap port à un monde qui devient trop grand). Je n attends pas, je pro fite des opportunités (c est le carpe diem moderne). Je suis synchronisé, «always on», tou jours en contact avec mon groupe. Il ne s agit pas de nier l impor tance des outils et de la tech no - logie web dans la transformation des usages, il s agit de prendre conscience que cette trans for ma tion est pro fonde, et qu à ce titre elle a néces sai re ment un impact sur l entre prise. Pour commen cer, les clients deviennent, par construc tion, des «clients 2.0». Ils sou haitent don ner leur opi nion sur les pro duits et ser vices qui leur sont pro po sés. Leur voix doit être enten due et le feedback est obli ga toire. Ils s appuient plus qu avant sur leurs «groupes» pour prendre leur déci sion d achat ou expri mer leurs propres expériences d utilisation. La recommandation des réseaux sociaux devient un des pre miers pres crip teurs. Les usages sont plus sou vent détour nés, car chaque client est l archi tecte de sa propre expérience (un terme qui est lui-même caractéristique de l évolution). Le client 2.0 n aime pas attendre sans rai son, il a besoin d immédiateté lorsqu il conduit une transaction Je ren voie le lec teur à la recherche sur le Web du «post- modernisme» (par exemple Maffesoli 2009). 2. Ne pas aimer attendre n est pas nou veau, mais main te nant le client a le choix (cf. cha pitre 1). Il existe des contre- exemples (cf. les plateformes où les clients se regroupent pour faire des achats col lec tifs pour obte nir des meilleurs prix), mais dans ces cas l attente a un sens (col lec tif) et un but (éco no mique).

105 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise De même, les col la bo ra teurs deviennent des «col la bo ra teurs 2.0». C est par ti cu liè re ment évident pour les jeunes col la bo ra - teurs qui rejoignent l entre prise 1 mais c est éga le ment vrai pour tous les col la bo ra teurs, qui importent pro gres si ve ment des réflexes et des usages acquis «à la mai son». Le col la bo ra teur 2.0 sou haite éga le ment don ner son opi nion. C est une des prin ci pales attentes des jeunes embau chés : ils sou haitent par ti ci per et ne pas devoir attendre des années et quelques pro mo tions avant de pou voir don ner leur avis. Le col la bo ra teur 2.0 pos sède une grande fami - lia rité avec les outils de recherche d infor ma tions du Web et il a déve loppé ses méthodes qui s appuient sur son «groupe de sup - port» (ses commu nau tés en ligne). Il s attend à res ter «tou jours connecté», et à vivre sur ce même rythme rapide de l «immé dia - teté». Il a déve loppé une habi tude du tra vail collaboratif et de la réso lu tion de pro blème que l entre prise va pou voir valo ri ser, mais il s attend de façon impli cite à un par tage glo bal des infor ma tions et à une prise de déci sion ins tanta née. Prin cipes de l entre prise 2.0 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L entreprise 2.0 est celle qui a intégré ces transformations en ce qui concerne ses clients et ses collaborateurs pour faire évoluer sa propre culture. Pour faire écho à ce qui pré cède, elle pré sente quatre caractéristiques : chaque collaborateur a le droit à la parole ; les communautés de pratique et d intérêt émergent facilement ; l information circule rapidement et est accessible à tous ; la collaboration est facilitée par le partage de toutes sortes d artefacts (des docu ments, des plans, etc.). Cette défi ni tion est quelque peu sim pliste mais elle a le double mérite d être indépendante des technologies et de couvrir ce qui semble essentiel : l adaptation de l entreprise à son environne- 1. Nous trou vons ici les concepts de «millenials» et de «digital natives», pour désigner les générations qui ont grandi avec Internet et les nouvelles technologies numé riques. Beau coup de choses sont dis po nibles sur le Web. Voir aussi le cha - pitre 6 de Caseau (2007).

106 90 COMPRENDRE ment. Pour aller plus loin et poser une définition plus précise de l entre prise 2.0, on peut se repor ter au Web lui- même et lire les différents blogs qui traitent de ce sujet particulièrement celui de Fred Cavazza 1. Son billet de 2007 «Qu est- ce que l entre prise 2.0», qui pro pose une définition «à la française» (conceptuelle puis descriptive), reste toujours d actualité. Il contient une référence à un acronyme célèbre du Web pour caractériser l entreprise 2.0, SLATES : S( earch) : la capa cité à retrou ver efficacement toute information pertinente, et implicitement l accès ouvert à tous, pour réutiliser, enrichir et capitaliser. L( inks) : la capa cité de créer des hyper liens entre les docu - ments, les infor ma tions et les per sonnes. Ce réseau «clic- able» devient le principal outil de gestion des connaissances. A( uthoring) : la capa cité de pou voir édi ter et modi fier les docu - ments partagés dans l entreprise. T( ags) : la capacité d annoter des documents ou informations. L anno ta tion est la pra tique collaborative la plus simple pos - sible : elle consiste à atta cher des mots clés (tags). Le regrou pe - ment des mots clés en «nuages» per met à une commu nauté de visua li ser ses propres inté rêts et de créer de façon dyna mique une classifi ca tion des objets qui sont «taggés» (on parle de folksonomy : la classification collective). E( xtensions) : la capa cité à pou voir rebon dir sur un docu ment, une information ou une transaction, pour l enrichir ou pour déclencher une action appropriée. S( ignaling) : la capa cité à «signa ler» les infor ma tions inté - ressantes aux autres. Lorsque l information (en particulier les vidéos) est par ta gée, il n est plus néces saire de la trans mettre, on peut se contenter de «signa ler» (au sens de la théo rie de 1. Le billet ori gi nal se trouve sur : mais d autres textes inté res sants se trouvent sur les dif fé - rents blogs auxquels participe Fred Cavazza. Je recommande également, sur le sujet de l entre prise 2.0, les blogs de Bertrand Duperrin et celui de NextModernity.

107 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit la commu ni ca tion), ce qui est plus léger et plus efficace (par exemple, le signal informe de l exis tence d une modi fication). Cette vision, construite autour des usages et des outils asso ciés, est commu né ment accep tée, ce n est pas la seule. On peut lui en oppo ser une autre, plus «orien tée réseau», dans laquelle ce qui carac té rise l entre prise 2.0 est le réseau ouvert et glo bal des contributeurs. Nous proposons ici une vision plus systémique, centrée sur les modes de communication, qui ne suppose pas l exis tence d un réseau glo bal. On peut ainsi déployer l entre prise 2.0 de façon «orga nique», à dif fé rentes échelles. Le livre d Andrew MacAffee le père de SLATES 1, Entreprise 2.0, permettra au lecteur d approfondir le sujet traité dans ce chapitre 3 et de trou ver des mul tiples exemples d appli ca tions dans des entre prises réelles. Le sous- titre «New collaborative tools for your organization s toughest chal lenges» illustre une idée cen trale du chapitre 1 : ce sont les chal lenges du XXI e siècle qui posent des nou veaux pro blèmes aux entre prises et qui exigent une «nou - velle excel lence» de col la bo ra tion, dif fi cile à atteindre avec des méthodes tra di tion nelles. La fin de l ouvrage porte sur des conseils de déploie ment, en insis tant sur le fait qu il faut se don ner du temps : «Enterprise 2.0 is a long haul». Une remarque très intéres sante met en garde sur le dan ger de faire du déploie ment 2.0 en silo dans les orga ni sa tions, parce que la «masse cri tique» n est jamais atteinte. Cette remarque est per ti nente car la ten ta tion de replacer le déploiement dans un contexte organisationnel est naturelle pour les grandes entre prises. Rap pe lons, dans la lignée de McAffee ou de Cavazza, que l entre prise 2.0 n est pas défi nie par ses outils mais sa culture. Sans la culture appro priée, les outils sont inef ficaces. 1. Depuis l appa ri tion de cet acro nyme, il y a eu de nom breuses varia tions et exten sions. Voir par exemple le modèle FLATNESS de Hinchcliffe, cité par Michel (2009). Voir éga le ment Zara (2008), qui pré sente l entre prise 2.0 pré cisé ment selon le point de vue du déve lop pe ment de l «entre prise intel li gence» (cha pitre 2) et de la coopé ra tion.

108 92 COMPRENDRE Outils de l entre prise 2.0 La des crip tion des outils de l entre prise 2.0 est la par tie la mieux couverte dans la bibliographie, mais c est également celle qui évolue le plus rapidement. Nous en ferons ici une présentation sommaire des ti née aux lec teurs qui ne sont pas fami liers avec le terme «entre - prise 2.0» (les autres peuvent sau ter cette page ou se réfé rer aux ouvrages cités) qui sera appro fon die au cha pitre 4, dans lequel nous essaie rons de comprendre pour quoi ces outils fonc tionnent et amé - liorent l efficacité de l entreprise en fluidifiant la communication. Les forums de dis cus sions sont un des plus anciens outils de cette liste (pré-2.0). Ils sont progressivement remplacés par d autres outils, ou inté grés dans des «plateformes», mais res - tent pertinents pour permettre à une communauté d intérêt d échanger autour de questions/réponses. De la même façon, les sites de par tages de docu ments (sou vent associés aux termes d intranets ou de portails documentaires) se sont installés dans l entreprise et joue un rôle dans la collaboration et le partage d informations. Deux évolutions majeures font évo luer ces sites. Pre mière ment, le docu ment n est plus le seul «arte fact» par tagé dans le monde 2.0, au contraire, il devient l excep tion plus que la règle (il faut écrire moins de docu ments, de meilleure qua lité cf. chapitre 4). Deuxièmement, le partage et l acces si bi lité deviennent des fonc tions ; le site joue un rôle mineur car l accès a lieu à tra vers d autres outils (recherche, recommandation, lien). Les blogs ont fait leur appa ri tion dans l entre prise, en tant qu outils de commu ni ca tion, dif fu sion et col la bo ra tion. Le blog fonc tionne comme un jour nal avec un forum de dis cus - sion intégrée. Il permet d héberger des discussions qui avaient autre fois lieu au moyen du cour rier élec tro nique, de façon plus ergo no mique (unité de «lieu» de la dis cus sion et capa cité à capturer le fil des échanges sous forme de «commen taires»). Les wikis sont des sites qui per mettent de co- construire un docu - ment, c est- à-dire pro duire un docu ment à plu sieurs, à la fois dans l élaboration de sa structure et dans son édition. L appli-

109 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit ca tion la plus commune est la construc tion collaborative d un glos saire, selon l exemple célèbre de Wikipédia (de nom breux wikis d entre prise sont pré sen tés comme «notre Wikipédia sur un de nos sujets métiers»). Le concept de wiki est lié à celui de docu ment tex tuel, mais il peut s étendre sous forme de plateforme collaborative d édition d artefacts partagés 1. Il peut s agir d une présentation ou d un tableur (en utilisant par exemple un outil comme Google Docs), mais éga le ment d un objet métier (un plan d archi tec ture ou un modèle 3D). La collaboration autour d un modèle 3D est un des axes stratégiques de Dassault Sys tèmes, avec les mêmes forces et la même approche que la construc tion d un wiki. La messagerie instantanée est éga le ment un outil qui est apparu avant le Web 2.0 (par exemple, ICQ a été intro duit en 1996), mais qui est consti tutive de la culture d immé dia teté du monde 2.0. La messagerie instantanée permet une communica tion syn chrone par envoi de courts mes sages. Les plateformes de réseaux sociaux pro posent une combi nai - son d outils autour du concept de groupe(s) d «amis». Le terme d amis n a pas de sémantique particulière (chacun l utilise comme bon lui semble), et recouvre le terme de «groupe fermé d abon nés» du monde des télécoms d il y a 40 ans. Ces plateformes implé mentent deux fonc tions clés : il est facile de défi nir ses groupes et il est facile de commu ni quer avec les membres de ces groupes, sous des formes mul tiples (cour rier, par tage de docu ments tels que des photos, mes sages, etc.). Une des formes nou velles est la notion de microblogging, c est- à-dire le par tage d un micro- message avec un groupe d amis. C est la forme asynchrone de la messagerie instantanée (synchrone). Ce microblogging est un outil puis sant (nous y reve nons dans le chapitre 4) qui a évolué vers des formes plus spécialisées telle que Twitter (que l on peut voir comme un réseau social spé cia - lisé dans le microblogging). 1. La rela tion entre le par tage de sens et d objets, d une part, et la créa tion du réseau social, d autre part, est remar qua ble ment expli quée dans Roth et Cointet (2010).

110 94 COMPRENDRE Tous ces fonc tions et outils peuvent faci le ment être regrou pés en une pla te forme, ce qui conduit à ce qu Andrew McAffee appelle un ESSP : emergent social soft ware platform. COMMENT MIEUX INNO VER? Faire appel à l intel li gence de tous L innovation se caractérise par trois choses 1 : elle apporte de la valeur au client ; elle apporte une nouveauté («des services objectivement nouveaux ou améliorés») ; il s agit d assem bler des objets, des tech no logies ou de «tis - ser» (créer des liens, éta blir des connexions) entre des idées, des usages, etc. Par oppo si tion à la recherche et au déve lop pe - ment et de façon complémentaire, l innovation s appuie sur ce qui existe. Cette dimension de tissage est fondamentale parce qu elle permet de comprendre pour quoi, selon Toyota, l entre prise a besoin du cer veau de chaque employé. Ou, pour reprendre le slo gan du cha pitre 1, pour quoi l inno va tion est «l affaire de tous». La capa - cité à résoudre des problèmes ou à proposer des améliorations des produits et services augmente avec le nombre de collaborateurs qui s y emploient. Faire appel à l inno va tion de cha cun n est pas simplement un slogan, il faut développer une culture qui encourage à prendre la parole et à prendre des risques et il faut des méthodes et outils pour être plus efficace. La culture qui favorise l innovation pourrait être appelée «culture 2.0» puisque l on retrouve : la pos si bi lité de prendre la parole, l accès aux infor ma tions néces saires, le fait de pou voir se regrou per sur un thème d inté rêt commun. C est ce qui fait dire à 1. Voir par exemple la défi ni tion que pro pose l OCDE dans le «manuel d Oslo» que l on trouve sur Wikipédia.

111 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Jean- René Fourtou : «orga ni ser, ce n est pas mettre de l ordre, c est sus ci ter la vie». L expé rience montre que l on innove en réagis sant à une situa tion. L accès aux infor ma tions est ce qui per met aux collaborateurs d innover sur les «bons sujets» (ce qui est difficile s ils sont cantonnés à une vision étroite des problématiques de l entreprise d où l importance de la dimension «orientation client» dans l animation des processus). On pourrait également par ler de «culture Toyota» en met tant en avant : le respect de chaque collaborateur, le travail en équipe, le pragmatisme qui fait que chaque idée est jugée sur le ter rain par une expé ri men ta tion pra tique. Nous revien drons sur le sujet de la culture dans le cha pitre 9. Les méthodes et outils de la créa ti vité sont des res sources fon da men tales pour l entre prise moderne, qui ne sont pas encore assez exploi tées en France. Chez Bouygues Telecom, nous avons créé le concept «Innovation as a Service», pour faire prendre conscience du professionnalisme des équipes dont le rôle est d assister la créativité des autres directions pour favoriser l innovation. Les membres de cette équipe sont des professionnels, formés à différentes techniques et méthodes, à la fois en matière d ani ma tion de groupe (par exemple : comment ani mer un brainstorming) et en matière de résolution de problèmes (par exemple : méthodes CPS, TRIZ ou ToC 1 ). Les méthodes d ani - ma tion de créa ti vité de groupe sont variées et s adaptent aux enjeux (sor tir du cadre, inven ter un concept, amé lio rer un pro - duit, résoudre une contrainte sur les objec tifs). Les résul tats peuvent être spec ta cu laires (la capa cité à émettre des idées par participant et unité de temps augmente significativement). Le parallèle entre le professionnalisme de la créativité et celui du pilotage de processus est intéressant : dans les deux cas, il s agit d activités 1. Nous avons évoqué ToC (la théorie des contraintes) précédemment ; TRIZ est une méthode de créa ti vité due à Genrich Altshuller qui s appuie sur des ana - logies et des motifs tirés de l ana lyse de milliers de bre vets. CPS (Creative Problem Solving) est une méthode structurée de résolution de problèmes. On pourrait éga le ment citer la méthode «des cha peaux de Bono» qui force à tra vailler dif fé - rents rôles et mul ti plier de la sorte les points de vue.

112 96 COMPRENDRE que tout le monde pra tique «comme Mon sieur Jourdain» ; dans les deux cas, il existe un cor pus impor tant de méthodes qui jus ti - fient une for ma tion pous sée ; dans les deux cas, l exper tise s acquiert par l expérience sur le terrain : les professionnels sont ceux qui pra tiquent depuis de nom breuses années et leur apport est incontestable. Intel li gence collaborative et col lec tive Faire appel à l intelligence de chacun ne suffit pas car il faut éga le - ment exploiter la dimension collective de l intelligence de l entreprise. Éta blir des liens et des connexions ou assem bler sont des acti vi tés qui se pra tiquent encore mieux à plu sieurs, lorsque cha - cun contri bue «par effet rebond» aux idées des autres. Ce «tis - sage» col lec tif prend une dimen sion collaborative, lorsque cha cun contri bue à sa façon au même objec tif. Il est d autant plus efficace qu il est «diversifié», c est-à-dire qu il permet à des collaborateurs divers dans tous les sens du terme (organisation, géographie, culture, éducation, genre, etc.) de collaborer. L apport de la diversité des points de vue à l intel li gence col lec tive n est plus à prou - ver 1. La diver sité est ce qui per met de sor tir du cadre, c est un cata ly seur de la richesse des échanges. Pour pro fiter de sa diversité, l entre prise doit favo ri ser ce que l on appelle les «liens faibles». La «force des liens faibles» est une des idées clés, dans le monde de l inno va tion et celui de l entre prise 2.0, due à Mark Grannovetter 2. Les liens faibles sont ceux que l on éta blit avec les per sonnes que l on voit rare ment. Par oppo si tion, les liens forts 1. Elle est attestée par exemple par les professionnels de l innovation dans les entreprises telles qu IDEO (voir les livres de Tom Kelley). Un des films qui décrit la méthodologie IDEO insiste sur l importance de la participation d un individu «décalé», voire «bizarre» : ce ne sont pas ses idées qui seront rete nues à la fin le plus sou vent, mais elles auront per mis de dépas ser une contrainte puis de rebondir. 2. Son article ori gi nel est «The strength of weak ties», dans American Journal of Sociology, n 78, Ses idées sont bien expli quées par Andrew McAfee (sous l acronyme SWT : strength of weak ties).

113 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit dési gnent les per sonnes que l on voit sou vent. Le temps étant incom pres sible, les liens forts sont peu nom breux tan dis que les liens faibles forment la «longue traîne» de notre réseau social. Ce que Mark Grannovetter a éta bli, c est que nous avons besoin de nos liens faibles pour résoudre des pro blèmes complexes, comme par exemple retrou ver un emploi lorsque l on vient de perdre le sien. D autres exemples cor ro borent ce prin cipe, qui n est qu une autre forme du prin cipe de la force de la diver sité, parce qu une autre loi de la socio logie affirme que nos liens forts nous res - semblent. C est ce que l on appelle l homophilie : «qui se res - semble s assemble». Ce qui est vrai dans la vie pri vée l est aussi dans l entre prise : les gens que nous voyons sou vent nous res - semblent ils ont ten dance à venir des mêmes milieux sociaux, d avoir fait les mêmes écoles, d être proches dans l orga ni sa tion de l entreprise, etc. 1. Pour résoudre des pro blèmes complexes, pour inno ver, pour «sor tir du cadre», l entre prise a besoin de «tis ser ses liens faibles», c est- à-dire de faci li ter la col la bo - ra tion de col la bo ra teurs qui ne sont pas fré quem ment en contact. Créer des «liens faibles» revient pré ci sé ment à «décloi son ner» l entre prise. C est un enjeu essen tiel, qui n a pas attendu l entre - prise 2.0 pour être reconnu. De fait, il existe de nom breuses approches (c est un sujet cen tral de lit té ra ture récente sur le management) : la création de structures projets, qui sont l outil principal des entreprises modernes pour mobiliser «par-delà les cloisons» (en par lant de «transversalité») ; la culture du management, comme par exemple l instauration de «rota tions» entre les mana gers : le fait que les mana - 1. L homophilie est un enjeu clé d entre prise, car elle limite tout ce qui se fait par coop ta tion qu il s agisse de filière, de recrutement, de promotion, etc. Elle produit ce que l on appelle aussi l «effet club», les gens cooptent ceux qui leur res - semblent, ce qui est une limite natu relle à l intro duc tion de la diver sité sou hai tée, quelle qu elle soit.

114 98 COMPRENDRE gers aient tra vaillé dans de nom breuses direc tions est un outil simple et effi cace contre les «silos» ; la culture de l entreprise, lorsqu elle favorise les rencontres audelà des frontières géographiques et organisationnelles : les rituels (conventions, pots pour célébrer les succès, séminaires, sports collectifs, etc.) sont des formidables opportunités de tisser les liens faibles ; l aménagement de l espace, puisque l on peut favoriser les rencontres en «forçant» les collaborateurs à se déplacer : il faut ensuite que ce même aménagement de l espace permette de transformer une rencontre fortuite en échange constructif, en per met tant de se «poser» pour une réunion spon ta née 1 ; les outils, et bien sûr les outils 2.0, ce qui va être le sujet du chapitre 4. Pour illustrer ce dernier point, l intelligence collaborative fonctionne mieux lors qu elle peut s appuyer sur un objet par tagé qui représente à la fois le but commun (qui crée la collaboration) et une abs trac tion de la solu tion en cours de construc tion. Une autre caractéristique de la collaboration est l émergence des groupes asso ciés, ce que Clay Shirky appelle l auto- organisation dans Here com es everybody 2. La force de l approche collaborative est liée à la capa cité à regrou per de façon dyna mique des per sonnes qui peuvent contri buer à un sujet donné. Dans le voca bu laire du manage ment de la connais sance, on parle de «commu nau tés de pra - tique». L auto- organisation désigne la capa cité dans l entre prise à ces communautés de pratique d émerger (par «recrutement viral») et de se doter des outils pour tra vailler. C est clai re ment un des 1. Nous savons grâce à Thomas Allen que la pro ba bi lité de dis cus sion entre deux collaborateurs décroît de façon exponentielle avec la distance qui sépare leurs bureaux. 2. Un résumé du livre se trouve sur mon blog. Un des points qui m inté ressent le plus s intitule «It s not how many people you know, it s how many kinds». Shirky s appuie sur un article de Ronald Burt, «The Social Origin of Good Ideas», qui démontre l impor tance de la variété du réseau social pour inno ver (dans la suite des idées de Mark Granovetter).

115 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise apports des outils 2.0 (blogs et wiki par exemple), reven di qués par Clay Shirky et Andrew MacAffee. Il est facile de contras ter, de façon un peu caricaturale, la création d une structure projet classique (avec son management, son comité de pilotage, ses ateliers de tra vail) et la créa tion d un «groupe 2.0» qui uti lise une des plateformes collaborative 2.0 (une «ESSP» de McAffee). Faire appel à l intel li gence des autres Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Faire appel à l intel li gence des autres est bien évi dem ment dans la conti nuité du thème «faire appel à l intel li gence de tous». L ouverture à l inno va tion externe est un enjeu dans le péri mètre du cha - pitre 1 les défis du XXI e siècle, et qui sup pose une évo lu tion de la culture vers cette notion d entre prise 2.0. Nous allons illus trer brièvement cette utilisation de l intelligence extérieure à l entreprise sur trois axes (qui sont détaillés dans le best- seller Wikinomics de Don Tappscot et Anthony Williams) : faire appel à l intelligence d entreprises partenaires, ce que l on désigne sou vent par le terme «open innovation» ; faire appel à l intel li gence de son client, en tant que per - sonne ; faire appel à ses clients et pros pects en tant que groupe, ce que l on désigne par le terme de crowdsourcing. L open innovation consiste à appli quer un prin cipe d «entre - prise éten due» au domaine de l inno va tion. Le béné fice est double : d une part, on aug mente le nombre de contributeurs 1 et, d autre part, et c est le plus impor tant, on béné fi cie d un effet de démultiplication par effet rebond. Les partenaires peuvent êtres des partenaires au sens métier (des fournisseurs, des entreprises sur un sec teur connexe mais non concur rentes, des entre prises du 1. Pour comprendre le rôle fondamental des réseaux dans l innovation des startups de la Silicon Valley, lire l article fon da men tal de Michel Ferrary et Mark Granovetter : «The role of venture capi tal firms in Silicon Valley s complex inno va tion network». Cet article montre le double rôle des réseaux sociaux et des acteurs «centraux» pour construire les conditions nécessaires au succès de l innovation.

116 100 COMPRENDRE même secteur mais sur une géographie différente, etc.) ou dans le contexte de l innovation (universités, laboratoires de recherche ou d innovation). Il est possible que le partenaire apporte directement une inno va tion qui soit une contri bu tion majeure à son propre domaine, mais le plus sou vent il s agit plu tôt d un échange collaboratif dans lequel la diver sité des points vient déclen cher et enrichir l innovation. Dans le domaine de l innovation, collaborer signifie partager ses informations et ses problématiques, et donc consacrer du temps et de l énergie, ce qui est particulièrement évident dans le domaine de l open- source. Pour béné ficier de l approche open- source, il faut être un par ti cipant et pas un simple consom ma teur (ce qu explique E. Raymond dans La Cathédrale et le Bazar). Il ne s agit donc pas d une démarche d externalisation voir de diversifi ca tion, mais bien d étendre l approche en réseau à l extérieur de l entreprise. Faire appel à ses clients pour inno ver dans ses pro duits et ser - vices est à la fois une excel lente idée dans la logique de l orien ta - tion client (on pour rait dire une évi dence sur laquelle il n est pas néces saire d insis ter) et une néces sité par rap port au concept de Prahalad et Ramaswami pré senté au cha pitre 1 (co- design de l expérience avec le client). En effet, dans cette vision de la co- création de l expérience, l entreprise ne maîtrise plus le contexte d utilisation de ses pro duits et ser vices. Faire appel à ses clients n est pas une idée nouvelle : les directions marketing le font depuis des décen nies sous la forme par exemple de focus group ou d ethnomarketing. En revanche, l évo lu tion de la culture des clients que nous venons de qualifier de «client 2.0» exige de déve lop per une nou velle forme de rela tion en direct avec ses clients. Le passage au crowdsourcing 1 franchit une étape supplémentaire dans la col la bo ra tion 2.0 avec ses clients ou pros pects. Au lieu de 1. Voir Surowiescki (2004), qui contient de mul tiples exemples d appli ca tion de l intelligence collective. Une citation illustre bien les thèmes de ce chapitre: «Diversity and independance are impor tant because the best col lec tive decisions are the product of disagreement and con test, not consen sus or compro mise». L exemple introductif de Wikinomics sur la pros pec tion auri fère au Canada (Goldcorp) est également une belle illustration.

117 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise leur demander «sim ple ment» leur avis, il s agit de les faire tra vailler ensemble collaborer sur des problèmes clés de l entreprise. Cette col la bo ra tion se fait au moyen des outils 2.0, un mélange de forums de discussions, de plateforme d élaboration de type wiki, et de plateforme de vote. Le vote est l outil principal de coordination du groupe volon taire recruté pour le crowdsourcing. Les internautes font des propositions, réagissent et enrichissent ces propositions, puis votent pour retenir les meilleures propositions. Les entreprises peuvent faire appel à cette approche dans de nom breux cas. Il peut s agir de choisir des nouvelles fonctionnalités pour une nouvelle gamme de pro duits, ou de cor ri ger un défaut d un pro duit exis tant. Dans Entreprise 2.0, Andrew McAffee cite le cas célèbre de Dell, mais les exemples sont main te nant très nom breux. ANTI CI PATION ET CAPI TA LI SA TION Culti ver son poten tiel Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous avons évoqué brièvement l anticipation comme source d agilité. Anticiper semble une idée naturelle, mais par rapport à quel futur? Dans le monde incer tain dans lequel nous sommes entrés, de nom breux auteurs commencent à cri ti quer les pra tiques de prévisions et de planification stratégique 1. L incertitude est une consé quence de la complexité, on pour rait même par ler de «signature». Dans Fooled by randomness, Nassim Nicholas Taleb nous met en garde contre notre forte volonté à vou loir «comprendre et pré voir» des évé ne ments qui sont par nature «aléa toires», pré ci - sé ment parce qu ils résultent de pro ces sus dont la complexité nous 1. La critique de la planification (stratégique) est devenue courante dans la littérature sur le mana ge ment. C est un thème cher à Mintzberg (2009) et éga le ment un point cen tral de Fried et Hansson (2010), sous une forme quelque peu extrême (la planification conserve son uti lité).

118 102 COMPRENDRE échappe 1. L anti ci pation ne peut donc pas se construire sur la pré - vi sion. Notons que la pré vi sion, même fausse, garde son inté rêt car c est un outil d alignement et de préparation (cf. plus loin). Il est «sim ple ment» néces saire (et vital) de comprendre ses limites. La résolution du dilemme de l anticipation nous est fournie dans Conférence sur l effi ca cité, de François Jullien, phi lo sophe et spécialiste de la Chine, qui contraste précisément la pensée grecque et la pen sée chi noise face à la ques tion de la pré pa ra tion et de la planification. L auteur oppose la vision grecque de la stratégie celle qui influence bien sûr notre culture rationaliste et en particulier notre histoire de la stratégie militaire, tournée vers la finalité et qui s appuie sur un plan, à la stra té gie chi noise, tour née vers le potentiel de situation et qui s appuie sur l opportunité. La stratégie grecque se construit sur la pré vi sion et l anti ci pation : elle pro - jette une trajectoire et détermine un plan volontariste. C est ainsi que l on nous apprend à résoudre les pro blèmes à l école, par déduction, en fonction du but. C est le fondement de l ingénierie, et il ne s agit pas d aban don ner cette approche qui a per mis de construire des grandes choses (des ponts, pour ne citer qu un exemple). En revanche, cette méthode est inadap tée lorsque le but est obscur, ou lorsque l environnement est à la fois déterminant et complètement incertain. Là où l Occi den tal fait son maxi mum pour s abs traire et se pro té ger des consé quences de l envi ron - ne ment, la stra té gie chi noise le consi dère comme une oppor - tu nité qu il fau dra sai sir («che vaucher le dra gon» ou «sur fer la vague» sont deux méta phores qui indiquent bien qu il n y a pas de maî trise de cet envi ron ne ment, il faut être au bon endroit au bon moment). Le chi nois «jar dine son poten tiel de situa tion», il suf fit de relire Sun Tzu (L Art de la guerre) pour appré cier ce concept de la préparation. François Jullien cite un proverbe chinois, «on ne fait pas pous ser une plante plus vite en tirant sur sa tige». Même si la fina lité est claire (la plante), la complexité du pro ces sus (de 1. Il existe plusieurs livres clés sur la tension entre prévision et imprévisible. Voir par exemple Taleb (2007) et Bernstein (1996).

119 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise crois sance) est telle que l on n agit pas en top-down, mais bien en bottom-up, en tra vaillant les «fac teurs favo rables». L opposition entre ces deux visions est intellectuellement stimu lante, mais il s agit d un pro cédé rhé to rique : il convient bien sûr de pra ti quer les deux formes de stra té gies. Mais comme la première est notre réflexe domi nant, c est la seconde qui doit rete nir notre atten tion. Nassim Taleb for mule la même idée en pro po sant de tra vailler ses réflexes 1, comme un sportif à l entraînement. On aboutit à une idée fondamentale : l entreprise peut travailler sa capa cité d anti ci pation en jouant. Le «jeu» (dans le sens des serious games ou des war games mili taires) consiste à faire l expé rience de scé na rios, non pas parce qu ils vont se réa li ser, mais parce que cette expé rience déve loppe des savoirs utiles (son «poten tiel de situa - tion» ou «ses réflexes»). La par ti cipation au jeu est un entraî ne - ment de l esprit, une pré pa ra tion qui joue sur deux tableaux : permettre de reconnaître et analyser une situation plus rapidement, et réagir plus efficacement. La pratique du serious game est l illustration du concept de stratégie chinoise : renforcer sa prépara tion pour faire face à l imprévu. Anti ci pation 2.0 et commu nau tés Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Quel est l apport du concept d entre prise 2.0 à ce tra vail d anti ci - pation de déve lop pe ment de son «poten tiel de situa tion»? Le potentiel de réaction face aux opportunités se développe de deux façons, qui se renforcent mutuellement : Le «tis sage» des liens faibles, c est- à-dire le ren for ce ment des liens entre des collaborateurs qui partagent des centres d intérêts mais évoluent dans des univers différents. La capacité à mobi li ser cette conjonc tion d un inté rêt commun et de la diver - sité des points de vue (face à une oppor tu nité qui se pré sente) est l illus tra tion exacte du «poten tiel de situa tion». S il faut 1. Il s appuie sur une constata tion simple mais pro fonde : les évé ne ments impré vi - sibles sont impos sibles à pré voir, mais leurs consé quences le sont pour la plu part c est d ailleurs le prin cipe de la pré ven tion des risques évo quée au cha pitre 1.

120 104 COMPRENDRE décou vrir ce maillage faible a pos te riori (de façon «grecque», en partant de l analyse de l opportunité), une part importante d agilité est perdue. L émergence (l auto-organisation) des communautés de pratiques. L agilité de l entreprise 2.0 consiste précisément à favoriser l émergence, et donc à anticiper par opposition à la pratique volon ta riste de la créa tion d un «groupe de compé tence» une fois le besoin établi. Ces communautés représentent les savoirs clés associés aux métiers et font partie du capital immatériel de l entreprise. Le terme de «commu nauté de pra tique» est tiré de la socio - logie et désigne un groupe de per sonnes qui col la borent mutuel lement sur un centre d intérêt commun. Plus précisément, ce terme résulte de l analyse du processus d apprentissage social qui fait émer ger ce groupe dans le monde de l entre prise 1. C est un terme couramment utilisé aujourd hui car il cristallise 20 ans de réflexion sur la ges tion des connais sances dans l entre prise : les connais sances sont por tées par les êtres humains une affir mation impor tante après la ten ta tion des années 90 de capitaliser les savoirs dans des bases de connaissances informatiques 2 ; la structure de capitalisation et de partage des connaissances est précisément cette «communauté de pratique». La commu nauté joue un rôle clé dans le capi tal imma té riel de l entre prise car c est un point stable : les indi vi dus vont et viennent (à l inté rieur ou à l exté rieur de l entre prise), la commu nauté reste. Il s agit d un processus (au sens de la sociologie des organisations) 1. Lire la défi ni tion dans Wikipédia qui retrace l his toire de ce terme, dû à Lave et Wenger. 2. Voir Caseau (2007) pour une présentation du thème «knowledge management» (gestion des connaissances) et un ensemble de références bibliographiques associées. Il ne s agit pas ici de nier l apport de l outil infor ma tique à la ges tion des connais sances, mais de le remettre au ser vice des femmes et des hommes qui portent cette connais sance. C est pré ci sé ment l apport des «outils 2.0» et ce qui fait que le domaine du knowledge management n est plus abordé aujourd hui autre ment qu au tra vers d une «approche 2.0».

121 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit qui construit un système en équilibre avec son environnement. La commu nauté s auto- organise pour gérer les flux de départ et d arrivée (elle contribue à la formation des nouveaux collaborateurs), pour résoudre les pro blèmes métiers qui relèvent de son péri mètre et pour renou ve ler de façon constante les compé tences dont elle a besoin, face à un monde exté rieur qui change. Les outils du monde 2.0, que nous avons mentionnés précédemment, favorisent cette auto-organisation des communautés. Les entre prises ont donc évo lué, de la ges tion des connais sances (knowledge management ) au par tage des connais sances. Cette évo - lu tion est néces saire mais elle n est pas for cé ment simple, car le partage n est pas toujours facile 1. Dans un monde dans lequel l infor ma tion et la connais sance sont des marques de pou voir, parta ger ce que l on sait peut être per çu comme une prise de risque, voire un appauvrissement. Favoriser ce partage demande une attitude volon taire de la part des entre prises dans quatre dimen - sions : la ges tion des hommes et le sou tien à l émer gence des commu - nautés (étudiée ici) ; la culture d entre prise qui doit reconnaître et valo ri ser le par - tage (cf. cha pitre 9) ; les outils de communication pour simplifier ce par tage et le rendre plus efficace (cf. cha pitre 4) ; la ges tion du temps, car par ta ger prend du temps ( cf. cha pitre 5). Il est illu soire d attendre un par tage impor tant de connais sance (qui va au-delà de la simple propagation d informations) si le temps de trans mis sion n est pas fourni et valo risé. Pour conclure, nous pou vons dire que l entre prise du XXI e siècle anti cipe en pré pa rant les savoirs dont elle aura besoin sous une forme agile qui res tera à construire lorsque l oppor tu nité se maté rialisera en favorisant l émergence de communautés de pratiques. 1. Ce que sou ligne McAffee (2009). Il cite cette ana lyse, faite par la commis sion d étude sur 9/11 : «the biggest impediment to all- source analysis to a greater likelyhood of connecting the dots is the human or systemic resistance to sharing infor ma - tion».

122 106 COMPRENDRE L essen tiel Le mode de management de l entreprise du XXI e siècle doit se transformer, depuis un mode centralisé et planifié vers un mode décentralisé et réactif. Pour évi ter les «silos» qui nuisent au par tage des infor ma tions, il ne faut pas faire coïncider les ruptures géographiques, processus et organisationnelles. Le Web, parce qu il s agit du média le plus «plas tique» pour des rai sons de tech no logie et de culture des startups qui le façonnent continuellement, a été le premier à s adapter à une évolution socio lo gique pro fonde : c est le monde qui est «2.0». La transformation des usages et attentes caractérisée par le Web 2.0 est pro fonde, et elle a néces sai re ment un impact sur l entre - prise. Ce sont les chal lenges du xxie siècle qui posent des nou veaux pro blèmes aux entre prises et qui exigent une «nou velle excel - lence» de collaboration aboutissant à l entreprise 2.0). Les méthodes et outils de la créa ti vité sont des res sources fon - da men tales pour l entre prise moderne, qui ne sont pas encore assez exploi tées. Pour résoudre des pro blèmes complexes, pour inno ver, pour «sor tir du cadre», l entre prise a besoin de «tis ser ses liens faibles», c est-à-dire de faciliter la collaboration de collaborateurs qui ne sont pas fré quem ment en contact. Là où l occi den tal fait son maxi mum pour s abs traire et se pro - téger des conséquences de l environnement, la stratégie chinoise le considère comme une opportunité qu il faudra saisir. L entreprise du XXI e siècle anti cipe en pré pa rant les savoirs dont elle aura besoin sous une forme agile qui res tera à construire lorsque l opportunité se matérialisera en favorisant l émergence de communautés de pratiques.

123 PAR TIE II ORGA NI SER

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125 4 ORGANISER L INFORMATION : GÉRER LES CANAUX DE COMMUNICATION Un des sujets chauds du moment, très à l hon neur sur Inter net en 2010, est la révolte contre le cour rier élec tro nique. Mal - gré des logi ciels de plus en plus per for mants, nous sommes bom - bar dés de «spam» ; les boîtes aux lettres s engorgent de mes sages et c est la «double peine» : le temps passé à lire son cour rier explose 1 tan dis que le temps d attente pour obte nir une réponse s allonge. Dans le monde grand public, les plus jeunes tournent le dos à ce canal de commu ni ca tion et pré fèrent d autres formes de communication (par exemple Facebook en réseau fermé ou la messagerie instantanée). Dans le monde de l entreprise, cette problématique d efficacité est bien identifiée depuis quelques années et l on voit fleu rir des «chartes et guides de bon usage». Le para - doxe est que le courrier électronique reste un outil indispensable pour les entreprises, en particulier pour les relations avec l extérieur. Il suf fit de voir et d entendre les récri mi na tions lorsque le service de messagerie est indisponible pendant quelques heures. Le courriel reste un canal de communication très performant, mais il est vic time de son suc cès. Une des pro messes de l entre prise 2.0 est d offrir des alter na tives plus efficaces pour une partie des flux d informations internes, afin de pou voir réser ver le courriel à 1. On trouve aujourd hui des sources mul tiples sur le temps passé à uti li ser les outils élec tro niques. Davenport (2005) cite un temps moyen de 1h30 par jour consa cré au courriel (en 2003), tan dis que Paul Hemp, dans un article dont nous par le rons plus loin, parle de 2 heures ou plus. Selon l article «Sur charge infor ma tion nelle, urgence et TIC» dont nous par le rons dans la même section 50 % des gens se plaignent du volume de courriel, et ce nombre a aug menté entre 2001 et 2005.

126 110 ORGA NI SER son usage propre. Ce cha pitre pro pose une ana lyse des canaux de communication qui va nous permettre de comprendre comment cette promesse fonctionne. Le premier objectif est de saisir l importance de la diversité des canaux de communication qui sont disponibles pour les entreprises d aujourd hui. Face à cet enjeu clé de l efficacité de la communication établi dans la première partie, il existe de nombreux outils qui ont cha cun leur spé ci ficité. En particulier, les outils 2.0 enrichissent considérablement la panoplie, avec des caractéristiques différentes des outils précédents, et sont très pertinents pour les «chal lenges» que nous avons rele vés dans la pre mière par tie. Pour comprendre cette pertinence, nous allons proposer une analyse des caractéristiques des outils de communication 2.0 qui viendra enrichir la présentation sommaire du chapitre 3. Le deuxième objec tif est de mieux sai sir le rôle clé des réseaux sociaux de l entre prise et de comprendre comment il est pos sible d optimiser l effi ca cité et l agi lité en s appuyant sur ces réseaux. Il existe, bien entendu, une dua lité par faite entre les outils et les réseaux créés par les uti li sa teurs de ces outils. Mais ce sont bien les réseaux qui créent la valeur et non pas les outils. Nous allons commencer une réflexion, qui sera pour sui vie dans le cha pitre 5, sur la struc ture de ces réseaux et sur comment leur orga ni sa tion peut être optimisée, en particulier pour que l information circule mieux et plus vite. Le dernier objectif traite de la surcharge informationnelle. Nous vivons dans un monde d abon dance d infor ma tions, avec une «ali men ta tion trop riche». L explo sion des boîtes de courriel n est qu un des symp tômes de cette affliction. Cette accumulation d informations nuit doublement à notre efficacité : elle nous empêche d identifier ce qui est réel le ment per tinent (qui se retrouve «noyé dans la masse») et elle crée un état de «sur charge de notre tra fic men tal». Après avoir ana lysé les méca nismes per - vers de la surcharge informationnelle, nous allons suggérer quelques pistes pour limi ter les flux d informations qui circulent dans l entreprise et mieux les maîtriser.

127 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 111 CANAUX DE COMMU NI CA TION ET ENTRE PRISE 2.0 Carac té ri ser les canaux Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Pour comprendre l inté rêt de la diver sité des canaux de communi ca tion de l entre prise, il est utile de commen cer par les dif fé - rentes dimensions dont nous disposons pour évaluer l efficacité de la communication : Latence (latency) : elle mesure la vitesse de pro pa ga tion de l infor ma tion. Elle est liée à la fois à l effi ca cité du trans fert d infor ma tions et, encore plus, la capa cité de joindre rapi - de ment l inter lo cuteur. Nous fai sons sou vent nos choix de canal sur ce pre mier cri tère : comment faire pour que mon inter lo cuteur ait cette infor ma tion le plus rapi de ment pos - sible? Débit (throughput) : il mesure la capa cité à trans por ter de l infor ma tion. L impor tance du débit est liée au fait que la commu ni ca tion est un trans fert qui prend du temps. Il y a un anta go nisme évident avec la latence (les canaux rapides sont sou vent pauvres en conte nus, tel le SMS) et le retour (point suivant). Retour ou feedback : il mesure la capa cité à véri fier l approbation/compréhension lors d une transmission d informations 1. En effet le point fon da men tal de la commu ni ca tion est qu il s agit d un pro ces sus, qui consomme le temps et les res - 1. Attention aux faux-amis, cette dimension est souvent qualifiée de bandwidth dans le monde du CMC (computer-mediated communication). Ce sujet est éga le - ment traité en détail dans Caseau (2007). La bandwidth désigne la capa cité de rétroaction du destinataire sur l émetteur, explicite (avec un échange) ou implicite (l émet teur inter prète des signaux, tels que les pos tures cor po relles ou les mouvements des yeux, pour déterminer si l appropriation a lieu ou s il convient de reve nir sur le contenu du mes sage).

128 112 ORGA NI SER sources de celui qui reçoit l infor ma tion 1. L importance de l appro pria tion ne doit pas être sous- évaluée. L idéal du point de vue du retour est le point en tête- à-tête. Le «cas le pire» est la communication asynchrone, qui rend ce retour difficile. Plus on communique largement (vers plusieurs personnes à la fois), plus on aug mente le débit au détriment du retour. Atté nua tion (loss) : elle mesure la capa cité à ne pas défor mer une information lorsqu elle est transmise. Il s agit simplement de la reformulation du principe cité par Peter Drucker «every relay doubles the noise and cuts the mes sage in half», c est- à-dire de la constata tion que chaque répé tition brouille le contenu du mes sage ini tial. La mesure est «simple», c est la lon gueur moyenne des chemins. L idéal étant la communication directe, mais les inter mé diaires (par exemple les mana gers) jouent un rôle de mutualisation et per mettent de démul ti plier le retour. C est pour cela que la trans mis sion par voie hié rar chique est quelques fois plus effi cace que le «town meeting» dans lequel le dirigeant s adresse l ensemble des collaborateurs et donc complémentaire. Ces dimensions sont souvent antagonistes, comme on vient de le voir, et choi sir le bon canal de commu ni ca tion est un compro - mis. Elles sont également difficiles à définir formellement et encore plus à mesurer. En revanche, on peut facilement identifier des caractéristiques des canaux de communication : La communication est synchrone ou asyn chrone. La syn - chronie (lorsque l émetteur et le récepteur communiquent au même moment) favo rise le retour (l appro pria tion) mais au détriment de la latence dès que le taux d occu pa tion se rap - proche de 100 %. Elle est immer sive (uti lise un sup port qui requiert la tota lité de l atten tion, un concept clé sur lequel nous revien drons) ou 1. Le spé cia liste de ce sujet en France, et celui qui l explique de façon lumi neuse, est Dominique Wolton. C est aussi exprimé avec force par Peter Drucker : «The socalled communicator, the person who emits the commu ni ca tion, does not communicate. He utters. Unless there is someone who hears, there is no commu ni ca tion, there is only noise».

129 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 113 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit «multi tâche» (le récep teur peut faire plu sieurs choses pen - dant qu il reçoit le mes sage qui lui est trans mis). L immer sion favo rise le débit et l appro pria tion, mais l exi gence sur le temps pèse sur la latence de la même façon lorsque les col la bo ra teurs sont «très occu pés». Elle est 1-to-1, 1-to-N ou N- to-m. La capa cité à démul ti plier est fondamentale pour augmenter le débit (on ne peut pas tout faire en 1-to-1, mal gré les qua li tés intrin sèques de ce mode de communication). Les inter lo cuteurs sont dési gnés de façon expli cite (le cas le plus fréquent) ou implicite. L utilisation de communication explicite de façon exclu sive fait cou rir le risque de l «effet club», c est-à-dire de ne pas faire sortir l information de son réseau de «liens forts». Le courriel est un bon exemple de ce risque, puisque l on écrit aux per sonnes que l on «connaît». Pour illustrer ces caractéristiques, voici comment nous pouvons décrire les formes les plus courantes de communication dans l entreprise : Le télé phone est un canal syn chrone, 1-to-1, immer sif (plus ou moins), expli cite. La variante que repré sente le conference call (N-to-M) supporte encore plus l utilisation en multitâche car l impli ca tion est plus faible (la «bande pas sante» est par ta gée en un plus grand nombre). Le courriel est un canal asyn chrone, multi tâche, 1-to-N et explicite 1. Le face- à-face est un canal syn chrone, immer sif, 1-to-1 et explicite. La réunion est un canal syn chrone, immer sif (selon le mode de conduite de la réunion, nous y revien drons dans le cha pitre 5), N-to-M et explicite. 1. Il conviendrait de nuancer cette caractérisation puisqu il existe de multiples façons d uti li ser le courriel. Lire par exemple «Les usages de l e- mail en entre - prise. Efficacité dans le travail ou surcharge informationnelle?» de J. Denis et H. Assadi, dans l ouvrage col lec tif Le travail avec les technologies de l information.

130 114 ORGA NI SER L espace public col lec tif, telle que la café té ria ou la salle à café, est un outil de communication essentiel pour l entreprise, parce qu il s agit d un canal impli cite (se joignent à la commu - ni ca tion ceux qui sont pré sents). Par ailleurs c est un canal N-to-M, synchrone et mixte (multitâche/immersif). Le docu ment écrit qu il s agisse d une note, d un jour nal interne ou d un Intra net est éga le ment un autre canal impli - cite (et donc utile pour dis sé mi ner de façon «virale» des infor - mations), 1-to-N, asynchrone et multitâche. Les «nou velles» formes de commu ni ca tion 2.0 Nous allons main te nant décrire huit «nou velles» formes (ou principes) de communication supportées par les outils de l entreprise 2.0. Par «nou velle», j entends que ces formes de commu ni ca tion sont plus faciles à mettre en œuvre avec des outils 2.0, même s il est facile de mon trer qu il existe une instanciation «Web -1.0» (avant le Web) pour cha cune. Édi tion concur rente : Il s agit sim ple ment de la forme de communication que représente la coédition à distance d un document partagé. C est probablement ce qui est le plus naturellement associé à entreprise 2.0, l outil emblématique étant le Wiki 1. L équi va lent dans le monde -1.0 est le tableau blanc (qui reste un formidable outil de communication et de collaboration, souvent sous-utilisé). Broadcasting ciblé : c est une forme de commu ni ca tion «effi - cace» (1-to-N) du point de vue de l émis sion, mais qui peut être un gas pillage du point de vue du récep teur. Les outils 2.0 qui s appuient sur des communautés permettent le broadcasting ciblé (au sens mar ke ting du terme). On pense bien entendu aux blogs comme outil illustratif. 1. La célèbre vidéo (faci le ment acces sible sur YouTube) de Michael Wesch illustre ce concept de communication à travers la manipulation d un document digital partagé (et, précisément, ce qu apporte la digitalisation).

131 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 115 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Mes sa ge rie ins tanta née : La messagerie instantanée (instant messaging, IM) combine la communication synchrone textuelle, la notion de pré sence et l uti li sation d un «groupe» (les buddies). Notons que la vraie nou veauté de l IM n est pas le «texting» mais bien le par tage du sta tut (pré sence) qui rend la communication synchrone moins agressive car acceptée par le récep teur. Le carac tère tex tuel apporte la dimen sion de «non intrusif» car l IM se prête mieux au «multi-tasking», mais l innovation fondamentale tient au fait que le récepteur communique sa joignabilité 1. On pour rait par ler de «commu - nication synchrone élective (et non intrusive)». Syn chro ni sa tion émo tion nelle/contex tuelle : il s agit d éliminer des «coûts de tran sac tion» d une communication entre deux indi vi dus au moyen d un canal de «micro- communication» qui sert à la «syn chro ni sa tion 2». Les outils de microcommunication (Tweeter, «status update» de Facebook, etc.) pro posent (entre autres, de façon non exclu sive) le par tage d un flux d infor ma tions «sans grand inté rêt» mais qui per - mettent aux inter lo cuteurs de res ter «connec tés», dans ce sens intan gible mais néan moins essen tiel. Ceux qui font l expé - rience de Facebook pour res ter «en contact» avec des amis loin tains ont remar qué que le par tage de micro- informations crée une proximité qui rend la communication (classique un e- mail ou un coup de fil) plus effi cace car plus rapide. En quelque sorte, la micro-communication permet d éliminer un «coût d établissement» lorsqu une (macro-)communication 1. Le concept de la joignabilité est déve loppé dans la deuxième par tie de Caseau (2007). 2. Plus précisément, les sociologues nous expliquent qu une conversation est compo sée de trois phases. Elle commence par une entrée en matière, pen dant la quelle des for mules rituelles («comment ca va?») servent à «syn chro ni ser les diapasons», à placer les horloges physiologiques sur un même rythme, à ouvrir un contexte de commu ni ca tion. La deuxième phase comporte le trans fert d information proprement dit ; la troisième est la clôture, un rituel qui permet à un des inter lo cuteurs de signa ler qu il doit pas ser à autre chose (l absence de clô - ture pro voque une gêne et est per çue comme un manque de «savoir- vivre social»).

132 116 ORGA NI SER est nécessaire, par «augmentation de la température» (dans un sens physique l agitation thermique augmente la probabilité d inter ac tion) : le canal est «tou jours ouvert». Cela per met également de simplifier (voire sup pri mer) la phase de clô ture sans créer de gêne. Stigmergie diri gée : c est la communication à travers le dépôt de mes sages dans l espace (ce que font les four mis). C est une communication asynchrone localisée (le lecteur est déterminé par son positionnement). Contrairement au dépôt de phéromones des four mis, le «wall-to-wall» de Facebook est «dirigé», en ce sens que la commu nauté des lec teurs est restreinte. Ne peuvent lire que ceux qui «passent» (devant un «wall» ou sur un blog interne), pré ci sé ment ce n est pas le cas de tout le monde, il faut un inté rêt commun (autour de la per - sonne ou du thème) 1. Tis sage/déve lop pe ment des liens faibles : les outils 2.0 per - mettent de «gérer et déve lop per» ses liens faibles (au sens du chapitre 3), c est-à-dire de rester en contact électronique avec des groupes de per sonnes, de façon plus efficace que le courriel 2. Il y a beau coup d autres façons de pro mou voir les réseaux faibles : plus de temps à la cafétéria, organisation d événe ments d entre prise, de sports col lec tifs, etc. Il se trouve que per mettre la créa tion de réseaux sociaux au moyen d outil Web 2.0 est simplement plus efficace. L équation fondamentale, dont nous repar le rons dans le cha pitre 5 lorsque nous abor de - rons le «bon usage», est la sui vante : le gain d efficacité obtenu par un tis sage faible étendu compense le temps perdu à par ler «de tout et de rien» sur les outils Le futur de cette stigmergie digi tale s exprime avec le tagging de l environnement réel (les appli ca tions de «réa lité aug men tée») mais aussi avec les services de géo-proximité. Indépendamment de l approche 2.0, la stigmergie (par exemple, savoir uti li ser les murs) est un excellent canal de commu ni ca tion, nous y reviendrons lorsque nous parlerons de «management visuel»). 2. L efficacité consiste à maximiser la qualité du contact établi par rapport au temps passé. Lorsque l opportunité survient (cf. cha pitre 3), le «contact faible» est mobilisé de façon traditionnelle (coup de fil, point, réunion).

133 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 117 Adres sage par fonc tion/centre d inté rêt : une des plaies des grandes orga ni sa tions est que l on ne sait pas «à qui s adres - ser», sauf si l on fait par tie des anciens et que l on a déve - loppé son propre réseau. Les outils 2.0, struc tu rés autour de communautés d intérêts, permettent un adressage direct (à un contributeur identifié sur un domaine) ou indi rect (à la commu nauté), de façon simple pour un «nou veau venu». Pouvoir trouver les bons interlocuteurs à partir de leurs centres d intérêt est un apport fondamental 1. Auto- organisation des commu nau tés : nous avons déjà évo - qué la dif ficulté que peut éprouver une communauté de pratique pour communiquer et collaborer. Les outils du Web 2.0 sont particulièrement adaptés pour que les communautés puissent créer dynamiquement les sites de partage collaboratifs dont elles ont besoin. La nou veauté par rap port au monde des intranets «1.0» est qu il n est plus néces saire d être infor ma ti cien, ni même sim ple ment expert, pour créer un site. La lec ture de Clay Shirky (2008) per met de réa li ser que cette capa cité d autoorganisation est un outil de commu ni ca tion à part entière. Commu ni ca tion 2.0 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le tableau 4.1 (p. 118) résume les carac té ris tiques des huit formes de commu ni ca tion que nous venons de décrire. Il pro pose aussi, pour cha cune des formes, une liste des «indi ca tions», des symp - tômes de pro blèmes «1.0» bien concrets qui se posent dans les entreprises. Pour finir, il illustre chaque forme avec quelques outils parmi les plus connus du Web 2.0. La cor res pon dance n est pas univoque, la plupart des outils implémentent plusieurs formes (qui plus est, cette décom po si tion n est pas par faite, il y a un léger recouvrement par exemple, le microblogging est une forme de broadcasting dirigé). 1. S il était ouvert, le graphe des échanges de mails four ni rait une bonne struc ture pour décou vrir «qui sait quoi et qui fait quoi» dans l entre prise (cette idée est explo rée par un bon nombre de start- ups aujourd hui).

134 118 ORGA NI SER Tableau 4.1 Huit formes de commu ni ca tion pour l entre prise 2.0 Synchrone/ Asynchrone Immersif/ Mulm tâche Sender-toreceiver Par cipants explicites/ implicites Indica on/symptômes Exemples Web 2.0 Edi on concurrente S+A I N-to-M E+I (Wiki) Convergence trop lente d une édi on «à plusieurs main» (ex: échanges mul ples par ) Google Docs, Wiki Broadcas ng ciblé Messagerie instantanée Synchronisa on émo onnelle/ contextuelle S gmergie dirigée Tissage des liens faibles Adressage par fonc on Auto-organisa on (émergence) A S A A A A A M M M M M M M 1-to-N 1-to-1 / N-to-M 1-to-N N-to-M 1-to-N 1-to-1 N-to-M I E I I E I E Toucher trop de monde avec un , sans a eindre des collaborateurs per nents Surcharge de sollicita ons synchrones (d où le téléphone bloqué en messagerie) Demande une informa on prend trop de temps (le temps de «reprendre contact»), ou bien est perçu comme trop agressif (approche directe) Pousser l informa on au mauvais moment, aux mauvaises personnes Rigidité des structures de communica on, silos, étroitesse de vue, manque de créa vité Toucher trop de monde avec un , sans a eindre les collaborateurs per nents/ concernés Processus trop lourd (donc trop lent) pour créer un nouveau projet Blogs, You Tube et sites de partage de vidéo WLM, ICQ Facebook, Twi er «Murs» de Facebook, Blogs + commentaires Facebook, MySpace... Blogs d entyreprise, forums BlueKiwi, Newsgator... La caractérisation des huit formes permet de voir qu elles sont complémentaires avec les formes classiques. Pour résumer, l intérêt de ce tableau est qu il consti tue une démons tra tion de ce qui a été avancé dans le cha pitre 3 : les méthodes de commu ni ca tion de l entre prise 2.0 apportent une véri table nou veauté par rap - port à l enjeu du mana ge ment des flux de communication et, d autre part, elles répondent pré ci sé ment à des dif fi cultés (des «points névral giques») concrètes que ren contrent les entre - prises aujourd hui.

135 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 119 OPTI MI SER LA RAPI DITÉ DE PAR TAGE D INFOR MA TIONS ET DE PRISE DE DÉCI SION Pro pa ga tion d infor ma tions Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous allons maintenant décliner les avantages opérationnels dont l entreprise peut bénéfi cier par l adop tion de ces «nou velles formes» de communication. La première amélioration porte sur la rapidité (la latence), en particulier grâce aux formes suivantes : L édition concurrente fait gagner un temps considérable par rapport aux processus classiques de circulation/validation d un document avec auteurs multiples. La synchronisation ( microblogging) permet de propager rapidement des infor ma tions car les che mins sont courts et parce que le for mat s y prête bien. Le microblogging combine le for mat efficace de la messagerie instantanée (cf. plus loin), la tolé rance à la sur charge tem po relle d un canal asyn chrone et le côté ciblé (ne lisent les mes sages que ceux qui sont inté res sés). Le broadcasting ciblé, cou plé avec l uti li sation de flux RSS (real simple syndication) 1, est une tech nique très effi cace pour pous - ser de l infor ma tion (à bon escient, ce qui est le fac teur d effi - ca cité). La combi nai son blog/rss est une implémentation de l archi tec ture «publish and sub scribe» des sys tèmes d infor ma tion. Dans cette approche, on sépare l acte d émis - sion (publier une infor ma tion) du choix du des ti na taire qui est fait de façon indé pen dante (et contrô lée par le des ti na taire sous forme de sous crip tion). Comme le remarque Andrew MacAffee, cette approche est à la fois «scalable» et «décou - plée». Elle per met d absor ber des flux très impor tants. Si, 1. Les flux RSS (real simple syndication) sont des flux d informations «syndiqués» (destinés à être partagés et regroupés) produits par les sites Web, auxquels les internautes peuvent s abon ner pour se tenir infor més en mode push (les nou - veau tés viennent à eux) plu tôt que pull (lors qu ils vont visi ter le site pour voir «s il y a du nou veau»).

136 120 ORGA NI SER dans une entre prise, nous avions une cen taine de bloggeurs qui publient leurs infor ma tions par mail, nous aurions des mul tiples dif fi cultés. Même avec un méca nisme de listes de dif fu sion (dans le cas contraire, c est sim ple ment un cas de spam insup por table), les mes sages d alertes encom bre raient les boîtes aux lettres, et la ges tion cen tra li sée du point de vue de l émet teur est lourde. Même avec un méca nisme de liens et de rebonds, l ergo no mie serait moins grande que l uti li sation d un lec teur (de flux RSS) séparé, dédié à cet usage. La messagerie instantanée, est un canal rapide car le for mat est précisément un arbitrage en faveur de la latence par rapport au débit. Mais le gros avan tage de ce canal est l uti li sation impli cite de la pré sence, qui per met de commu ni quer «au bon moment» et évite les rebonds mul tiples liés aux essais infruc tueux 1. Ce dernier point est particulièrement important nous y revien drons dans le cha pitre 5 : ces canaux sont d autant plus per - for mants, de façon rela tive par rap port aux autres, que l entre prise tra vaille avec un taux de charge impor tant. Ils implé mentent de façon impli cite un «prin cipe lean» 2, consis tant à ne pas «pous - ser» de l infor ma tion au mau vais moment (en push), mais plu tôt au moment où le récep teur le sou haite (pull). Le deuxième axe d amélioration quant à la propagation d informa tions consiste à tou cher un public plus large et plus juste. Ceci s appuie sur les formes sui vantes, qui sont trois formes de communication avec un choix implicite des destinataires : Le broadcasting ciblé, pour les rai sons décrites au sujet du «publish and sub scribe», permet de toucher des collaborateurs de l entre prise que l émet teur ne connaît pas. La dimen sion 1. Dans une étude citée dans Caseau (2007), Sie mens a relevé les résul tats sui - vants : 67 % des per sonnes se plaignent de devoir lais ser des mes sages mul tiples alors qu elles ont besoin d une réponse immé diate et 65 % sont obli gées de repor ter des déci sions parce qu un col lègue ne répond pas à temps. 2. Ce point devien dra plus clair au cha pitre 7, mais pour les lec teurs fami liers avec le lean, la publication de l indicateur de présence revient à afficher sa disponibilité pour une communication en mode pull, à la façon d un indi ca teur kanban.

137 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 121 «broadcasting» apporte l avan tage d un public plus large, et la dimen sion «ciblée» l avan tage d un public plus juste (et sur - tout la dé- corrélation entre «large» et «spam»). La stigmergie diri gée est complé men taire avec l approche de publication/souscription : au lieu d un acte de souscription, c est l acte de visite qui sert de déclen cheur. La stigmergie est asso ciée à un lieu, la ver sion 2.0 est asso ciée à un site (un lieu élec tro nique qui peut être la page le wall d un collaborateur ou d un groupe). Les outils 2.0 favo risent cette commu ni - ca tion à base de «traces» (savoir qui est passé ici, quels autres blogs mentionnent cette information, etc.). L adres sage par fonc tion est un outil de décloisonnement. On pour rait objec ter qu il n y a pas besoin d outil 2.0 et qu un bon annuaire incluant les fonc tions et les compé tences suf - fit. Il se trouve que ces annuaires sont dif ficiles à réaliser et sur tout à main te nir à jour ; un des béné fices de l utilisation des plateformes collaboratives de l entre prise 2.0 est pré ci sé - ment de construire ces annuaires inver sés de façon impli cite et collaborative. Réseaux sociaux d entre prise Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le terme de réseaux sociaux (social networks) recouvre plu sieurs sens. Dans le monde aca dé mique, il recouvre toute forme de graphe d inter ac tion entre indi vi dus : un réseau social est un graphe dont les nœuds sont des indi vi dus et les arêtes repré sentent des inter ac - tions (par exemple des communications) 1. Dans le monde du Web, un réseau social est la pla te forme qui per met la créa tion dyna mique d un tel réseau d échanges, l exemple le plus célèbre étant Facebook. Le second sens est donc un cas par ti cu lier du pre mier. 1. Les réseaux sociaux (dans le sens aca dé mique) forment un sujet pas sion nant. Trente ans de recherche nous ont appris beau coup de choses sur les struc tures, les carac té ris tiques et les pro prié tés de ces réseaux, telles que les célèbres «six degrés de sépa ra tion». Voir Watts (2003) ou le billet «Dix idées sur la struc ture des réseaux sociaux» dans mon blog «Architecture organisationnelle».

138 122 ORGA NI SER On retrouve la même dua lité dans le monde de l entre prise. Tous les réseaux d interactions (les communications téléphoniques, les réunions, les courriels, etc.) forment des réseaux sociaux qui jouent un rôle déter mi nant et dont l étude est très inté res sante. Nous revien drons sur le réseau social des réunions dans le cha pitre 5. La struc ture du réseau social asso cié à un canal de commu nication influe directement sur l efficacité de ce canal, précisément sur les quatre dimen sions que nous avons pré sen tées : latence, débit, retour et atténuation. Le réseau social permet aussi d analyser (par construction) des propriétés comme l exis tence de silos, la centralité des organisations, la largeur de la diffusion. On trouve également l uti li sation du terme «réseaux sociaux» pour dési gner les plateformes 2.0 qui permettent à des communautés de collaborateurs de créer et d échan ger des infor ma tions. Nous avons vu dans le cha pitre 3 que l enjeu pour l entre prise est de favoriser le développement de l ensemble des réseaux sociaux, au sens large. Ce maillage 1 de l entreprise favorise l agilité, la capa cité à résoudre des pro blèmes et l inno va tion. Les formes de commu ni ca tion 2.0 que nous venons de décrire per - mettent de favo ri ser ce maillage, de façon directe (créer un «réseau social» dans le sens d une plateforme) ou indirecte (favoriser la «vie» les commu ni ca tions d un réseau social exis tant) : L auto- organisation consiste à per mettre aux «commu nau - tés de pra tiques» de créer leur réseau social (pla te forme). Les outils asso ciés sont de vraies plateformes au sens infor ma tique (col lec tion de fonc tions dans un mode ouvert qui per met l assemblage et l extension). La plateforme devient un canal de communication à part entière. Ce que nous avons appelé «tis sage de liens faibles» est une phase préliminaire qui crée les conditions de l émergence (auto- organisation d une commu nauté). Les outils asso ciés permettent d établir, puis de nourrir, des contacts électroniques 1. Il existe de nom breuses réfé rences inté res santes sur le Web sur cette notion de tissage (network weaver). Voir par exemple le blog de Valdis Kreb (Networkweaver. blogspot.com) dont les tra vaux sont cités par Weinberger (2007).

139 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 123 suscités par des causes multiples (rencontres fortuites, partage de hobby, tra vail sur un pro jet commun). Il est rare que l outil crée le contact, il sert plu tôt à le faire durer (c est pour cela que l outil 2.0 ne suf fit pas à décloi son ner, mais il ren force l efficacité d une démarche plus géné rale) 1. La synchronisation enrichit le tissage de liens faibles c est pour cela que les deux prin cipes, gérer des groupes d amis et permettre le microblogging sont le plus souvent rassemblés dans les outils. Le microblogging a un double inté rêt du point de vue de la propagation d informations. D une part, il constitue un canal de communication effi cace en soi cf. McAffee (2009) 2 et, d autre part, il aide à ren for cer les réseaux sociaux existants et à améliorer leur propre efficacité. Il permet de construire (partiellement) cet état de «synchronisation» que l on trouve sur un pla teau pro jet (et qui consti tue un modèle d efficacité). La nais sance d un réseau social est un phé no mène émergent, cela ne signi fie pas qu elle se produit spontanément sans effort. L entre prise doit créer les condi tions de l émer gence, ce qui passe par deux étapes : l amor çage et la «viralité» 3. L amorçage consiste à créer le noyau du réseau, de façon volon taire pour créer une Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 1. De la même façon qu on ne ren contre pas des amis sur Facebook, mais qu on l utilise pour solidifier/symboliser (avec le terme friend) des contacts éta blis de façon for tuite (c est la façon dont les ado les cents construisent leur réseau d amis). 2. Sur son blog, Andrew McAffee fait réfé rence à l inter view de Christobal Con de. Ce chef d entre prise explique comment sa pra tique du microblogging lui per met de faire diffuser dans l entreprise des informations glanées lors de ses visites chez les grands clients de l entre prise (des feedbacks). Christobal Con de explique que, par rapport à la traditionnelle redescente hiérarchique (en partant du comité de direc tion), le microblogging est beau coup plus effi cace : il lui prend moins de temps et atteint les col la bo ra teurs «sur le ter rain» qui mettent ces «feedbacks clients» à pro fit. 3. Cette remarque sys té mique, qui vient de Jean- Luc Walter, est de por tée très géné rale. Par exemple lorsque nous allu mons un feu, il faut une étin celle (amor - çage) et s assu rer que la cha leur pro duite par le début de la combus tion est suf fi - sante pour entretenir la flamme (viralité). On retrouve ces deux prin cipes en biologie, lorsque l on étudie le développement des populations.

140 124 ORGA NI SER masse critique (qui produit une valeur justifiant l effort de par ti - cipation). La viralité tra duit le fait que chaque membre du réseau est sus cep tible de recru ter plus de nou veaux membres que le taux de perte natu rel par attri tion. Pilo tage de pro ces sus 2.0 Le pilotage de processus est un «client naturel» pour l application des méthodes de l entre prise 2.0. Il n y a rien de sur pre nant dans cette affir ma tion puisque ce qui est vrai pour l entre prise de façon géné rale s applique bien sûr au pilo tage des pro ces sus. Mais l applica bilité et la per ti nence des outils 2.0 dans la conduite des pro ces - sus métiers méritent d être soulignées pour plusieurs raisons : Le pilo tage des pro ces sus doit s appuyer sur des outils de mana ge ment visuel. Le management visuel consiste à utiliser des docu ments muraux (des pan neaux) qui sont à l affichage, visibles de tous les acteurs. Les grands plan nings muraux uti li - sés dans les salles pro jet sont un exemple (c est d ailleurs un des prin ci paux inté rêts du concept de «salle dédiée au pro jet» la stigmergie). L affi chage des KPI comme outil de moti vation et d alignement est un autre exemple. L approche lean a recours au management visuel pour différentes tâches de coordination, telle que le «juste- à-temps» (avec des indi ca teurs appe - lés kanban). Le management visuel se décline très facilement avec des outils 2.0 pour renforcer (et surtout pas remplacer) l impact des pan neaux visuels. Le pilotage de processus requiert la collaboration des acteurs du pro ces sus. Notons tout de suite que l objec tif du pilo tage est la coopération des acteurs plus que la collaboration, c est pour cela que nous avons parlé d orches tra tion dans le cha pitre 1. Il reste néanmoins des activités du pilotage, notamment lors du kaizen (amélioration continue), qui nécessitent la collaboration de tous. Cette collaboration est favorisée par les outils 2.0, mais comme chaque fois, ce n est pas l outil qui compte mais la culture qui fait que l opi nion de cha cun est écou tée et appréciée.

141 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 125 Le pilotage réactif du processus exige une diffusion rapide des infor ma tions. L ensemble des acteurs doit avoir accès à l infor - ma tion (en dehors de tout silo créé par l orga ni sa tion en direc - tions métiers), le plus rapidement possible (pour favoriser la réac ti vité) et de façon élec tive (avec des méca nismes de sous - cription pour éviter la surcharge. L application des méthodes de pilotage de processus repose sur l appro pria tion par l ensemble des acteurs des concepts et des outils asso ciés. Les enjeux de par tage, de dif fu sion large, de transversalité que nous avons déve lop pés pour l entre prise 2.0 sont particulièrement importants pour favoriser cette appropriation. De fait, les acteurs du pro ces sus forment une «commu nauté de pra tique» qui a tout inté rêt à s appuyer sur une pla te forme collaborative de l entre prise 2.0. LA MAÎ TRISE DES FLUX D INFOR MA TIONS Quand le mieux est l ennemi du bien Dunod. La photocopie non autorisée est un délit On pour rait résu mer ainsi le para doxe de la non- monotonie de la valeur des flux d informations 1 : «trop d infor ma tion tue l infor - ma tion». De mul tiples expé riences ont été faites qui éta blissent que la qua lité des déci sions que nous pre nons n aug mente pas sys té ma ti que ment avec la quan tité d infor ma tion. Dans The Black Swann, Nassim Taleb cite l expé rience du «fire hydrant». Il s agit de reconnaître un objet à par tir d une séquence de photos, de moins en moins floues. La pre mière photo est très floue, mais chaque photo suc ces sive devient un peu plus pré cise. On constate que si la séquence s allonge parce que l on rajoute plus de photos inter mé diaires, le moment où l objet est reconnu s éloigne. Nassim 1. L aspect non monotone du raisonnement humain est un sujet en soi. Il a donné lieu au développement de «logiques non monotones» (par opposition à la logique clas sique pour laquelle le nombre de choses que l on peut déduire aug - mente avec le nombre d hypo thèses).

142 126 ORGA NI SER Taleb explique que l ajout d informations supplémentaires offre autant de pistes pour s éga rer que d indices pour conclure. On trouve des expériences semblables dans Blink, de Malcom Gladwell, qui traite éga le ment de cette non- monotonie de l information (et de son corol laire, la valeur de la «pre mière impres sion»). C est à cause de cette non- monotonie que de nom breuses méthodes de créa ti vité favo risent le tra vail en «mode commando» et en temps limité. La contrainte du temps limité oblige à prioriser ses infor - mations et se concentrer sur l essentiel. L abondance d informations crée une surcharge informationnelle 1 qui va au- delà de la dif ficulté à sélectionner l information la plus pertinente. Elle produit un «trafic men tal» qui réduit nos performances analytiques et nos capacités à résoudre des problèmes complexes. Une expé rience de l uni ver sité de Londres rapporte que l exposition à un flux d infor ma tions de la part de son PDA (personal digital assistant ou télé phone por table) fait perdre 10 points de quotient intellectuel (QI) lors de tests (lorsque le mobile reste allumé au lieu d être éteint). Dès les années 70, Herbert Simon a décrit la condition d abondance d informations et énoncé que la res source rare n était plus l infor ma tion mais l atten tion, c est- à-dire le temps dis po nible pour trai ter cette infor ma tion (du temps utile). La notion d atten tion va plus loin que le concept de «temps dis po nible». Il y a éga le ment une notion de qua lité du temps (pour pouvoir se concentrer) et de ressources émotionnelles et intel lec tuelles (il ne faut être ni trop fati gué ni trop dis trait) 2. Les 1. Lire l article de réfé rence sur ce thème, «Sur charge infor ma tion nelle, urgence et TIC. L effet tem po rel des tech no logies de l infor ma tion» de H. Isaac, E. Campoy, M. Kalika, dans la revue Management et Avenir (vol 12, 2007). Cet article établit cette condition de surcharge, avec des collaborateurs qui se plaignent (de 50 % à 70 %) d avoir trop d infor ma tion, trop de déci sions à prendre et pas assez de temps. 2. Sur le concept d atten tion, voir Davenport et Beck (2001), en par ti cu lier le cha pitre 2». Voir aussi l article de Paul Hemp dans la Harvard Business Review (sep tembre 2009), «Death by Infor ma tion Overload», qui explique ce concept d addiction à l infor ma tion et qui cite le chiffre de 28 % du temps jour na lier consommé par les interruptions.

143 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 127 der nières années ont pro duit de nom breuses études qui montrent l impact des distractions sur l efficacité, mais qui montrent également, ce qui est sou li gné par Mintzberg, une cer taine forme d addiction à ce flux d interruption permanente. Cela a créé, par réaction, une nouvelle approche, baptisée disconnect, consistant à se cou per de ce flux de façon volontaire, temporaire et régulière. C est une des idées de Rework, ouvrage dans lequel Jason Fried pro pose un guide moderne des prin cipes d efficacité de l entreprise du XXI e siècle. Dans la réaction chimique qui caractérise la création de valeur du «knowledge worker», l oxygène (abondant) représente l information tandis que le carburant (limité) représente le temps. Nous revien drons sur la ges tion du temps dans le cha pitre 5, mais il est également nécessaire de maîtriser l arrivée d oxygène, c est-à-dire maîtriser les flux d informations qui circulent dans l entreprise, pour rester dans les proportions «stœchiométriques» (les proportions idéales de la combus tion, pour res ter sur la même méta - phore). Évi ter la redon dance Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Dans une grande par tie des entre prises modernes, l acti vité est immatérielle et consiste à collecter, produire et partager des informations (les knowledge workers de Peter Drucker). C est par ti cu - lièrement vrai pour les grandes entreprises, les entreprises des services ou les secteurs de l économie digitale. Cette activité immatérielle est organisée en réseau (précisément les réseaux sociaux) et l augmentation du flux d informations qui alimente ce réseau pose (au moins) deux pro blèmes : Il faut conser ver un équi libre entre le temps pour la col lecte, le temps pour l ana lyse et le temps pour la res ti tution de la connaissance (cf. les proportions «stœchiométriques»). Dans un monde d abon dance de l infor ma tion, et ceci est ren forcé par les outils 2.0 de par tage d infor ma tions, il est très facile de se laisser déborder par la quantité d information à ingérer, au

144 128 ORGA NI SER détriment de l ana lyse et sur tout de la res ti tution. Il se forme alors des puits d infor ma tions, des zones de fortes «compé - tences» mais faible valeur, puisque le reste de l entre prise n en profite plus. Les outils de par tage et l accès ouvert à tous aux mêmes infor - mations augmentent grandement le risque de redondance. C est très visible dans le domaine de la veille tech no lo gique. Lorsqu un événement majeur survient (par exemple, l annonce d un nou vel iphone chez Apple), grâce aux blogs et aux réseaux sociaux, tous les col la bo ra teurs sont capables de lire des billets et articles mul tiples et de se for ger leur opi nion. Le résul tat est positif (tous sont informés) mais le processus est coûteux si cha cun devient en charge de sa propre veille tech no lo gique et repro duit, cha cun de son côté, la même démarche. Face à ces deux pro blèmes, trois règles peuvent être pro po sées : Il faut une «exi gence de la valeur ajou tée» et inter dire la «simple propagation». Avec les outils électroniques, cette simple propagation est radicalement facile, et rien n empêche un emballement de la machine 1. L exi gence de la valeur ajou - tée signifie simplement que le collaborateur doit fournir son propre tra vail d ana lyse (et donc de fil trage), propre à son rôle dans l entreprise avant de transmettre une information. Cet effort crée un amortissement naturel et évite une partie des «bulles de propagation». Il faut ins ti tuer un pro fes sion na lisme dans la ges tion de la connais sance avec le respect de «for mats». Exi ger des for - mats (de docu ments, de courriel, de billet) est un trans fert de contrainte. On trans fère la contrainte depuis le récep teur (celui qui devait décryp ter une infor ma tion «libre») vers l émet - teur (celui qui doit res pec ter quelques règles de mise en page) Compa rable en acous tique à l effet Larsen, l ampli fication répétée sans amortissement. 2. Ce prin cipe est expli qué en détail dans la deuxième par tie de Caseau (2007) («Réguler les usages pour favo ri ser l effi ca cité»). Philippe Korda cite fort à pro - pos la cita tion de Pas cal : «Je n ai fait celle- ci plus longue que parce que je n ai pas eu le loi sir de la faire plus courte».

145 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 129 Ce formatage touche la forme (par exemple, la pré sence d un résumé pour un docu ment long), le style (comme on écrit moins vite que l on ne lit, la ten ta tion de lais ser le lec teur «se débrouiller» est grande), le contenu (par exemple, le plan type pour un rap port). Il faut utiliser l «approche processus», c est-à-dire formaliser des processus de transmission d informations. C est particulièrement évident pour l activité de veille technologique. Définir le pro ces sus per met de pré ci ser les rôles (ce qui évite les redon - dances) et les inter faces (et leurs for mats). Limi ter ou modé rer les flux d infor ma tions Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous allons conclure ce cha pitre sur trois ensembles de recom - mandations qui peuvent aider à maîtriser les flux d informations. Il y a un cer tain para doxe à vou loir réduire ces flux après avoir expliqué dans le chapitre 1 qu ils représentaient les flux de valeur de l entre prise moderne, mais c est pré ci sé ment à cause de leur importance qu il faut éviter l engorgement. La première direction consiste à utiliser la diversité des canaux pour sépa rer les flux selon leurs caractéristiques. Il faut séparer les flux selon le degré d urgence et le degré de priorité. Comme ce qui est urgent chasse ce qui est impor tant, il faut évi ter de les mélan - ger. Cette première proposition, qui découle de la caractérisation des canaux à l occa sion de laquelle nous avons essayé de faire res - sor tir la richesse et la complé men ta rité, dépend de la culture propre à chaque entre prise, qui fait qu il n y a pas de règle unique. C est, par exemple, l appli ca tion de ce prin cipe qui per met d évi - ter l abus du courriel présenté en introduction, en utilisant d autres outils de l entre prise 2.0 (blogs, wiki, etc.). La deuxième direction est de favoriser l «autolimitation» au niveau de chaque collaborateur. Pour encourager cette limitation du flux «à la source», il faut tra vailler sur la culture de l entre prise (cf. cha pitre 9) selon trois axes :

146 130 ORGA NI SER La ges tion du temps : il faut réser ver du temps à la réflexion, à l ana lyse et à la pré pa ra tion (des réunions, par exemple). Nous y revien drons dans le cha pitre 5 : le cou plage est évident, le contrôle de la commu ni ca tion passe par celui du temps. L exigence de qualité ( cf. remarque précédente sur le professionnalisme) : il faut que chaque collaborateur pense à faciliter le travail de ses destinataires. L application d une charte «du bon usage du cour rier élec tro nique» est une bonne façon de réduire le volume des courriels, tout en faci li tant la lec ture de ceux qui res tent. La limitation de la désignation explicite des destinataires, qui se fait de deux façons : en renon çant à cette dési gna tion et en pré fé rant une approche impli cite, telle que le blog, ou, à défaut, en rédui sant le nombre de des ti na taires (pour les courriels par exemples). La crise de jeu nesse des outils élec - tro niques de commu ni ca tion vient du fait qu il est trop facile de «prendre du temps aux autres» (même s il est rapi de ment ignoré, trai ter un mes sage prend tou jours du temps) 1. La troisième piste proposée s appuie sur une vision systémique (que l on pourrait qualifier également de lean) qui vise à rendre le «processus de communication» plus fluide et donc plus efficace. Cela passe en pre mier lieu par la prise en compte de la charge ou de la disponibilité du destinataire. Cela peut se faire dans un monde 2.0 avec des indicateurs de présences, des statuts, l utilisation de l IM mais cela se fait aussi avec un bon vieux coup de fil avant de «pous ser» une pièce jointe de 10 pages à relire. Cela signifie éga le ment que celui qui fait une demande four nit une 1. Les lec teurs de mon blog auront remar qué que je n ai pas retenu ici la neu vième forme, dite «communication asynchrone élective» ( sur un réseau fermé). Elle me sem blait moins per ti nente dans le monde de l entre prise, puis qu il s agit plus d une variante que d une forme originale de communication. Néanmoins, on peut ima gi ner que dans le futur, le courriel devienne un outil inter- entreprise et que la communication asynchrone interne migre vers une plateforme propre, tout comme les «jeunes» qui boudent l au pro fit de Facebook (à juste titre, pour les rai sons que l on vient d expli quer : ils pro tègent leur «bande pas - sante»).

147 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 131 indi ca tion claire de la fenêtre de temps dans laquelle la réponse est attendue. La seconde intuition systémique est celle du «juste à temps». Nous avons ten dance à «pous ser» l infor ma tion dès qu elle est dis po nible. C est même une «fausse bonne pra tique» pour réduire son «tra fic men tal» (mais au détriment de celui qui reçoit). L approche «pull» consiste soit à attendre la demande, soit à four nir l infor ma tion au bon moment du point de vue de celui qui la reçoit. Cela va plus loin que la simple véri fication de la disponibilité, et cela suppose une certaine formalisation des processus de traitement de l information. Ces recommandations «systémiques» s appuient sur un principe fondamental : une entre prise dont les piles de mes sages en attente (qu il s agisse de courriels ou de docu ments sous toute autre forme) sont longues, est forcément moins réactive et moins agile 1. L essen tiel Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Il faut uti li ser à bon escient la diver sité des canaux de commu - nication disponibles dans l entreprise. La communication est un processus, qui consomme le temps et les res sources de celui qui reçoit l infor ma tion. Les méthodes de communication de l entreprise 2.0 répondent précisément à des diffi cultés concrètes (des «points névral - giques») que ren contrent les entre prises aujourd hui. La combi nai son blog/rss est une implémentation de l archi - tecture publish and sub scribe des systèmes d information qui permet d absorber des flux d informations importants. Le pilo tage des pro ces sus doit s appuyer sur des outils de mana - gement visuel. Les acteurs du pro ces sus forment une «commu nauté de pra tique» qui a tout inté rêt à s appuyer sur une pla te forme collaborative de l entre prise 2.0. >> 1. Voir les billets qui traitent du «lean management» (LEMM ) sur mon blog. Voir éga le ment l article sur le Web « Etiquette for the Super- Busy» de Jocelyn K. Glei, sur The99percent.com.

148 132 ORGA NI SER >> La qua lité des déci sions que nous pre nons n aug mente pas sys - tématiquement avec la quantité d information. La ressource rare n est plus l information mais l attention, c està-dire le temps disponible pour traiter cette information. Il faut instituer un professionnalisme dans la gestion de la connais sance en trans férant la contrainte depuis le récep teur vers l émetteur. Il faut favoriser les canaux de communication dont les destinataires sont impli cites, car ils décloi sonnent l entre prise tout en évitant l engorgement.

149 5 ORGA NI SA TION DU TEMPS : DIMEN SION COL LEC TIVE L e temps est la res source rare de l entre prise. Dans le cha pitre 4, nous avons rappelé que la communication est un processus qui prend du temps. Pas sim ple ment du temps pour trans fé rer de l information, mais le temps nécessaire à l échange et l appropriation. Cette contrainte sur le temps est incontour nable : il n y a pas de communication sans appropriation, c est elle qui détermine l efficacité de la communication (le transfert seul est vain). Qui plus est, l acte de commu ni quer a un impact sur le temps «des autres». Plus généralement, la collaboration nécessite de gérer un «temps col lec tif». Le para doxe de la ges tion du temps en entre - prise est que la bonne ges tion col lec tive n est pas le résul tat de la somme des optimisations de chacun. Au contraire, les comportements efficaces d un point de vue individuel le sont souvent au détriment d un autre ou au détriment d un groupe. Il est donc nécessaire de réfléchir à l organisation du temps collectif de façon globale. Ce chapitre répond à quatre objectifs. Le premier est d utiliser l axe de la ges tion du temps pour tirer le meilleur parti des réunions dans l entre prise. Les réunions sont à la fois un des prin ci paux canaux de communication, et l outil de collaboration par excellence. Dans l usine des tra vailleurs de la connais sance, la réunion est la chaîne d assem blage, c est un lieu de créa tion de valeur. Or, il aurait été facile de commen cer cette intro duc tion de façon similaire au cha pitre 4, en rem pla çant le courriel par la réunion. Dans les grandes entreprises, les collaborateurs, et surtout leurs mana-

150 134 ORGA NI SER gers, se plaignent de «pas ser leur vie en réunion». Sans entrer dans le domaine de la «bonne conduite» des réunions, nous allons proposer quelques clés d optimisation pour l ensemble des réunions consi déré comme un «sys tème». Le deuxième objec tif est d adres ser une crainte légi time sur l aspect chrono phage des outils de l entre prise 2.0. Uti li ser ces outils prend du temps, et encore plus s ils per mettent une irrup - tion du temps per son nel dans le temps de l entre prise. À l inverse, ces outils offrent un sup port inégalé à la col la bo ra tion et à la coopé ra tion. Nous allons reve nir sur les usages des outils de commu ni ca tion 2.0 pré sen tés dans les cha pitres pré cé dents, et proposer quelques pistes de régulation collective. Le troisième objectif est d analyser la dimension temporelle de la conduite de processus. Le temps joue un rôle fondamental dans le pilotage de processus, ce qui n est pas surprenant puisque nous avons défini ce pilotage comme une orchestration. La synchronisa tion des acteurs et des tâches est un enjeu majeur d efficacité, en par ti cu lier pour des pro ces sus de pro duc tion qui engagent des ressources. Des années d enseignement sur l optimisation des ressources cri tiques ont pro duit une culture indus trielle contreproductive du point de vue de la syn chro ni sa tion et de l efficacité glo bale (c est pré ci sé ment le sujet de Goldratt [2004] dont nous avons parlé au cha pitre 1). Le der nier objec tif est un peu plus géné ral. Il s agit d intro - duire le temps comme un fac teur de complexité par exemple en consi dé rant la dif fi culté de la ges tion des délais dans un pro - ces sus et d ouvrir un axe de réflexion sur la maî trise du temps et de la complexité. Cette réflexion sur les sys tèmes complexes nous ser vira par la suite d intro duc tion à l approche du lean mana ge ment.

151 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 135 GES TION DES RÉUNIONS Le sys tème réunion Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Pour comprendre pour quoi la réunion est un outil indis pen sable, il suffit de se rappeler ses caractéristiques en tant que canal de communication : N- to-m, et immer sif, ce qui en fait un can di dat natu rel pour la collaboration, du moment que la taille reste raisonnable ; syn chrone, avec un très bon fac teur de feedback (appro pria - tion), lié à la pré sence phy sique des par ti cipants : cette pré - sence phy sique offre des mul tiples micro- canaux de retour, depuis les attitudes corporelles à l intonation ou les expressions du visage cela fait de la réunion un outil essen tiel du point de vue de l appropriation, indispensable lorsque le message est complexe. Le canal de communication associé n est pas constitué d une réunion mais de l ensemble des réunions. Pour pou voir consi dé rer cet ensemble comme un «sys tème» (un ensemble avec une struc - ture qu il est pos sible de réguler et d opti mi ser), il ne doit conte nir que les réunions pro gram mées (les comi tés) et ignore les réunions fortuites et informelles 1. Les comi tés jouent un rôle clé, qui dépasse ce que l ana lyse de l ordre du jour per met de déduire, car ils sont des nœuds de communication. La rencontre de ses participants permet l établissement de multiples «micro-canaux» de communication. Penser «système» fournit quelques axes pour l organisation des réunions : Il faut mesu rer et lis ser la charge de réunions pour l ensemble des direc tions et des mana gers. Cela se fait faci le ment en 1. Le «sys tème réunion» est abordé avec plus de détails dans Caseau (2007), et surtout dans mon blog «Architecture organisationnelle». Je me contente ici de donner les conclusions de cette vision systémique; je n en expose pas les tenants et les aboutissants.

152 136 ORGA NI SER rem plis sant une matrice dont les lignes sont les comi tés, les colonnes sont les direc tions ou les mana gers, et les cases repré - sentent la charge (pro duit fré quence durée, par exemple en heure/mois). La somme des colonnes donne la charge glo bale, ce qui per met d éta blir un ratio de temps passé en réunion (programmée). Ce calcul est traditionnellement établi par les consul tants en orga ni sa tion, mais il mérite d être fait (et mis à jour) en propre. Il faut équilibrer le produit «nombre de participants fréquence durée» qui repré sente l impact tem po rel de la réunion. La contrainte de temps sépare les liens forts des liens faibles je peux soit «voir peu de per sonnes sou vent» ou «des per sonnes nom breuses rare ment». De la même façon, je peux avoir peu de réunions fré quentes ou beau coup de réunions moins fré - quentes. Le pre mier choix favo rise la latence, et le second favo - rise le «dia mètre» (le décloisonnement). Comme les réunions fré quentes sont néces saires à l agi lité, il faut qu elles soient avec un nombre restreint de participants. 1 Il faut évi ter la «centralité» des réunions, c est- à-dire le fait qu une réunion devienne indis pen sable parce qu elle consti tue un pivot des flux d informations entre directions. La centralité s appré cie en éta blis sant le graphe (biparti) qui relie les réunions et les direc tions qui y par ti cipent. Il faut colo rier les réunions en fonction de leurs fréquences, et identifier les «plus courts che mins» d une direc tion à une autre. Si une réunion par ti - cipe à plu sieurs de ces «courts che mins», elle est cen trale. Une réunion centrale va «accumuler» les participants, indépendam ment de son objet ou de son ordre du jour, car l expé rience montre qu il «faut y être» pour savoir ce qui se passe (elle devient de facto un lieu où passent beaucoup d informations). 1. Le concept de «centralité» est emprunté du domaine des réseaux sociaux.

153 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 137 Réguler le sys tème réunion Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Tout comme le cour rier élec tro nique, le «sys tème réunion» est un canal tel le ment utile et simple d emploi qu il court le risque évident de l abus. Pour pré ve nir ce risque, il faut intro duire une régulation, dont la première étape est une typologie. Pour réguler, il faut défi nir des types de réunions. Ces types vont per mettre de nor ma li ser le mode de conduite de la réunion, le nombre de par ti cipants, et vont cla ri fier expli ci te ment l ordre du jour et ce qui est attendu de la réunion. Nous avons conduit chez Bouygues Telecom une mission d analyse et d optimisation de la conduite de réunion qui a abouti à la typo logie sui vante : Une réunion d échange (on pour rait dire de dis cus sion) a pour but d explo rer un sujet. Par exemple, il peut s agir de comprendre une situa tion ou construire une solu tion. L expé - rience montre que le bon nombre de par ti cipants est de l ordre de 7, et en tout cas moins de Une réunion de déci sion sert à prendre une déci sion sur une question préalablement instruite. Avec une bonne préparation et une organisation de décision adéquate (par exemple un vote), le nombre de participants peut être arbitrairement élevé (une assemblée). Une réunion d appro pria tion per met à un groupe d acteurs opérationnels de s approprier une décision, à travers l échange et la reformulation. La forme et le moment de l appropriation dépendent de la culture et du pays, mais l impor tance de l appropriation est universelle pour permettre une exécution effi cace. Il y a une contrainte impli cite sur le nombre de par ti - cipants puisque chacun doit pouvoir s exprimer 2. Une réunion d infor ma tion a pour but de trans fé rer un mes - sage, clair et bien pré paré, dont on sup pose qu il ne néces - 1. Avec un animateur qualifié, ce qui est le cas pour une «séance de créa ti vité» de type «brains tor ming», le nombre peut être un peu plus élevé et mon ter jus qu à Le Japon est célèbre pour ses réunions d appro pria tion très longues (du point de vue de l observateur) pendant lesquelles chacun reformule l objectif commun. L efficacité s observe ensuite, qui résulte du remarquable alignement obtenu.

154 138 ORGA NI SER site pas d appro pria tion. Il n y a donc pas de contrainte sur le nombre de par ti cipants, mais une contrainte sur la nature de l information qui est présentée. Il est pos sible de combi ner deux modes, du moment que les contraintes propres à chaque mode sont véri fiées. En revanche, il est déconseillé d en accu mu ler 3 ou 4 1. La combinaison des types crée une infla tion du nombre de par ti cipants : pour une réunion de type E(change), on invite les «sachants» (par exemple, les experts), pour une réunion de type D(écision), les responsables au sens «chef» (sens ascen dant de la hié rar chie) tan dis que pour une réunion de type A(ppropriation) on invite les res pon sables au sens «acteur» (sens descendant de la hiérarchie). La deuxième étape de la régu la tion consiste à res pon sa bi li - ser les par ti cipants à la réunion, et donc à réduire leur nombre. Une loi de la socio logie, vali dée sur de nom breux cas 2, veut que le sentiment de responsabilité diminue lorsque le nombre de participants aug mente. Pour qu une réunion soit effi cace, il faut que cha cun se sente engagé, et que les rôles autour de la table soient clairs. Chaque redon dance crée une ambi guïté qui freine la dyna - mique col lec tive. La typo logie per met de réguler le nombre de participants de deux façons : en tenant compte des contraintes précédemment énoncées liées aux types par exemple, une réunion de type «ED» (échange et déci sion) ne doit pas dépas ser 10 per sonnes ; en décom po sant les réunions compo sites en deux, on peut rem - placer une réunion longue avec beaucoup de participants par deux réunions dont une a moins de par ti cipants et l autre est plus courte, de telle sorte que l efficacité globale est augmentée 1. Une expé rience pra tique a mon tré que, d une part, la majo rité des réunions avaient des objec tifs mul tiples (du point de vue de cette typo logie) et que, d autre part, les par ti cipants n avaient pas la même vision de ces objec tifs. On ne peut donc que rap pe ler l impor tance de l ordre du jour pour une réunion. 2. Voici deux exemples inté res sants. Le pre mier est rap porté par Morel (2002) : la pro ba bi lité d être secouru lors d une agres sion décroit avec le nombre de témoins. Le second est rap porté par Buchanan (2007) : la pro ba bi lité d un comportement «responsable» (pendant un diner dont l addition est partagée) décroit également avec le nombre de participants.

155 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 139 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit par exemple lorsque l on sépare D(écision) et I(nformation), ou lorsque l on coupe une réunion EDA (hélas fré quente) en ED + A ou E + DA. La troi sième étape de la régu la tion est de professionnaliser sa préparation et son déroulement, en fonction du type de la réunion. Sans entrer dans le détail des «guides et chartes de réunion» 1, il semble judicieux de souligner l importance du travail de préparation, y compris celui de l ani ma teur. Le rôle de l ani ma teur pour construire le consen sus (qu il s agisse d un pro jet ou du pilo tage d un pro ces sus) est une clé d efficacité. Si, pour établir un consensus entre n acteurs, il est néces saire que cha cun s exprime au moins 5 minutes, il fau dra au moins 5 n 2 minute.homme dans une réunion géné rale (n qui parlent à tour de rôle, n qui écoutent), alors que la pré pa ra tion sera 10 n minute.homme si l animateur passe voir cha cun au titre de la pré pa ra tion de la réunion. Autre - ment dit, pour les sujets impor tants, il vaut mieux attri buer les rôles de coordination à des personnes plutôt qu à des comités La pré pa ra tion n est pas un acte natu rel du point de vue indi vi - duel (au contraire, cha cun se dit qu il pro fi tera de la réunion pour remettre «ses idées en ordre»). S il y a besoin de s ali gner en pre - mier lieu avec un col la bo ra teur, il est plus simple de le faire venir à la réunion. Il s agit d un exemple de ce que les éco no mistes appellent la «tra gé die des communs» 2. L optimum individuel est d uti li ser le plus pos sible du bien commun, mais si tout le monde se comporte de cette façon, c est au détriment de ce bien commun et de l efficacité collective. Ici, le bien commun est le temps collectif. Si tout le monde «vient à plu sieurs» pour pro fiter du temps collectif pour faire son alignement interne, l efficacité de la 1. Ce sujet est traité plus en détail dans Caseau (2007), qui contient éga le ment des réfé rences biblio gra phiques. On trouve beau coup de choses sur le Web en sai - sissant «conduite de réunion». 2. La «tra gé die des communs» est un pro blème illustratif de l équi libre entre l inté rêt de cha cun et l inté rêt col lec tif. Cet exemple, du à Garett Hardin, traite d un espace de pâtu rage «commun» à un village. Si cha cun l uti lise de façon opti male selon son propre point de vue (maximale), le pâtu rage est épuisé par le troupeau. L optimum collectif, qui évite la surexploitation, requiert une forme de régulation.

156 140 ORGA NI SER réunion décroît for te ment. On retrouve ce para doxe sur de nom - breux sujets de la conduite de réunions : ne pas faire ou ne pas vali der le compte rendu (pour celui qui a par ti cipé à la réunion, le compte rendu n a que peu de valeur) ; ne pas avoir lu les docu ments envoyés à l avance (et pro fiter de la réunion pour le faire, pen dant que ceux qui les ont lus entament la discussion). La réponse à la «tra gé die des communs» est pré ci sé ment la régu lation et la culture d entre prise (pour que la régu la tion soit appli quée). Opti mi ser le sys tème réunion Le sys tème réunion est un des «réseaux sociaux» de l entre prise et il est à ce titre pos sible de l opti mi ser en tant que réseau 1. Voici deux illus tra tions tirées de l ana lyse des réseaux sociaux : Il faut favo ri ser les réunions fré quentes, telles que les points quotidiens de production 2, pour favoriser la propagation rapide des informations (réduire la latence pour augmenter l agilité). Les réunions fré quentes sont plus petites et néces sitent plus d étapes pour diffuser l information, mais le gain obtenu par une fré quence rapide domine ce que l on perd avec l aug men - ta tion du nombre d étapes. Il faut par ailleurs favo ri ser la diver sité pour créer une struc - ture de «petits mondes», c est- à-dire mélan ger les petites réunions fré quentes et les grandes réunions moins fré - quentes. On observe la struc ture de «petits mondes» dans les 1. C est ce que les scien ti fiques appellent un réseau d affiliation, représenté par un graphe biparti ou un hyper graphe. Les réseaux d affiliations, tels que les conseils d administration ou les distributions des acteurs dans les films, ont fait l objet de nombreuses études. 2. Cela pousse à rac cour cir les réunions cf. cette cita tion tirée de «How to Run a Meeting Like Google» Sept. 27, 2006 _ Mayer, who has a background in engi nee ring and compu ter science, jokingly re fers to micro- meetings as reducing latency in the pipe - line. That means if she has an employee with an issue that com es up Tuesday, he or she can schedule a 10-minute micro- meeting during Mayer s large time block, instead of waiting for her next 30-minute opening, which might not be available for two weeks.

157 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 141 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit réseaux sociaux humains à dif fé rentes échelles 1, elle per met de combiner les deux objectifs contradictoires d une faible latence et d un faible dia mètre (le nombre d étapes pour commu ni - quer d un nœud à un autre). La faible latence s obtient avec la fré quence de contact que l on peut avoir sur les «liens forts» (on parle d un fort «taux de connexion»), tan dis que le faible dia mètre s obtient avec les «liens faibles» qui per mettent de pas ser d un «voi si nage» à un autre. Le système réunion est également défini par un calen drier (toutes les réunions ont des dates) qui est lui aussi pro pice à l optimi sation. On peut donc typer les jours de la semaine un jour par type de réunion : échange, déci sion, appro pria tion pour favo ri - ser des che mins plus courts. Par exemple, on peut affec ter les lun - dis et mar dis aux échanges, les mer cre dis aux déci sions, et le reste de la semaine à la «re des cente d infor ma tion», qu ils s agissent de réunions d appropriation ou d information. On raccourcit de la sorte le processus échange-décision-appropriation. Cela s applique également aux comités exécutifs, qui participent à une chaîne comité de pilo tage (pour faire le point)/comité exé cu tif (pour faire les arbitrages transverses)/comité départemental ou d information (pour la descente des décisions du comité exécutif). Nous avons rappelé les caractéristiques uniques qui montrent l inté rêt de ce canal de commu ni ca tion. On peut en déduire, de façon inverse, qu une réunion n est pas tou jours néces saire et que d autres canaux sont dis po nibles. En voici quatre exemples : L utilisation des webinars (dif fu sion d une réunion ou d une pré sen ta tion sur le canal vidéo) qui fonc tionne très bien pour une réunion d infor ma tion. C est d ailleurs une façon de faire la décom po si tion «AI -> A + I». La réunion d appro pria tion est tenue avec un petit nombre de par ti cipants indis pen sables, mais les acteurs concer nés peuvent écou ter la réunion sous forme de vidéoconférence. 1. C est ce qui explique le phé no mène des «six degrés de sépa ra tion». Cf. Watts (2003) qui explique cette même oppo si tion entre les liens forts et les liens faibles. S il n y avait que des liens forts, il fau drait beau coup plus que six degrés de sépa - ration pour relier l humanité.

158 142 ORGA NI SER L édi tion concur rente (par exemple sur un Wiki) est une alter na - tive à la réunion d échange lorsque l objet est bien défini et que le temps néces saire à la matu ra tion «en ligne» est dis po nible. Le blog est éga le ment un outil qui peut per mettre de mener une réunion en ligne, de façon plus struc tu rée et efficace qu un échange de courriels. Le point faible du médium élec tro nique étant son faible «taux de retour», cette méthode fonc tionne lorsque l appro pria tion n est pas cri tique (soit parce que les points échan gés sont très clairs et fac tuels, soit parce qu il s agit d une phase préliminaire, très en amont du processus de décision). Les forums/sys tèmes de vote per mettent de prendre une déci - sion sans ren contre phy sique dès lors que les choix sont suf fi - samment formalisés et partagés. De fait, le simple courriel est un outil efficace de prise de décision électronique. La visioconférence ou la télé confé rence ne sont pas citées ici, car ce ne sont pas réel le ment des alter na tives (en termes de carac - téristiques) mais des modalités différentes de la réunion. Même si elles permettent d économiser du temps de transport, le temps nécessaire à la communication est globalement inchangé (même emprise dans les emplois du temps des par ti cipants) 1. OPTI MI SER L USAGE DES OUTILS 2.0 Le temps de l entre prise 2.0 Nous avons vu dans les cha pitres pré cé dents que les outils 2.0 sont au service d un mode de tra vail dif fé rent qui repose sur une culture qui évolue. L usage des outils modifie l emploi du temps au sens 1. La visioconférence, ou téléconférence, facilite la participation en mode multitâche, ce qui est encore consi déré comme un manque de cour toi sie pour une réunion phy sique (mais pour combien de temps? la par ti cipation avec le PC allumé a ten dance à se géné ra li ser). En termes de typo logie, les réunions E et A doivent être immer sives pour être effi caces, mais les réunions D et I peuvent fonctionner avec une participation en multitâche.

159 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 143 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit propre, ce qui amène à se poser des ques tions sur cette uti li sation effi cace ou non du temps. Plus pré ci sé ment nous allons abor - der trois ques tions : la perte de temps ; le temps de l appropriation ; le temps de l exploration. La perte de temps est une crainte impor tante des entre prises, for te ment relayée par la presse qui montre du doigt, par exemple, l usage de Facebook dans les entre prises. Cette crainte est double : celle de la perte de temps passé à tis ser des liens faibles et celle liée à l utilisation d un nouvel outil de communication à des fins per - son nelles. Commen çons par cette der nière : il est exact que le changement de mentalité des jeunes collaborateurs, d une part, et les outils élec tro niques, d autre part, ont créé un effa ce ment de la frontière entre le professionnel et le personnel dans l entreprise. Il y a un donnant-donnant implicite. La technologie nous permet de travailler anywhere, anytime, et donc à la mai son, il n est donc pas anor mal qu il y ait une contre par tie. Il n en reste pas moins que le risque de dérive existe. Il n est pas propre aux outils 2.0, mais la nou veauté accen tue le risque car les usages ne sont pas encore stabilisés. Les nouveaux outils de communication sont sou vent «addictifs», qu il s agisse du Web il y a dix ans, de Windows Messenger il y a cinq ans ou de Facebook aujourd hui. Il relève donc de la direc tion des res sources humaines d accom pa - gner le déploie ment des outils 2.0 au moyen d une charte de bon usage 1. Il convient d appré cier la liberté d usage per son nel comme pour les autres outils mis à disposition du collaborateur (téléphone, usage du Web) en fonc tion de la culture de l entre prise. La nou veauté incite à la pru dence (la peur de l addiction), ce qui explique l intérêt des plateformes «professionnelles», même si leur usage est payant, alors que les grandes plateformes du Web 1. Cet aspect dépasse la ges tion du temps et couvre aussi des notions de confidentialité et de responsabilité. Dans de nombreuses entreprises, une «charte de l usage 2.0» a été publiée pour aider chaque col la bo ra teur dans son usage pro et perso, vis-à-vis de sa responsabilité envers l entreprise.

160 144 ORGA NI SER 2.0 sont gra tuites. Dans la majo rité des cas, on peut recom man - der de déve lop per les réseaux sociaux de l entre prise sur des plateformes pro fes sion nelles (même si c est au détriment du temps d appro pria tion), pour une double rai son de confi den - tia lité et de maî trise des risques de l usage. Reve nons main te nant sur la pre mière crainte, celle que le tis - sage de liens faibles soit une perte de temps. Cette crainte est propre à l usage 2.0, elle est dif fi cile à rebu ter même si elle semble exagérée autrement que par l expérimentation. Tisser des liens faibles prend du temps. C est vrai pour toutes les autres formes que nous avons mentionnées : organiser des pots, des événements d entre prise, pas ser du temps à la machine à café, etc. On peut s appuyer sur les recommandations des sociologues qui témoignent de l impor tance de ce réseau infor mel, mais «the proof is in the pudding» 1. Il est, de toute façon, très dif ficile d évaluer le gain en effi ca cité pro curé par un meilleur maillage de l entre prise au tra - vers de ces outils (et encore plus de le mesu rer). Il s agit d une vraie décision de management, fondée sur la conviction. Le temps de l appro pria tion est long, comme le sou ligne Andrew McAffee. Il faut du temps pour créer des réseaux, en vertu de la loi de Metcalfe qui veut que la valeur évo lue comme le carré de la taille du réseau. Il faut lire cette loi à l envers : tant que l on n a pas atteint une taille critique (le fonctionnement cible), le faible intérêt est propor tion nel au carré du rap port (taille atteinte/taille idéale). Il faut également du temps pour générer et accumuler du contenu métier. La créa tion d une «zone de contenu», telle qu un wiki, est un pro - ces sus émergent, qui fonc tionne par concen tra tion. Il faut un cer - tain temps pour créer un germe qui «concentre» (pour res ter dans la méta phore chi mique on pour rait dire qui «pré ci pite») les réac - tions des nouveaux visiteurs. Enfin, il faut du temps pour apprendre à uti li ser les outils puis les maî tri ser. Ce temps semble d autant plus long qu au début la valeur que l on trouve est faible, en vertu des deux points pré cé dents. Cette triple contrainte sur le temps d appro- 1. C est en fai sant l expé rience que l on comprend les béné fices. Cet argu ment s applique à la fois aux béné fices du lean et de l entre prise 2.0.

161 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 145 pria tion demande de la per sé vé rance et de la patience. Il ne faut pas se décou ra ger au bout de six mois ou un an parce que le tra fic des sites 2.0 de l entreprise reste marginal. Le temps passé à recher cher une infor ma tion ou une per sonne au moyen des outils 2.0 mérite éga le ment d être suivi et opti misé. La théo rie des réseaux sociaux enseigne qu il existe un opti mum 1 : si le réseau est fai ble ment maillé, le che min pour trou ver l infor - ma tion est long, et on prend du temps pour le trou ver, tan dis que si le réseau est trop for te ment maillé, le che min est court mais le temps de l exploration explose. Ce problème ne se pose pas au début, comme nous venons de le voir, mais il finit par se poser en cas de succès. On ne peut pas adopter une approche entièrement distribuée et libérale en matière de développement 2.0, de peur de retom ber sur une tra gé die des communs : l enthou siasme de cha - cun crée une jungle qui devient chrono phage de façon glo bale. La réponse est simple et n est pas nouvelle, le développement 2.0 doit être animé et il doit être ratio na lisé 2 (tout comme les Intra nets ont besoin de webmasters et les forums ont besoin de modé ra teurs). Le rôle de cette animation, qui commence par l «évangélisation» en phase d appropriation, évolue vers une activité de jardinage : repérer les redondances, proposer des synthèses, créer des chemins (des rac cour cis) et des guides (des plans), etc. Push/pull Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous allons reve nir sur une dis tinction que nous avons faite auparavant sur la gestion des flux en mode push (poussé) et en mode pull (tiré). Le mode push est naturellement associé à la rapidité et à la réac ti vité, mais il porte le risque de pro vo quer une sur charge informationnelle (cf. cha pitre 4). Le mode pull a l avan tage de 1. Il s agit de la «condi tion de Kleinberg» voir Watts (2003). 2. On m objec tera que ce n est pas le cas sur le Web, mais : il n y a pas les mêmes enjeux dans le monde fermé de l entre prise que dans un monde ouvert et dar wi - nien ; les sites qui fonc tionnent sur le long terme sont ceux où des ani ma teurs ont émergé.

162 146 ORGA NI SER favo ri ser la per ti nence et la créa tion de valeur, mais il demande un peu plus de dis ci pline, celle de décrire ce que l on recherche ou sou haite. Une des direc tions pour un meilleur usage des outils 2.0 est de favoriser l utilisation en mode pull. Les outils 2.0 per mettent un usage complé men taire des flux poussés et tirés. C est particulièrement le cas des wikis, qui fonctionnent selon les deux modes. Dans le cas d un glos saire en coconstruction, le résul tat est pro posé en mode push (les articles arrivent progressivement selon les auteurs) et consommé en mode pull (comme un dic tion naire). La rédac tion d article est pous sée, mais le mode de co- édition (un pre mier jet sur lequel d autres coauteurs réagissent) est en mode pull. Le microblogging est également un canal qui sert à pous ser de l infor ma tion, mais éga le ment à pousser des questions. Cette impor tance des flux tirés s applique parfaitement à la collaboration. Dans une conférence au Forum NetExplorateur, Bernard Charles, le patron de Dassault Sys tèmes, a pro posé la réflexion sui - vante : «Pour col la bo rer, il faut être capable de par ta ger ce que l on ne sait pas par rap port à un objec tif commun : c est donc une exi gence de trans pa rence et de confiance». Partager ce que l on sait, c est l approche push, c est celle qui est facile pour l ego car elle met en valeur. Par ta ger ce que l on ne sait pas c est du pull est plus dif fi cile, c est une prise de risque (d où les termes de confiance et de trans pa rence), mais c est aussi beau coup plus effi - cace. Le terme pull signifie que celui qui demande cherche à «tirer» les infor ma tions des autres. Les outils 2.0 sont remar qua - ble ment per ti nents pour «par ta ger ce que l on ne sait pas», à commen cer par les wikis (mais aussi les blogs ou les réseaux communautaires). Un wiki permet de structurer «un mélange de vides et de pleins», d expo ser une réflexion imparfaite dans laquelle il manque encore beau coup de compo sants. Cette proposition est pertinente et effi cace, mais il s agit bien sûr en pre mier lieu d un sujet de culture d entre prise! Créer les condi - tions pour que les col la bo ra teurs expriment leurs doutes et leurs ques tions est une ambi tion qui dépasse le strict cadre de l entre - prise 2.0 (mais lorsque cette culture est pré sente, l approche 2.0 est

163 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 147 encore plus fruc tueuse) 1. Nous ver rons que cette culture est néces - saire pour une véritable pratique de l amélioration continue. Col la bo ra tion et coopé ra tion Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Collaborer et coopérer sont souvent vus comme des synonymes, pour tant un cer tain nombre d auteurs, dont Yves Morieux cité en introduction, proposent de séparer ces deux définitions 2 : La collaboration est l action de par ti ci per, au sein d un groupe, à l élaboration d une œuvre commune autour d un objectif partagé, dans laquelle la réa li sa tion incombe tout autant à chaque acteur qu à l ensemble du groupe. La coopération est l action de participer, avec plusieurs acteurs, à une œuvre ou à une action commune, dans laquelle chaque acteur se voit attri buer un sous- objectif, de telle sorte que la réalisation de chacun de ces sous-objectifs accomplisse le but commun. Autrement dit, la collaboration est une organisation informelle à plat (le même objec tif pour tous) tan dis que la coopé ra tion repose sur une structuration (un sous-objectif différent pour chacun). Cette défi ni tion simple a le mérite de faire comprendre que les deux sont différentes et nécessaires en fonction des situations. La collaboration est une ressource clé de l entreprise, nous y avons fait abon dam ment réfé rence dans le cha pitre 1 dans le contexte de l innovation, de l agilité ou de la résolution de problème. Les outils de l entreprise 2.0 facilitent la collaboration (et sont sou vent dési gnés comme «outils collaboratifs»). Ils per - 1. Selon Collins (2001), c est une des carac té ris tiques des «great companies». 2. Différents dictionnaires, tels que le Tré sor de la langue fran çaise, proposent des défi ni tions quasi- semblables, (on retrouve la même situa tion avec «complexe» et «compliqué»). Jean-Luc Walter remarque une différence étymologique entre «labor» (tra vail) et «opera» (œuvre). Je m appuie ici sur des définitions proposées par France Henri et Karin Lundgren- Cayrol dans «Appren tis sage collaboratif à dis tance» (2001), cité par Jacques Rodet dans La coopération et la collaboration en pédagogie, un modèle pour l action politique?. Voir également la page qui couvre cette dis tinction dans Fauvet et Smia (2006).

164 148 ORGA NI SER mettent de partager un objectif commun (et de rassembler une commu nauté sur un objec tif donné), puis de par ta ger une ébauche de solution qui se construit progressivement. Bien entendu, les outils ne suf fisent pas, il faut une volonté de col la bo rer et sur tout du temps il ne s agit pas ici du fait de tra vailler col lec ti ve ment au fonctionnement de l entreprise, qui relève de la coopération et des processus, mais de l acte informel de contribuer à un objectif proposé par un autre. La volonté de col la bo rer est une ques tion de culture, la disponibilité est une question d organisation. Un principe de bon sens veut qu il faille du temps dis po nible pour col la borer 1. Une démarche en faveur de la col la bo ra tion peut s appuyer sur des outils 2.0, mais elle doit en pre mier lieu s assu rer que le temps de la col la bo ra tion est offert aux col la bo ra teurs, et que l acte de col la bo rer sera reconnu et appré cié. La coopération constitue une étape plus aboutie du travail collectif, c est une collaboration qui s est structurée. Cette structuration peut être formelle (organisée, institutionnalisée,..) ou informelle (émergente). Le premier cas est précisément le cas du processus, que nous avons défini dans le cha pitre 1 comme l orchestra tion d une coopé ra tion autour d un but et d un client. Le deuxième cas se produit lorsque la collaboration sur une résolution de problème nécessite un partage des tâches. Mais la coopération ne se réduit pas à un par tage du tra vail (on pour rait dans ce cas parler de simple coordination). La coopération suppose une interaction et une syner gie entre le tra vail de cha cun, avec des ajus te ments nécessaires pour optimiser le résultat collectif. La coopération a un coût ; pour Yves Morieux, coopé rer consiste à «uti li ser ses marges de manœuvre au ser vice des autres» ; pour François Dupuy, «faire équipe et coopé rer (forment) une source inépui sable de stress et de pres sion». C est cette dif ficulté de la coopération (cette difficulté 1. Cf. Peters et Waterman (2004). Nous y revien drons dans le cha pitre 7 sur l ana - lyse lean des processus : nous verrons que le bon fonctionnement du processus de la coopération nécessite également une certaine marge de manœuvre. Alter (2009) sou ligne que la coopé ra tion et l efficacité qui en résulte, naissent plus facilement d un management bottom-up, qui favo rise l émer gence, que d un management bureaucratique top-down.

165 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 149 de l orchestration) qui justifie le recours à l approche pro ces sus : toute coopé ra tion récur rente mérite le sup port d un pro ces sus défini et for ma lisé. Cette condi tion n est pas suf fisante, la coopéra tion repose sur un «état d esprit», que nous allons trai ter dans le cha pitre 9 lorsque nous par le rons de culture. Dans Donner et prendre la collaboration en entreprise, Norbert Alter insiste sur la démarche volon taire de don et contre- don, qui est une condi tion nécessaire pour l existence de la coopération. LE TEMPS DU PRO CES SUS Syn chro ni ser le pro ces sus : le takt time Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La métaphore de l orchestration (le chef d orchestre qui synchronise les musi ciens autour d une par tition le but commun) illustre bien la dif fi culté que nous venons d évo quer et nous conduit à la notion de synchronisation du processus, c est-à-dire le pilotage dans le temps. Cette synchronisation comporte trois aspects : Tra vailler au même rythme, en géné rant des flux de production qui sont compa tibles les uns avec les autres. C est un objec - tif fon da men tal dans l indus trie, car il se heurte à la volonté (naturelle) d optimiser les outils de production et en particulier d assu rer des «taux de charge» opti maux 1. Cet objec tif reste pertinent dans le monde des services, en particulier dans les organisations de grande taille dans lesquelles l optimisation des res sources fonc tion nelles a sou vent lieu au détriment du «temps du pro ces sus». Pour mutualiser et pour opti mi ser, chaque acti - vité du pro ces sus a son «temps propre», ce qui conduit à créer des stocks intermédiaires (des buffers entre activités). 1. Sur ce thème, on ne peut que recom man der une deuxième fois la lec ture de Goldratt (2004), intro duit au cha pitre 1.

166 150 ORGA NI SER Réus sir les rendez- vous, c est- à-dire syn chro ni ser les acteurs qui doivent tra vailler ensemble, que ce soit à l inter face entre deux activités ou à l intérieur d une activité. Tenir les engagements, c est-à-dire piloter et optimiser le temps total de traversée du processus (lead time). Comme cela a été dit en intro duc tion au cha pitre 1, le «temps glo bal» n est pas toujours perceptible pour un acteur du processus ; c est une des pre mières tâches du pilote de pro ces sus (comme de tout chef de pro jet) de visua li ser et faire «tou cher du doigt» ce temps de «bout en bout». En ce qui concerne le pre mier point, l orien ta tion client sug - gère de se caler sur le «temps du client». Le temps du client détermine le débit de pro duc tion néces saire, ce que l on appelle le takt time dans le monde du lean. Le takt time donne le nombre d uni - tés d œuvre à pro duire par unité de temps. On l uti lise pour chaque acti vité pour le dimensionnement, en déter mi nant les ressources néces saires par unité d œuvre. La syn chro ni sa tion du pro ces sus consiste à opti mi ser les res sources à par tir du takt time, et non pas l inverse. Cette règle, qui peut sem bler simple, est exigeante et puissante. Le takt time est le métro nome du pro - cessus. L efficacité de son introduction sur les lignes de production n est plus à démon trer 1. Pour réus sir les rendez- vous (res pec ter les contraintes de synchronicité), le management visuel est une des bonnes pra tiques que l on peut recommander. Nous sommes précisément dans l utilisation de la par tition, pour reprendre notre méta phore d orches - tra tion. La par tition est un plan ning que l on par tage et que l on affiche. Le pilo tage d un pro ces sus s appuie sur le feedback, c est- à-dire la par ti cipation active des acteurs. L outil de mana - ge ment visuel n est donc pas un simple affi chage, il implique cha - cun des acteurs. La synchronisation peut également se faire en se 1. Nous allons bien sûr y reve nir dans le cha pitre 7, mais on peut éga le ment recomman der la lec ture de Ballé (2009), qui reprend le prin cipe de Goldratt (2004) (une nou velle qui se passe dans une usine) mais va beau coup plus loin. C est la meilleure introduction au lean management que je connaisse.

167 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 151 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit calant sur des événements métiers, en particulier la livraison des uni tés inter mé diaires, dans un mode juste- à-temps. Nous y reviendrons également dans le chapitre 7, puisque le lean propose des techniques de management visuel (dont le célèbre kanban) pour assurer le pilotage du processus en mode pull, c est- à-dire en flux tendus. De même, l application du takt time est indispensable avant d espérer faire fonctionner un flux tendu (pas de par tition sans métronome). Le sujet de l optimisation du lead time sera cou vert dans la der - nière partie (en particulier le chapitre 7 sur le lean). Nous avons déjà évo qué la ques tion du «pour quoi réduire le lead time?», il nous res tera sur tout à trai ter le «comment». Il faut néan moins bien distinguer la vitesse du processus (mesurée par le lead time) et son agilité (sa vitesse d adaptation à des changements d environnement) 1. Un pro ces sus peut être très rapide mais peu agile (lorsque tout chan ge ment prend beau coup de temps à être déployé). L agi - lité des pro ces sus est un objec tif en soi pour une «entre prise du XXI e siècle», en vertu des contraintes énon cées dans le cha pitre 1, et en particulier dans l industrie des services. Pour qu un processus soit agile, il faut qu il soit flexible (capacité à changer en fonction des nou veaux besoins) et réac tif (cette capa cité se met en œuvre rapi - dement). Nous traiterons de la flexibilité dans la prochaine partie et de la réac ti vité dans le cha pitre 6, lorsque nous par le rons du système d information. Une fois que le processus est construit et orga nisé de façon à être flexible, le pilo tage réac tif est une ques tion d outil (informatique) et d animation (de synchronisation des acteurs), dans une pro por tion qui varie selon le domaine d acti - vité. L animation du changement se synchronise avec les mêmes outils (planning et management visuel). 1. Nous ver rons que le lean cherche à opti mi ser les deux, et qu un pro ces sus rapide est souvent plus agile (en particulier, un processus lent est rarement agile à cause des encours inter mé diaires le fameux «work in progress»)

168 152 ORGA NI SER Pour quoi les délais sont- ils dif fi ciles à gérer? Un des principes implicites de la synchronisation est l évitement de son contraire, c est- à-dire le décou plage. C est contre- intuitif, puisque l on pour rait pen ser, à juste titre, que le décou plage introduit de la flexi bi lité (celle de gérer chaque acti vité de façon indé - pendante) et de la robustesse (l impact d une faiblesse temporaire d une des acti vi tés sur les autres est amoin dri). L objec tif est ici de faire comprendre que les béné fices du décou plage sont obte nus au prix de la sim pli cité, et que la complexité induite est très dif ficile à piloter, donc à optimiser. Nous allons commen cer par un exemple célèbre et abon dam - ment docu menté, celui du beer game 1. Ce jeu a été créé au MIT (à la Sloan School of Mana ge ment) dans les années 60 pour illus trer les principes d une supply chain. Le fonctionnement du jeu est illustré par la figure 5.1 (p. 153). Il s agit d approvisionner des bou tiques en packs de bières pour faire face à la demande des clients. Le jeu se joue avec quatre joueurs, qui repré sentent l usine de production et trois niveaux de distribution : le distributeur, le gros siste et le détaillant. L ani ma teur du jeu four nit au détaillant les demandes clients au fur et à mesure que le jeu se déroule. Les joueurs commu niquent autour de deux flux : les commandes et les livrai sons. Bien entendu, l inté rêt du jeu vient du fait que, comme dans la vraie vie, il y a des délais (de pro duc tion et de fabrication). Les joueurs ne communiquent qu à travers les outils de prise de commande et de livrai son, uni que ment de façon élec - tronique 2. Qu observe- t-on lorsque l on regarde des étu diants, choi sis parmi les meilleures business schools, jouer pen dant quelques 1. La référence, en termes de systémique appliquée à l entreprise, depuis l importance des boucles et des délais jus qu au concept de sys tème complexe, est Sterman (2000). On y trouve une des crip tion du beer game et des résul tats évo - qués ici. 2. À ce titre, ce jeu est une mer veilleuse illus tra tion des limites de la commu ni ca - tion électronique. Face aux difficultés rencontrées (une réalité qui n est pas conforme au modèle men tal que chaque acteur se crée), l absence de réunion col lec tive et de «retour» (cf. chapitre 4) contribue à l établissement d une grande confusion.

169 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 153 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit ordre ordre ordre délai délai délai Magasin Grossiste Distributeur Usine Figure 5.1 Le «beer game» un exemple de pilo tage de flux Ma ères premières

170 154 ORGA NI SER heures? Les joueurs n arrivent pas à maî tri ser le sys tème glo bal et passent leur temps à sur- réagir et à réagir trop tard par rap port aux fluctuations de la demande. Les enseignements de cette simulation sont multiples, mais on peut retenir en particulier : Les stocks fluctuent de manière spectaculaire, avec des oscillations qui ne font que s ampli fier au cours du temps. Malgré cela, les périodes de pénurie sont également nombreuses, le sys tème n arrive pas à ser vir la demande. Une demande stable ne pose pas de pro blème, une demande qui fluctue de façon importante (et réaliste) crée un comportement oscillant exponentiel, et on observe dans les cas intermédiaires des comportements «chaotiques», c est-à-dire des alternances de pénuries et de surproduction qui semblent complètement aléa toires et n obéissent à aucune loi empi rique 1. Les joueurs sont totalement frustrés par cette expérience, qu ils n arrivent pas à comprendre, tant que l on ne leur a pas pré - senté une perspec tive glo bale, et que l on ne leur a pas per mis de communiquer 2. Cet exemple a été abondamment étudié (cf. la bibliographie four nie en note) et nous pou vons déduire de ces études les prin - cipes sui vants en ce qui concerne le pilo tage des pro ces sus : L esprit humain n a pas de faci lité pour gérer les délais, notre intui tion est sou vent un mau vais guide. Les exemples historiques d oscillations dans des marchés économiques dues à des sur- réactions sont très nom breux (voir par exemple Sterman [2000]) Ce comportement chaotique est une des signatures des systèmes complexes, thème que nous abor de rons plus loin. 2. Une des beau tés de cet exemple est qu il démontre à la fois l impor tance du pilotage des processus et la nécessité de la communication effi cace entre les acteurs. 3. Un exemple clas sique est la dif ficulté que nous avons à régler la température de la douche dès que le délai induit par la tuyau te rie dépasse quelques secondes. Le cerveau humain perçoit bien le mouvement mais le conceptualise mal (en particulier dans la culture occidentale, qui est plus «mécaniste» que d autres). L évolution nous a dotés, en tant que chasseurs, d une capacité utilita riste, limitée dans l échelle de temps et de déplacements (par ailleurs hautement remar quable dans sa capacité d interpolation).

171 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 155 Les files d attente, qui sont le méca nisme sous- jacent de ce jeu, sont éga le ment pleines de sur prises. Lorsque les taux de charge des opé ra teurs ou des res sources se rap prochent de 100 %, les variations d entrées sont amplifiées par l attente (le temps de sor tie est encore plus irré gu lier). Lorsque les files sont organisées en chaîne, l une à la suite de l autre (ce qui est sou vent le cas pour un processus et clairement le principe du beer game), il y a un effet d ampli fication qui rend le pilotage quasi impossible. Cette complexité est pré ci sé ment ce qui fait la dif ficulté de la ques tion que nous avons posée au sujet du pro ces sus de «vente de cadeaux sur Inter net» décrit dans la figure 2.1. Pour comprendre comment ce pro ces sus va réagir en cas de sur- sollicitation, il faut faire deux choses. D une part, il faut mesu rer les taux de charge de l ensemble des activités du processus et s assurer qu elles sont dimen sion nées pour absor ber la charge. Mais cela ne suf fit pas, il faut également connaître la variation (les fluctuations naturelles du flux) de la charge aux dif fé rentes étapes du pro ces sus et s assu - rer qu elles sont compa tibles avec les taux de charge anti ci pés. Nous revien drons sur ce sujet lorsque nous par le rons de théo rie des files d attente appli quée au lean mana ge ment. Que le lec teur allergique aux formules et aux théories mathématiques se rassure, l intérêt du fonctionnement en mode «synchronisé» (tendu) est précisément que ce pilotage complexe n est pas nécessaire. Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L ENTRE PRISE ET SA COMPLEXITÉ Sys tèmes complexes et entre prises Le thème de la complexité des entre prises et de leur fonc tion ne - ment reçoit de plus en plus d atten tion dans la lit té ra ture sur le management, et l exposé d Yves Morieux évoqué en introduction en est un bon exemple. En 2010 est paru un ouvrage de Dennis W. Tafoya intitulé The Effective Organization. Practical Application of Complexity Theory and Organizational Design to Maximize

172 156 ORGA NI SER Per for mance in the Face of Emerging Events, qui est une par faite illus tra tion de l état de l art sur le sujet : Le domaine scientifique des «sys tèmes complexes», qui est en plein essor, est per tinent pour comprendre les défis de l entre prise sous un nou veau jour. Une par tie des pro blèmes/ symptômes que nous avons évoqués jusqu ici sont des manifestations des systèmes complexes. La matu rité de cette nou velle dis ci pline n est pas grande et son application au monde de l entreprise est encore balbutiante. The Effective Organization pose les bonnes ques tions, mais apporte peu de solu tions concrètes et ori gi nales. Qu est- ce qu un sys tème complexe? Sans entrer dans la richesse du sujet, on peut pro po ser la définition suivante 1 : Un système est un ensemble d éléments en interaction dynamique, orga nisé en fonc tion d un but (objet actif, stable, évo - luant dans un environnement par rapport à une fina lité). Un système est qualifié de «sys tème complexe» lorsque son comportement est émergent, c est-à-dire lorsqu il n existe pas de liens directs entre les fina li tés des par ties et celles de l ensemble 2. Une autre façon de répondre à cette ques tion de façon plus concrète consiste à préciser ce qui caractérise un système complexe : 1. Pour décou vrir ce sujet, voir Génelot (1998). Les pre miers cha pitres consti tuent une introduction brillante et illustrée de la systémique, avec en particulier une très bonne intro duc tion à la pen sée de Jean- Louis Lemoigne. Le cha pitre 7 inti - tulé «Information, communication et connaissance» est dans la continuité du cha pitre 4 de ce livre. Le reste de l ouvrage traite du mana ge ment et de l orga ni - sation à la lumière de cette réflexion systémique. Voir également Zwirn (2006), qui explique de façon très claire pour quoi l ana lyse d un sys tème complexe est difficile. 2. La notion d émer gence est indis so ciable du concept de sys tème complexe. L émer gence désigne l «appa ri tion» d une pro priété au niveau glo bal qui n est pas une «consé quence directe» des pro prié tés locales. L émer gence peut être illus trée par le compor te ment col lec tif d un vol d oiseaux (ou un banc de pois - sons), qui exhibe la grâce et l efficacité d un comportement complexe (difficile à décrire simplement), alors qu il résulte de comportements individuels (oiseaux ou poissons) simples, fondés sur le regroupement et l évitement.

173 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 157 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Complexité quantitative : même si ce n est pas systématique, la complexité vient sou vent du grand nombre d élé ments en interaction (qui favorise l émergence, telle que celle du vol d oiseaux ou du banc de pois sons : le grand nombre favo rise l abstraction de l individu au profit du groupe). Multi- échelle : le sys tème complexe peut être observé de façon récursive à des échelles différentes. La complexité vient précisément qu il est diffi cile d infé rer le «pas sage à l échelle» des compor te ments. Le fait de comprendre comment le sys tème se comporte à une cer taine échelle (par exemple molé cu laire) ne suffit pas à en déduire son compor te ment à l échelle supé rieure (par exemple cellulaire). Complexité temporelle : la nature distribuée et asynchrone des sys tèmes complexes, dont les élé ments évo luent avec leur «propre temps», aug mente la richesse et donc la complexité des inter ac tions. On retrouve ici les idées pré cé dentes sur les délais. Richesse des interactions avec l environnement : le couplage avec l envi ron ne ment est ce qui pro duit les aléas et fluctuations dans le comportement du système. Plus ces interactions sont riches, plus il est dif fi cile de «pen ser le sys tème» de façon isolée (ce que notre culture scientifique et indus trielle nous pousse à faire). Émergence de comportements difficiles à attribuer aux éléments : en d autres termes, les sys tèmes complexes sont sur pre - nants, voire «chaotiques». En particulier, l auto-organisation est une forme d émer gence. La mémoire : c est ce qui per met d enri chir le compor te ment du sys tème à par tir de son his toire. Plus la mémoire est vaste, pro fonde et «remonte dans le temps», plus la richesse des inter ac tions entre le présent et le passé résiste à notre ana lyse. Cette caractérisation nous permet de comprendre pourquoi l entreprise est qualifiée de «sys tème complexe». Que peut nous appor ter la science des sys tèmes complexes une fois que nous avons reconnu un sys tème complexe?

174 158 ORGA NI SER Le concept d équilibre dans l interaction avec l environnement (on parle d homéo sta sie). Ce concept prend tout son sens lorsque le sys tème est un pro ces sus, dans le sens où les par - ties physiques sont échangées, naissent et disparaissent de telle sorte que seuls le pro ces sus et sa fina lité demeurent (ce qui est plus fré quent que l on pour rait le pen ser, la plu part des molé - cules de l être humain sont renou ve lées de façon conti nue). Cela s applique à l entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs : si les femmes et les hommes changent, qu est- ce qui reste et qu est- ce qui dure? L ana lyse des boucles de retour : ces boucles ( feedback loops) jouent un rôle clé dans la compréhension du comportement des systèmes complexes. C est un des principes fondateurs du best- seller de Peter Senge, The Fifth Discipline. La systémique appliquée nous aide à reconnaître et caractériser ces boucles, souvent qualifiées de «cercles vicieux» ou «cercles vertueux». La téléolonomie est l étude des finalités. Comprendre, classifier et représenter les fina li tés font par tie des outils de base de l étude des sys tèmes complexes. Dans un contexte fluctuant et dyna mique, une façon de contrô ler et de rendre un sys tème complexe plus robuste est de s assu rer de la conti nuité «spa - tiale et temporelle», autrement dit de trouver des mécanismes pour que les objec tifs clés qui définissent cette finalité soient repré sen tés en tout lieu et en tout temps du sys tème complexe. D une cer taine façon, l insis tance sur les policies réifiées (repré- sentées par des objets) dans certains systèmes informatiques est une application de ce principe. La caractérisation de l émergence : l émergence peut sembler insaisissable par nature 1, mais notre compréhension progresse et 1. Le livre passionnant et controversé de Steve Wolfram A New Kind of Science pour rait être résumé de la façon carica tu rale sui vante : ce qui reste d inté res sant à décou vrir (par exemple comprendre la vie) relève de l émer gence et néces site donc le recours à la simulation et à l ordinateur (par opposition discutable aux méthodes scientifiques analytiques du millénaire précédent).

175 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 159 nous permet d envisager une ingénierie de l émergence (qui ressemble étrangement au jardinage présenté dans le chapitre 3). Des outils de représentation et modélisation : comment gérer les aspects multi- échelle, les boucles de rétro ac tion, les métareprésentations, l évolution temporelle, etc. C est un des apports les plus concrets : le sys tème complexe est par nature difficile à représenter. Une bonne dose d humi lité : cela semble tri vial, mais c est un véritable apport 1. L étude des sys tèmes complexes apprend à connaître les limites de son intui tion et à se méfier de ses cer ti tudes. Un des corol laires est la limite de l ana lyse : pour comprendre un sys tème complexe il faut avoir recours à l expé - rimentation ou à la simulation. La complexité de l entre prise, au sens pré cé dent, ne fait aucun doute. La liste pré cé dente est trop géné rale pour être utile, mais d une cer taine façon elle four nit un cadre qui per met de mieux comprendre ce qui va être exposé dans la troi sième par tie. Pour quoi maî tri ser la complexité? Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Après cette digres sion quelque peu théo rique, nous allons conclure sur la nécessité de maîtriser la complexité de l entreprise. Voici cinq raisons «métier» correspondant à des objectifs indiscutables : Réduire les coûts : la complexité aug mente les coûts c est vrai des coûts de fonc tion ne ment mais encore plus des coûts induits pour faire évo luer le sys tème ; par exemple, l impact de la complexité sur les coûts des pro jets infor ma tiques est avéré. Améliorer la qualité de service : la première leçon des ouvrages sur l ingénierie des systèmes est l acronyme KISS (keep it simple, stupid). La simplicité permet d éviter les interactions non dési- 1. Ceci n est pas sans rap port avec un des héros de Ballé (2009) qui répète «we are wrong fifty percent of the time».

176 160 ORGA NI SER rées, qui sont une des premières sources de dysfonctionnement non maîtrisé. Réduire le time-to-market : la complexité crée de l iner tie, c est le sujet du cha pitre 7. Développer l entreprise de façon durable : ou, autrement dit, «évi ter le mur». C est une autre variante du prin cipe de l iner - tie : la complexité rend les chan ge ments de cap de plus en plus diffi ciles et il devient un jour impos sible d évi ter l obs - tacle. C est la prin ci pale rai son pour laquelle il convient de nettoyer régulièrement le système d information, pour éviter qu il ne devienne trop gros. Il y a un avan tage éco no mique à ce nettoyage, mais la véritable raison est d éviter de se retrouver avec un sys tème d infor ma tion obso lète que l on ne sait plus faire évoluer. Favoriser l alignement : il est, en effet, difficile de s aligner sur ce que l on ne maî trise pas. On retrouve ici les argu ments déve - loppés dans le chapitre 2. Pour mettre en œuvre cette réduc tion de la complexité, il convient fort logiquement de : Maîtriser la complexité de l entreprise au travers de l approche processus. Définir et formaliser ses processus est le premier rem part contre la complexité. C est ce qui per met d expli ci - ter la complexité de l entre prise. Le pre mier mérite est la prise de conscience, le second est le pilo tage de cette complexité, le troisième est que le processus sert de colonne vertébrale à la réduc tion de la complexité. La complexité de l entre prise naît des interactions de ses acteurs. L approche processus cartographie ces interactions et propose une méthode d orchestration. Cela ne fait pas dis pa raître les dif ficultés, mais augmente la capacité de contrôle. Réduire la complexité des pro ces sus au tra vers de la démarche lean. C est le sujet du cha pitre 7 que nous avons commencé à esquisser ici. Alléger la complexité de l organisation à travers la transformation de la culture, dans une perspec tive d entre prise 2.0. Les

177 Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 161 processus ne peuvent pas suffire : il faut des femmes et des hommes pour les conduire, au sein d une orga ni sa tion. Nous revien drons sur la culture au cha pitre 9 et sur l impor tance des compor te ments et des atti tudes tout au long de la troi sième partie. Une partie de la complexité de l organisation peut être allégée avec une approche plus distribuée des responsabilités et un recours plus grand à l auto- organisation. Cela sup - pose des valeurs de transparence (confronter brutalement et factuellement les pro blèmes), de respect (cha cun a le droit à la parole), d engagement (qui va de pair avec la persévérance et l auto dis ci pline) et d humi lité. Ce n est pas un hasard si l on retrouve les valeurs du Toyota Way. L essen tiel Il faut défi nir des types de réunions, qui vont per mettre de nor - ma li ser le mode de conduite de la réunion, le nombre de par - ticipants et clarifier expli ci te ment l ordre du jour et ce qui est attendu de la réunion. La deuxième étape de la régulation consiste à responsabiliser les par ti cipants à la réunion, et donc à réduire leur nombre. Il faut par ailleurs favo ri ser la diver sité des modes de réunion, c est-à-dire mélanger les petites réunions fré quentes et les grandes réunions moins fré quentes. Il faut développer les réseaux sociaux de l entreprise sur des plateformes pro fes sion nelles (même si c est au détriment du temps d appro pria tion), pour une double rai son de confidentia lité et de maî trise des risques de l usage. Pour col la bo rer, il faut être capable de par ta ger ce que l on ne sait pas par rap port à un objec tif commun B. Charles. Une démarche en faveur de la col la bo ra tion peut s appuyer sur des outils 2.0, mais elle doit en pre mier lieu s assu rer que le temps de la collaboration est offert aux collaborateurs, et que l acte de collaborer sera reconnu et apprécié. >>

178 162 ORGA NI SER >> Toute coopération récurrente mérite le support d un processus défini et formalisé. La synchronisation du processus consiste à optimiser les ressources à par tir du takt time, et non pas l inverse. Le pilo tage d un pro ces sus s appuie sur le feedback, c est- à-dire la participation active des acteurs. L esprit humain n a pas de faci lité pour gérer les délais, notre intuition est souvent un mauvais guide.

179 6 ORGANISATION DU SI : L «ORIENTATION PROCESSUS» La relation entre les processus métiers et le système d information (SI) est complexe car il est facile de la «voir à l envers». Les pro ces sus jouent un rôle de pivot entre la direc tion des SI et ses direc tions clientes, et à ce titre l approche pro ces sus est sou vent défendue de façon enthousiaste par les informaticiens. Mais le système d information est au service des processus métiers et non pas l inverse. Il ne s agit pas de définir et formaliser ses processus pour obte nir un meilleur «ali gne ment», un meilleur sup port du SI. Il s agit d appli quer une démarche pro ces sus pour toutes les rai sons métier expo sées dans le cha pitre 1, puis de mettre le SI au ser vice de cette démarche d amélioration de la performance par les processus 1. Le pre mier objec tif est de comprendre ce rôle de pivot, c està-dire d expliquer pourquoi les processus de l entreprise fournissent la meilleure structure pour organiser le système d information. Un SI organisé autour des processus est plus facile à comprendre, donc à utiliser et à gouverner. Il est également plus facile à pilo ter et à faire évo luer. On pour rait dire que les pro ces sus forment la «gram maire» du sys tème d infor ma tion, le rôle des mots étant tenu par les «ser vices». Les ser vices sont les élé ments unitaires et recomposables, les processus définissent l orchestration de ces ser vices. Le dia logue entre les par ties pre nantes du SI, 1. Caseau (2008) décrit l importance des processus métiers pour les responsables du SI, tan dis que Caseau (2007) décrit l impor tance du SI pour des noninformaticiens.

180 164 ORGA NI SER depuis les utilisateurs jusqu à la direction générale, s articule autour des données, des services et des processus de l entreprise. Le deuxième objec tif est de décou vrir le rôle du SI dans cer - taines des qualités souhaitées des processus, telles que l agilité et la maî trise. Nous allons définir le concept d «orientation processus» du SI, autour de prin cipes tels que la traçabilité, le contrôle et la réac ti vité. Le SI est un outil pour aller «jus qu au bout» de la démarche d optimisation des processus. Ce n est qu un outil, mais il permet de collecter des mesures qui nourrissent la démarche d amélioration continue, parce qu elles sont précises (dès lors que les définitions sont correctes et partagées), répétables et dynamiques (en temps quasi-réel). Le SI permet également d automatiser une partie de l orchestration du processus, ce qui conduit à augmenter la vitesse (lead time) et à améliorer la réactivité (agilité). Dans cer tains cas, notam ment pour les ser vices et dans le monde de l éco no mie digi tale, les contraintes de volume et de vitesse exigent que le déroulement du processus soit entièrement automatisé. Le der nier objec tif est d adres ser l impact de l approche 2.0 sur le sys tème d infor ma tion. Il ne s agit pas de par ler des outils informatiques qui supportent l entreprise Il s agit d adap ter le SI pour qu il soit au ser vice de clients 2.0 et de col la bo ra teurs 2.0. Cela implique de repen ser les fron tières du SI, d inté grer des nou - velles fonctionnalités mais surtout d ouvrir le SI pour qu il puisse appor ter de la valeur dans des contextes qui dépassent, pré ci sé - ment, les processus établis de l entreprise. 1. C est un sujet qui est bien traité dans la lit té ra ture tech nique, ainsi que sur le Web. C est éga le ment un sujet infor ma tique qui n est pas dans le péri mètre de ce livre.

181 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 165 LE SYS TÈME D INFOR MA TION ORIENTÉ PRO CES SUS Sup port des pro ces sus métiers Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La première fonction attendue du système d information, du point de vue des pro ces sus métiers est le sup port au pilo tage, qui se désigne par l acro nyme BAM (business activity monitoring) dans le jar gon infor ma tique. Le SI doit per mettre de faire les mesures métiers néces saires, celles qui sont construites (cf. cha pitre 2) au moment où le pro ces sus est défini (cf. cha pitre 1). Le SI doit éga lement per mettre de tra cer le pro ces sus de «bout en bout». C est un élément constitutif des mesures, mais c est également un outil d assistance client. Nous en avons maintenant pris l habitude en tant que e- client, puisque les entre prises de e- logistique nous fournissent des «tracking numbers» qui nous per mettent de savoir où notre colis se situe dans le pro ces sus de livrai son. Ceci s applique à toutes les entre prises modernes, quel que soit leur sec teur d acti - vité : le suivi des demandes, trans parent et ins tantané, est un ser - vice qui est dû au client final du processus. La deuxième attente marque un degré sup plé men taire de maturité dans l orientation processus, c est celle de l automatisation réflexive de l orches tra tion. Cette étape sup pose deux choses : que la représentation des processus dans le SI soit explicite et modifiable, et que le déroulement (l orchestration) soit automatisé et piloté en fonction de cette représentation. L automatisation (la deuxième par tie de la condi tion) ne suf fit pas, il faut qu elle repose sur une représentation (réflexive) du processus. L automatisation apporte la vitesse d exé cu tion, la «réflexivité 1» apporte l agi lité, 1. Ce terme est emprunté à l infor ma tique : la réflexivité désigne la capacité d accéder à sa propre des crip tion. Ici le point impor tant est le fait que la des crip tion soit claire et modi fiable, ce qui donne une façon simple de chan ger le pro ces sus (directement par les responsables du processus, ce que les informaticiens appelle de la programmation déclarative).

182 166 ORGA NI SER c est-à-dire la capacité à modifier rapidement. Cette réactivité favorise l amélioration continue et elle permet d implémenter une démarche de BPM. Pour construire un SI orienté pro ces sus, il faut s appuyer sur trois leviers : Un modèle métier, qui établit une sémantique uniforme et sert de pivot aux échanges. Le modèle métier décrit les objets de l entreprise, il établit un vocabulaire commun (un des points les plus impor tants) et des définitions communes. Il construit une classifi ca tion de ces objets (ce que l on appelle une onto - logie) et une des crip tion fonc tion nelle qui conduit à la notion de services. Le modèle métier est traditionnellement décrit, du point de vue du SI, avec un lan gage appelé UML 1. Le modèle de don nées appar tient à l ensemble des acteurs de l entre prise. C est un capi tal imma té riel vivant, dont la mise à jour conti - nue incombe aux direc tions métiers tout autant qu à la direc - tion informatique. Une architecture de services et de données, qui constitue la «boîte à lego» pour compo ser des pro ces sus ces deux aspects d architecture seront présentés très brièvement par la suite. Le terme d architecture 2 indique que la complexité liée à l évo lu - tion des ser vices et des don nées néces site la définition d une cible et une communication régulière pour se diriger vers cette cible. La technologie informatique, qui fournit les composants nécessaires à l orientation processus, notamment les «moteurs d orchestration». La technologie a progressé de façon spectaculaire en 20 ans et les fournisseurs disposent de solutions 1. UML (universal modeling language) est devenu en 20 ans l outil stan dard pour décrire et modéliser les systèmes informatiques, ainsi que les processus que ces sys tèmes exé cutent. Il existe des outils mieux adap tés pour décrire les pro ces sus, notam ment BPMN, mais UML est un stan dard de fait». 2. Le stan dard AN SI/IEE définit l architecture comme suit: «The fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing its design and evolution».

183 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 167 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit d orchestration robustes et éprouvées. Les langages informatiques d exé cu tion de pro ces sus (par exemple, la famille BPEL busi ness process execution language) peuvent être étroitement couplés avec les modèles métiers pro duits par les res pon sables des pro ces sus. En revanche, la tech no logie n est que le maillon final dans la chaîne d implémentation de l orientation processus. Malgré ces leviers, malgré les bénéfices indiscutables et les enjeux métiers qui sont considérables, l orientation processus du SI reste une démarche dif fi cile qui se heurte à de nom breuses dif ficultés : Automatiser l orchestration suppose d extraire la logique d enchaînement des services depuis les applications dans lesquelles elle est sou vent inté grée. C est une chose plus ou moins facile dans les appli ca tifs modernes, mais presque tou jours dif - ficile avec des systèmes plus anciens. Il est souvent nécessaire de refondre des parties du système d information pour mettre en place cette orien ta tion pro ces sus (ce qui conduit à une démarche d urbanisation ). Faire des pro ces sus la langue commune de l entre prise, celle qui facilite les échanges entre utilisateurs et développeurs 1, demande un sérieux effort de for ma tion et une vigi lance constante pour garder un cap commun. L «informatisation» du processus tire dans le sens de la formalisation et du détail, ce qui peut se faire au détriment de l appro pria tion et de la facilité à faire évoluer. Le concept de processus comporte de nombreuses subtilités, qui apparaissent ou disparaissent en fonction de l échelle à laquelle on les observe (granularité). Sans ren trer dans le détail 2, citons la dynamicité des processus ou les interactions entre processus. 1. Dans la culture fran çaise, il convien drait d écrire «entre MOA et MOE, maî - trise d ouvrage et maî trise d œuvre». Le lec teur avisé remar quera que cette décomposition n est pas conforme à la démarche processus promue dans ce livre, et en par ti cu lier à l approche lean (que l on retrouve beau coup plus dans une démarche agile d extreme programming). 2. Pour plus d informations, voir Caseau (2008), en particulier, pour prolonger ce qui va être dit, la rela tion entre pro ces sus et évé ne ments est trai tée en détail au chapitre 8.

184 168 ORGA NI SER Le premier point signifie que la structure du processus dépend sou vent du contexte et des don nées trai tées. Il est impor tant de rai son ner «au bon niveau d abs trac tion» et de construire des processus génériques, sous peine de produire un catalogue ingérable. Le second point est lié au par tage de res sources. Les notions du «res pon sable» et de «pro prié taire» du pro - cessus restent délicates, la délégation de ces rôles n est pas simple. Amé lio ra tion conti nue et évé ne ments Nous allons revenir brièvement sur trois bénéfices que le pilo tage des processus par le SI fournit, notamment en support de l amélioration continue. Le système d information est, par nature, adapté au traitement d un volume important d informations. Il per met donc de col lec ter un nombre impor tant de mesures de fonctionnement 1. Le terme d indi ca teur n est pas employé ici car ces mesures n ont pas vocation à être observées, analysées et discutées de façon régu lière (ce que nous atten dons d un indi ca teur depuis le chapitre 2). Elles forment plutôt un corpus de données qui est très utile pour la démarche d amé lio ra tion conti nue, lors - qu il faut faire un diag nos tic sur un pro blème. Pour des pro ces sus fortement automatisés/informatisés, c est l équivalent du genchi genbutsu (aller voir sur le ter rain cf. cha pitre 7). Cette ana logie, avec le fait de reve nir à l ate lier devant les machines pour voir où est le pro blème, montre qu il s agit bien de tra cer le dérou le ment du pro ces sus de la façon la plus concrète pos sible parce que l on ne sait pas quel sera le pro blème au moment où on écrit le logi ciel. Pour cela on s appuie sur la notion d évé ne ment, telle qu elle a été introduite dans le chapitre 1. Les événements sont les transitions dont la succession retrace le déroulement du processus. La démarche d amélioration continue va chercher à remonter aux 1. Il faut pen ser à net toyer ses don nées et à faire des purges régu lières, mais ceci est un autre sujet.

185 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 169 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit «causes profondes», il faut donc disposer des informations avec un niveau de détail suf fisant. L expé rience montre cepen dant que le niveau de détail n est jamais «suf fi sant», ou alors que cela conduit à pro duire des volumes de don nées qui posent des pro blèmes de per for mance et de gestion de mémoire. Le pilotage informatisé du processus permet alors de «poser des sondes», d effec tuer des traces dyna miques en fonc tion du pro blème posé. Avec un peu d expé rience, il est pos sible de pro gram mer ces traces une fois pour toutes et de les acti ver lorsque néces saire. C est extrê me ment utile en cas de dys - fonc tion ne ment (on pour rait même dire que c est la seule façon de résoudre des pro blèmes dif ficiles sur des processus complexes) et cela sert éga le ment dans le cadre de la démarche d amé lio ra tion conti nue, par exemple pour confirmer une hypothèse. Les événements permettent de «tracer» les processus ; réciproquement, les processus permettent d interpréter les événements. Savoir col lec ter, ana ly ser et reconstruire, de façon réac tive, des évé ne ments liés aux pro ces sus est une des compé tences clés de l entre prise du XXI e siècle. Cette compétence analytique, on parle de «datamining», est fondamentale à de nombreux titres. D une part elle per met, on vient de le voir, d aller plus loin dans l amé lioration continue du processus du point de vue de l entreprise. D autre part, elle per met d aug men ter la valeur pro duite pour le client, et donc d enri chir l entre prise. Le datamining dyna mique des évé ne ments clients est le fon de ment de concepts tels que le profiling (déterminer l appartenance d un client à un segment), l apprentissage (déterminer des processus d usage du client pour pouvoir lui faciliter la tâche en les automatisant) ou la recommandation (en conjonction avec d autres techniques, déterminer les «moments oppor tuns» pour faire des pro po si tions au client) Pour aller plus loin sur ce thème, lire The Power of Events: An Intro duc tion to Complex Event Processing in Distributed Enterprise Systems de David Luckham.

186 170 ORGA NI SER Archi tec ture de don nées Nous avons intro duit la notion de pro ces sus au cha pitre 1 avec la métaphore de l orchestration de la coopération. Le processus est un outil pour coopé rer. Ceci est éga le ment vrai en matière de sys tème d information : le processus sert à permettre la coopération de différentes applications du système d information. L insistance sur les pro ces sus métiers est appa rue il y a une ving taine d années, de façon conjointe avec le terme d intégration d applications d entreprise, au moment où la vision «départementale» (en silo) de l informatisation avait atteint ses limites. C est parce que l objec tif pre mier est la coopération d applications informatiques que l architecture de données est le socle du système d information. L architecture de don nées a trois objec tifs : savoir de quelles don nées on parle, savoir où elles se trouvent et s assu rer de leur inté grité. Les don nées métiers forment le cœur du sys tème d infor ma - tion et le tré sor (au sens du capi tal imma té riel) de l entre prise. Une partie importante de la différenciation de l entreprise et de sa capa cité à évo luer de façon agile est ins crite, tel un code géné tique, dans son modèle de don nées. Nous avons parlé de «séman tique» un peu plus tôt, car le modèle décrit l infor ma tion qui est asso ciée à la don née, le sens que l on doit lui don ner 1. Lors d un échange coopératif, des données sont échangées. Pour s assurer que l échange fonc tionne, il faut que cet échange tra duise une trans mis sion d infor ma tions, et que les deux par ties s accordent sur le sens de la don née qui cir cule. C est pré ci sé ment le rôle de ce modèle «pivot» de données. Pour des rai sons de per for mance et de fiabilité, le SI manipule plusieurs données qui représentent la même information. L architec ture de don nées a pour but de réta blir la cohé rence de cette distribution de don nées. Elle va définir des protocoles qui permettent de synchroniser les données associées à la même information. Autrement dit, la synchronisation a pour but de permettre au SI d utiliser et de stocker des représentations différentes (des données) pour une 1. Il est traditionnel de distinguer la donnée (qui est stockée) et l information (que la donnée représente).

187 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 171 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit même information. Un protocole efficace permet de disposer de la même infor ma tion en temps «quasi- réel» à des endroits dif fé rents pour des usages différents. L architecture de données est donc détermi nante en matière de «fraî cheur des don nées». C est un enjeu essentiel, puisque le XXI e siècle est celui du «temps réel commer - cial», c est- à-dire de la per cep tion d immé dia teté par le client. Ce point permet de comprendre pourquoi l architecture de données, sou vent vue comme un sujet tech nique réservé aux infor ma ti - ciens, est un enjeu pour toute l entre prise. L intégrité des données et des informations qu elles représentent doit être assurée face aux sollicitations multiples et simultanées, et face aux aléas d exécution. L architecture de données s appuie sur le concept de transaction. La transaction permet d encapsuler un ensemble de manipulations de données qui correspondent à une tâche élé men taire d un point de vue métier. Les tran sac tions per - mettent de gérer des demandes simul ta nées sans cou rir de risque d incohérence (manipulations contradictoires), et elles permettent de se pré mu nir contre les risques de pannes. La ges tion des tran - sac tions four nit des «points de reprises», qui garan tissent ce que l on appelle l atomicité d une transaction : soit elle est effectuée avec suc cès, soit elle n est pas effec tuée mais il est pos sible de reprendre son exé cu tion à une date ulté rieure. Le monde du sys - tème d information dispose de technologies efficaces pour gérer les transactions à l intérieur d une même application depuis de nombreuses années. Un autre rôle fondamental des processus est de fournir le support des transactions coopératives entre plusieurs applications (ce que l on appelle des transactions longues). SOA, PRO CES SUS ET INNO VA TION Archi tec ture orien tée ser vice De la même façon qu un pro ces sus métier est un outil d orches tration d activité, le déroulement d un processus informatique consiste à orches trer des «tâches» infor ma tiques qui sont les sup -

188 172 ORGA NI SER ports informatiques des activités métiers, voire qui sont les activités elles-mêmes lorsqu il s agit d un processus métier informatisé. Ces tâches sont orga ni sées autour du concept de service, qui per - met de regrou per trois choses : Ce qui est fait, qui est le plus sou vent décrit comme une fonction (un résultat à partir de conditions et de données d entrées). Une interface, qui spécifie comment le ser vice est invo qué, et comment le résul tat est rendu. Un contrat de ser vice, qui repré sente ce que l on appelle éga le - ment les exigences non fonctionnelles, c est-à-dire, par exemple, les performances attendues, la fiabilité et la disponibilité, le nombre de sollicitations que l application peut soutenir, etc. Cette définition permet de voir un processus comme une orchestration de services. Comme nous l avons dit précédemment, tout est ques tion d échelle : un pro ces sus peut être «en cap sulé» en tant que ser vice ; lorsque les détails de l exé cu tion ne nous inté ressent pas, et de façon oppo sée, un ser vice peut être implé menté par un pro ces sus (lorsque la fonction à réaliser est décomposée en sous-tâches qui nécessitent d être orchestrées). Cette défi ni tion est quelque peu abs traite et «tautologique» (tout pro gramme infor ma tique peut être vu comme un ensemble de ser vices). Ce qui fait la carac té ris tique d une «approche ser - vice» en matière de système d information est la combinaison de deux choses : Faire des ser vices les briques élé men taires du SI en docu men - tant précisément les interfaces et leur contrat de service associé (ce qui est loin d être le cas par défaut). Autre ment dit, toute fonc tion dans le SI est soit un ser vice élé men taire, soit un assemblage de services. Faire de ces briques des compo sants réuti li sables en les implé men - tant de telle sorte que le résul tat ne dépende que des para mètres d entrée (ce que l on appelle une implémentation «sans état» stateless). C est ce qui per met la mutualisation des ser vices.

189 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 173 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le terme d architecture orientée service (service-oriented architecture, SOA ) est devenu si popu laire qu il est impos sible de ne pas l évoquer dans un chapitre qui traite du système d information. SOA est une démarche qui cherche à réduire les coûts (de fabri ca - tion et de fonctionnement) du SI tout en augmentant son agilité, en s appuyant sur la mutualisation et la réuti li sation des ser vices. Cette mutualisation (uti li ser le même ser vice, donc le même développement logiciel, pour réaliser plusieurs fonctions différentes) réduit les coûts, tan dis que la créa tion d un cata logue de ser vices réutilisables augmente l agilité puisqu il ne reste plus que l assemblage à faire. Même sans être infor ma ti cien, on se rend bien compte que cette figure idyl lique est plus facile à énon cer qu à réali ser. Construire la «bonne boîte à Legos» qui soient réuti li sables et recomposables est précisément une démarche d architecture. On peut dis tin guer trois étapes : La définition des services nécessaires, présents et à venir, sous forme de cata logue. C est par construc tion une phase «métier» qui mobi lise l ensemble de l entre prise (nous allons y reve nir). Une phase d architecture, qui consiste à structurer ce catalogue, dans l espace (au sens figuré, en créant une struc ture avec des règles de visi bi lité et d encapsulation) et dans le temps (en définissant une roadmap). Une phase d implémentation, dans laquelle les ser vices sont développés et intégrés au moyen d une infrastructure (qui contient également le plus souvent les outils d orchestration). Le concept de SOA relève du «jar di nage» tel qu il a été défini plus haut, c est-à-dire du développement du «potentiel de situation» du SI. Tout comme le travail sur le terrain, l organisation du cata logue de ser vices est une tâche de fond, qui se déroule sur la durée, et qui ne porte ses fruits que plus tard, lors qu une oppor tunité surgit qui permet d utiliser les services du catalogue (tout comme les fleurs qui poussent mieux au prin temps suite au tra vail

190 174 ORGA NI SER de pré pa ra tion de l automne). C est, du point de vue de l auteur 1, la seule stratégie durable de développement du SI, parce qu elle lisse l effort dans le temps et qu elle oblige l entre prise à pen ser son sys tème d infor ma tion dans la durée. Dans une vision à court terme, l entreprise accumule des services qui correspondent à ses enjeux du moment, et construit progressivement un système qui s étouffe par sa propre complexité. L approche SOA per met, au contraire, de déli vrer les ser vices d aujourd hui sans compro - mettre la capa cité à four nir ceux de demain. Mutualiser et réuti li ser Personne ne songerait à remettre en cause l objectif de produire des ser vices réuti li sables. Pour tant, et c est un fait reconnu et avéré en infor ma tique depuis de nom breuses années, construire un logiciel réutilisable est plus difficile et plus cher. C est également vrai pour de nom breuses autres pro duc tions : écrire un docu ment qui soit réutilisable (une présentation PowerPoint par exemple) ou même un billet de blog qui soit réuti li sable, demande du soin et du temps. Il est donc néces saire, pour pro duire des arte facts réuti - li sables dans l entre prise, de s en don ner les moyens, du point de vue du temps, des res sources et de l exi gence. C est aussi une question de culture, car le sup plé ment de coût et d éner gie est sou vent mas qué. Il faut que la culture de l entre prise reconnaisse et valo - rise ceux qui pro duisent des objets que d autres peuvent uti li ser. C est pré ci sé ment un des traits de la culture de l entre prise 2.0 (cf. chapitre 3). C est également un trait culturel nécessaire pour profi ter de la puis sance de l open source. L open source repose sur une culture du par tage et une «culture 2.0» : la contri bu tion (au 1. Ce point de vue est déve loppé abon dam ment dans mes blogs, et dans Caseau (2008, 2007). Notons qu il y a d autres avantages à l approche SOA que ceux exprimés dans ces quelques pages. En particulier, l architecture de services ne fournit pas que des services, il fournit également des «motifs de conception» réutilisables.

191 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 175 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit code ou aux discussions) est la principale monnaie d échange et la réutilisabilité du code est une vertu car di nale. Il ne suf fit pas qu un objet soit réuti li sable pour qu on le réuti - lise, il faut encore le faire savoir. La mutualisation et la réuti li - sation sup posent un par tage constant de l état présent et des ambi tions futures, dans le cadre de la gou ver nance du sys tème d infor ma tion. La gouvernance du SI est un mot complexe qui désigne ici l orga ni sa tion à mettre en place pour que les par ties prenantes du SI (informaticiens, utilisateurs, directions métiers, direction générale) puissent collaborer à son élaboration (le SI étant un objet vivant qui se construit jour après jour). Le pilier de la gou ver nance est le par tage d arte facts qui décrivent le SI : roadmaps, architecture, cartographie des processus, catalogue de ser vices, etc. Il va de soi qu un arte fact par tagé n a pas le même niveau de détail que sa contrepartie technique. La gouvernance de l archi tec ture de ser vices consiste donc à échan ger sur les futurs services, du point de vue de leur production et de leur architecture, de la part de la direc tion des sys tèmes d infor ma tion et du point de vue des futurs besoins de la part des direc tions métiers. Pour ani mer ce dia logue sur l état cou rant et futur des ser vices, la cartographie des processus joue le rôle de colonne vertébrale. Nous avons employé la méta phore de la gram maire en intro duc - tion : les ser vices sont des mots et les pro ces sus forment des phrases. Pour déter mi ner les nou veaux mots à intro duire dans le voca bu laire, il faut connaître l his toire à raconter, les nou velles phrases qui seront néces saires. Réflé chir au niveau de l ensemble (l his toire) évite de créer des mots nou veaux pour chaque nou velle phrase et per met de faire émer ger des «concepts» (ser vices mutualisés) communs. Les processus fournissent les contextes d exécution des services. Penser à un service indépendamment de tout processus est possible, mais c est un travail plus abstrait et plus difficile. Lorsqu il s agit de détecter une opportunité de mutualisation (regrou per deux ser vices proches en un seul), dis - poser des contextes simplifie le travail de validation.

192 176 ORGA NI SER Le SI, levier de l inno va tion Bouygues Telecom orga nise depuis de nom breuses années un forum annuel de l inno va tion. Ce forum est un concours interne qui per met de détecter et mettre en valeur les meilleurs pro jets innovants, en fonc tion de leur ori gi na lité et de l impact de leur mise en œuvre sur le métier. Chaque année, le jury constate le rôle prépondérant de l informatique dans les projets sélectionnés. Ce n est pas une sur prise, l infor ma ti sation est, par nature, un levier naturel de l innovation. Favoriser ce rôle de levier dépend profondé ment du métier de l entre prise, donc les quatre pistes géné riques qui vont suivre n ont pas la pré ten tion de cou vrir ce sujet. Elles s appuient, fort logiquement, sur les «principes» proposés au chapitre 3 pour favoriser l innovation. La première idée est que le SI favorise l innovation lorsqu il sait anti ci per les futurs besoins métiers. La capa cité d anti ci - pation du SI est une res pon sa bi lité col lec tive dans l entre - prise parce qu elle s appuie néces sai re ment sur une vision de l évo lu tion des métiers. L expé rience enseigne trois choses 1. Il faut d abord impli quer les «femmes et les hommes du métier» dans cette préparation du futur. Deuxièmement, transformer une prospective en architecture de services est un art difficile, qui demande de l expérience. Troisièmement, c est un exercice à risque, comme tout exer cice de pré vi sion, et chaque entre - prise doit trou ver son équi libre entre faire (déve lop per son SI pour le présent) et pré pa rer (déve lop per son SI pour le futur). La deuxième idée consiste à appli quer les prin cipes décrits ici au processus de développement informatique pour le rendre plus agile (selon le prin cipe déve loppé dans la pre mière par - tie qui veut qu agi lité et inno va tion soient liées). Cela peut prendre plu sieurs formes : appli quer des «méthodes agiles», simplifier les processus et raccourcir les chaînes (par exemple, celle qui va de l utilisateur au développeur), ou appliquer une 1. Le lec teur curieux pourra trou ver sur mon blog «Biology of Distributed Infor - ma tion Systems» une méta phore fon dée sur l embal lage de pièces avec un matériel rigide, qui illustre parfaitement les trois leçons sui vantes tirées de l expérience.

193 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 177 approche lean au processus de développement (ce qui ressemble d ailleurs aux méthodes agiles). La troi sième piste consiste à mettre les outils infor ma tiques «entre les mains des uti li sa teurs», c est- à-dire de leur don ner les moyens de les faire évo luer 1. Il s agit de pen ser au sys tème d infor ma tion «en tant que pla te forme», pour en faire un outil aussi flexible que les outils bureau tiques. Il n y a pas de meilleure agilité que lorsque l utilisateur devient indépendant, et la combinaison du nombre (les utilisateurs sont en général plus nombreux que les développeurs) et de la pertinence (par nature, l utilisateur est «sur le terrain») favorise l innovation. La der nière piste consiste à appli quer l approche de l «open innovation» en travaillant sur l ouverture du système d information, afin que celui-ci puisse plus facilement intégrer l innovation logicielle externe. Nous couvrirons cette approche plus en détail par la suite, puis qu elle revient à adop ter une approche «2.0» au système d information. LE SYS TÈME D INFOR MA TION 2.0 Un SI qui s expose Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Un sys tème d infor ma tion métier est plus complexe qu une suite d appli ca tions bureau tiques, fussent- elles de type 2.0, et il faut rester méfiant face aux modes et aux ana logies réduc trices. Le SI d une entre prise moderne répond à des contraintes de per for - mance, de sécurité, de disponibilité qui font que la comparaison «côte à côte» avec les outils mis à disposition (souvent gratuitement) sur le Web est trom peuse 2. La problématique du «cloud computing» qui sort du péri mètre de cet ouvrage est très inté - res sante car elle ren voie à la capa cité du SI d exploi ter des res - 1. Le thème de l agi lité du SI en géné ral, et le cas par ti cu lier du SI «entre les mains de l uti li sa teur», sont cou verts en détail dans le cha pitre 12 de Caseau (2008). 2. Cf. le cha pitre 9 de Caseau (2007).

194 178 ORGA NI SER sources de calcul d une nouvelle nature, plus distribuées, plus résis tantes et moins coû teuses (en euros et en CO 2 ). Il ne s agit pas de remplacer un système d information par une collection de «web applications». Cette mise en garde étant effec tuée, il n en reste pas moins que le déve lop pe ment des tech no logies infor ma tiques du Web, et en par ti cu lier du Web 2.0, est une for mi dable oppor tu nité pour le sys tème d infor ma tion qu il serait regret table d igno - rer. Ces technologies sont pour la plupart gratuites, voire en open source, et elles ont été éprou vées par des déploie ments à très grande échelle. L évo lu tion très rapide des cycles pro duits sur le Web a abouti à une maturation rapide selon un principe darwinien en particulier sur le plan de l ergonomie. La dimension ergonomique est d autant plus impor tante que c est celle qui saute aux yeux des utilisateurs lorsqu ils font des comparaisons «côte à côte». Un excellent prin cipe de J.P. Rangaswami 1 pro pose de faire avec les tech no logies du Web tout ce qui est géné rique, avec l open source tout ce qui est commun à son sec teur d acti vité et en propre ce qui est spécifique à son entre prise. Au-delà des technologies sous-jacentes, le SI doit accompagner la transformation de l entreprise vers l entreprise 2.0. Cela signifie qu il doit s inté grer avec les outils que nous avons évo qués au cha - pitre 3. Il ne faut pas réin ven ter ce qui existe (c est à la fois coû teux et ineffi cace), mais il faut expo ser des ser vices du SI de telle sorte que l utilisateur puisse utiliser les outils 2.0 pour publier et partager des informations produites au moyen du SI. Fort heureusement, les choix technologiques évoqués dans le paragraphe précédent facilitent grandement la tâche (les outils 2.0 sont conçus comme des plateformes, facilement extensibles pour la plupart). 1. J. P. Rangaswami est un célèbre ancien CIO (Dresdner Kleiwort notam ment) devenu Chief Scientist de British Telecom puis de Salesforce.com, très actif sur le Web (et auteur d un excellent blog, Confused of Calcutta), promoteur actif du par tage, de l inno va tion et des «prin cipes 2.0». Le prin cipe que je viens de citer n est pas absolu, il fixe un cadre.

195 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 179 D un point de vue informatique, la révolution du Web 2.0 est l apparition du «mash-up» de ser vices, un concept ancien mais dont la réa li sa tion est deve nue simple depuis une dizaine d années, créant un éco sys tème qui a explosé. Le mash-up est ce qui per met à des déve lop peurs iso lés ou des petites startups de pro duire des logi ciels abou tis en s appuyant sur des ser vices exis tants 1. Le mash- up est l aboutissement de l architecture orientée service : il démontre l agi lité au tra vers de la réuti li sation. Le «SI 2.0» a naturellement pour objectif de reproduire cette facilité de composition et re- composition, et c est ce qui conduit à la démarche SOA. Un SI au ser vice du client Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Si l entre prise doit deve nir «2.0» pour s adap ter à des clients 2.0, cela s applique forcément au système d information. La par tie du SI qui gère les inter ac tions avec le client (que l on désigne par le front office) doit deve nir 2.0. En reprenant les «caractéristiques» du «client 2.0» telles que nous les avons énon cés, nous pou vons en déduire les traits du «front- office 2.0» : Le client doit pou voir don ner son avis. Ce qui rend cette affir - ma tion non tri viale est son éten due. Il ne s agit pas sim ple ment de don ner un feedback, mais bien de pou voir faire entendre sa voix sur de nom breux sujets, depuis l inno va tion et les nou - veaux produits jusqu à la stratégie de développement durable de l entreprise. Le client veut pouvoir collaborer avec d autres internautes, clients ou pros pects. Le client 2.0 s appuie sur ses réseaux et sur la recommandation, en grande partie de façon extérieure, mais il souhaite retrouver ce mode de fonctionnement lorsqu il rentre en contact avec l entre prise. Bouygues Telecom a construit son site d «Entraide 2.0» selon ce prin cipe, en per - 1. L exemple le plus clas sique est fourni par les mash-ups autour de Google Maps (qui est précisément construit comme une plateforme pour encourager ce type de développements).

196 180 ORGA NI SER mettant à ses clients d échanger leurs expériences, questions et conseils en fonc tion des télé phones qu ils uti lisent. Le front- office doit être «always-on», acces sible «an y time, an y device». Le client 2.0 ne sou haite pas attendre, le SI doit lui per mettre d obte nir le maxi mum de choses de façon «ins tanta - née» (cf ). La disponibilité complète 24h/24 et l ouverture multi-canal (Web, mobile, téléphone, boutique) sont des déclinaisons de cette proposition. Le client souhaite être autonome dans son interaction avec l entre prise. Même s il peut être guidé ou assisté, le client 2.0 sou haite «gar der le contrôle». Cela implique un effort par ti - culier en termes d ergonomie (encore une fois) et de simplicité (d organisation du site par exemple). Reve nons un ins tant sur la figure 1.3 (p. 45) qui exprime que le client du XXI e siècle est l archi tecte de sa propre expé rience, en composant des produits et services fournis par des entreprises diffé rentes. Pour qu une telle vision puisse se réa li ser, il faut que les entre prises coopèrent à la satis faction du client, et que leurs sys - tèmes d infor ma tions deviennent, à des degrés divers, inter opé - rables. L exi gence du client «archi tecte de sa propre expé rience» a un impact fort sur la nature du sys tème d infor ma tion. Les SI doivent expo ser des ser vices qui sont appe lés et compo sés, soit directement par le client lui-même (sous forme d application mobile ou sous forme d «applet» inté grés dans une des plateformes du Web Facebook et Netvibes étant deux exemples), soit par une des entre prises par te naires. Le SI devient la plaque tour nante de l entreprise étendue. Cet impact dépasse l architecture du système d information : il implique que le client évo lue dans un «habi tat» que l on ne maî - trise plus 1. En matière d exposition et de recomposition, il faut connaître et choi sir les «ter rains» sur les quels le client va évo luer (quel smartphone utilise- t-il? quel réseau social?). En termes 1. La thèse de Prahalad et Ramaswami (2004) est que ce pas sage d une vision «product-centric» (ou «service-centric») à une vision «customer-centric» est véritablement difficile.

197 Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 181 d usages, il faut étu dier les usages en dehors de son domaine d activité qui sont sus cep tibles de faire appel à ses propres ser vices. Autrement dit, cette orchestration par le client signifie que ce client peut trouver une utilisation du produit ou service de l entreprise dans une situation ou un domaine d activité complètement dif fé rent de ceux aux quels l entre prise a pensé (ce que l on appelle un «usage détourné», du point de vue de l entre prise, pas celui du client). En consé quence, la «connais sance client» joue un rôle de plus en plus impor tant et étendu. On retrouve ici l impor tance du datamining en temps réel. L essen tiel Savoir collecter, analyser et reconstruire, de façon réactive, des événements liés aux processus est une des compétences clé de l entreprise du XXI e siècle. Les don nées métiers forment le cœur du sys tème d infor ma tion et le trésor (au sens du capital immatériel) de l entreprise. Le XXI e siècle est celui du «temps réel commer cial», c est- à-dire de la perception d immédiateté par le client. L approche SOA per met de déli vrer les ser vices d aujourd hui sans compro mettre la capa cité à four nir ceux de demain le développement durable du SI. La mutualisation et la réutilisation supposent un partage constant de l état présent et des ambi tions futures, dans le cadre de la gou - vernance du système d information. La capacité d anticipation du SI est une responsabilité commune de l entreprise parce qu elle s appuie nécessairement sur une vision de l évolution des métiers. Le développement des technologies informatiques du Web, et en particulier du Web 2.0, est une formidable opportunité pour le système d information, qu il serait regrettable d ignorer. L exi gence du client «archi tecte de sa propre expé rience» a un impact fort sur la nature du sys tème d infor ma tion. La par tie du SI qui gère les inter ac tions avec le client (que l on désigne par le front office) doit deve nir 2.0.

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199 Par tie III OPTI MI SER

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201 7 LE «LEAN MANA GE MENT» Le lean management est une démarche dont les deux maîtres mots sont «agi lité» et «sim pli cité», pour tant il s agit d une approche complexe et contre- intuitive. L objec tif du lean est de rendre l entre prise rapide et flexible, ce qui correspond précisément à la notion d agi lité. Pour ce faire, le lean vise à une réduc - tion dras tique de la complexité de fonc tion ne ment, sur des plans multiples. L entreprise lean a un fonctionnement simple, c est cela qui la rend effi cace. Il se trouve néan moins, et cela n est pas si sur - pre nant, que cet objec tif est très ambi tieux et que la sim pli fication est tout sauf simple. Pour arri ver à cet objec tif, le lean management pro pose une démarche très complète, mise au point sur plu - sieurs décennies, qui représente une véritable philosophie du tra vail. Qui plus est, les prin cipes sur les quels le lean s appuie pour simplifier le fonctionnement de l entreprise, ne sont pas intuitifs. Ils vont même précisément à l encontre de notre intuition, probablement pour une raison d éducation 1. L introduction progressive aux concepts du lean qui a été faite dans les cha pitres pré cé dents s est appuyée sur les objec tifs d agi lité et de sim pli cité. Nous tenterons ici de démon ter le para doxe que nous venons d énon cer et de déco der les aspects complexes et contre- intuitifs. Plus pré ci sé ment, il a trois objec tifs, qui s arti culent autour de l idée que le lean management est LA méthode d opti mi sation de l efficacité de l entreprise (le sujet de cette troisième partie). Le 1. Taiichi Ohno, un des «pères fon da teurs» du lean, disait «Com mon sense is always wrong».

202 186 OPTI MI SER pre mier objec tif est de comprendre ce qu est le lean 1 : c est une démarche qui vise une meilleure satis faction des clients en termes de qua lité, de délais et de réponse à la demande tout en rédui sant l utilisation des ressources humaines, financières, matérielles au moyen de processus améliorés et surtout d employés qui travaillent mieux et créent plus de valeur. D un côté, cette for mule est une «tarte à la crème» rem plie de pon cifs, d un autre coté celui que nous allons détailler chaque mot compte et le lean est la recette qui permet d assembler les ingrédients. Nous allons structurer les étapes de cette démarche et pré sen ter les prin cipes qui cor res - pondent précisément à ces mots clés, dans lesquels on retrouve les objectifs posés au chapitre 1. Le deuxième objec tif est de don ner envie d entre prendre une telle démarche. Le lean pro pose une vision complète du mana ge ment et du fonctionnement de l entreprise autour d une démarche structurée d apprentissage par l expérience. Le lean est un objec tif de long terme, et un objec tif dif ficile, mais c est également une approche «qui marche» et qui donne des résul tats concrets. Nous allons donc commencer ce chapitre par une vision descriptive de l application du lean à différentes entreprises. Ces différents exemples permettront de concrétiser les améliorations spectaculaires qui peuvent être obte nues, qu il s agisse de pro duits ou de ser vices. Le troi sième objec tif est de comprendre comment «ça marche», ce qui est une gageure. Tous les «experts» du lean sont una nimes : «le lean, cela ne s explique pas, cela se pra tique 2». Pour tant, les résultats spectaculaires et concrets doivent bien pouvoir s expli- 1. Dans tout ce cha pitre, je vais m appuyer sur un cer tain nombre de livres clés, par exemple Ballé (2009), dont je me suis ins piré pour cette définition synthétique. 2. Je ne me consi dère pas comme un expert du lean, car je n ai pas véritablement pratiqué j ai joué le rôle d évangéliste et de sponsor pendant quatre ans. En revanche, j ai une certaine légitimité sur l efficacité et l analyse (recherche opération nelle) et je me reven dique comme un «pur pro duit» de l édu ca tion occi dentale qui cherche à comprendre ce qu elle enseigne. Mon intui tion est que les expli ca tions ne peuvent pas convaincre, mais qu elles sont enri chis santes (donc utiles) pour les lec teurs qui vou dront enta mer un démarche lean (pour toutes sortes de rai sons).

203 Le «lean mana ge ment» 187 quer, il ne s agit pas de magie. Il convient donc de «démon ter les rouages» de trois aspects essen tiels du lean. Cette explication n est pas exhaus tive, parce qu une grande par tie de la force du lean tient à la dimen sion humaine et cultu relle, qui se réduit dif ficilement à l analyse. Elle nous permettra d approfondir les aspects que nous avons qualifiés de «contre- intuitifs» et de repla cer le lean dans la vision «sys té mique» que nous avons esquis sée dans les cha pitres précédents. LE «LEAN», ÇA MARCHE Toyota Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le terme de lean management a été intro duit par J. Womack, D. Jones et D. Roos dans The Machine That Changed the Word (1990) 1. Ce livre se vou lait être un cri d alarme pour l occi dent sur les différences de productivité et de qualité obtenue par l industrie japo naise après plu sieurs décen nies d effort, et à la suite de «gourous» de la qua lité tels que Deming, plus écouté au Japon qu aux États-Unis. Pour apprécier cette différence, voici quelques chiffres cités par ces auteurs, qui comparent Toyota (Toyota Motor Cor - poration, TMC) à ses compétiteurs au Japon, aux États-Unis et en Europe. En 1993, Toyota a un taux de défauts d assem blage deux fois plus faible que ses concur rents. Le taux de défauts liés aux pièces (obte nues des four nis seurs) est de 5 PPM (par million), au lieu de 263 aux États- Unis et en Europe. Le taux de rota tion des sto cks est de l ordre de 250 par an, à compa rer aux 70 des États- Unis et aux 45 de l Europe. Si l on éta blit la pro duc ti vité de Toyota sur une base 100, la per for mance moyenne du Japon est éva luée à 83, celle des États- Unis à 65 et celle de l Europe à Voir aussi Womack et Jones (2003), dont je vais m ins pi rer for te ment ici, et Womack et Jones (2005) dans lequel le lec teur pourra trou ver d autres exemples de «cas réels» d appli ca tion du lean.

204 188 OPTI MI SER Leur mes sage est clair : c est sur le lieu de pro duc tion que se fabrique la différence de productivité. Toyota a été créée en 1933 (ori gi nel le ment sous le nom de Toyoda, d après le fon da teur Kiichiro Toyoda), comme une spinoff de la pre mière entre prise fami liale, éta blie dans le domaine des métiers à tis ser 1. De cette ori gine, on peut tra cer plu sieurs carac téristiques et principes. Premièrement, une tradition et un goût pour l ingénierie. L histoire de Toyota est maillée d ingénieurs de génie, démon trant à la fois une intui tion, une inven ti vité et une connaissance de la technologie hors pair 2. Le concept de juste à temps (just-in-time, JIT) remonte aux années 20 et 30, même si sa mise en œuvre effec tive vien dra plus tard. Lorsque Taiichi Ohno rejoint Toyota, il s ins pire de la tech no logie des métiers à tis ser inven tée par Sakichi Toyoda pour poser le prin cipe du jidoka : on arrête la chaîne dès que l on détecte une erreur (le plus tôt pos - sible) 3. Taiichi Ohno est consi déré comme le père du lean, avec Shigeo Singo (qui a joué un rôle important dans la formalisation du TPS Toyota production system et sa diffusion, notamment vers les États- Unis) et Eiji Toyoda (le pré sident de Toyota qui a apporté le soutien nécessaire pour l implémentation des principes de Taiichi Ohno en production, entre 1950 et la fin des années 60). Il est entré chez Toyota en 1943 et a pro gres si ve ment déve loppé ses prin cipes autour de quatre idées : Taiichi Ohno est frappé par la perte de temps chez des ouvriers «qui regardent tra vailler les machines». Il devient obsédé par «ce temps qui passe» et déve loppe une approche pour maxi - mi ser le «temps utile». 1. Pour un résumé de la créa tion de Toyota, voir le cha pitre 2 de Liker (2004). 2. Ce point, essen tiel pour bien comprendre le lean, est sou li gné à juste titre dans Ballé (2009) et Liker (2004). 3. Le concept de jidoka est décrit par Liker (2004) comme la combi nai son de «builtin quality» (faire bien du pre mier coup au lieu de cor ri ger) et l «autonomation» : l introduction de l autonomie dans l automatisation, la capacité pour chaque «station» ou chaque opérateur d exercer son intelligence quitte à stopper le processus.

205 Le «lean mana ge ment» 189 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Il remarque éga le ment que les défauts (des pièces de mau vaise qua lité qui doivent être reje tées) sont détec tés trop tard par les contrô leurs. Il déve loppe des outils et méthodes pour per - mettre aux ouvriers de détecter les défauts dès la pro duc tion. Il découvre que la production de stocks intermédiaires importants ne pro tège pas l entre prise face aux varia tions de demande et il reprend alors l idée du JIT autour du prin cipe que la flexi - bi lité est la meilleure réponse à la varia bi lité. Il est frappé par l organisation des ateliers de l époque, optimisés pour faciliter l utilisation maximale des machines. Il réorganise les ateliers pour éliminer les transitions (cf. le pre mier point), «du point de vue de la pièce qui est fabri quée». C est ce qui devien dra le «single piece fl ow», l organisation centrée sur les flux plu tôt que sur les machines. Une des idées fon - damentales de Taiichi Ohno, qu il a développée tout au long de sa vie, est que nous avons été édu qués à pen ser que le tra - vail en «batchs» (par séries) est plus efficace que le travail en «flux», parce que le batch favo rise l opti mi sation, alors que cette Taylorisation (créer des batchs spécialisés) apporte souvent des gains faibles qui ne compensent pas les trans ferts sup - plémentaires 1. Une crise impor tante a frappé Toyota en 1950 qui a au dire de Taiichi Ohno, qui se trouve promu general mana ger à cette époque accéléré le changement. Le kanban est intro duit en 1953 (une technique de visualisation à base de cartes). Le JIT progresse for te ment dans les années 60 lorsque Toyota déve loppe ses tech - niques pour accélérer les changements d outils. Une étape importante est fran chie à la fin des années 60 lorsque le JIT est déployé éga le ment chez les four nis seurs de Toyota. L approche «justeà-temps» appa raît aux États- Unis puis en Europe à par tir du début 1. La décomposition en batchs, qui sont trai tés en des lieux dif fé rents par des machines différentes, est une application du taylorisme. Il ne s agit pas de nier les avan tages du «breakdown and specialize» mentionnés dans l introduction, mais de comprendre qu ils ont des coûts asso ciés impor tants (et donc qu il faut décomposer avec discernement).

206 190 OPTI MI SER des années 80. En 1960, Nissan (qui suit une approche très dif fé - rente de Toyota, fondée sur le gigantisme des structures de produc tion) reçoit le prix «Deming», ce qui pousse Taiichi Ohno à incorporer les principes du TQC (total quality control), notam - ment en matière de stan dar di sa tion et de mesure, dans le TPS. Deux dates clés vont accélérer la propagation du lean manufacturing aux États- Unis. En 1984, GM et Toyota créent NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), une joint-venture destinée à pro duire des petites voi tures avec une haute qua lité, en implémentant les méthodes lean. Dans les années 90, Toyota ouvre une activité de production aux États-Unis 1 et éta blit des usines qui fonc tionnent selon le TPS avec des ouvriers amé ri cains. Cette étape, qui est couronnée de succès lorsque les usines américaines obtiennent des résul tats compa rables aux usines japo naises (au bout d un cer tain temps), est impor tante pour deux rai sons : Elle montre que le suc cès du lean n est pas indissociable de la culture japonaise. Lorsque les managers américains ont essayé d implé men ter les «méthodes japo naises» sans suc cès (il s agit bien d un sys tème et non pas d une col lec tion de méthodes), le diagnostic a été de penser qu il fallait être japonais pour comprendre le TPS. Nous savons aujourd hui que ce n est pas le cas, même si la démarche lean repose sur des ver tus telles que l humilité, la persévérance et l application qui sont probablement mieux représentées dans la culture japonaise. Ceci est très bien expli qué dans The Future of Management de Gary Hamel. 1. Ce livre paraît après la «crise» qui a secoué Toyota, en par ti cu lier aux États- Unis, en Je ne suis pas qua li fié pour don ner un avis mais je sous cris volontiers à celui de James Womack exprimé dans l article «Toyota s overstretched supply chain the machine that ran too hot», dans The Economist, 27 février James Womack attri bue les dif fi cultés de Toyota à une crois sance trop forte (un mes sage qui avait été déjà énoncé par le pré sident de Toyota, Katsuaki Watanabe, au moment où «tout allait bien», quelques années plus tôt!), et non pas à un «pro blème inhé rent au lean». Bien au contraire, cette crois sance rapide, en par ti cu lier du point de vue de la sous- traitance, n a plus per mis à Toyota d appli quer le TPS «pour de vrai».

207 Le «lean mana ge ment» 191 Elle crée une génération de managers occidentaux qui ont vécu et réussi l implémentation du TPS, tels que Mike Hoseus, coauteur de Jeff Liker dans The Toyota Culture (cf. chapitre 9). Le «lean» dans l indus trie Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Face aux très bons résul tats de Toyota et de quelques autres entre - prises japonaises, dont des fournisseurs de Toyota, le lean s est progressivement propagé, sous la forme d expérimentations dans un pre mier lieu, dans le sec teur de l auto mo bile puis dans d autres sec teurs. La pre mière étape a consisté dans le déploie ment de techniques isolées : le juste- à-temps, qui consiste à remplacer le réapprovisionne ment en pièces par lots fixes à des dates variables, par un réapprovisionnement à dates régulières et rapprochées en quantité variable : il s oppose au pilo tage de sto cks par les logi ciels de material requirement plan ning (MRP) qui se sont popularisés dans les années 70 1 ; la réduc tion des tailles de lots ( batch size), qui aug mente la flexibilité (pilotage et fluidité) ; le cadencement de la pro duc tion autour d un «takt time», décrit dans le cha pitre 5 : l idée d avoir un rythme commun de production pour minimiser les stocks commence à prévaloir à par tir des années 80 (éga le ment un des mes sages clés de Goldratt [2004]). À par tir des années 90, les Amé ri cains comprennent qu il s agit d un «sys tème» et qu il faut appli quer un ensemble cohé rent de pratiques pour obtenir des résultats. On voit l apparition du terme lean manufacturing et les pre miers résul tats spec ta cu laires dans 1. Les logi ciels de MRP n ont pas bonne répu ta tion dans le monde lean car ils étaient construits, au moins il y a quelques années, pré ci sé ment sur une vision «machine» de l usine, avec comme objec tif prin ci pal d opti mi ser le taux de charge des machines chères (les «efficiencies» de Goldratt [2004]). Pour une explication très pédagogique du JIT, lire Ballé (2009).

208 192 OPTI MI SER des entre prises occi den tales. Voici trois exemples tirés de Womack et Jones [2003] 1 : Lantech ( Lancaster Technologies) est une société spécialisée dans l emballage par film plas tique (par exemple de palettes). Son avantage compétitif initial lié à une technologie protégée par des brevets (guidage du film pendant son étirement) lui a permis de pro gres ser et croître rapi de ment durant les années 70 et le début des années 80. Des dif fi cultés sont appa rues au début des années 90, en particulier parce que certains brevets ont été attaqués. Au même moment, Ron Hicks, le CEO chief executive officer, a décidé de se lan cer dans le lean manufacturing et a complètement réorganisé son usine autour du «single piece fl ow». Le mode de fabri ca tion par «batch-and-queue» a été rem placé par une approche par flux continu en rédui sant les stocks intermédiaires de 30 % et en réduisant le lead time d un facteur 4. La productivité par employé a doublé et la qualité a pro gressé d un fac teur 10 (taux de défauts divisé par 10). Wiremold est un exemple très connu dans le monde du lean à cause de l ampleur de la transformation et des résultats obtenus. Wiremold produit des équipements pour installer des câbles électriques dans des bâtiments, dans une usine principale instal lée à Hartford (Connecticut). En 1990, Wiremold est arrivé à la fin de son modèle (une offre «low tech» pro duite par une main-d œuvre sous-qualifiée), face à une concur rence inter - na tionale de plus en plus pres sante. Wiremold avait pour tant déployé une approche TQM dans les années 80, suivi d une ten ta tive de JIT en 1989, qui n a pas empê ché un déclin des résul tats jus qu en À ce moment, le nou veau CEO Art Byrne décide de faire appel à un sensei japonais, Yoshiki Iwata Comme Womack et Jones (2005), ce livre contient de nom breux exemples bien expli qués, ainsi que des anec dotes savou reuses sur le déploie ment (et sa dif fi - culté). 2. Je vous recom mande la lec ture de la ren contre, puis de l arri vée dans l usine, du sensei japo nais. Le mot sensei désigne par exemple dans les arts mar tiaux le maître/le professeur. Le sensei joue un rôle clé dans le kaizen, c est lui qui guide les acteurs du processus pour «sortir de leur zone de confort».

209 Le «lean mana ge ment» 193 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le déploiement du lean est plus complexe que dans le cas pré - cé dent et s appuie sur la mise en place du kaizen (voir plus loin), donc du changement de culture. Une réorganisation profonde de l organisation (usines, processus, produits) est mise en place, avec un pacte social fort (pro tec tion des employés qui contri buent à sup pri mer leur job en le ren dant inutile). Cette profonde mutation s étend aux fournisseurs et au cycle de développement de nouveaux produits. En 1995, Wiremold peut constater un rétablissement spectaculaire : profit multiplié par six, taux de marge remonté de 1,2 % à 7,8 %, ventes par employé doublées. Le temps de développement de nouveaux pro duits est passé de 3 ans à 3-6 mois, le temps de pro duc tion est passé de 4-6 semaines à 1-2 jours! Le taux de rota tion des stocks s est amélioré d un facteur 4. Porsche est un exemple inté res sant à double titre. D une part, il s agit d une entre prise Euro péenne et, d autre part, une entre - prise ayant déjà sa propre culture d excel lence et appor tant un soin particulier à la production. L arrivée du sensei Chihiro Nakao en 1992 marque le début d un choc cultu rel. Dans la grande tradition lean (les exemples de ce type abondent, sur - tout de la part de Taiichi Ohno), il s ex clame «où est l usine? je ne vois qu un hangar de stockage». L organisation rigide et hiérar chique du tra vail est mise en pièces, avec une forte insis tance sur la communication et le travail de groupe 1. La réorganisation de l usine (single piece fl ow) et la mise en place du JIT per - mettent pro gres si ve ment (de 1992 à 1997) de réduire le temps de fabri ca tion de six semaines (1991) à trois jours en Les sto cks inter mé diaires sont réduits de plus d un fac teur 5, le taux de défauts des pièces four nis seurs amé lioré d un fac teur 100, et la qualité d assemblage améliorée d un facteur 4! 1. Une cita tion savou reuse d un diri geant de Toyota explique que les Alle mands seront des compétiteurs fabuleux lorsque, en plus de savoir remarquablement tra vailler, ils se met tront à se par ler! Cette remarque fait bien sûr écho à l intro - duction de ce livre (taylorisme versus communication).

210 194 OPTI MI SER Depuis 10 ans, on constate une accé lé ra tion dans le déploie - ment du lean management pour au moins trois rai sons 1 : une meilleure compré hen sion du «modèle Toyota» (la combi - nai son de TPS et du Toyota Way), qui explique pour quoi on passe du lean manufacturing au lean management ; un cercle vertueux systémique lié à l accroissement du nombre de sensei («gou rou» ou «guide», au sens japo nais du terme) : puisque le lean s apprend par l expé rience, le déploie ment est limité par la dis po ni bi lité des «experts» qui ont «appris sur le ter rain» ; l application du lean à des domaines non manufacturiers. Le «lean» dans les ser vices Certains insights du lean sont for te ment liés à l aspect phy sique de la pro duc tion de pièces, mais ils forment une mino rité. La majeure par tie des prin cipes du lean touchent à l orga ni sa tion d un pro ces sus de pro duc tion (pro duit ou ser vice) sous contraintes de res sources. Plus précisément, nous retrouvons dans le monde des services les préoccupations suivantes : La ges tion du temps qui s écoule, avec la mul ti pli cation des temps d attente intermédiaires (l observation de Taiichi Ohno qui date des années 40 reste per ti nente). La ges tion des flux est dif ficile et souvent interrompue pour des problèmes de communication. Pour la production de biens imma té riels, tels qu un concept pro duit ou une offre, la 1. On trouve de tels exemples dans dif fé rents sec teurs : en avio nique (ex : ITT avionics), dans la logis tique, dans la grande dis tri bu tion (par exemple, au Royaume- Uni, Tesco). Dans le monde des ser vices, ces démarches sont cou - rantes dans le sec teur de l assu rance (AXA, Allstate, CIGNA, etc.), de la banque (BNPParibas, Société générale, etc.) ou des opérateurs téléphoniques. On les retrouve également dans l administration (cf. Club des pilotes de pro ces sus [2008]) ou dans le sec teur médi cal (cf. plus loin), comme par exemple l hôpi tal Intermountain Health Care de Salt Lake City, qui a appli qué TPS l approche Toyota à l optimisation de ces processus de gestion des patients).

211 Le «lean mana ge ment» 195 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit communication est l outil de transport de l usine (d où l enjeu du chapitre 4). La production de services utilise des files d attente qui sont soumises aux fluc tua tions de la demande client, avec une varia - bi lité égale ou supé rieure à celle du manufacturing. Il est encore plus facile de pro duire des sto cks inter mé diaires inutiles au travers d une production en mode push car les sto - cks ne se voient pas (au moins, pas au pre mier coup d œil). La complexité du monde des ser vices n a rien à envier à celle du manufacturing, et, les mêmes causes pro dui sant les mêmes effets, la taylorisation et le travail en batch (effectué par les spécialistes) sont très répandus dans les (grandes) organisations de services. Le déploiement du lean management dans les ser vices est plus récent, et les exemples spectaculaires sont moins nombreux. Voici trois domaines dans les quels on trouve néan moins de nom breux exemples (il suf fit d uti li ser Google avec les mots clés lean manufacturing et le sec teur de votre choix). Appuyons- nous sur Lean Six Sigma for Ser vices de Michael L. George, qui est consa cré au domaine des ser vices et contient de nom breux exemples : Le sec teur ban caire est un des pre miers sec teurs du monde des ser vices à avoir adopté le lean. Le tra vail en back- office se prête particulièrement bien à la standardisation et l optimisation des pro ces sus. Une grande banque qui a mis en place une telle démarche rap porte qu il y avait au départ un écart de pro duc - ti vité de plus de deux entre le second et le qua trième quar - tile (donc en lais sant de côté les employés les plus efficaces qui sont dans le premier quartile). La démarche structurée de standardisation et de kaizen a per mis de réduire cet écart de façon spectaculaire, ce qui revient à un doublement de la produc ti vité du der nier quar tile. Bank One, une banque citée par M. George, a pu réduire ses lead times de 30 à 70 %, grâce à un déploiement du lean réa lisé de 2002 à 2004, pro dui sant une augmentation significative des revenus. Un des apports les plus impor tants de la méthode, sur cet exemple, est la capa cité

212 196 OPTI MI SER à alléger les processus (éliminer le muda) en remet tant en cause les habitudes établies. Le sec teur de la santé ( healthcare) américain est également en train de se pas sion ner pour le lean. Au- delà de l exemple de Stanford Hospital cité par M. George, une recherche sur le Web donne de nombreux déploiements réalisés avec succès. Le sec teur de la santé a de nom breux points communs avec les exemples des usines évoqués ci-dessus, en particulier une gestion complexe d équipements coûteux (sans parler du caractère fluc tuant et impé ra tif de la demande). Stanford Hospital a été un précurseur, commençant un projet lean vers la fin des années 80. La transformation a été lente et continue, s étendant sur une dizaine d années, pour obte nir des résul tats signi ficatifs : 25 mil lions de dol lars d éco no mie par an sur le maté riel (meilleure utilisation), le lead time (nombre d heures moyen d uti li sation de la zone de «soins inten sifs» par patient) est pas sée de 30 à 19 heures, et plu sieurs mil lions de dol lars d éco - nomie de fonctionnement. Le secteur de l informatique et des projets d intégration technologique a commencé l application du lean management depuis quelques années. On trouve des exemples aussi bien dans la production de services informatiques que dans le développement de pro jet 1. M. George cite le cas de Lockheed Martin, un cas spec ta cu laire puisque le Lean Six Sigma a été appli qué en 1995 pour redres ser l entre prise en contri buant à géné rer 4 milliards de dollars d économie. L approche lean a per mis de réduire d un fac teur 3 le dérou le ment des nou veaux pro - jets, avec un fac teur 2 de gain de pro duc ti vité. Même si le taux de défauts n est pas mesuré comme il l est dans l indus trie, 1. Différents exemples de l utilisation du lean dans la production informatique ont été rap por tés, avec suc cès, par EDS et McKinsey. Pour ce qui est du déve lop pe ment, on peut également lire Lean at Wipro Technologies, de D. Upton et B. Staats, Harvard Busi ness School, octobre On y trouve cette jolie cita tion : «One of the main goal of Lean is to bring the problem and the solu tion together in space, time and person. This re duces variance and creates opportunities for learning».

213 Le «lean mana ge ment» 197 l approche lean s est accompagnée d une une augmentation de la qua lité, per çue par les clients. Comme nous l avons remar qué au cours des pré cé dents cha - pitres, une par tie des prin cipes du lean est déjà entrée en appli ca - tion dans le monde des ser vices. Par exemple, la pra tique du «plateau projet», devenue courante car elle fonctionne bien, est une application de l approche lean au détriment du «batch and queue» clas sique 1. PRIN CIPES DU «LEAN» Orien ta tion client Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La première obsession du lean, conforme à ce que nous avons énoncé au cha pitre 1, est de se mettre à la place du client. Concrète ment cela se tra duit de cinq façons : l ana lyse de la valeur telle que per çue par le client ; l éli mi na tion de tout ce qui n apporte pas de valeur au client ; une exi gence de qua lité totale, qui va plus loin que le «zéro défaut» puis qu il s agit de «faire bien du pre mier coup» ; un pragmatisme fondé sur l observation du terrain et une connaissance approfondie du produit (ou service) ; le soin de four nir le client le plus rapi de ment pos sible et de la façon la plus accommodante possible (flexibilité). L ana lyse de la valeur per çue par le client est le fon de ment de la démarche lean. Elle a un double objec tif : comprendre ce qui crée de la valeur pour le client et comprendre où cette valeur est créée. Dans les deux cas, la démarche s appuie sur des outils, 1. L équivalent de l approche «batch and queue» consiste à regrou per les spé cia - listes dans des pôles fonc tion nels, aux quels on envoie des courriels. Par oppo si - tion, le plateau correspond à la distribution des spécialistes, favorise la faible latence (et plein d autres pro prié tés) au détriment du taux d occu pa tion (efficiencies), qui est meilleur dans une orga ni sa tion «batch and queue».

214 198 OPTI MI SER tels que le value stream mapping (VSM). Mais les outils ne sont qu une par tie de l approche, pour comprendre son client, il faut lui par ler et obser ver la façon dont il uti lise les pro duits et ser vices fabri qués par l entre prise. L ana lyse de la valeur fait par tie des fondements de l optimisation des processus et ce n est pas propre au lean. Un des apports du lean est l affec ta tion détaillée de cette création de valeur aux différentes étapes du processus, du point de vue du client. C est cette obses sion qui per met de remettre en cause les habi tudes éta blies. Une ana lyse de la valeur qui s appuie sur des règles d affectation comptables (qui sont pourtant plus rigoureuses et moins subjectives) tend à renforcer les processus établis. La deuxième étape est la suppression systématique de tout ce qui n apporte pas de valeur au client, ce que l on appelle un «gas - pillage» (en utilisant souvent le mot japonais muda pour évi ter la connotation négative du mot français). Les décennies d application du lean ont conduit Shigeo Shingo à clas si fier les types de gaspillages que l on trouve habituellement dans l exécution d un processus : Surproduction : par exemple lorsque l on produit plus que néces saire parce que la machine est dis po nible et dans la bonne configuration. La surproduction est souvent liée aux temps de set-up (set-up times), les temps de pré pa ra tion pour une acti - vité. La notion de set-up est très géné rale et s applique éga le - ment dans le monde des knowledge workers. L objectif du lean est de réduire ces set-up times pour augmenter la flexibilité. Stocks : Les stocks intermédiaires n apportent aucune valeur au client mais servent de tam pons (buffer) entre les étapes du pro ces sus. Ils sont liés aux contraintes de pro duc tion et à la ges tion des varia tions. Il s agit de les réduire à leur juste niveau en prenant en compte les allongements possibles de chaque tâche à l intérieur du processus. Le stock nul pourrait conduire à une mauvaise maîtrise du lead time global. «Sur- qualité» ( over-engineering) : lorsque ce qui est pro duit uti lise un niveau de sophis ti cation qui répond à des contraintes internes et n apporte aucune valeur au client.

215 Le «lean mana ge ment» 199 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Déplacement : des opérateurs pour s adapter au processus de production. Le lean cherche à minimiser les déplacements par l organisation du travail. Défauts : le lean vise à la sup pres sion totale des défauts, qui correspondent toujours à des gaspillages, même lorsqu ils sont corrigés. La méthode du jidoka, qui consiste à inter rompre la chaîne de pro duc tion dès qu un défaut est constaté, est une des icônes du TPS. L opérateur utilise l andon, un outil qui per met à tous de stop per la pro duc tion et d entrer dans un mode «de crise», avec une sonnerie spécifique, jus qu à ce que la cause du défaut ait été identifiée. Le prin cipe clé est de pou voir «voir ce qui se passe sur le ter rain» (le «genchi genbutsu» sur lequel nous allons reve nir), pen dant que la chaîne est arrê tée (au lieu d essayer de comprendre plus tard, une fois que les condi tions ont changé). Attente : la sup pres sion des attentes inutiles cor res pond à la première intuition de Taiichi Ohno. Trans port : des pièces d un lieu de pro duc tion à un autre. C est une notion duale du dépla ce ment : l idéal du «single piece fl ow» essaie de sup pri mer les deux. Le soin de four nir le client le plus rapi de ment pos sible et de la façon la plus accommodante possible traduit la volonté de Taiichi Ohno de combi ner les avan tages de «craft and mass production». Le terme craft traduit ici précisément à produire «exactement ce que le client demande», en s adap tant aux varia tions des demandes. La réponse lean est la combi nai son de la rapi dité et de la flexibilité obte nue par un ensemble de méthodes (autour des flux tirés) que nous allons détailler plus loin. Phi lo sophie du tra vail et du mana ge ment Le lean est une méthode qui s appuie sur une véri table phi lo sophie du travail fondée sur l excellence, l apprentissage et la résolution de pro blèmes. Le pre mier prin cipe que l on retrouve est celui de l amélioration continue, le cycle PDCA présenté au chapitre 1 (ce

216 200 OPTI MI SER qui n est pas sur pre nant compte tenu de l influence de Deming au Japon d une part, et de l affi nité cultu relle du Japon pour ce prin - cipe). Le PDCA du lean se caractérise par trois spécificités : L impor tance de l ana lyse «sur le ter rain», ce que l on appelle le «genchi genbutsu». On retrouve une idée éga le ment pré - sente aux États- Unis sous le nom de MBWA (management by walking a round) : le mana ger doit pas ser son temps sur le lieu de production au contact des opérateurs et des problèmes réels. Mais le genchi genbutsu va beau coup plus loin : il ne s agit pas de se «pro me ner» sur le ter rain, mais d obser ver ce qui se passe, dans le détail, pour comprendre 1. Il y a une compo sante sys té mique : face à un pro blème complexe, il faut obser ver la réa lité et l entiè reté, un résumé ne peut pas suf fire. On retrouve cette idée brillamment exposée dans Managing de Mintzberg. L impor tance que l entre prise accorde, de plus en plus, aux «signaux faibles» par oppo si tion aux signaux forts qui sont agré gés est une consé quence de la complexité crois - sante du monde. La mesure ne suf fit pas, il faut aller voir! La recherche des causes pro fondes avec les «cinq pour quoi». Les cinq «pourquoi» consistent à remonter l enchaînement des causes ayant abouti à un pro blème, pour en trou ver la ou les causes profondes, plutôt qu une conséquence intermédiaire dans la chaîne. Autre ment dit, dès que l on détecte une cause, on se demande alors pourquoi cette cause se pro duit, jus qu à remonter cinq niveaux de causalité. Le principe sous-jacent est de distinguer les symptômes des causes profondes, pour éviter de soi gner les symp tômes. L objec tif du «five whys» est de comprendre le fonctionnement en profondeur, et d augmenter progressivement le niveau de compétences des collaborateurs au sujet de leur pro ces sus. L impor tance du tra vail en équipe, dans l ana lyse puis dans la recherche de solu tion. L approche lean insiste sur l intelligence collective (cf. cha pitre 3) et voit dans le kaizen l occasion d apprendre à réfléchir ensemble. 1. Jeffrey Liker attri bue la pater nité du «Genchi Genbutsu» à Sakichi Toyoda, le fondateur et inventeur de génie.

217 Le «lean mana ge ment» 201 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L approche lean uti lise la stan dar di sa tion comme levier pour l amé lio ra tion conti nue, ce qui pro duit le concept de «kaizen». Le kaizen est un cycle PDCA qui s appuie sur un point de réfé rence. Ce point de réfé rence sert à «pro duire des pro - blèmes» à résoudre, en véri fiant que les performances sont conformes au stan dard 1. Il pro duit éga le ment un «effet mémoire» puisque les meilleures pratiques sont progressivement incorporées au standard. La standardisation joue donc un double rôle : capitalisation des bonnes pratiques (effet mémoire) et définition d une réfé rence qui crée un chal lenge continu. Le lean pos tule que les collaborateurs défi nissent le stan dard en pre mier lieu, puis qu ils travaillent à l améliorer avec le kaizen 2. Le prin cipe du stan dard va de pair avec la dis ci pline et la rou tine : il allège le «tra fic mental» et libère la créa ti vité (ce qui n est pas intui tif pour un Fran çais). Cette volonté de simplifier le travail de l opérateur se retrouve dans les 5S ou dans le «poka yoké 3». Enfin, le lean met l amélioration continue au service d une cause encore plus impor tante, celle de la compé tence des col la bo - ra teurs. Toyota, nous l avons déjà dit, prend au sérieux l affirmation que ses collaborateurs sont son capital le plus précieux et reven dique d «uti li ser le cer veau» de cha cun de ses employés. Il en résulte que l appren tis sage continu est une priorité stra té gique. La résolution de problème du kaizen a une double finalité : résoudre le problème posé et renforcer ses compétences. On retrouve ici un thème commun avec The Fifth discipline de Peter Senge, The Fifth discipline qui insiste sur le rôle clé de l appren - tissage caractérisé de «double loop learning». 1. Le stan dard est encore plus un stan dard de performance que de procédé. Les opé - rateurs sont libres de dévier du standard pour améliorer la performance, une fois qu ils ont démontré leur capacité à réaliser le standard. 2. Le lean distingue l amélioration continue, le kaizen, de l amélioration de rupture, le kaikakau. 3. Les 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke) : trier/ordonner/ranger/standardiser/maintenir désignent une méthodologie de rangement et d organisation de l espace (machines, outils, res sources). Poka Yoké désigne une pra tique du «détrompage», c est- à-dire comment rendre les erreurs de mani pu la tion impossibles en jouant sur la forme des objets et des outils, par exemple.

218 202 OPTI MI SER Tous les problèmes posés par l application des principes lean (nous allons y reve nir) n ont pas une jus ti fication évidente. Certains visent plus à augmenter le niveau de maîtrise du processus que son niveau de per for mance. On retrouve ici une idée simple mais puissante du lean : on n opti mise pas un pro ces sus qui n est pas contrôlé. Michael Ballé résume ce troi sième point avec la for - mule sui vante : le lean est une approche de mana ge ment par la résolution de problèmes. Orien ta tion flux La troisième dimension du lean relève de l optimisation systémique autour du flux de production. Toute l organisation est faite pour fluidifier ce flux, à la fois dans le sens de la rapi dité et de la flexibilité (lead time et agilité). Concrètement, cette optimisation s appuie sur cinq prin cipes : un processus simplifié ; un pilo tage en flux tendus (flux «tirés» au lieu des flux poussés) ; un lissage de la charge pour régulariser ; la réduc tion de la taille des lots pour favo ri ser la réac ti vité ; le management visuel pour le pilotage. Le just-in-time (JIT) est la combinaison d un processus simplifié autour du single piece fl ow (par suppression du muda, en particu lier des temps d attente) et du pilo tage en flux tirés. Le flux est tiré lorsque chaque acti vité du pro ces sus est pilo tée par la demande de l acti vité en aval, le pro ces sus lui- même étant piloté par la demande client. Dans un flux tiré, chaque acti vité pro duit «justeà-temps» ce dont l acti vité sui vante a besoin. Une des idées clés du lean est qu il est beau coup plus dif ficile de piloter en flux tendus un processus qui n a pas été simplifié ; en particulier, comme nous l avons vu au cha pitre 5, il faut se débar ras ser autant que pos sible des délais pour pou voir pilo ter un flux tendu de façon réac tive (face aux aléas). Le concept de flux tirés dans le monde des ser vices se tra duit, par exemple, par le fait d attendre que le des ti na taire d un docu ment soit prêt à le trai ter, plu tôt que de lui «pous ser» dans sa boîte aux lettres.

219 Le «lean mana ge ment» 203 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Un deuxième prin cipe du lean est le lis sage de la charge du processus, ce qui s appelle heijunka en japonais. Une des caractéristiques qui a sur pris les occi den taux lors de leur pre mière visite des usines de Toyota est le fait que les types de voi tures sont mélan gés sur les lignes de pro duc tion (ce qui sup pose de fait une vraie flexi - bilité). Cela va à l encontre du principe de spécialisation : pourquoi s imposer des changements d outils et de set-up pour pas ser d un type à l autre au lieu de spé cia li ser les lignes? En regar dant de plus près, ces visi teurs ont observé que le motif de pro duc tion (la combinaison des types) était soigneusement calibré pour que la charge de chaque ate lier soit à peu près constante. Le prin cipe que Toyota applique est de per mettre à chaque ate lier de pro duire selon le takt time, c est- à-dire au (même) rythme de la demande client. Le lean manufacturing a déve loppé des méthodes astu - cieuses et pra tiques pour pro duire ces motifs. Le lis sage de la demande s appuie éga le ment sur des sto cks (pour accom pa gner la varia tion de volume de la demande client), de telle sorte que la cadence est déduite du «takt time moyen» 1. La flexibilité est nécessaire pour produire un lissage «par la production», mais elle est surtout destinée à la satisfaction du client. Il s agit de flexi bi lité du «quoi» (par exemple de quel type de voi - ture), puisque la varia bi lité du «combien» (volume) est trai tée par lissage. Cette flexibilité est obtenue en réduisant par kaizen tous les temps de set-up, de telle sorte qu il est pos sible de réduire la taille des lots (batch size reduction). Cette réduc tion est un tra vail de longue haleine. Par exemple, il aura fallu plu sieurs décen nies à Toyota pour que le chan ge ment des moules (des presses) passe de 3 heures à 3 minutes. Cet exemple (le SMED ou single minute ex change of die) est célèbre car il montre l éten due de l amé lio ra - tion pos sible, et le temps colos sal qu il faut pour y arri ver (d où 1. La for mule «zéro stock» sou vent asso ciée au lean est une simplification : l objectif est de faire tendre vers zéro les sto cks internes du flux (mais ils dépendent des contraintes de pro duc tion), tan dis que le lis sage de charge s appuie sur des sto cks «aux extré mi tés» (amont/aval). Compte- tenu du prin cipe JIT qui fait que cha - cun four nit «juste à temps», y compris les four nis seurs, les seuls sto cks qui res - tent sont les sto cks aval de pro duits finis (pour lis ser la demande client), le «stock amont» devient le stock aval du four nis seur.

220 204 OPTI MI SER l importance du kaizen), ainsi que l impor tance de «ché rir» non seule ment ses erreurs mais aussi un cer tain goût de la per fec tion. Le management visuel consiste à permettre à chacun de visualiser l état de la chaîne de production (du processus de façon plus générale), pour pouvoir diagnostiquer les problèmes au plus tôt et pou voir les cor ri ger. L exemple le plus connu est le kanban, un ensemble de fiches car ton nées qui repré sentent la demande de l acti vité «aval», et qui per mettent ainsi à chaque acti vité de pro duire «juste à temps». Le mana ge ment visuel s étend à de nombreux aspects du fonctionnement (pas seulement le réapprovisionnement) et constitue un pivot du travail en équipe, puisqu il s agit d une information partagée. ANA LYSE DU «LEAN» Réduire les gas pillages La réduc tion des «gas pillages» est sou vent ce qui est mis en avant dans les livres américains qui présentent le lean ou le Lean Six Sigma. Il s agit de la «par tie émergée» de l ice berg, celle qui est la plus facile à comprendre, même si les gains liés à l excel lence et à l optimisation systémique sont plus importants. De fait, l expérience montre que le lean «fonc tionne» dans sa réduc tion du muda et produit de nombreuses améliorations. La méthode est capable d aller trouver des économies de fonctionnement bien audelà de ce qu une ana lyse de bon sens per met de faire 1. On peut identifier à cela trois rai sons : l aspect exhaus tif (le pre mier avan tage de la méthode), qui aide à ne rien oublier (cf. les 7 types de gas pillage en 7.3.1) ; 1. Notons néanmoins que la recherche des gaspillages s inscrit naturellement dans l approche du management scientifique de F. Taylor. Décomposer, analyser un processus et éliminer les étapes inutiles ou les déplacements coûteux (par exemple) est précisément la méthode appliquée par le taylorisme.

221 Le «lean mana ge ment» 205 le focus total sur le client, qui aide à la remise en cause ; la pro fon deur de l ana lyse (le deuxième avan tage de la méthode), en particulier sur l analyse de la valeur créée 1. À ce titre, un des outils «qui fonc tionne vrai ment» est le VSM 2. La figure 7.1 (p. 206) illustre l appli ca tion de cet outil au pro ces sus de la figure 1.1 (livraison de pizzas, p. 25). Le VSM est tiré de ce que Toyota appelle le «material and information fl ow mapping». Il s agit de représenter le processus et de l annoter sur trois dimensions : la dimension temporelle (la chrono-analyse du management scientifique), la dimen sion valeur et la dimen sion res source. Un VSM peut être plus ou moins détaillé (on trouve de nom breux exemples sur le Web), mais le mini mum contient la chrono- analyse détaillée, dans laquelle chaque activité est décomposée en VAT (value added time, le temps que le client reconnaî trait comme néces saire) et NVAT (le complémentaire). Le ratio (total VAT/lead time) est appelé «lean ratio». La pra tique du lean apprend à reconnaître des ordres de gran deur selon les métiers et les types de pro ces sus, qui servent de guides dans la recherche des améliorations. La réduc tion des gas pillages se tra duit par une réduc tion des dépenses opé ra tion nelles (pour cha cun des sept types), une réduc tion des immo bi li sa tions en ce qui concerne la réduc - tion des sto cks (et donc une amélioration des performances financières) et une amé lio ra tion de la satis faction client en ce qui concerne la réduc tion des défauts et la réduc tion des attentes. Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 1. Les outils de l approche Lean Six Sigma (cf. cha pitre 8) per mettent d aller plus loin (de façon plus méthodique) dans la formalisation et l analyse de la valeur client. 2. Value Stream Mapping : le lecteur trouvera une description précise dans les livres cités dans le cha pitre sui vant, notam ment Wedgwood (2007). Il est pos sible d appli quer une approche encore plus détaillée de l ana lyse de la valeur (par exemple, la méthode FAST d ana lyse fonc tion nelle), ce qui est expli qué dans le chapitre 7 Yang (2005).

222 206 OPTI MI SER Fournisseur /semaine Contrôle (cuisinier) Par jour/ aléatoire Client 2x/semaine 1x/2 heure con nu 1x/heure Prépara on VAT: 1mn NVAT: 3mn processing : 1 mn rework: 2mn Up me: 60% (taux d ac vité) Taux perte: 2% Débit: 170/j Prépara on VAT: 3mn NVAT: 4mn C/O: 2 mn ne oyage: 2mn Up me: 95% Taux perte: 7% Débit: 166/j Cuisson VAT: 7mn NVAT: 0,5mn ne oyage Up me: 95% Taux perte: 5% Débit: 150/j 2mn 5mn 3mn 4mn A ente si téléphone occupé C/T 4mn (Cycle Time) A ente si plan de travail plein C/T 7mn A ente si four plein C/T 7mn A ente si livreurs occupés Total Lead Time = 47mn, Value Added Time= 21 mn Prépara on VAT: 10mn NVAT: 5mn aléas : 2 mn erreur: 3mn Up me: 70% Taux perte: 4% (refus client) Débit: 140/j C/T 15 mn Figure 7.1 Illus tra tion du VSM (Value Stream Mapping) Pour illus trer l inté rêt de l approche exhaus tive, le tableau 7.1 (p. 207) repré sente l appli ca tion de l approche lean au déve lop - pe ment logi ciel, sui vant une ana lyse pro po sée par Mary Poppendieck. Il per met de comprendre pour quoi les méthodes pro po sées par l «extreme programming» (un cou rant des «méthodes agiles» de déve lop pe ment) s ins crivent par fai te ment dans l approche lean. Pour chaque caté go rie de «gas pillage», un exemple du monde du logi ciel est pro posé, illus tré par une pra - tique de l extreme programming Il existe de nom breuses réfé rences, dont les livres pré cé dem ment cités, mais la plus facile d accès est Extremeprogramming.org. Le tableau 7.1 est extrait de «Principles of Lean Thinking» de M. Poppendieck.

223 Le «lean mana ge ment» 207 Tableau 7.1 Les «sept gas pillages» appli qués au déve lop pe ment agile Muda Exemple Soft ware Ex : Extreme Programming Surproduction Trop de fonctionnalités Develop only for today s stories Inventaire Spécifications Story cards are detailed only for the current iteration «Surqualité» Trop d étapes dans le processus Code directly from stories Déplacement Trouver l information Everyone in the same room Défauts Bugs Test first! Both developper and customer test Attente Attente Deliver in small increments Transport Passage de témoin Developer works with customers Deve nir excellent dans ce que l on fait Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Même si la réduc tion des gas pillages apporte une contri bu tion importante, elle ne suffit pas à expliquer l amélioration spectaculaire des per for mances obte nues par les entre prises qui «fonc - tionnent» selon les prin cipes du lean management depuis de nombreuses années. De façon plus fondamentale, le lean est tourné vers l excel lence des col la bo ra teurs. Ce point de vue, évident dans les livres qui décrivent le Toyota Way, s appuie sur la conviction que l excellence des collaborateurs est la source de la qua lité livrée au client d une part, et de la flexibilité du processus de production d autre part. L excellence du collaborateur est liée à sa compétence, sa capacité à travailler à plusieurs et son engagement dans son tra vail. Ceci amène à reconsi dérer le kaizen comme une école d appren tis sage. Nous l avons dit précédemment : le kaizen apporte plus que la réso lu tion de pro blème, il apprend à tra vailler ensemble et il apprend à connaître son métier, son pro duit, son processus dans les moindres détails. En revanche, considérer le kaizen comme un outil de mana ge ment et de for ma tion change le

224 208 OPTI MI SER rôle du mana ge ment. Le mana ger qui anime le kaizen s intéresse plus à ce que les col la bo ra teurs apprennent, à la façon dont ils déroulent leur propre pro ces sus de PDCA, qu aux pre miers résul - tats obte nus. Nous revien drons sur le rôle du mana ger dans le chapitre 9. Michael Ballé (2209) insiste sur trois aspects du lean qui favorisent l apprentissage : Le management visuel, qui contribue à la formation systémique des col la bo ra teurs. On comprend tout de suite qu il s agit d un objectif difficile : trouver des représentations visuelles facilement assi mi lables qui per mettent de «voir les pro blèmes de fonctionnement» demande du temps, et de nombreuses itérations. Le standard, qui facilite à la fois l apprentissage du collaborateur et le travail d animation du manager. Nous avons déjà abordé le pre mier point : le stan dard est à la fois un défi et une rou tine. Le second point vient du fait que le mana ger joue le rôle du «coach» du stan dard. Il ne se sub sti tue pas à l intel - li gence de l équipe (qui doit trou ver par elle- même comment implémenter puis améliorer le standard), il compare les performances obtenues au standard et vérifie que les étapes du kaizen sont suivies. La dimension collective du kaizen, pour apprendre à tra vailler en groupe, parce que l on est plus intel ligent à plu sieurs, dans une démarche structurée. Un corol laire de ce qui vient d être dit est que l on ne peut pas identifier le suc cès de Toyota au TPS ou au lean manufacturing. Une part importante de cette équation du développement de l excel lence se trouve dans le Toyota Way, dans la culture et les valeurs. Nous y reviendrons également dans le chapitre 9. Sim pli fier et tendre pour un pilo tage effi cace La troisième contribution du lean à la performance de l entreprise est d ordre systémique : un processus exécuté et piloté selon les principes de l «orientation flux» pro duit plus, plus vite et mieux (de façon flexible).

225 Le «lean mana ge ment» 209 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous avons déjà men tionné plu sieurs fois l impor tance de la théorie des files d attente pour comprendre cette efficacité systémique. Voici de façon sim pli fiée trois résultats fondamentaux issus de l ana lyse théo rique des files d attente : Le temps de réponse d un sys tème uni taire (une capa cité de traitement et sa file d attente) augmente très fortement lorsque le taux d occu pa tion se rap proche de 1, selon une loi hyper bo - lique (si le taux d occu pa tion le temps de pro duc tion divisé par le temps total est dési gné par x, le temps de réponse le temps de tra ver sée suit une loi en 1/1-x). Lorsque le taux d occu pa tion se rap proche de 1, la taille moyenne de la file d attente explose (proportionnellement au temps de réponse). On obtient le fameux «compor te ment non linéaire» des sys - tèmes complexes, celui où une petite varia tion du taux de demande ou du temps de trai te ment peut pro vo quer une grande variation (non proportionnelle) dans le temps de traversée. La première sagesse du lean est d évi ter ce mode (ingérable) et de res ter dans une «zone de compor te ment linéaire» 1 pour lequel de petites varia tions en entrée pro duisent de petites varia tions en sortie. Le temps de réponse dépend for te ment de la varia bi lité du temps de trai te ment. Les lois mathéma tiques qui donnent les temps de réponse dans des cas simples et for ma li sés ne dépendent pas seule ment des valeurs moyennes (de débit d entrée et de temps de trai te ment), mais éga le ment de leur varia tion (ce que l on appelle l écart type ou la variance en sta - tistique 2 ). On retrouve ici une des intui tions du lean, et un des axiomes du Six Sigma que nous ver rons dans le cha pitre 8 : pour obtenir un processus performant, il faut chasser les variations. 1. Ce point est assez bien expli qué dans George (2002) ou Poppendieck (2007). 2. Le lecteur possédant une affi nité pour les for mules pourra consul ter sur le Web la «for mule de Pollaczek- Khinchine» qui fait appa raître l impact de la varia bi - lité en entrée dans la varia bi lité en sor tie.

226 210 OPTI MI SER Lorsque les files d attente consti tuent une chaîne (ce que l on appelle un réseau de Jackson), la varia bi lité de trai te ment d une station se transfère sous forme de variabilité de temps d arrivée pour la sta tion sui vante, ce qui pro voque un effet d ampli fication. Nous avons ici l expli ca tion sys té mique de la très grande difficulté du beer game pré senté dans le cha pitre 5. Chaque étape du jeu cor res pond à une «sta tion» de la théo rie des files d attente, qui est pla cée en situa tion de forte, voire très forte, occupation dans les conditions du jeu. Chaque variation naturelle (liée à la demande ou sim ple ment au compor te ment du joueur) est trans mise puis ampli fiée à l étape sui vante. Le lean met à pro fit ces trois résul tats au tra vers de la réduc tion des stocks intermédiaires et de la réduction de la variabilité des flux internes. Comme nous l avons déjà dit, le lean est une démarche sys té mique de sim pli fi ca tion du pro ces sus, car seuls les pro ces sus simples peuvent être pilo tés de façon réac tive. Un outil de «simulation de processus dans un système d information» permet d exécuter des processus des séquences d activités affectées à des systèmes techniques différents, en mesurant la qualité de service obtenue (en particulier le respect du délai global). On peut compa rer deux approches : une approche «clas sique», dans laquelle le dimensionnement des serveurs (les systèmes techniques) est calculé pour optimiser leur taux de charge (de l ordre de 80 % en moyenne) : la qua lité de ser vice est obte nue en pre nant le temps moyen de traversée observé dans le cas nominal et en multipliant ce délai par un large coef ficient de sécurité ; une approche lean, qui commence par pro po ser un délai cible beau coup plus court (pour obte nir un «lean ratio» plus rai - sonnable) et détermine ensuite la capacité des serveurs (avec un taux de charge de l ordre de 60 % pour res ter dans une zone lean/«réactive» de fonctionnement).

227 Le «lean mana ge ment» 211 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La grande surprise de cette simulation 1 est que la seconde approche est beau coup plus robuste. Autre ment dit, lorsque les pro - ces sus sont sou mis à des demandes qui fluc tuent de plus en plus, il est plus facile de tenir la qua lité de ser vice définie par le lead time dans le deuxième cas que dans le pre mier. C est para doxal puisque les contraintes (les «pro messes clients») sont beau coup plus dures et plus strictes. Cela illustre un théorème systémique fondamental : il est plus facile de pilo ter un sys tème tendu qu un sys tème «lâche», ce que nous avions vu dans le cha pitre 5. La puissance systémique du lean vient du fait que tous les prin - cipes de l orientation flux se combinent et se ren forcent. On pourrait dire que le lean est un «sys tème complexe», puisque son effi ca cité émerge des inter ac tions entre les dif fé rents principes de flui di fi ca tion des flux. On ne peut pas limi ter les sto cks inter mé diaires sans avoir ali gné les acteurs sur le takt time. On ne peut pas pilo ter en flux ten dus de façon contrô lée sans avoir réduit les stocks intermédiaires le plus possible. Mais ces stocks dépendent également de la variation, donc le lissage (heijunka) est néces saire pour le JIT. Le même rai son ne ment s applique aux temps d attente, ce qui justifie leur élimination systématique au titre du muda, puisque la loi de Little nous garan tit l équi va lence entre les temps d attente et la taille des sto cks inter mé diaires 2. C est ce qui explique les mau vaises sur prises des «early adopters» américains qui ont essayé le JIT en tant que méthode. Il faut adop ter l ensemble des principes pour obtenir un fonctionnement fluide ; certains sont diffi ciles à mettre en œuvre par exemple, la réduc - tion des temps de set- up, ce qui exige une pra tique sou te nue du kaizen. 1. Le lec teur pourra se réfé rer à mon blog l inté rêt de cet exemple est de mon trer un cas «pur sys té mique» avec un gain net qui n est lié ni à l éli mi na tion des gaspillages, ni à l excel lence. 2. La loi de Little (N = λt) relie N (work in progress, WIP) avec le débit d arri vée (λ) et le temps de trai te ment (T). Le lec teur curieux pourra consul ter le blog de l auteur ou un des livres de George.

228 212 OPTI MI SER CONSEILS PRA TIQUES DE MISE EN ŒUVRE Humi lité et Patience Nous allons terminer ce chapitre en proposant quelques conseils pra tiques de mise en œuvre, tirés de l intro duc tion du lean, ainsi que d exemples connus de dif ficultés rencontrées lors du déploiement. Cette par tie est brève car ce thème est bien traité dans la littérature. Tous ces livres s accordent à souligner le rôle essentiel de la direc tion géné rale dans une démarche lean (ou tout autre déploiement d une méthodologie d optimisation des processus). Nous y revien drons au cha pitre 9 lorsque nous par le rons de culture, il est essen tiel que le pré sident ou le direc teur géné ral soit celui qui insuffle cette démarche. Il est impor tant d apprendre à suivre la méthode (dans les dif fé rents aspects du lean) de façon appli quée et jus qu au bout. Si l on peut pen ser que l humi lité et la patience sont des vertus mises en valeur par l édu ca tion japo naise, c est moins évident pour ce qui concerne l édu ca tion d un jeune diplômé par exemple d un MBA occidental (dont les critères de recrutement vont favoriser l esprit d entreprise, la volonté, l originalité) 1. Le besoin de comprendre, le besoin d obte nir des résul tats rapi de - ment (autre ment dit, le manque de patience), la volonté d appor - ter sa propre créa ti vité dans toute démarche intel lec tuelle font que les Français, en particulier, ont du mal à s approprier une démarche processus, surtout lorsqu elle est aussi riche que le lean. Or, nous venons de voir que, d une part, l efficacité du lean est systémique, donc s accommode mal d un déploiement «personnalisé et en poin tillé» et que, d autre part, un des prin ci paux enjeux est l appren tis sage, qui s appuie sur des «rou tines». 1. Ceci n est en rien une cri tique contre les MBA. J ai béné ficié des excellents cours du MBA du «Col lège des ingé nieurs», qui m ont donné les clés essen tielles pour comprendre la démarche qua lité, l ana lyse de la valeur et l ana lyse des risques et des déci sions, pour ne prendre que trois exemples qui ont encore aujourd hui une influ ence sur la façon dont j écris ce livre.

229 Le «lean mana ge ment» 213 Un corollaire de cette tension entre le côté systématique de la méthode et notre réticence à l encadrement méthodique est qu il faut être modeste dans ses objectifs et progresser lentement 1. En par ti cu lier, l uti li sation des outils (qui sont par ti cu liè re ment nom breux dans la ver sion Lean Six Sigma) doit se faire de façon pro gres sive, en sup port de la méthode et des prin cipes. Le lean n est pas une col lec tion d outils, c est une façon de tra vailler. Et apprendre une nou velle façon de tra vailler doit se faire de façon pro gres sive, sinon le risque de rejet aller gique est très impor tant. Pour conclure, il faut prendre son temps et durer 2. Si la pre - mière classe de béné fices (la réduc tion des «gas pillages») peut être obtenue rapidement, les deux autres classes (renforcement des compétences des collaborateurs et fonctionnement fluide «juste à temps») demandent beau coup plus de temps. Un des tra vers classiques des démarches Lean Six Sigma est de par tir trop vite puis de se décourager une fois que les premiers bénéfices ont été obte nus (ce que les Amé ri cains appellent les low hanging fruits). De même, l engagement et la patience de la direction générale sont déterminants. Il doit être clair pour tous les col la bo ra teurs qu il s agit d une démarche volon taire de long terme, emprunte à la fois d exigence et d indulgence vis-à-vis des collaborateurs. Se concen trer sur l appren tis sage Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Il y a dans le lean un méta- principe, une fabrique à méthode d apprentissage, qui mérite d être souligné et qui trouve clairement son ancrage dans la tra di tion et la culture japo naise 3. Ce principe fonctionne de la façon suivante : 1. S il est déconseillé de déployer «un tiers de lean», on peut au contraire le faire sur un un tiers de l entre prise, ou le faire avec un niveau de matu rité d un tiers pour chacune des pratiques lean. 2. Le lean est par nature une démarche qui se marie faci le ment avec le concept de développement durable. Ce n est pas simplement parce que le lean minimise la consom ma tion de res sources, mais plu tôt parce qu il pousse à une réflexion glo - bale qui cherche à déve lop per le poten tiel de l entre prise à long terme. 3. On retrouve cette approche dans la fabri ca tion des sabres ou dans la codi fication du teppanyaki.

230 214 OPTI MI SER prendre une idée (par exemple une bonne pra tique) ; la faire mûrir, la sim pli fier, la géné ra li ser, aller au fond du prin - cipe ; la codifier sous forme de règles d appli ca tion ; construire une méthode d amélioration continue d application de ces règles, une démarche d excel lence tour née vers le prin - cipe identifié en phase 2. Si l on part de la bonne idée sui vante apprise par qui conque a pratiqué le travail en atelier «chaque chose à sa place, une place pour chaque chose», on obtient les 5S dont nous avons parlé pré cédem ment. Il y a plus dans les 5S qu une bonne règle de vie ou la bonne pra tique de départ, il y a un prin cipe sous- jacent (que l on pourrait qualifier comme une rela tion entre ordre et efficacité) ainsi qu une démarche d apprentissage continu dans l application. Toute la force de l approche (ici des 5S ) est de s inté res ser encore plus au voyage (apprendre à appli quer la règle) qu à la des ti nation (la règle elle- même). Ce méta- principe illustre la nature du lean, qui est une méthode d apprentissage par la pratique (learn by doing). C est le point le plus impor tant lorsque l on déploie une démarche lean. Le lean ne s apprend pas en écoutant une présentation PowerPoint ou en lisant un livre (fût- il excellent) mais en pra ti quant. Le meilleur conseil de mise en œuvre que l on puisse don ner est de se concen - trer sur le kaizen, qui est le cœur de la démarche d appren tis sage. L essen tiel L application du lean manufacturing a pro duit des résul tats spectaculaires dans certaines entreprises occidentales. La majeure par tie des prin cipes du lean touchent à l orga ni - sation d un processus de production sous contraintes de ressources et s appliquent éga le ment au monde des ser vices. L ana lyse de la valeur per çue par le client est le fon de ment de la démarche lean. >>

231 Le «lean mana ge ment» 215 >> Le lean repose sur le «genchi genbutsu» : pratiquer l analyse d un pro blème «sur le ter rain» afin d obser ver ce qui se passe, dans le détail, pour comprendre. L approche lean utilise la standardisation comme levier pour l amélioration continue. L approche just-in-time (JIT) a pour but l optimisation systémique du flux de pro duc tion en termes de «flui dité», à la fois du point de vue de la rapi dité lead time et de la flexibilité/ agilité. La réduc tion des «gas pillages» ( muda) se tra duit par une réduc - tion des dépenses opérationnelles, une amélioration des performances financières et une amélioration de la satisfaction client. Le lean est une démarche qui vise l excel lence des col la bo ra - teurs, en utilisant la résolution de problème par le kaizen comme méthode d apprentissage. Le lean est un «sys tème complexe», puisque son efficacité émerge des interactions entre les différents principes de fluidification des flux. Il est impor tant d apprendre à suivre la méthode (dans les dif fé - rents aspects du lean) de façon appli quée et jus qu au bout.

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233 8 AMÉ LIO RA TION CONTI NUE ET SIX SIGMA L approche Six Sigma dont le nom est une réfé rence directe à l utilisation des statistiques a été popularisée par son adoption par General Electric dans les années 90. Inven tée chez Motorola à la fin des années 80, son adop tion chez GE a été for tement plébiscitée par Jack Welch 1, de telle sorte que Six Sigma est deve nue une réfé rence en matière de méthode de ges tion de la qua lité totale (TQM). D une approche tour née vers la qua lité de l exé cu tion, Six Sigma s est éten due vers les «phases amont» de concep tion et de design avec l appa ri tion de DFSS (Design for Six Sigma) 2. La décennie suivante a vu au contraire appa raître de nombreux désenchantements chez certaines entreprises qui avaient suivi GE. Dif fé rents articles ont défendu la thèse que Six Sigma étouf - fait la créa ti vité et qu il n était pas pos sible de faire de l inno va tion en l uti li sant. Nous tente rons ici de réconci lier ces points de vue oppo sés sur Six Sigma et de comprendre l inté rêt de cette approche éminemment quantitative par rapport à la démarche d optimisation de la performance des processus. Notre pre mier objec tif sera de comprendre l apport des méthodes sta tistiques. Le point de départ de l approche Six Sigma est la chasse aux ano ma lies, dans l objec tif d obte nir le «zéro défaut». Le prin - cipe clé est qu une part impor tante des ano ma lies est engen drée par 1. Pour décou vrir l his toire de «Six Sigma», lire Harry et Schroeder (2000). On y retrouve Larry Bossidy, auteur avec R. Charan de Execution (2002), et patron de AlliedSignal qui a déployé Six Sigma avec suc cès et ensuite convaincu Jack Welch. 2. J ai cité plu sieurs fois Yang (2005), car c est une des réfé rences en termes d ana - lyse de la valeur (cha pitre 7).

234 218 OPTI MI SER des varia tions, qui sont ampli fiées dans le pro ces sus par un effet de chaîne. Six Sigma contient par consé quent une méthode pour détecter les varia tions et remon ter à leur cause. L usage des sta - tistiques confère une double spé ci ficité. D une part Six Sigma per - met de trai ter des évé ne ments rares, iso lés dans des volumes de production importants. D autre part, la combinaison des outils statistiques et de l expérience permet d utiliser la mesure comme outil d analyse, en complément à l approche pragmatique du chapitre 7. Le deuxième objectif est de présenter les différentes contributions de l approche Six Sigma. Six Sigma est une métho do logie de ges tion de la qua lité totale, dans laquelle on retrouve un cer tain nombre de principes que nous avons déjà exposés dans les précédents chapitres : mesure, amélioration continue (PDCA), standardisation des processus métiers, engagement du management dans la démarche qualité. Au-delà de l utilisation des statistiques, Six Sigma apporte de nom breux outils de mesure, qui enri chissent les idées présentées dans le chapitre 2. Autrement dit, Six Sigma ne nous guide pas seule ment sur «comment mesu rer», mais éga le ment sur «quoi mesu rer». De plus, Six Sigma est une métho do logie cen trée sur le projet d amélioration, très structurée quant à son déploiement dans l entre prise. L approche Six Sigma a intro duit le concept des «black belts» (et autres cou leurs de cein ture), une approche prag matique de filière d excel lence de la ges tion de la qua lité. Le troi sième objec tif est de comprendre l inté rêt de Lean Six Sigma (LSS), c est-à-dire l intégration des démarches lean et Six Sigma. Un slo gan réduc teur que l on voit sou vent y compris sur la page de cou ver ture du livre de M. George pré sente LSS comme la combi nai son de la qua lité du Six Sigma et la vitesse du lean. Après ce que nous avons vu au cha pitre 7, et notam ment sur l incorporation des principes de TQM dans le lean, cette décom - position n est pas satisfaisante : le lean est tourné, par construc - tion, vers l obten tion de la qua lité. En revanche, Six Sigma apporte des contributions propres et additionnelles en termes de mesure, de statistique et d analyse. En particulier, la version du PDCA pro po sée par Six Sigma (DMAIC) est plus riche et plus struc tu rée que la description du chapitre 1. De plus, l approche Six Sigma

235 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 219 apporte à LSS un grand nombre d outils de mesure et d ana lyse, que nous allons briè ve ment évo quer, tel le quality function deployment (QFD). RÉDUIRE LA VARIA BI LITÉ ET CHAS SER LES ANO MA LIES Six Sigma Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Pen dant les années 70, Motorola a revendu une usine de télé vi sion (Quasar) à une entreprise Japonaise, qui a rapidement divisé par 20 le nombre d anomalies, en conservant la même usine, les mêmes employés, les mêmes produits et les mêmes procédés technologiques, mais en modi fiant les opé ra tions. Cela a conduit Motorola à se remettre en cause ; dans une décla ra tion res tée célèbre, un des diri geants, Art Sundry affirme : «The real problem at Motorola is that our quality stinks». Cette remise en cause est menée par un ingé nieur de Motorola, Bill Smith, qui va progressivement défi nir la méthode Six Sigma autour des années 80. À par tir d une étude menée sur les cor ré la - tions entre la qua lité de fabri ca tion des pro duits (le nombre de défauts de pro duc tion non détec tés) et leur cycle de vie (durée de vie et nombre d interventions de réparations), Motorola aboutit à la conclu sion qu il coûte moins cher de «fabri quer mieux» que de «cor ri ger les défauts» (ce qui n est pas évident au pre mier abord et a fait l objet de nom breux débats). Ici le terme de défaut (ou d anoma lie) est pris au sens large, de la non- conformité aux spé ci fications. L approche traditionnelle de la qualité à cette époque consiste à aug men ter les efforts de contrôle pour éli mi ner les pièces non conformes. Cette discussion et cette analyse reposent sur l analyse statistique des pro ces sus de pro duc tion et de ce que l on appelle leur capabilité (capability). Si l on consi dère que la spé ci fication s exprime sous la forme d une «fenêtre» de valeurs admis sibles, le débat pré cé dent est

236 220 OPTI MI SER de savoir s il est plus efficace d augmenter la capabilité du processus pour «ren trer dans la fenêtre à tous les coups» (le zéro défaut) ou s il est plus effi cace (du point de vue des coûts) de contrô ler pour reje ter les pièces/résul tats qui ne sont pas dans la fenêtre. Un des «théorèmes» de l analyse statistique des processus veut qu en l absence de causes spé ciales, les varia tions du résul tat d un pro ces sus de pro duc tion suivent une «loi nor male», ce que l on appelle une courbe de Gauss (dont la forme «en cloche» est bien connue). La capabilité du processus est une caractéristique qui dépend de sa capa cité à fixer l objec tif (faire en sorte que la valeur moyenne qui cor res pond au point haut de la courbe de Gauss soit au centre de la fenêtre) et de sa capa cité à res treindre la dis per sion, ce qui s appelle l écart type en sta tistique et que l on nomme sigma (σ). Pour tenir compte des résul tats de Bill Smith, la méthode de Motorola s appuie sur deux axes : augmenter la capabilité du processus (essentiellement réduire l écart type σ pour réduire le taux de DPMO : défauts par mil - lions d oppor tu nité nombre de cas «en dehors de la fenêtre» si on pro duit un million de pièces) ; contrôler la dispersion des résultats (mesurer) pour éliminer les «causes spé ciales». Le nom de la méthode Six Sigma vient du fait que pour obte nir un taux d erreur de 3 par million la cible fixée par Motorola à par tir des résul tats de Bill Smith pour obte nir un gain signi ficatif par rap port à ses concur rents il faut que l écart type soit six fois plus petit que la fenêtre de confor mité 1 (ce qui s exprime aussi comme une capabilité 2 du pro ces sus). 1. D un point de vue sta tistique, le DPMO dans une dis tri bu tion nor male (gaussienne de valeur 1 cen trée sur 0) à six sigma (six fois l écart type) est beau - coup plus faible que 3,4x10-6. Mais l expé rience avait mon tré aux ingé nieurs de Motorola que l objectif affecté à un processus industriel fluc tue, à la fois pour des rai sons de mesure et de vieillis se ment, avec une varia tion de l ordre de 1,5 sigma (c est, pour les spé cia listes, la compo sante Cpk de la capabilité). Le cal cul de 3,4 par million cor res pond à la valeur nor male à 4,5 sigma. Une autre façon de le dire est que la valeur de DPMO est lue à +/- 6 sigma, mais que la gaussienne est cen trée sur une valeur entre -1,5 et +1,5 sigma.

237 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 221 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le prin cipe fon da teur de Six Sigma est la constata tion que les ano ma lies coûtent cher. Cette remarque est abon dam ment docu men tée dans des études mul tiples. Même dans des entre - prises rigou reuses et orga ni sées, la part de temps consa crée à gérer les excep tions est sou vent égale voire supé rieure à celle consa crée au pilo tage de l acti vité nomi nale. Le deuxième prin cipe, issu des études menées par Bill Smith, est que la pre mière cause des anoma lies est la varia bi lité non maî tri sée des pro ces sus. Six Sigma est une méthode de chasse aux sources des ano ma lies, qui s appuie sur des ana lyses cau sales et des outils sta tistiques pour détecter les ori gines. Pour résu mer, Six Sigma est une approche métho dique de résolution de problèmes focalisée sur les processus (de production) afin de réduire les variations et d éliminer les anomalies. Il y a trois idées fondamentales qui caractérisent Six Sigma : C est une méthode d amélioration continue, qui s appuie sur DMAIC que nous allons pré sen ter en détail par la suite. Par rap port au PDCA du cha pitre 1, Six Sigma apporte un cadre rigou reux (construit autour du client, des «issues» et des pro - ces sus) et une approche pro jet. C est une méthode fon dée sur l obser va tion et la mesure, avec un usage impor tant de tech niques sta tistiques (on peut par ler de «data mining» au ser vice de la qua lité). Le choix de ce que l on mesure est donc fon da men tal : cette approche repose sur le fait de mesu rer «comment» le pro ces sus opère plu tôt que de mesu rer uni que ment la confor mité à ses attentes. Une des révo lu tions de Six Sigma a été de pro po ser une échelle de per - formance du processus unique, valable pour tous les processus industriels. Il faut «ché rir ses erreurs», selon la for mule de Deming, c est-à-dire favoriser la transparence et voir chaque dysfonctionnement identifié comme une opportunité de progrès. On retrouve, ce qui est historiquement logique, une forte proximité avec le lean.

238 222 OPTI MI SER Sta tistiques L utilisation de méthodes statistiques est une des caractéristiques dis tinctives de Six Sigma. Il est utile de comprendre de façon générale l apport des statistiques pour l analyse des processus. Sommairement, on peut distinguer trois sujets : la caractérisation des résultats obtenus par la mesure ; l analyse de la variance (détection des corrélations) pour valider ou invalider des dépendances causales ; le fait de pouvoir traiter des événements avec des fréquences faibles, sans tom ber dans des pièges clas siques (lorsque l intui - tion nous tra hit, par exemple lorsque nous rai son nons sur des probabilités conditionnelles). La caractérisation des distributions est une conséquence du «théo rème» cité plus haut : en dehors de causes spé ciales, la dis tribu tion des (gran deurs asso ciées à la mesure des) résul tats suit une loi gaussienne. La pre mière uti li sation de ce prin cipe est de tra - quer les dis tri bu tions «anor males». C est d autant plus efficace qu avec un peu d expé rience, on peut lire la dis tri bu tion comme une «signature» du processus 1. Une distribution avec deux bosses, par exemple, attire tout de suite l atten tion sur le fait qu il y a pro - bablement deux modes d opération qui se superposent. Le fait de pouvoir observer les distributions aux différentes étapes du processus permet d observer l évolution de la variance et où se produit l apparition de distribution atypique. Le raisonnement sur l ana lyse des chaînes, qui a été fait dans les cha pitres 5 et 7 au sujet des files d attente, se généralise aux processus de production : chaque étape pro duit des résul tats dont la varia tion est une fonc - tion d entrée des varia tions de l étape sui vante. La deuxième uti li - 1. La distribution est une fonction mathématique qui représente l étendue des valeurs qu on peut obser ver, ainsi que leur pro ba bi lité. Par exemple, la loi «nor - male», obtenue par une accumulation de choix aléatoires, est représentée par une courbe de Gauss, tan dis que la théo rie des files d attente nous four nit plu - sieurs dis tri bu tions qui décrivent les temps d arri vée (comme la loi de Pois son). La dis ci pline des sys tèmes complexes (encore eux) nous four nit des résul tats qui relient les distributions et le mode de fabrication des résultats.

239 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 223 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit sation du modèle Gaussien est qu il four nit un outil de contrôle, permettant de différencier les variations acceptables des autres. Plus précisément, il permet de construire un control chart avec la valeur moyenne et les valeurs extrêmes qui sont atten dues à un niveau de pro ba bi lité donné (comme il s agit d une méthode générique, elle fonctionne même lorsque les spécifications ne sont pas disponibles pour une grandeur particulière). Le deuxième axe majeur d uti li sation des sta tistiques est l ana lyse des cor ré la tions pour la réso lu tion de pro blèmes. Le contrôle des distributions du paragraphe précédent permet de diagnostiquer un problème (récurrent, un écart type trop important, ou partiel, une distribution anormale). La résolution de problème va formuler des hypothèses sur les causes possibles du pro blème. Par exemple, le fait que la varia tion exces sive d un paramètre d entrée soit la cause d un pro blème détecté sur un para - mètre de sor tie (i.e., le dia mètre de la tou pie n est pas conforme lorsque le métal est usiné à une température légèrement supérieure à la recom man da tion). La démarche Six Sigma s appuie sur des outils tels que ANOVA 1 pour déter mi ner si, de façon sta tistique, la corrélation observée valide l hypothèse de causalité (bien entendu, une corrélation n établit pas une causalité, ce n est qu une piste de diagnostic). L intérêt des méthodes statistiques est de four nir ces outils de test de vali da tion d une hypo thèse à par tir des don nées. Un autre exemple clas sique est le test du Chi- carré 2 qui est abondamment utilisé en statistiques et trouve une application natu relle dans le Six Sigma. Ce test per met de savoir si une obser - vation (série de mesures) correspond à une hypothèse représentée par une dis tri bu tion (par exemple, l hypo thèse que tous les jours de production sont identiques). 1. Pour une intro duc tion à ANOVA, lire l article de Wikipédia et aussi Wedgwood (2007, chapitre 7, section 4). 2. Le test du Chi- carré de Pearson mesure une dis tance, et donne une règle d interprétation pour savoir si cette distance est l expression naturelle d un processus aléatoire (cf. Pyzdek, 2003, p 515).

240 224 OPTI MI SER De façon plus générale, l intérêt de l utilisation des méthodes statistiques est d éviter des erreurs de raisonnement qui sont faciles, soit parce que l on mani pule des très grands nombres d évé ne ments, soit au contraire parce que l on dis cute sur des très petits nombres d occurrences. C est une des caractéristiques fonda trices de Six Sigma : il s agit d une méthode scien ti fique qui s appuie sur les faits et exige de se méfier des opi nions toutes faites. On peut citer les pro blèmes clas siques sui vants 1 : le fait de tirer des conclu sions sur un nombre d occur rences trop faible (c est tout l inté rêt des outils sta tistiques cités pré - cédemment) ; le fait d oublier l exis tence de causes communes qui rendent des variables dépendantes : beaucoup de raisonnements s appuient sur l indépendance (au sens statistique) des multiples expériences menées (c est comme cela que l on construit des courbes de Gauss en appli quant la «loi des grands nombres») par exemple, le choix du test (asso cié à une hypo thèse) doit être indé pen dant des don nées ; le cas contraire (dans lequel il est facile de tom ber) se pro duit lorsque le test dépend des don nées (par exemple lorsque celles- ci ne sont dis po nibles que dans certains cas) 2 ; les raisonnements sur les probabilités conditionnelles à un événe ment rare : on trouve ici l exemple hyper clas sique de l efficacité d un médi ca ment qui s applique à une mala die très rare 3 ; les effets de dis tor sion dans la sélec tion des échan tillons, en par ti cu lier sur la varia tion : un bel exemple nous est fourni par le tri, qui aug mente la variance 4 si un échan tillon est col lecté à par tir des valeurs extrêmes d un cri tère (par exemple, les Pour une ana lyse plus appro fon die, voir Gauvrit (2007) ou son article «Trom - peries statistiques» ( 2. C est cette erreur d ana lyse qui est la cause la plus fré quente des erreurs en matière d ana lyse de risque. C est pour cela qu il faut pra ti quer l ADMEC introduite au cha pitre 1, qui fait d ailleurs par tie des outils du Six Sigma. 3. (puisque ne rien faire est déjà très efficace sur un échantillon moyen) 4. C est une des causes sys té miques des risques de la titrisation (voir le billet «éloge de la titrisation» sur le blog de l auteur).

241 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 225 jours les plus chauds de l année), la variance de ce cri tère est supérieure dans l échantillon. Les méthodes et outils de Six Sigma Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous n allons pas pré sen ter Six Sigma en détail, faute de place mais sur tout parce qu une par tie impor tante des idées a déjà été abor dée. Nous revien drons par la suite sur des aspects dif fé rents, et en par ti cu lier sur ce qui complémente le lean. En résumé, nous pou vons dire que la méthode Six Sigma s arti cule autour des principes et outils sui vants : Le cadre est fourni par DMAIC qui décrit pré ci sé ment les cinq étapes de l amélioration (continue ou non). Tous les outils associés à Six Sigma sont directement rattachés à une de ces étapes 1. L organisation de gestion du changement, qui reçoit beaucoup d atten tion dans la méthode et dans les livres sur Six Sigma 2. Même si la liste d outils est longue, Six Sigma reconnaît que les outils ne servent à rien sans un chan ge ment de culture, qui s appuie sur la for ma tion et le sou tien des mana gers. La méthode décrit précisément les rôles associés à un projet d amélioration (opérationnel, accompagnement méthodologique, mana ge ment) en matière de plan d action et de niveaux de compétence. Les outils pour «défi nir» les mesures, dont l objet est d aider le responsable du projet d amélioration Six Sigma à «définir» son processus et son problème de façon suffisamment rigoureuse et quan ti tative pour que les étapes sui vantes de DMAIC fonc tionnent. Nous allons prendre l exemple des outils qui 1. Pour une cor res pon dance détaillée «étape outils», lire Wedgwood (2007) ou Pyzdek (2003). 2. Parmi les pen seurs (cf. chapitre 2) qui ont fortement influ encé Six Sigma, Joseph Juran est sou vent cité pour son tra vail sur le rôle du mana ge ment dans la ges tion de la qua lité. De même, l impor tance de l approche quan ti tative et sta tistique dans Six Sigma est liée aux tra vaux de Walter Shewhart.

242 226 OPTI MI SER servent à défi nir la satis faction du client, mais on trouve éga le - ment des outils pour orga ni ser la définition du processus (par exemple, SIPOC pour éta blir la liste suppliers, inputs, process, outputs, customer) et du projet (par exemple, la décomposition hiérarchique WBS : work breakdown struc ture). Les outils d ana lyse qui inter viennent dans les phases A( nalyze) et I(mprove) de DMAIC. Cette boîte à outils contient à la fois des outils classiques d organisation des idées et des observations (par exemple, des dia grammes causes- effets, des dia - grammes de décomposition, des représentations graphiques de processus), et des outils plus originaux d analyse des mesures qui s appuient sur les tech niques sta tistiques que nous avons évoquées précédemment. Il est inté res sant de remar quer que, si Six Sigma est sou vent confondue avec l utilisation d outils statistiques, la méthode est beau coup plus riche, de telle sorte qu il est pos sible (et utile) d utili ser «Six Sigma sans sta tistiques». Dans ce cas, on béné ficie de la struc tu ra tion de la démarche (et tous les outils notam ment gra - phiques qui servent de checklist pour véri fier que les étapes sont déroulées sans oublier d aspects importants) et des outils qualitatifs pour effectuer et analyser les mesures. À titre d illus tra tion voici trois outils qui sont des ti nés à mieux comprendre les attentes du client (pour la pre mière phase de DMAIC) 1 : Le dia gramme de Kano, dû à Noritaki Kano, qui expli cite la rela tion entre qua lité et satis faction. Selon les attentes clients (et donc en fonc tion du temps puisque les attentes évo luent), la courbe qui relie qua lité et satis faction évo lue. Le dia gramme de Kano représente les familles de courbes, qui correspondent 1. Ces lignes sont ins pi rées du cha pitre 3 de Pyzdek (2003) que je recom mande for te ment. Il ne faut pas se lais ser impres sion ner par les 800 pages du livre, le cha pitre 3, inti tulé «Creating Customer- Driven Organizations» est très facile à lire et particulièrement pertinent puisque «customer-driven» est expli cité étape par étape (au lieu du dis cours cha leu reux mais insi pide sur le ser vice du client que l on trouve sou vent).

243 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 227 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit à des niveaux d attente décrois sante (ce qui est exigé, ce qui est attendu, ce qui est une sur prise réjouis sante ce que les Amé - ricains appellent «delight the customer»). L expé rience montre que posi tion ner ses ambi tions face aux offres de ses concur rents sur un diagramme de Kano est un exercice remarquablement productif. Les diagrammes de Kano sont devenus classiques, on en trouve très faci le ment sur le Web. Les arbres de satis faction client ( customer requirements tree, CRT ) qui permettent d associer des indicateurs (pour la mesure) à des besoins. L approche consiste à prendre un besoin client et à le décom po ser en plu sieurs «pour quoi» (les compo - santes du besoin client). Chaque compo sante est décom po - sée en requirement (exigence). L exigence est factuelle et elle est asso ciée à une métrique. La métrique per met de définir le niveau de performance à obtenir (la spécification) et donc l indicateur associé. Les dia grammes QFD ( quality function deployment ) qui sont organisés selon la «maison de la qualité» (house of quality, HoQ). Cette approche a pour but de pro duire une ana lyse de la valeur des différentes fonctions d un produit ou d un service par rap port aux attentes du client, et face à la concur rence. L ana lyse de la satis faction client (CRT) a pro duit les attentes (what). L analyse fonctionnelle du processus a produit les fonctions (how) 1. La figure 8.1 (p. 228) repré sente la combi nai - son de l ensemble de ces ana lyses sous la forme d une matrice annotée appelée house of quality. Le cœur de cette mai son est la matrice de cor ré la tion entre les attentes clients (les lignes) et les fonc tions (les colonnes). Le toit de la mai son est une demimatrice (symétrique) de corrélation entre les fonctions. L analyse des entreprises concurrentes permet d annoter la matrice (Les lignes sont anno tées par l éva lua tion des attentes, et les colonnes par la maturité technique fonction par fonction). 1. Cette approche est très géné rique : les fonc tions peuvent être des compo sants ou des fonctionnalités, d un produit, d un processus ou d un service. Le lecteur trou vera une expli ca tion détaillée dans le cha pitre 6 du Yang (2005).

244 228 OPTI MI SER Matrice de corréla on (influence d un critère sur l autre) Comment (colonnes) Différentes approches possibles Importance Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Quoi (rangées) Ce que veut le client Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5 Importance de chaque besoin Contribu on de chaque critère aux besoins (poids) Posi on des concurrents sur chaque besoin Difficulté Technique de chaque critère Comparaison (ex: benchmarking) Évalua on Posi on des concurrents sur les critères Importance de chaque critère (calculée) Figure 8.1 Quality Function Deployment The House of Quality AMÉ LIO RA TION CONTI NUE DMAIC La boucle d amé lio ra tion DMAIC est le cœur de la méthode Six Sigma, et par exten sion celui de l approche Lean Six Sigma. Commençons par préciser chaque étape : D( efine) : il s agit de définir le problème à traiter, le projet d amélioration. Puisque Six Sigma s appuie sur les processus métiers, la définition du processus (au sens du chapitre 1) fait partie de ce périmètre. On retrouve donc l identification du client et de ses attentes. En revanche, comme il s agit d une

245 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 229 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit approche pro jet, on trouve dans cette phase éga le ment la défi - nition du projet (périmètre, durée, objectifs, ressources). M( easure) : il s agit de s assu rer que les mesures asso ciées aux objectifs du projet sont définies, disponibles et collectées. Même si l on part des mesures asso ciées aux objec tifs du pro - jet, le péri mètre de la mesure est étendu au domaine du pro ces - sus métier (puisque c est l ana lyse qui va déter mi ner le che min dans l utilisation des mesures, il faut collecter un périmètre complet sur le fonctionnement du processus). À( nalyze) : c est la phase créa tive de réso lu tion de pro blème, dirigée par l analyse des données collectées. La phase d analyse sert à comprendre (à compa rer avec le genchi genbutsu du lean 1 ) la situation, puis à poser un diagnostic. Le diagnostic peut être validé par d autres analyses : c est donc un processus itératif qui peut prendre du temps, jus qu à ce qu une solu tion per ti nente soit obtenue. I( mprove) : C est la phase d action, qui consiste à implé men ter la solu tion construite en phase d ana lyse. C( ontrol) : cette phase s appuie sur les mesures qui conti nuent d être collectées pour apprécier l efficacité de la solution. Il s agit de compa rer les résul tats obte nus avec les objec tifs du pro jet, mais aussi de s assu rer que le diag nos tic posé en phase d analyse est justifié par les faits. Il y a deux types de dif fé rences entre PDCA et DMAIC : DMAIC ne décrit pas un cycle parce qu elle est pré vue pour une démarche pro jet. Il y a deux façons de retrou ver un cycle : soit en fai sant plu sieurs pro jets à la suite, soit en enchaî nant plu sieurs sous- cycles AIC, lorsque la phase de contrôle de DMAIC montre que les résul tats sont dif fé rents des attentes. La différence entre l approche projet et l approche continue subsiste néanmoins. 1. Il ne s agit pas de les oppo ser, mais de les combi ner (cf. Lean Six Sigma). Par ailleurs, comme cela a déjà été sou li gné, l approche quan ti tative est mieux adaptée aux processus numérisés et automatisés.

246 230 OPTI MI SER DMAIC met plus l accent sur la mesure et l ana lyse (les deux vont de pair). Le «plan» de PDCA devient DMA, la décom po - si tion en trois étapes n est pas ano dine. C est un des apports qui justifie la fusion sous forme de Lean Six Sigma. En revanche, et de façon symé trique, le «control» de DMAIC ramasse les phases check et act (ou adjust), ce qui fait cou rir un risque de simplification abusive (un check sans act, ce qui va de pair avec la vision «pro jet» par oppo si tion à la vision «boucle»). Pra tique de l amé lio ra tion conti nue Il ne faut pas opposer la pratique de l amélioration continue, selon un cycle PDCA, et les pro jets d amé lio ra tion qui suivent un cycle DMAIC. Ils se combinent et se ren forcent. Il ne faut pas non plus les confondre : la pra tique de l amé lio ra tion conti nue n est pas réduc tible à un ensemble de pro jets. C est une ques - tion de culture et c est «l affaire de tous», il faut que chaque col laborateur soit animé par une volonté de progrès, de dépassement perpétuel. On retrouve les principes d excellence et de discipline. Le pre mier implique la recherche conti nue de ce qui per met de progresser (et en y trouvant du plaisir, celui de devenir excellent 1 ). Le second implique que ce soit le col la bo ra teur qui soit à l ini - tiative de cette recherche d amé lio ra tion, avec ses idées et ses objec tifs (de la même façon que dans le lean, l amélioration du standard part de suggestions libres des collaborateurs la seule «contrainte» étant d atteindre le stan dard). Pour une entreprise qui pratique le lean management, le pro - blème ne se pose pas car l amélioration continue (kaizen) est au cœur du sys tème de mana ge ment, et elle se décline à la fois en pratique conti nue et en mode pro jet lors qu un pro blème «sérieux» est détecté. En revanche, ma convic tion est que la pra tique de pro- 1. Nous y revien drons dans le cha pitre sui vant. Ce point est essen tiel car si les objectifs de l amélioration continue sont imposés «par le haut», la pression devient rapidement diffi cile à vivre et abou tit à un rejet qu on entend sou vent «dans la rue» : «on nous en demande tou jours plus».

247 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 231 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit jets Six Sigma ou Lean Six Sigma ne peut pas ser vir de fon da tion pour dif fu ser la «culture du pro grès» dans l ensemble de l entre - prise. La première raison est l investissement important, en forma tion, en temps et en appro pria tion concep tuelle, qui fait que la pratique d un projet DMAIC n est pas facilement accessible à tous, et peut même se révé ler inti mi dante et pro vo quer le rejet. La deuxième rai son est que l approche pro jet a un «set-up cost» et s applique lorsque des enjeux substantiels ont été identifiés. Il ne faut pas se pri ver des «petits gains quo ti diens», des petites amé liora tions qui cor res pondent soit à des enjeux mineurs, soit à des enjeux incer tains (en mode essai- erreur). Chez Bouygues Telecom, nous avons lancé une approche générale et sim pli fiée, appe lée AC TION, complé men taire avec les pro jets Lean Six Sigma, pour ins crire l amé lio ra tion conti nue dans les gènes de l entre prise. Cette approche offre un cadre métho do lo gique allégé et quelques outils pour déve lop per la pratique du cycle PDCA décrite au cha pitre 1. On y retrouve l essentiel : mesure, diag nos tic des pro blèmes avec recherche des causes pro fondes, créa tion d un plan d actions, suivi du déploie ment du plan d actions et de ses effets, ana lyse des résul tats et ité ra tion jusqu à l obten tion d une réso lu tion satis faisante du pro blème diag - nos ti qué. Le cadre métho do lo gique tient en quelques pages, et est faci le ment assi mi lable par l ensemble des col la bo ra teurs. Il est beau coup plus simple conceptuellement que celui du Six Sigma, et beau coup moins exi geant quant aux pra tiques que le lean mana ge ment. En revanche, il ne demande pas l effort de for ma - tion impor tant néces saire pour le pre mier, et l impli ca tion exception nelle du mana ge ment (dans la durée) néces saire pour le second. L outil principal pour conduire cette transformation culturelle est la revue d amé lio ra tion conti nue. Nous nous appuyons sur la notion de rituel (cf. chapitre 9) pour inscrire l amélioration continue dans la culture de tous les collaborateurs. Pour établir le rituel, nous utilisons le support d un tableau pré-formaté à remplir, tout comme Toyota a ritualisé la résolution de problème avec ses

248 232 OPTI MI SER célèbres A3 1. Ce tableau formalise le problème identifié, en termes de mesures, décrit le plan d actions de façon arbo res cente et per met de suivre, pour chaque action de ce plan, son déploie ment (avec des indi ca teurs de déploie ment) et ses effets. Tout comme le A3 de Toyota, le tableau affiche une fausse sim pli cité : on comprend tout de suite ce qu il faut rem plir, puis on découvre que le rem plir sérieuse ment n est pas si facile, car cela implique de suivre de façon rigou - reuse une démarche structurée de résolution de problèmes. Le mérite d un tel tableau est qu il per met de réduire au strict mini - mum l exi gence de l entre prise (ce qui faci lite bien sûr le déploie - ment à l ensemble de l entre prise) : que chaque res pon sable d acti vité ou de processus conduise de façon régulière des revues d amélioration conti nue, qui sont sanc tion nées par l exis tence du tableau. Ces tableaux sont partagés, toujours en suivant l exemple de Toyota, car regar der les tableaux pro duits par d autres est la meilleure façon d apprendre à mieux rem plir son propre tableau. Le rôle des filières L approche Six Sigma est connue pour son prin cipe de black belt. L analogie avec les ceintures utilisées dans les arts martiaux a pour but de sou li gner l impor tance de l expé rience (il faut du temps pour pra ti quer et pour apprendre) et l impor tance de l exper tise. Le volume concep tuel pour maî tri ser Six Sigma est impor tant et il faut res ter humble, donc savoir se faire aider par ceux qui ont une plus grande exper tise (issue d une plus grande expé - rience). Six Sigma définit trois niveaux de qualification : le green belt est l agent du chan ge ment d un point de vue opé ra - tionnel, c est donc un des collaborateurs métiers (de l activité) qui a reçu une formation suffi sante pour conduire les tâches du pro jet Six Sigma dans le cadre de son tra vail (le pro jet d amé - lioration représente une fraction de son temps) ; 1. Cf. Liker (2004). Nous nous sommes éga le ment ins pi rés des outils de suivi visuels des objec tifs et des plans d actions déve lop pés dans le cadre de l approche Hoshin Kanri.

249 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 233 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit le black belt est un animateur professionnel qui travaille à pleintemps sur des pro jets Six Sigma ; le niveau de compé tence requis pour sa certification assure qu il maîtrise l ensemble des concepts et des outils, pour pou voir ani mer de bout en bout un projet d amélioration continue avec les opérationnels concernés ; le master black belt est un réfé rent, interne ou externe à l entre - prise, qui participe à la formation continue des black belts (comme pour le lean ou pour les arts mar tiaux, on n a jamais fini d apprendre) et qui assure une interprétation homogène des prin cipes du Six Sigma par les dif fé rents black belts qui ani - ment les pro jets. Les ceintures sont à rapprocher du principe de la formation certifiante, que l on retrouve dans de nom breuses filières professionnelles, par exemple dans la conduite de pro jet. La cer ti fication joue un rôle important dans la motivation des collaborateurs lors de leur formation. Fort logiquement, il est très important que l entreprise reconnaisse et ritualise ces certifications. Plus généralement, l entreprise a tout intérêt à organiser une filière professionnelle interne pour ses collaborateurs qui se spécialisent dans la résolution des problèmes, la gestion de la qualité et l amélioration continue. L organisation d une filière répond, entre autres 1, à trois objec tifs : favoriser l émergence d une «masse critique», d une «communauté de pra tique» (cf. cha pitres 3 et 4), néces saire pour la visibilité (de la démarche globale) et pour renforcer les interactions entre les différents membres : si les différents experts sont «dilués» dans l orga ni sa tion, leur efficacité collective est amoin drie ; en revanche, s ils sont regrou pés dans une orga - nisation centrale, on perd en efficacité la filière permet de construire un compro mis avec un noyau cen tral (sup port et expertise) et des correspondants dans les différentes directions métiers (par exemple, les «green belts») ; 1. Le concept de filière sort du péri mètre de cet ouvrage. On pourra consul ter le chapitre 6 de Caseau (2007). On trouvera également quelques témoignages inté res sants dans le petit livre de Volk (2009).

250 234 OPTI MI SER favoriser l apprentissage collectif en équipe : l apprentissage continu est essentiel et il repose majoritairement sur l expérience et le par tage d expé riences ; la filière est le lieu idéal pour capitaliser cette expérience, partager les bonnes pratiques, mais aussi ce qui a échoué, et elle per met éga le ment d évi ter la perte de compé tence et la dérive qui peut se pro duire s il n existe pas de système d animation pour garantir l application correcte des méthodes ; favoriser la reconnaissance, à la fois pour les collaborateurs concernés et pour les collaborateurs clients : la reconnaissance de l exper tise par l entre prise est un fac teur de moti vation du point de vue du collaborateur concerné, mais c est également un facteur d effi ca cité dans le déploie ment de la démarche ; il n est pas si simple pour un opé ra tion nel de comprendre ce qu un expert en qualité, en amélioration de processus, en résolu tion de pro blème 1 peut lui appor ter, puisque ce sont des acti vi tés qu il pratique naturellement (cf. l introduction du chapitre 1). Jim Heskett, dans The Value Profit Chain, cite le cas de GE comme un exemple dans lequel Six Sigma est avant tout une réussite d apprentissage collectif. Dans le chapitre intitulé «Leading the Organization to Learn and Innovate», il cite GE comme «un des meilleurs exemples dans lequel l intelligence collective, s appuyant sur tous les synapses dis po nibles, conduit à une quan - tité remarquable d apprentissage, qui se traduit par des améliorations de plu sieurs milliards de dol lars de pro fit». 1. La liste conti nue, par exemple avec les experts en créa ti vité ou en pilo tage de projet. La professionnalisation de ces fonctions supports facilite l appropriation par les autres collaborateurs.

251 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 235 LEAN SIX SIGMA (LSS ) Pour quoi «lean» et Six Sigma se ren forcent Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La combinaison de lean et de Six Sigma est apparue simultanément dans les années 90 (chez AlliedSignal et chez Maytag), puis a été rapidement formalisée et popularisée, notamment par Michael Georges, sous le terme de Lean Six Sigma (LSS). Cette combi nai - son est natu relle puisque les deux approches héritent de la ges tion de la qua lité totale (TQM) et des prin cipes de Deming 1. On a vu dans le cha pitre 7 que Toyota a incor poré, à plu sieurs reprises, des idées venues des «pères de la qua lité» amé ri cains, tan dis que Motorola est parti des performances obtenues par le management japo nais dans son usine. Il y a beau coup de points communs entre ces deux approches, en par ti cu lier en ce qui concerne les objec tifs (qualité, satisfaction des clients, réduction de la variation et élimination des défauts) 2. Au- delà des points communs, il existe des dif fé rences qui font précisément que ces deux approches se renforcent : Le lean facilite l application de l approche Six Sigma en simplifiant le pro ces sus et en lis sant la charge (cf. heijunka dans le cha - pitre 7). Le pre mier point y a été abon dam ment dis cuté : pour optimiser un processus, il faut le contrôler, et pour le contrôler il faut le simplifier et le pilo ter en flux tendu. L approche lean apporte des idées et des pra tiques pour lis ser la charge ce qui contri bue à réduire les varia tions. Pour résu mer, on obtient 1. Voir Gabor (1990) : «Undoubtly the most profound effect of the evolution of SPC statistical Process Control has been its role in debunking the assumptions that have governed the use of Taylor s time- honored scientific mana ge ment tech - niques. Deming s theories create a scientifically reasoned jus ti fi cation for reenlisting the brains of the workers to solve pro duc tion problems». 2. J ai déjà mentionné l équation abusive «lean = speed, Six Sigma = quality», je ne par tage pas non plus le slo gan «lean = avoid what you should not do, Six Sixma = do what you should do», que l on trouve par exemple dans l intro duc tion de Wedgwood (2007), qui est au demeurant formidablement utile.

252 236 OPTI MI SER des meilleurs résul tats et plus faci le ment en déployant un pro jet DMAIC Six Sigma sur un pro ces sus qui a été tra - vaillé avec une approche lean. L approche quan ti tative Six Sigma va plus loin dans l ana lyse, grâce aux outils sta tistiques, et per met d assis ter la démarche lean lorsqu il faut analyser un problème. Nous avons déjà remarqué que cette approche quantitative est nécessaire pour des processus «digitalisés» (gros volumes, informatisés, automatisés), mais l apport de Six Sigma dans l ana lyse et la recherche des causes est plus général. Il y a également une différence structurelle, entre l approche projet et l approche continue. Idéalement, la combinaison devrait permettre de combiner les avantages des deux : suivre une démarche pro jet de type Six Sigma pour les pro blèmes dif ficiles, et bénéficier de l apprentissage permanent et du flux de micro- améliorations obtenu avec une démarche conti nue. Parce que le Lean Six Sigma a été inventé aux États- Unis, il est construit comme le Six Sigma, autour d une démarche très struc - tu rée et d une riche col lec tion d outils. Lorsque l on compare les ouvrages de réfé rences (The Lean Six Sigma Handbook et Lean Sigma A practioner s guide, par exemple), la struc ture du livre et de la démarche est très sem blable, la liste d outils du LSS est plus longue car elle intègre la problématique du lean. La force du Lean Six Sigma vient assu ré ment du fait que cette démarche est culturellement plus proche de nos orga ni sa tions que le Toyota Way. Le contenu est clair, il a été pré paré pour être assi mi lable par mor ceaux, et il y a de nom breux outils qui rendent chaque prin - cipe plus concret. Il faut d ailleurs louer et uti li ser les ouvrages de réfé rence cités. Ils détaillent tous les outils avec des illus tra tions sur des cas pra tiques d appli ca tion. Ils ont un côté ras surant, c est la ver sion «science pour l ingé nieur» de la qua lité. Il n y a pas de connotation péjorative dans cette remarque : cette approche outillée a un double avan tage, elle fonc tionne et elle est facile à assimiler pour notre culture rationnelle. Ceci explique pourquoi la majorité des entreprises occidentales qui ont obtenu des succès

253 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 237 avec l approche lean durant cette der nière décen nie l ont fait en déployant Lean Six Sigma. Pro jets ou culture? Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Les aspects de culture, de transformation et d apprentissage ne sont pas igno rés dans le Six Sigma ou le Lean Six Sigma (fort logi - que ment puisque ces thèmes sont cen traux dans la pen sée de Deming). En revanche, ils sont éga le ment trai tés de façon struc turelle et volon ta riste, en s appuyant sur la démarche pro jet. C est une différence importante avec la démarche lean telle qu elle a été pré sen tée au cha pitre 7 ; on ne retrouve pas les «traits orien taux» que sont l insistance sur les pratiques quotidiennes et continues, et sur la phi lo sophie, les prin cipes et les valeurs du tra vail. Le débat entre pro jet et culture se cris tal lise avec Lean Six Sigma, que l on peut envi sa ger de deux façons : une exten sion de l approche Six Sigma, avec des outils et des concepts tirés du lean management : c est une approche «pro - jet» du LSS, qui se concentre sur les résul tats obte nus ; cela n empêche pas l amélioration continue, par cycle de projets, ni la transformation de la culture, à travers la participation à des pro jets Lean Six Sigma ; une extension du lean management avec des outils issus de Six Sigma qui renforcent la dimension quantitative : c est une approche «conti nue» qui s appuie sur la pra tique du kaizen dans l ensemble des acti vi tés de l entre prise ; les pro jets Lean Six Sigma res tent les «pépites» de la démarche, mais celle- ci est plus large et vise en pre mier lieu la trans for ma tion de la culture d entreprise. La pre mière approche est la plus répan due dans les livres ou dans les pré sen ta tions des consul tants, parce c est la plus facile à entendre et à assimiler par les entreprises occidentales. En conséquence, c est éga le ment la plus cou rante dans les entre prises. C est en par ti cu lier la seule façon de commen cer lors qu il n y a pas de consensus, voire une certaine méfiance à l encontre des métho do -

254 238 OPTI MI SER logies processus (cf. l introduction du chapitre 1). L approche projet est très adap tée car elle cir conscrit la prise de risque et se concentre sur l obtention de résultats tangibles. La seconde approche correspond forcément à une décision et un enga ge ment de la direc tion géné rale, car elle est plus longue et plus difficile. La transformation de la culture, l augmentation des compétences et l amélioration continue créent de la valeur sur le long terme, mais il s agit d un engagement pluriannuel. En dehors du cas où un mana ger arrive avec une vision très forte (ce qui est le cas de Xerox avec l arri vée d An ne Mulhoway, qui a mis en place une véri table démarche d entre prise autour du lean), il est dif ficile de commen cer par cette approche et pré fé rable de créer un cli mat favo rable avec quelques pro jets. En revanche, le risque d une démarche qui s appuie uniquement sur une succession de projets est d engendrer une certaine lassitude. Cette seconde approche, parce qu elle donne plus de sens 1, qu elle s ins crit dans la durée et qu elle s appuie sur les collaborateurs eux-mêmes, a une plus grande capa cité à s auto- entretenir. Nous allons reve nir dans le cha pitre 9 sur l impor tance des fac teurs humains et de la culture d entreprise. Il n y a pas d oppo si tion mani chéenne dans cette dis tinction. La bonne approche pour chaque entre prise est celle qui fonc - tionne. En revanche, il ne faut pas se contenter d une série de projets. Si l entre prise n est pas mûre pour le déploie ment de la culture Lean Six Sigma, il faut ins tau rer une ver sion propre de la culture d amélioration continue. 1. Le fait de don ner du sens est essen tiel, nous y revien drons dans la cha pitre 9. A côté des livres des crip tifs déjà cités, on trouve d excel lents livres qui intro duisent le LSS «comme un roman». Outre Ballé (2009), voir Piezzardi (2010) et Fouque (2009). Ces romans per mettent de don ner du sens et de remettre les fac teurs humains au centre de la démarche.

255 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 239 Les limites de Six Sigma Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L approche Six Sigma est deve nue très popu laire suite à l adop tion par General Electric et à l appui mar qué de Jack Welch dans ses dis cours et ses livres. La consé quence a été une adop tion impor - tante dans le début des années 2000, sui vie par une période clas - sique de désenchantement. Beaucoup d entreprises font quelques pro jets Six Sigma ou Lean Six Sigma, puis passent à autre chose sans avoir observé d amélioration significative à long terme. Il a été repro ché à Six Sigma d être un carcan qui étouffe la créativité 1. Ce reproche s ins crit dans une cri tique plus large qui est faite aux méthodologies processus, celle de former un cadre rigide qui contraint les collaborateurs, les prive d esprit d initiative et retire de l inté rêt à leur tra vail 2. C est une double erreur d inter - pré ta tion, mais qui est excu sable parce que le terme de «pro ces - sus» est sou vent uti lisé de façon abu sive. La première erreur est de croire que le processus aboutit forcément à une for ma li sa tion stricte, dans le détail, des étapes à suivre. Le pro ces sus est un outil, capable aussi bien de sou plesse que de rigi dité. Dans un bon nombre de situa tions indus trielles, le «standard» décrit par le pro ces sus est assez rigide et détaillé, parce que cette standardisation présente des avantages (souvent liés au nombre de collaborateurs qui partagent ce standard). À l inverse, si l on uti lise une approche pro ces sus pour décrire une acti vité créa trice dans une petite entre prise, il est pos sible et judi cieux de conserver beaucoup de souplesse. La seconde erreur est de pen ser que la méthode sert à éli mi ner le facteur humain de la production, en garantissant un procédé 1. Voir par exemple l article de Brian Hindo (BusinessWeek, 14 sep tembre 2007), qui traite entre autres de l intro duc tion de Six Sigma chez 3M «3M : Struggle between Efficiency and Inno va tion». On trouve éga le ment sur le Web l article de Katherine Rakeda, «Why Six Sigma experts are wrong for product development», qui montre qu il ne faut pas appli quer une méthode d opti mi sation lourde sur un pro ces sus instable dans un contexte chan geant. 2. On trouve régu liè re ment dans la presse des articles qui cri tiquent l approche proces sus, qui y est décrite de façon carica tu rale comme un «sys tème» inhu main.

256 240 OPTI MI SER unique pour tous. Nous avons vu dans le cha pitre 7 que le kaizen du lean met le collaborateur au centre du processus, et que le standard est un outil pour per mettre à cha cun de trou ver sa voie d amélioration continue de façon plus efficace. Rien n empêche d adop ter une approche simi laire dans le cadre d un pro jet Lean Six Sigma, il faut simplement savoir adopter le degré de formalisation et de standardisation à l activité que l on souhaite optimiser. L utilisation de Six Sigma pour les activités amont (créativité, design, recherche) est per ti nente du moment qu elle reste au bon niveau d abs trac tion (qui dépend de chaque entre prise) 1. Si l on sort de ce niveau d abstraction qui garantit la stabilité et la répétitivité (cf. para graphe sui vant), la méthode perd son efficacité et, au contraire, la concep tua li sa tion est vécue à juste titre comme une perte de temps. Il ne faut pas appli quer une démarche Six Sigma sur un proces sus qui n est pas sta bi lisé et ne pré sente pas un carac tère suf fi sant de répétitivité. Le lean s appuie sur des prin cipes d organi sa tion du tra vail qui sont très géné raux et se décline dans toutes sortes de situa tions, y compris pour les knowledge workers qui tra - vaillent à chaque fois sur des «pro jets uniques». Même si le lean donne toute sa force sur des pro ces sus stables et répé titifs, il peut pro duire de la valeur dans des cas limites. Au contraire, le cœur de l approche Six Sigma est la ges tion quan ti tative en s appuyant sur les sta tistiques. De plus, l approche Six Sigma a un véri table «coût d entrée». À vou loir appli quer Six Sigma sur un pro ces sus «pro - to type», on court le risque de faire des sta tistiques qui n ont pas de sens (au sens mathéma tique du terme) et de pro duire des recom - mandations qui ne sont pas pertinentes. Beaucoup d entreprises ont constaté une résistance au changement, une réac tion néga tive face à une approche per çue comme 1. Cf. ce que nous avons dit sur Yang (2005). Pour des lec teurs qui sou haitent appliquer le lean dans des processus de conception, je recommande Morgan et Liker (2006), en par ti cu lier le cha pitre 5, qui explique les prin cipes du lean appliqué au «product design» à par tir de la théo rie des files d attente, est remar - quable.

257 Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 241 trop concep tuelle et trop dog ma tique. Il y a une part logique dans cette réaction (l aspect naturel de la résistance au changement est traité dans le cha pitre 9) : il y a en effet beau coup de concepts et d outils à maî tri ser. La leçon à tirer de ces déploie ments mal heu - reux est qu il faut faire des déploie ments pro gres sifs, et ne pas surestimer la capacité d apprentissage. La résistance au côté dogma tique des «apôtres fraî che ment conver tis» est un sujet plus délicat. La culture lean insiste sur l humi lité et le fait qu «on se trompe la moi tié du temps» (pour reprendre les pro pos du lean manager). L humi lité que l on lit éga le ment dans les pro pos de Deming ne trans paraît pas tou jours dans les méthodes Six Sigma. C est la responsabilité du senior management de s assu rer que le déploie ment de pro jets (Lean) Six Sigma se fait «en gar dant la tête froide». Le point est déli cat parce que, par ailleurs, il faut être métho dique et suivre les consignes. L essen tiel Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le prin cipe fon da teur de Six Sigma est la constata tion que les anomalies coûtent cher, et que la première cause des anomalies est la variabilité non maîtrisée des processus. Six Sigma s appuie sur l uti li sation des sta tistiques, sous la forme de l analyse des corrélations, pour la résolution de problèmes et la recherche des causes pro fondes. L intérêt de l utilisation des méthodes statistiques est d éviter des erreurs de rai son ne ment qui sont faciles, soit parce que l on mani pule un très grand nombre d évé ne ments, soit au contraire parce que l on dis cute sur des très petits nombres d occur - rences. La boucle d amélioration DMAIC ( define, measure, analyze, improve, control) est le cœur de la méthode Six Sigma, et par exten sion celui de l approche Lean Six Sigma. La pratique de l amélioration continue n est pas réductible à un ensemble de pro jets. >>

258 242 OPTI MI SER >> Le volume concep tuel pour maî tri ser Six Sigma est impor tant et il faut res ter humble, donc savoir se faire aider par ceux qui ont une plus grande exper tise issue d une plus grande expé - rience. On obtient des meilleurs résul tats et plus faci le ment en déployant un projet DMAIC Six Sigma sur un processus qui a été tra vaillé avec une approche lean. Il ne faut pas appli quer une démarche Six Sigma sur un pro ces - sus qui n est pas sta bi lisé et ne pré sente pas un carac tère suf fi - sant de répétitivité.

259 9 FAC TEURS HUMAINS ET CULTURE Nous arri vons à la fin de ce livre. Après l étude des défis de l entreprise du XXI e siècle, en particulier l agilité (flexibilité et rapi dité) et l inno va tion, nous nous sommes appuyés sur les processus et les principes du management de la qualité pour introduire le lean et l entreprise 2.0, adoptant une approche systémique et ration nelle, fon dée sur l ana lyse des prin cipes, des méthodes et des outils. Le para doxe évident qui fait sur face à de nom breuses reprises est que l agi lité et l inno va tion sont avant tout des ques - tions de femmes et d hommes, de culture d entre prise. Plus pré ci - sément, les démarches lean et entre prise 2.0 sont des démarches de transformation de la culture d entreprise. Intéressons-nous main te nant aux fac teurs humains et aux aspects cultu rels du lean et du Le premier objectif est d observer le lean et l entre prise 2.0 du point de vue de la culture d entre prise. Une der nière fois, nous allons établir des rapprochements entre ces deux démarches fondées sur la proxi mité cultu relle 2. Dans les deux cas, il s agit d une démarche de long terme qui vise à créer une entre prise «appre - nante». Le respect des col la bo ra teurs et de leurs opi nions est un 1. Sur le lean, nous allons tout de suite reve nir sur Liker (2004), mais on peut appro fon dir le sujet avec Liker (2009) voir aussi Ballé (2009), incontour nable sur le sujet. Sur le 2.0, voir McAffee (2009) et Michel (2009). 2. C est l approche pro po sée par ce livre sous le terme de «lean entre prise 2.0». Les démarches 2.0 et lean sont dif fé rentes dans leurs objec tifs et dans leurs méthodes, mais l inter sec tion est très forte en termes de prin cipes actifs et de valeurs. C est ce qui explique la très forte complé men ta rité que nous avons sou li gnée tout au long du livre.

260 244 OPTI MI SER ingrédient fondamental. La «voix de chacun» est importante et elle doit être entendue. Dans les deux cas, le collaborateur reçoit une plus grande autonomie pour augmenter son sens de la responsabilité, pour pouvoir agir plus vite, et surtout de façon plus pertinente. Le lean et le 2.0 sont des démarches pragmatiques, fondées sur la convic tion que la clé de réso lu tion des pro blèmes, qui se posent de façon conti nue à l entre prise se trouve sur le ter rain, entre les mains de ceux qui font 1. Le deuxième objec tif est de four nir quelques clés sur la ges tion du changement, qui sont nécessaires pour entreprendre la transformation que représentent le lean ou le 2.0. La conduite du change ment est un sujet majeur, et un sujet qui reçoit à juste titre une forte atten tion depuis une ving taine d années 2. Le développement des valeurs que nous venons de men tion ner dans la culture de l entreprise est un changement profond, voire un bouleversement pour des entre prises dont la culture hérite de l approche ration - nelle et hiérarchique héritée de F. Taylor. La pertinence des principes de l entre prise 2.0 ou du lean management ne tien dra pas une seconde devant la résis tance au chan ge ment que ces démarches vont naturellement provoquer, si un plan de conduite du changement n a pas été pré paré. Le der nier objec tif est de comprendre pour quoi l entre prise 2.0 et le lean sont des enjeux de mana ge ment. Une par tie de cette affir ma tion est la consé quence des pré cé dentes : la conduite du chan ge ment est une des prin ci pales res pon sa bi li tés du mana ger. Mais, plus pro fon dé ment, la conduite de ces deux démarches s appuie sur des traits communs des mana gers. Le mana ger joue un rôle essen tiel dans la moti vation, il doit don ner du «sens» et pro mou voir une vision claire. Sa rela tion avec ses col la bo ra teurs évo lue dans une approche entre prise 2.0 ou lean : il doit «coacher», ani mer la démarche d amé lio ra tion conti nue dont 1. Dans le dia lecte lean, cela se dit «Gemba is where the learning is done». 2. Il existe une abon dante biblio gra phie, à laquelle nous allons faire réfé rence, et que ce livre n a pas la pré ten tion de rem pla cer. Je me suis beau coup appuyé sur les ouvrages et pré sen ta tion de Philippe Korda (voir Korda- partners.fr).

261 Fac teurs humains et culture 245 chaque col la bo ra teur est res pon sable, encou ra ger la curio sité. Le lean comme le 2.0 s appuie sur ce que Jim Collins appelle «la capa cité à se confron ter de façon bru tale avec la réa lité des faits». L exem pla rité du mana ger est ins tru men tale pour ins tau rer cette culture de franchise et de distanciation. «Don t shoot the messenger» ne pas s en prendre au por teur de la mau vaise nou velle est un prin cipe impli cite de l entre prise lean ou 2.0. MANA GE MENT ET CULTURE D ENTRE PRISE Le «Toyota Way» Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Pete Gritton est un des res pon sables de res sources humaines qui a vécu en direct l aven ture de l implan ta tion de Toyota aux États- Unis. Dans sa pré face pour The Toyota Culture, il explique que le cœur de la «recette Toyota» n est pas dans les prin cipes du lean que d autres entreprises ont tenté d implémenter sans succès mais dans la phi lo sophie et l approche des res sources humaines de Toyota. Le lean mana ge ment est un sys tème, «simple but intricate» (nous avons vu sa richesse dans les cha pitres pré cé dents) qui néces site pour fonc tion ner un niveau d appro pria tion et d enga ge ment qui ne peut être apporté que par le déploie ment dans la culture des valeurs et de la «phi lo sophie» du Toyota Way. En particulier, poursuit-il, cela donne un sens nouveau pour un américain au respect des collaborateurs et à l effort continu du développement de leurs compétences 1. Le Toyota Way est sup porté par cinq valeurs 2 : 1. Citons l intro duc tion de P. Gritton : «What I have learned from the Japanese, who have been working so hard to teach us slow- learning Americans, is what it truly means to respect people and develop them to continously improve. It requires a level of patience, a long- term view, a focus on process, and the ability to understand where the individual is in his or her development.» 2. Cf. Liker et Hoseus (2008), p. 322.

262 246 OPTI MI SER le défi ( challenge) : l entre prise pos sède une vision à long terme qui pose des défis à ses collaborateurs. Le fait de relever ces défis avec cou rage et créa ti vité est une valeur uni ficatrice de l entreprise ; l amélioration continue ( kaizen) : la recherche conti nue de la satis faction du client, de l excel lence (qui apporte la satis faction du collaborateur) et de l innovation (qui nourrit la compétitivité et la différenciation). c est sur le ter rain, dans l action concrète, que se trouve la solu - tion aux pro blèmes (genchi genbutsu). le respect : une valeur fon da men tale qui se décline dans des direc tions mul tiples ; il s agit du respect de l entre prise et du manager pour le collaborateur, mais aussi du respect des col la bo ra teurs les uns pour les autres, qui repose sur la responsabilisation et la confiance. le tra vail en équipe : c est à la fois la condi tion du suc cès pour résoudre les pro blèmes et la meilleure façon d apprendre, donc de progresser. Dans The Toyota Way, J. Liker essaie de carac té ri ser cette «approche Toyota» par 14 prin cipes 1. On retrouve dans cette liste les principes du lean management que nous avons essayé d expli - quer dans les chapitres précédents : pull, just-in-time, lissage, qualityfirst, visual management, genchi genbutsu, kaizen, standardisation, etc. Mais on trouve également d autres principes qui caractérisent ce que P. Gritton et J. Liker appellent la «phi lo sophie» de Toyota. Sans ren trer dans le détail, on peut les résu mer en quatre points (dans les quels on retrouve les valeurs pré cé dentes) : l impor tance de la vision à long terme et de l appren tis sage : elle est humaniste et donne un sens au travail des collaborateurs ; Toyota pro meut des objec tifs tels que : créer de la valeur pour les clients et la société, contri buer au déve lop pe ment éco - 1. Cf. Liker (2004), p. 37, dont le sous- titre est «14 mana ge ment principles form the world s greatest manufacturer».

263 Fac teurs humains et culture 247 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit no mique de son pays et de sa commu nauté 1, contri buer à la sta bi lité et au bien- être des employés ; le développement des collaborateurs, «le capital le plus précieux de l entre prise». Les 9 e et 10 e principes peuvent sembler banaux 2, mais Toyota va jus qu au bout de cette affirmation, en se concentrant sur l apprentissage et le développement continu des compé tences ; cela influe radicalement la vision du management : «managers are leaders, leaders are teachers» ; le tra vail en équipe : J. Liker cite un dic ton de la culture Toyota, «all of us is smarter than an y of us», pour illus trer un point clé que nous avons déjà sou li gné au cha pitre 7 l impor tance du tra vail d équipe a une influence profonde sur la politique de motivation et de rémunération de Toyota 3 ; pour encou ra ger le tra vail en équipe, Toyota éva lue cette capa cité à tra vailler à plusieurs et fait attention à éviter l individualisme des récompenses (dans la droite ligne des ensei gne ments de Deming) ; le respect : «we respect others, make every effort to understand each other, take responsibility, and do our best to build mutual trust» : le pre mier nom pour «TPS» était le «sys tème pour le respect de l huma nité» ; on retrouve ce prin cipe dans les pro - pos des premiers fondateurs Sakichi Toyoda voulait «libérer les opérateurs des machines» et Eiji Toyoda considérait que «les employés four nis saient leur bien le plus pré cieux, leur temps, à Toyota qui devait le transformer en opportunité de développement et de création de valeur, pour éviter que ces collaborateurs n aient gâché leur vie». 1. Un point qui est pris très au sérieux lorsque Toyota s ins talle dans un nou veau lieu cf. les dif fé rents livres de J. Liker. 2. Ces prin cipes sont les sui vants : «Grow lea ders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others» et «Develop exceptional people and teams who follow your company s philosophy». 3. Lire les chapitres 13 et 14 de Liker et Hoseus (2008), respectivement intitulés «Fair and consistent HR Policies and Practices» et «Slow Pro mo tion and Reward for Teamwork».

264 248 OPTI MI SER Il ne s agit pas de «copier Toyota 1», mais de réa li ser l impor - tance de la culture dans le suc cès du déploie ment du TPS. Le Toyota Way et le TPS sont mutuellement dépendants. Chaque entre prise qui sou haite déployer une approche lean qui uti lise les outils et prin cipes du TPS (cha pitre 7) doit faire évo luer sa propre culture pour nour rir l effort demandé par l adop tion de TPS. Culture 2.0 Il est plus dif fi cile de par ler de la culture de l entre prise 2.0 car nous avons moins de recul. Pour tant tous les auteurs, à commen - cer par Andrew McAffee, sou lignent l impor tance de la culture, en par ti cu lier de la culture collaborative. Fred Cavazza, un des meilleurs spé cia listes fran çais du 2.0 sur la blogosphère, l explique très clai re ment dans son blog : les outils de l entre prise 2.0 per - mettent de matérialiser et d implémenter des pratiques collaboratives, ce ne sont pas eux qui donnent l envie de col la bo rer. Autrement dit, la culture d entreprise doit susciter et nourrir l envie de collaborer, d échanger, de partager. Susciter fait référence à la moti vation, nour rir consiste à créer l espace de confiance néces saire pour que les «pra tiques 2.0» per durent. On retrouve un paral lèle avec le rôle de la culture pour per mettre au lean management de fonctionner. Au travers des expériences réussies et des témoi gnages que l on trouve sur le Web, on peut iden ti fier quelques traits de cette culture de l entre prise 2.0 : Res pec ter et reconnaître les opi nions : le respect des opi nions est fondamental pour que chaque collaborateur décide de faire entendre sa voix. Mais ce respect enca dré puisque comme nous l avons vu dans la deuxième par tie, entre prise 2.0 ne rime pas avec «caco pho nie» n est pas suf fi sant. Dans ce monde 2.0, fait de micro- contributions réac tives et éphé mères, l attri - 1. Ceci est très bien exprimé par Liker et Hoseus (2008) : «We agree that other companies cannot imitate Toyota s culture. Toyota s culture is a unique confl u ence of historical events intertwined with Japanese s culture and it is continuing to evolve every day».

265 Fac teurs humains et culture 249 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit bution est fondamentale, comme le souligne McAffee. Marc Giget, prospectiviste du CNAM, explique l impor tance de la «culture du générique» pour favoriser la coopération. Dans un film, le géné rique reconnaît la contri bu tion de cha cun, de la plus évidente à la plus ténue. La pratique de la collaboration 2.0 redistribue les rôles et bouscule les responsabilités (les fameuses «fiches de postes» ou descriptions «missions et responsabilités»). Le collaborateur peut sentir sa légitimité menacée si son tra vail se trans forme en un flux de contributions dans des réseaux anonymes. L entre prise 2.0 doit reconnaître et attri - buer toutes les contri bu tions, y compris les plus modestes. Tous les travaux sur la coopération soulignent l importance de la reconnaissance 1, elle joue par exemple un rôle clé dans le fonctionnement de l open-source. Tra vailler en réseau : le tra vail en réseau est tautologique à moins de tra vailler tout seul le point clé est de pou voir tra - vailler avec un réseau dyna mique, qui s orga nise en fonc tion du sujet traité. McAffee cite le «prin cipe de Burke» : «work topically, not organizationally» le réseau est struc turé en fonc tion du sujet métier, pas de l orga ni sa tion de l entre prise. Le tra vail en réseau s oppose donc à l orga ni sa tion sta tique, qu elle soit fonc tion nelle, hié rar chique ou même pro ces sus (cf. cha pitre 3). La culture 2.0 doit encou ra ger en per ma nence la créa tion et l uti li sation de liens faibles, ce que nous avons déve loppé au cha pitre 3. Il faut se rendre compte qu il est dif fi cile de pro non cer une affir ma tion qui engendre plus de résis tance au chan ge ment que celle- ci. Pro mou voir l auto no mie et l auto- organisation : La col la bo - ra tion que cherche à pro mou voir l entre prise 2.0, tour née vers la réac ti vité et l inno va tion, requiert une marge rai son - nable d auto no mie pour chaque col la bo ra teur. L auto no mie est fon da men tale pour la moti vation du col la bo ra teur, ainsi que comme condi tion sys té mique de la col la bo ra tion et de la 1. Voir en par ti cu lier Alter (2009), ainsi que sur l open source La cathé drale et le bazar précédemment cité.

266 250 OPTI MI SER coopé ra tion (cf. cha pitre 5). L auto no mie est éga le ment néces - saire pour pro duire l auto- organisation, un des béné fices clés de l entre prise 2.0 selon Clay Shirky (cf. cha pitre 3 avec un lien évident avec le point pré cé dent : l auto- organisation n est autre que la dimen sion dyna mique de l adap ta tion du tra vail en réseau). L auto no mie s appuie néces sai re ment sur la confiance, et l on retrouve ici une fon da tion commune au lean et au 2.0. Faire les choses «pour de vrai», ce que McAffee appelle «in the fl ow». McAffee met en garde les entre prises qui veulent déployer des pra tiques 2.0 en complé ment des cir cuits habi tuels de déci - sion et de par tage d infor ma tions. Il explique, avec rai son, que l approche 2.0 n apporte réel le ment ses fruits toujours du point de vue de la réac ti vité et de l inno va tion que lorsque ces pratiques 2.0 deviennent les canaux de communication et de déci sion de l entre prise. On touche ici à une notion un peu sub tile et ténue, qui n est pas sans rap pe ler les prin cipes de la programmation extrême ou du lean : les pra tiques 2.0 sont effi - caces lors qu elles sont mises en œuvre par des «gens qui font», pas des «gens qui parlent». Ces valeurs sont des «valeurs uni ver selles 1» et chaque entre - prise les pos sède à des degrés variés. En revanche, le tra vail à faire pour les développer (passer à un degré supérieur) est considérable, car cela remet en cause le rôle et la nature du mana ge ment. Cette transformation, qui s étale forcément dans la durée, requiert une conduite du changement et une évolution du rôle du manager. Lors d un groupe de tra vail de l AN VIE 2, le terme de «nou veau contrat social» entre le col la bo ra teur et son entre prise a été évo - qué. En effet, la façon dont chaque collaborateur contribue, évo- 1. Dans le sens où aucune entre prise ne reven di que rait de pra ti quer le contraire. Il existe un excellent site (MIX : Mana ge ment Inno va tion ex change) sur le mana ge ment de demain ; voir notam ment le «manifesto» ( managementexchange.com/about-the-mix/manifesto). 2. L AN VIE est un orga nisme de média tion entre la recherche en sciences humaines et sociales et les entre prises, dont le site, très riche, recouvre for te ment les thèmes de ce livre (An vie.fr).

267 Fac teurs humains et culture 251 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit lue radicalement (cf. les micro- contributions), tout comme les conditions (géographiques et temporelles par exemple) dans lesquelles ses activités sont effectuées. Nous avons insisté sur ce que le lean doit à la culture japo naise, il est impor tant de comprendre que la pra tique «2.0» est influ - encée par la culture américaine, en particulier la culture «californienne» des start- ups et des cam pus. On trouve dans cette culture des traits d individualisme, un idéal de «démocratie participative» et l attachement viscéral des Américains pour le «free speech». Plus profondément, on retrouve le réseau social, qui est au cœur de l entre prise 2.0, dans le rôle pré pon dé rant que jouent les relations interpersonnelles dans la culture américaine, par rapport à d autres cultures (plus «inti mistes», comme pour les Fran - çais, ou plus «col lec tives» comme pour les Japo nais). Les rela tions interpersonnelles sont constitutives du personnage social de chaque Amé ri cain : plus que dans d autres pays (une nuance sub - tile), on est «qui on connaît». Le respect affiché de l opinion de l autre est éga le ment un trait de la culture amé ri caine qui est cultivé dès le kindergarten. Cette ouver ture aux autres, très codi - fiée, s apprend dès le plus jeune âge ; elle est frap pante pour un Français qui s installe aux États-Unis (voir Pascal Baudry, Français et Américains, l autre rive). Une des valeurs impor tantes du Web 2.0 est de savoir expri mer son opi nion sans bles ser les autres. Dans l entreprise, contribuer de manière 2.0 à l amélioration de la perfor mance passe aussi par un véri table savoir- faire dans l expres sion des dys fonc tion ne ments. Le respect de l autre, de la part de celui qui prend la parole, est fondamental. Dans ce cha pitre, nous cher chons le «socle commun» de la culture lean et de la culture 2.0, qui est impor tant, mais qui ne doit pas faire oublier les dif fé rences, ni les ten sions qu elles peuvent engen drer. De façon plus géné rale, en dépit de l inté rêt d avan cer de façon simul ta née sur les fronts du 2.0 et du lean, il ne fau drait pas en conclure que c est natu rel. Il existe des dif fé rences, tant sur l origine géographique des cultures que sur la perspective de l entreprise. Le lean est, en pre mier lieu, local tan dis que le 2.0 est

268 252 OPTI MI SER glo bal, au pre mier ordre. Cette ten sion est créa trice de valeur, on peut déployer du 2.0 dans le contexte local des acteurs du pro ces - sus et appli quer les prin cipes du lean dans la communication de l entreprise. Dimen sion indi vi duelle Le lean et le 2.0 se tra duisent dans la culture de l entre prise, mais il se décline éga le ment de façon indi vi duelle. Nous allons ici évo - quer quatre traits de cette culture, du point de vue du col la bo ra - teur. D une certaine façon, ils représentent l autodiscipline qui est attendue de la part des collaborateurs pour que la transformation se produise. Ce focus sur l individu permet également de mieux apprécier la profondeur du changement. La pre mière exi gence est le respect du temps d écoute col lec tif ce que l on pour rait appe ler la «bande pas sante col lec tive» qui demande à cha cun de contrô ler son temps de parole et le flux d infor ma tion qu il «pousse» (trans met). On retrouve ici la problé ma tique de la sur charge infor ma tion nelle énon cée au cha - pitre 4, mais cela va plus loin puis qu il s agit éga le ment d évi ter les lon gueurs inutiles et les répé titions. Cette dis ci pline, qui rappelle le lean puis qu il s agit de se concen trer sur la valeur ajou tée de son propre dis cours et d éli mi ner tous les «gas pillages» de temps col lec tif, n est pas propre à l entre prise 2.0 puis qu elle est néces saire par exemple au bon fonc tion ne ment d une réunion. Mais l exi gence est ren for cée dans le monde 2.0 puisque les outils faci litent l abus du «temps libre des autres col la bo ra - teurs». La deuxième exi gence est de se concen trer sur sa valeur ajou tée et de ne pas faire de «pré sence», dans des réunions ou toute autre forme de processus collaboratif. Cette application directe des principes lean est nécessaire parce que la collaboration est facilement étouf fée par le nombre. On retrouve ici les thèmes du cha - pitre 5. L application du lean conseille de savoir se retirer d une chaîne lorsque son rôle de trans fert apporte peu de valeur. Dans ce

269 Fac teurs humains et culture 253 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit monde de la «société de la connais sance», nous sommes tous des maillons, qui par ti cipent à des trans ferts de flux. Il faut savoir s effacer de ce rôle d intermédiaire et mettre directement en contact ses «four nis seurs» et ses «clients». C est très pré ci sé ment le principe des méthodes agiles de développement (qui prônent le dia logue direct entre celui qui code et celui qui uti lise l appli ca - tion). La troi sième exi gence est de savoir se rendre dis po nible pour les autres, en maî tri sant son propre «taux d occu pa tion». C est l appli ca tion d un prin cipe que nous avons ren contré deux fois. Dans le monde 2.0, nous avons vu au cha pitre 5 que la col la bo - ra tion et la coopé ra tion requièrent que cha cun puisse appor ter du temps pour par ti ci per à la réso lu tion des pro blèmes des autres. Dans le cha pitre 7, nous avons vu que la réac ti vité de l entre prise dépend de la maî trise du taux de charge. Le col la bo - ra teur qui «tra vaille trop» en pen sant don ner 120 % de son temps à l entre prise le fait sou vent au détriment de la «qua lité de ser vice» qu il offre aux autres. Loca le ment, il four nit l effort maximal, mais glo ba le ment, il ralen tit l entre prise car il ne peut pas être réac tif 1. La der nière exi gence de cette liste, qui n est pas exhaus tive est celle de la fran chise, oser dire ce que l on pense et ce qui ne fonc - tionne pas. Andrew McAffee cite l article de D. Ford et J. Sterman, «The Liar s club : Concealment rework in product development». Cet article décrit avec humour une pra tique bien connue dans les grandes organisations, celle de taire ses diffi cultés et ses retards, en espé rant qu ils seront mas qués par ceux du voi sin, ce qui se pro - duit d ailleurs sou vent pour des rai sons sta tistiques. Pour de nombreuses rai sons qui dépassent le cadre de cet ouvrage, la stra té gie consis tant à cacher ses dif fi cultés est sou vent payante dans une 1. C est exactement le même argument que l optimisation contre-productive des machines critiques (cf. chapitre 7). J ai découvert cela personnellement lorsque mon pré sident, Philippe Montagner, m a gen ti ment repro ché d avoir un agenda trop rem pli, au détriment des inter lo cuteurs qui avaient besoin d un avis. C était ma première leçon de systémique (penser global et non pas local) appliquée à mon propre cas.

270 254 OPTI MI SER grande entreprise. C est bien évidemment un obstacle à la rapidité et à la réso lu tion de pro blème, ce qui explique pour quoi le lean sup pose une culture de la fran chise 1. Andrew McAffee remarque que l entreprise 2.0 est une façon de lutter contre ce phénomène, puisque la pra tique 2.0 crée une trans pa rence natu relle pour les informations, et favorise la diffusion des nouvelles, des bonnes comme des mauvaises. Malheureusement cette inférence fonctionne dans les deux sens : dans une entre prise où le «concealment» est per çu comme une stra té gie gagnante, il ne faut pas attendre que les collaborateurs s emparent des outils 2.0 pour propager des mauvaises nouvelles! ENTRE PRISE 2.0 ET GES TION DU CHAN GE MENT Moti ver L acte I de la conduite du chan ge ment consiste à don ner du sens à la transformation proposée aux collaborateurs 2. Pour don ner du sens, il faut raconter une his toire. Ce prin cipe éter nel est en train d être absorbé par la théo rie du mana ge ment depuis une dizaine d années, avec l apparition du storytelling comme compé - tence clé pour les mana gers d aujourd hui 3. Des dizaines de milliers d années d évolution nous ont conditionnés à être réceptifs aux his toires. Le cabi net de conseil BelleAventure 4 recom - mande de construire une his toire «à la façon d un conte», en 1. Jim Collins (2001) fait de la «confron ta tion bru tale et régu lière avec la réa lité des faits» une condi tion indis pen sable de la réus site. 2. Voir les livres de Philippe Korda dans la biblio gra phie, ou bien l article «Efficacité versus Effissens» dans Barrand (2010). 3. Voir Pink (2006)! 4. J ai eu le plai sir de col la bo rer avec Daniel Krob et Oli vier d Herbemont sur dif fé rentes mis sions pour Bouygues Telecom. «BelleAventure» (Belleaventure. com) a construit une approche très complète, tant sys té mique qu humaine, de la conduite du changement.

271 Fac teurs humains et culture 255 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit jouant sur la dimen sion sym bo lique et en s appuyant sur la force des mythes. Le récit symbolique de la transformation de l entreprise s appa rente à un conte dans lequel il faut «tuer un dra gon pour déli vrer une prin cesse». Le conte s arti cule autour de quatre éléments clés : le monde dans lequel nous sommes, qui doit être décrit en détail, pour que cha cun reconnaisse qu il est concerné : nous serons le «héros de l his toire», nous devons nous appro prier la situa tion de départ ; l objec tif, celui qui mobi lise et qui fait rêver : il doit être décrit en détail même si le che min pour y arri ver n est pas encore clair (cf. plus loin) ; la moti vation asso ciée à l objec tif peut être posi - tive ou défen sive («sau ver la prin cesse» peut- être syno nyme de «sau ver sa peau») ; la menace, représentée par le dragon, qui cristallise l ensemble des peurs face à la situa tion dans laquelle se trouve l entre prise : confron ter ses peurs est une étape fon da men tale de la conduite du chan ge ment, énon cer ce qui fait peur est une démarche cathartique dont l efficacité est ancestrale ; pour atteindre l objec tif, le héros doit tuer le dra gon, c est- à-dire vaincre ses peurs ; le che min, qui est vague voire obs cur, mais qui per met de faire le pre mier pas : l his toire montre tou jours que le che - min sera aban donné de façon réac tive face aux aléas, et que le héros doit mûrir en affron tant les dif fé rents périls qu il ne man quera pas de ren contrer ; il s agit donc d un «che min de vie», dont la tra duc tion dans les sys tèmes qua lité est l échelle de matu rité. Une fois que l his toire est posée et que le sens est donné, il reste à motiver les collaborateurs pendant le voyage. Le but, la «princesse», peut suf fire à mettre les collaborateurs en route, mais le voyage est long et dif ficile. Heureusement, les sciences sociales et psycho- cognitives nous four nissent des clés pour comprendre ce qui motive les collaborateurs à agir efficacement. Daniel Pink,

272 256 OPTI MI SER dans un exposé célèbre 1, développe les facteurs de motivation autour des trois axes sui vants : auto no mie : on retrouve les prin cipes de Toyota, ou ceux expri - més par Langdon Morris dans Managing The Evolving Corporation, l autonomie laissée au collaborateur est vitale dans un monde complexe et changeant ; le collaborateur doit être en charge de sa propre trans for ma tion, qu il s agisse de lean ou d entreprise 2.0 ; développement de l expertise ( mastery) : Daniel Pink décrit le plai sir que nous avons tous à apprendre et à maî tri ser pro gres - sivement une compétence diffi cile, comme celle de jouer d un ins tru ment de musique nous avons déjà exposé ce «plai sir de l excel lence», c est une dimen sion clé de l approche lean ; le plan de transformation doit permettre à chacun de développer de façon réflexive(cha cun est conscient de sa propre évo lu tion), avec un retour (reconnais sance des autres et de l entre prise), des compétences nouvelles ; sens de la finalité ( purpose) : on retrouve ici l impor tance de l his toire (le sens glo bal), qu il convient de décli ner pour cha - cun ; chaque collaborateur doit trouver un sens (sa part de responsabilité dans l aventure collective) à sa propre transformation. Le travail sur la motivation est essentiel pour provoquer le mouve ment, mais il faut ensuite l entre te nir. Ici aussi, la clé est bien connue : il s agit de la reconnais sance. Nous avons tous besoin de reconnais sance, c est un des prin ci paux moteurs de l action dans l entre prise. Ce qui est vrai depuis tou jours est accen tué dans le monde de l entre prise 2.0. Pre mière ment, d un point de vue socio lo gique que nous avons effleuré au cha pitre 3, parce que 1. On retrouve faci le ment l exposé de Daniel Pink sur YouTube ou sur TED (Ted.com). On en trouve éga le ment une ver sion illus trée par RSA (YouTube, RSA Animate Drive: The surprising truth about what motivates us) que je recommande chaleureusement. Le contenu est beaucoup plus riche que ce que je résume ici. En par ti cu lier on retrouve une cri tique de la moti vation par les bonus qui n est pas sans rap pe ler E. Deming.

273 Fac teurs humains et culture 257 le monde «post- moderne» du «2.0» exa cerbe les inquié tudes de l individu sur son insignifiance, sur «qui il est réel le ment». La reconnais sance des autres, de «sa tribu» pour suivre les pas de Maffesoli, devient encore plus importante. Deuxièmement, parce que dans l entre prise 2.0, les actions sont diluées dans des réseaux de collaboration. Un plan de conduite du changement doit donc réfléchir, construire et proposer un système de reconnaissance qui valide la trans for ma tion au fur et à mesure qu elle se pro duit. Vaincre les peurs Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Un des slo gans d Edwards Deming, lorsqu il présentait sa démarche d amélioration continue dans une usine, était «banish fear». Selon Daniel Goleman, le père de l «intel li gence émo tion nelle», la peur paralyse la démarche de transformation : les collaborateurs n osent plus dire ce qu ils pensent, elle dimi nue la capa cité de coor di na - tion et de coopération, elle bloque les mécanismes d apprentissage 1. La conduite du chan ge ment est une forme de mana ge ment qui tient compte et s appuie sur les émo tions. Comme nous l avons dit précédemment, les émotions négatives sont essentielles et doivent être exprimées et canalisées. La meilleure approche contre la peur est l appren tis sage «sur le terrain», fondé sur la pratique régulière, les exercices quotidiens 2. L apprentissage par la pratique est moins intimidant que l apprentissage théorique, et le fait de pratiquer sur son lieu naturel d activité, qu il s agisse de l ate lier, du bureau ou de l ordi na teur, faci lite l appropriation. L apprentissage pratique suppose le droit à l erreur, la capa cité de faire plu sieurs essais, de nom breuses fois si néces - 1. Cette remarque, ainsi que la réfé rence à Deming, est extraite de Goleman (2006). Sur l impor tance des émo tions, lire éga le ment Goleman (1995). Notons que les ouvrages sur la conduite du chan ge ment s appuient sou vent sur les tra - vaux d Elizabeth Kubler- Ross et ses sept étapes du deuil. Le chan ge ment est souvent vécu comme un deuil, celui du statu quo. 2. Ici aussi, il n y a rien de nou veau, on retrouve cette notion d exer cice pour affronter ses peurs et ses faiblesses dans toutes les traditions spirituelles, aussi loin que l on remonte.

274 258 OPTI MI SER saire 1. Ce prin cipe de l appren tis sage par la pra tique se décline de nom breuses façons. D une part, on peut mul ti plier les ate liers, les démons tra tions, qui per mettent de «tou cher du doigt» ce dont on parle. À Bouygues Telecom, nous avons utilisé avec succès un jeu de rôle appelé le «Banner game» 2, dans la tradition du «Beer game», pour faire toucher du doigt les principes du lean management. D autre part, le changement lui-même doit se matérialiser pour chaque collaborateur par des pratiques concrètes et régulières. C est un point clé de l approche lean (en particulier autour du kaizen), dont on peut s ins pi rer pour un déploie ment des prin cipes de l entre prise 2.0. L exem pla rité du mana ge ment est fon da men tale en ce qui concerne le déploie ment du chan ge - ment. Deming en fai sait la condi tion prin ci pale de suc cès et sa pre mière exi gence pour inter ve nir dans une nou velle entre prise : que les diri geants suivent et s appro prient les ensei gne ments et les méthodes (de ges tion de la qua lité et d uti li sation des sta - tistiques). Pour vaincre la peur que peut sus ci ter l appren tis sage d une nou velle compé tence ou d un nou veau compor te ment, il faut intro duire la dimen sion «plai sir» qui est néces saire à tout appren tis sage. La figure 9.1 (p. 259) repré sente le cercle ver tueux de l appren tis sage, tel qu il est décrit par les bio lo gistes 3, qui s applique aussi bien aux micro- organismes qu aux êtres humains. Le point de départ est le dés ir (d apprendre, de prendre, de consommer, etc.) qui pro voque la for ma tion d un plan (conscient ou inconscient, la défi ni tion de l objec tif). Le sujet passe à l action 1. Sur ce sujet, lire Gladwell (2008) et sur tout Col vin (2008). 2. Le «Banner Game» est proposé par le cabinet de conseil BCF ( qui a accompagné Bouygues Telecom dans ses premiers projets «Lean Six Sigma» en fournissant notamment la compétence de «master black belt». 3. Cette figure est due à un biologiste dont j ai oublié le nom, qui a fait un exposé passionnant sur l apprentissage lors de la conférence sur les systèmes com plexes, organisée par le CNRS en Ce diagramme est d une grande banalité pour les biologistes, et fait partie des outils de base pour les spécialistes de la péda go gie (des enfants) ou du dressage (des animaux). Dans le monde du manage ment, ce concept est plus rarement évoqué. On peut néanmoins lire le livre de Françoise Kourislky : Du désir au plaisir de changer : comprendre et provoquer le change ment.

275 Fac teurs humains et culture 259 et reçoit un feedback qui est inter prété en termes de plai sir. La capitalisation nécessaire à l apprentissage (lorsque le cercle devient vertueux) se produit lorsque le plaisir provoque le désir. La mémoire du plaisir provoque le désir Plaisir Désir Le désir suscite la construc on d un plan Objec f L exécu on provoque du plaisir Ac on Le plan est mis en ac on Figure 9.1 Le cercle ver tueux de l appren tis sage Dunod. La photocopie non autorisée est un délit De ce dia gramme, fort commun dès que l on y réfléchit, se déduit que le plai sir a une part impor tante à jouer dans le plan de transformation, pour solidifier les apprentissages. On retrouve bien sûr le plai sir de bien faire, le mastery évoqué précédemment, qui est gratifié par le collaborateur lui-même. Le mécanisme élémentaire est le feedback : pour que le collaborateur éprouve le plai sir du pro grès, il faut que la pra tique lui four nisse un élé ment le plus souvent quantitatif d appréciation de ce progrès. On retrouve éga le ment le besoin de reconnais sance, qui est une des formes élémentaires du plaisir en entreprise. Chaque manager en charge de conduire un plan de transformation pourra recenser les formes d animations ludiques et créatives qui renforcent une démarche de formation. Gérer le chan ge ment Il existe de nom breuses méthodes, de nom breuses res sources et de nombreux livres sur l importance de la gestion du changement et de ses méthodes 1. Après avoir rap pelé un cer tain nombre de points 1. Dans cette par tie, nous nous appuyons sur Grouard et Mes ton (1998) et Dupuy (2004).

276 260 OPTI MI SER clés la vision, la mobilisation, la participation, la formation, la concré ti sation (qui four nit le feedback), etc., concentrons- nous sur quatre points supplémentaires de la gestion du changement : Il faut gérer les enjeux de pou voir et ana ly ser les rôles des acteurs pour déterminer les acteurs clés du changement. «La résis tance au chan ge ment est l expres sion rai son nable légi - time des risques que comporte le chan ge ment pour les acteurs 1». Différentes méthodes proposent de cartographier les enjeux des acteurs pour iden ti fier les «sup por ters» sur qui s appuyer et les «réti cents», qu il faut aller convaincre. Il faut guider le changement et non pas chercher à le maîtriser. La trans for ma tion est un sys tème complexe, ce que nous avons déve - loppé dans le cha pitre 7 au sujet du lean 2. En consé quence, il faut accepter les aléas et s appuyer sur l intelligence des collaborateurs. L analyse systémique doit permettre de prioriser ses actions, car on ne peut pas faire «tout, tout de suite». Cette vision sys té mique est également développée dans Grouard et Meston (1998) 3, qui recommande d agir simultanément sur ce qui est concret dans l entre prise (sa struc ture, ses pro ces sus, ses méthodes) et ce qui anime l entre prise (la vision, les valeurs, etc.). Il faut s appuyer sur des expé riences émo tion nelles pour ancrer les messages. Nous avons évoqué l importance des émotions. Les transformations que nous évoquons (dont le lean et le 2.0 ne sont qu un exemple) sont complexes, et il est plus facile d obte nir 2. Cette cita tion de M. Crozier et E. Friedberg dans L Acteur et le sys tème est tirée Grouard et Mes ton (1998). Pour abor der le sujet avec le sou rire, lire Krasensky et Zimmer (2006). 3. L impor tance de la complexité dans la conduite du chan ge ment est une des idées majeures de Dupuy (2004) qui est une res source rare car il combine une ana lyse profonde et rigoureuse avec de multiples exemples pratiques. En particulier, F. Dupuy réconci lie la notion de priorisation et de sys tème complexe : ce n est pas parce qu un sys tème est complexe qu on ne peut pas prioriser, en revanche, l ordre d application dépend de l analyse du système. 4. Cf. p. 46 : «Tout changement représente un saut dans l inconnu. Le changement est en effet un phé no mène chao tique, qui ne suit pas la loi des effets et des causes».

277 Fac teurs humains et culture 261 l adhésion émotionnelle que l adhésion intellectuelle. La coercition est inef fi cace, comme nous le rap pelle F. Dupuy (2004) 1. Il faut communiquer massivement, vers l ensemble des collaborateurs, et dans les deux sens. La communication commence par l écoute, qui est fondamentale pour établir la confiance (F. Dupuy). Il est essen tiel de tou cher 100 % des acteurs (même si l ana lyse des enjeux a déter miné des cibles priori taires). Les exemples abondent de plans de trans for ma tion qui ont échoué parce que seules les «cibles priori taires» avaient reçu l infor - mation et l attention nécessaires à l adhésion. LE RÔLE DU MANA GE MENT Existe- t-il un «mana ger 2.0»? Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Etudions maintenant l impact des transformations proposées sur le rôle des mana gers, qu il s agisse de l évo lu tion vers une entre - prise aux responsabilités plus distribuées et plus réactives (l entreprise en réseau), d une démarche d entreprise 2.0 ou du déploiement du lean management. Le mana ger joue un rôle clé dans le déploie ment de tout plan de transformation. Les auteurs de Mais qu est- ce qu ils attendent tous pour déployer ma stra té gie? parlent du «retour des mana gers». Le mana ger est celui qui apporte l éner gie néces saire pour impul - ser la transformation. Quelle que soit la qualité des principes énon cés dans ce livre, les trans for mer en réa lité reste une ques tion de «femmes et d hommes». Le mana ger est un acteur indis pen - sable du plan de conduite du changement. En particulier, c est lui qui porte une part importante de l exigence de communication 1. Voir p. 189 : «La coer ci tion est un impos sible moyen d action qui ne pro duit d effets que dans le très court terme Les orga ni sa tions four millent ainsi d exemples mon trant l extraor di naire capa cité des acteurs à ne pas faire ce qu on leur ordonne de faire, s ils ne per çoivent pas l inté rêt de le faire».

278 262 OPTI MI SER énoncée plus haut, au titre de l animation, précisément parce qu il s agit d une communication dans les deux sens. L entre prise en réseau s appuie sur une culture collaborative et coopérative qui relève précisément du management. L entreprise agile et réac tive néces site une vision plus souple et plus flexible des missions et responsabilités confiées aux managers. L exemplarité des mana gers sur ce sujet est fon da men tale : ce sont eux qui déterminent le «degré de ter ri toria lité», l «étan chéité» des silos orga - nisationnels. Le manager doit aussi être exemplaire en matière de ges tion de son temps et de sa dis po ni bi lité. Nous avons vu dans la deuxième partie que la disponibilité est une condition systémique de la col la bo ra tion. Le mana ger «donne le ton» en ce qui concerne la capa cité et la volonté de se détour ner momen ta nément de sa tâche priori taire pour «don ner un coup de main». L entre prise 2.0 est une évo lu tion de l entre prise en réseau, donc le «mana ger 2.0» hérite des ambi tions pré cé dentes. Il doit éga lement endos ser deux autres mis sions : celle de faci li ter une commu ni ca tion franche et ouverte, et celle d un «coach édi - teur» pour ses col la bo ra teurs. Le pre mier point est la consé - quence de l impor tance de la culture de fran chise. Le mana ger favorise cette communication ouverte à partir de son exemplarité. Malcom Gladwell (2008) donne de nom breux exemples qui montrent que les erreurs et les incommunications sont souvent liées à la capa cité à remettre en cause l auto rité 1. Le mana ger 2.0 doit exer cer son auto rité de façon à ne pas inhi ber la fran chise de ses collaborateurs. Le rôle d édi teur découle de l ana lyse faite dans le cha pitre 4, il a pour but de faci li ter les flux d information et d augmenter leur efficacité. Le manager doit «coacher» ses collaborateurs pour faire 1. Il s appuie en par ti cu lier sur le concept de PDI (power distance index), dû au psychologue néerlandais Geert Hofstede, qui permet de quantifier la dis tance que le collaborateur met entre lui et son supérieur hiérarchique. L expérience montre que le PDI, qui est un fac teur cultu rel, est cor rélé avec la taille du mana ge ment nécessaire pour gérer une organisation donnée. Le PDI est mentionné par exemple dans Liker et Hoseus (2008), au sujet de l adap ta tion du Toyota Way à différents pays.

279 Fac teurs humains et culture 263 appliquer les exigences de qualité dans la communication (sous l étiquette du professionnalisme). Il s agit tout autant de donner des conseils (ce que ferait un édi teur) pour rendre les docu ments et mes sages plus effi caces, que de veiller à l appli ca tion des règles générales (cf. le chapitre 4 sur la régulation collective). En particulier, il joue un rôle dans la pré ven tion de la sur charge infor ma tionnelle en guidant ses collaborateurs en ce qui concerne la diffusion (savoir avec qui partager telle information ou tel document, sous quelle forme et avec quelle fré quence). Le mana ger a un rôle très par ti cu lier : il doit faire prendre conscience de la dimen sion glo - bale et systémique (le point de vue de l entreprise) au collaborateur, qui a natu rel le ment un point de vue plus local (moi et mon réseau). Il ne s agit pas de réguler la pra tique 2.0 mais de faire prendre conscience, de faire émer ger une dis ci pline. D une façon plus géné rale, il ne s agit pas de mana ger dans un sens «control/ command» mais bien d encou ra ger. La poli tique que nous déployons chez Bouygues Telecom se résume par «laissez- faire et faire-savoir». Mana ge ment et qua lité totale Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nous avons déjà défini une bonne par tie des traits du lean manager dans le cha pitre 7. Si l on se réfère à l ouvrage de Michael et Frederic Ballé The Lean Mana ger, le rôle prin ci pal du mana ger est l ani - mation du kaizen, de l amélioration continue. Nous l avons déjà dit, le kaizen est une machine à résoudre des pro blèmes, mais c est également une machine à développer les compétences et une machine pour pro duire la confiance mutuelle néces saire au tra vail en équipe 1. Le manager a une responsabilité particulière pour l animation du kaizen. Il lui per met de créer le consen sus dans son 1. Cf. Ballé (2009): «after several PDCA cycles, a different kind of thinking starts sinking in They have worked together at solving problems so relationships (between employees) change. The core of lean mana ge ment is being clear about what you want, so you end up developing a different kind of relationship with them, which is when mutual trust starts buil ding up».

280 264 OPTI MI SER équipe sur la nature des pro blèmes avant de commen cer à cher cher des solu tions (un des points clés du lean, qui confronte une mau - vaise pratique fréquente dans nos entreprises occidentales, trop souvent impatientes de construire une solution). Le kaizen se pra - tique «sur le ter rain», car il a pour but d impli quer les acteurs et de leur confier la responsabilité de l amélioration. De même que nous avons éta bli un bon nombre de traits communs aux cultures lean et 2.0, de même le lean manager hérite des ambitions que nous avons listées, en particulier le devoir de franchise et d honnêteté intellectuelle. Le lean s appuie sur la confrontation brutale avec la réalité. Pour porter la «culture de progrès», le mana ger doit apprendre à «ché rir ses erreurs», selon l expres sion de Deming. La façon dont le mana ge ment réagit aux erreurs est un signal infaillible pour les col la bo ra - teurs. Si l erreur est vécue comme une oppor tu nité de pro grès et d apprentissage, les principes du lean peuvent être proposés aux col la bo ra teurs. Dans le cas contraire, c est une perte de temps. Un autre trait commun au lean manager et au mana ger 2.0 est la curiosité et l ouverture aux opinions des autres (collaborateurs ou non). Cette dis po si tion est néces saire pour que la phrase «s appuyer sur l intel li gence de tous» devienne autre chose qu un slo gan. Les exigences du management de la qualité sont nombreuses dans une entre prise moderne. Le lean manager 2.0 doit également porter la stratégie de l entreprise, se soucier de la sécurité des collabo ra teurs (une valeur clé chez Toyota) et du déve lop pe ment durable de l entre prise. Pour conser ver une vision claire de son rôle face à cette richesse d exi gences, le mana ger peut s appuyer sur un SMI : un sys tème inté gré de mana ge ment 1. Une bonne pratique pour le manager consiste à faire régulièrement des autoévaluations par rap port au modèle d excel lence de l EFQM. Ces auto- évaluations vont lui per mettre de compa rer ses pra tiques et celles de son entre prise avec un «modèle», issu du benchmarking et de la compi la tion des «meilleures pra tiques» des entre prises les 1. On trouvera une excellente présentation du concept de SMI dans Froman et al. (2009).

281 Fac teurs humains et culture 265 plus performantes 1. L auto- évaluation a un double inté rêt. D une part c est une source remarquable d inspiration pour le manager, précisément à cause du caractère «intégré» du modèle EFQM (qui couvre tous les aspects du mana ge ment). C est donc un outil remarquable pour augmenter la maturité des managers. Deuxièmement, l auto-évaluation confère une légitimité au rôle de «manager- auditeur» qui est asso cié à la ges tion de la qua lité totale (TQM). Il ne s agit pas d un audit de «juge ment», mais bien d une évaluation à titre de feedback, nécessaire pour l appropriation et l appren tis sage. Le mana ger, qu il s agisse de lean, de Six Sigma, ou du déploie ment d un «réfé ren tiel qua lité», doit jouer un rôle bien veillant de «mana ger audi teur». Dans le cas du lean, son rôle dans le kaizen n est pas de contri buer à la réso lu tion du problème, mais d aider ses collaborateurs à s assurer qu ils appliquent et pro fitent de toutes les étapes pro po sées par l approche lean pour résoudre le pro blème. Mana ger l inno va tion Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La créa tion et l inno va tion inter viennent à toutes les étapes de la conduite de pro ces sus, depuis le design et la concep tion jus qu à la production et l amélioration continue. Voici quelques conseils cohérents et ali gnés avec ce qui a été pré senté plus haut afin de complé ter harmonieusement le profil du mana ger que nous avons décrit. Le manager doit promouvoir l utilisation des techniques de créativité et encourager le professionnalisme de ceux qui animent l innovation. Recommandons la lecture du Plaisir des idées la pratique de la créativité en entreprise de Luc de Brabandère 1. Chez Bouygues Telecom, nous avons inté gré les auto- évaluations dans la démarche REFLEX (qui s appuie sur le réfé ren tiel de l EFQM), avec de très bons résultats.

282 266 OPTI MI SER et An ne Mikolajcak 1, et le cha pitre 5 «Creativity : Methodology for Great Ideas» de Permanent Innovation de Langdon Morris 2. Les managers doivent être parfaitement alignés les uns avec les autres, autour de la stra té gie d entre prise. C est un des points clés de Dealing with Darwin 3. C est la consé quence de ce que nous avons établi dans les chapitres précédents : l innovation demande la coopé ra tion, autour d une direc tion commune et partagée. Les managers doivent gérer leur temps et leur disponibilité efficacement pour conserver une part de temps aux opportunités 4. On retrouve une idée expri mée au sujet du «mana ger 2.0», éga le ment for mu lée avec force par G. Moore, qui pro - pose d allouer son temps non pas sim ple ment en fonc tion de la créa tion de revenu, mais aussi en fonc tion de la créa tion d un avantage compétitif (qui produit le revenu futur). Le manager doit promouvoir la curiosité et l enthousiasme. Lors d une conférence sur l innovation du Management Institute of Paris (MIP), son direc teur, Benoît Arnaud, a brillam ment décrit les traits cultu rels des entre prises innovantes : émer veillement, courage, esprit d analogie (tisser des liens), enthousiasme et reconnaissance. L émerveillement est une qualité personnelle, 1. Ce livre per met de faire le tour d un bon nombre de prin cipes, de para doxes et de techniques de créativité, et chaque chapitre contient des exercices ludiques qui permettent une meilleure assimilation. On y retrouve des idées fondamentales, comme l importance de l intelligence émotionnelle et la nécessité de gérer son ignorance. 2. Ce chapitre constitue une des meilleures introductions aux méthodes de créativité ; il est direc te ment uti li sable pour résoudre un pro blème. Le lec teur y trou - vera en particulier une riche bibliographie sur les méthodes de génération d idée et sur l analyse du processus d innovation. 3. G. Moore declare : «the lack of cooperation, however, is often caused by those very same lea ders s falling prey to the other enemy of inno va tion: lack of corporate alignment». L absence d alignement produit un mouvement brownien, dont on sait que l avan ce ment est faible en regard de l effort. 4. Une de mes cita tions pré férées de Berkun (2007) est : «The best lesson from the myths of Newton and Archimedes is to work passionately but to take breaks». Un des mythes qui est démonté est celui de l «ins tant magique» de l inno va tion, qui doit être ana ly sée plus comme un pro ces sus que comme un résul tat (cf. la méta - phore du jardinage).

283 Fac teurs humains et culture 267 propre aux innovateurs, mais l enthousiasme est une qualité col lec tive, pour laquelle le mana ge ment a un rôle à jouer. 1 Le manager doit encourager le tissage de réseau, la construction de liens faibles (cf. cha pitre 3). Langdon Morris cite le célèbre The Tipping Point de Malcom Gladwell, qui montre l impor - tance des réseaux et des rôles dans les réseaux en matière de dif - fusion des idées (il distingue les connecteurs, les rassembleurs mavens et les dif fu seurs salesmen). Il for mule cha pitre 12, Doing it! avec 40 recommandations dont beaucoup sont des sug ges tions pra tiques pour créer des liens et des oppor tu - nités de rencontre. Pour terminer, un des rôles proposés au manager est de casser le consen sus, de savoir poser des «ques tions qui dérangent» et de «bousculer le statu quo». On retrouve ici une idée très ancienne du «management par le questionnement», qui exige beau coup d humi lité et de prise de recul. L essen tiel Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Le lean management nécessite pour fonctionner un niveau d appropriation et d engagement apporté par le déploiement dans la culture des valeurs et de la «phi lo sophie» du Toyota Way. L entre prise 2.0 doit reconnaître et attri buer toutes les contri bu - tions, y compris les plus modestes il faut pra ti quer la «culture du géné rique de film». L exi gence de respect du «temps d écoute col lec tif» est ren - for cée dans le monde 2.0 puisque les outils faci litent l abus du «temps libre des autres collaborateurs». Pour don ner du sens, il faut raconter une his toire le récit sym - bolique de la transformation de l entreprise, en s appuyant sur la force des mythes «à la façon d un conte». >> 1. Parmi les cita tions célèbres qui illus trent l impor tance de l enthou siasme, on peut citer «Le talent, c est d avoir envie» de Jacques Brel, ou bien «It does not matter where you start, as long as you start», du célèbre compo si teur John Cage.

284 268 OPTI MI SER >> Nous avons tous besoin de reconnais sance, c est un des prin ci - paux moteurs de l action dans l entre prise. Pour vaincre la peur que peut susciter l apprentissage d une nouvelle compétence ou d un nouveau comportement, il faut intro duire la dimen sion «plai sir» qui est néces saire à tout apprentissage. «La résistance au changement est l expression raisonnable légitime des risques que comporte le chan ge ment pour les acteurs» M. Crozier. Le «manager 2.0» doit promouvoir une communication franche et ouverte et jouer le rôle d un «coach édi teur» pour ses collaborateurs. Le mana ger doit apprendre à «ché rir ses erreurs», selon l expres sion de Deming la façon dont le mana ge ment réagit aux erreurs est un signal infaillible pour les col la bo ra teurs.

285 CONCLUSION Ce livre a débuté par un plai doyer pour le pilo tage des pro ces - sus en tant qu outil de mana ge ment de l entre prise et nous en avons rap pelé les prin cipes effi caces. Au moment de conclure, il est inté res sant de voir si la suite de l ouvrage a enri chi cet exposé introductif. Un résumé très succinct pourrait faire apparaître cinq thèmes, qui sont en quelque sorte des contri bu tions pour le pilote de processus 1 : l approche lean donne un nou veau sens à l expres sion «orien - ter le pro ces sus vers le client» : le pro ces sus devient un outil pour cap tu rer les attentes du client et opti mi ser la valeur qui lui est proposée ; le pilote de pro ces sus est un chef d orchestre confronté au management de flux d information multiples : les outils de l entre prise 2.0 peuvent l aider, mais, de toute façon, la pre - mière étape est de comprendre la complexité de ces flux et leur influence sur la performance ; l amélioration des performances fait appel à l intelligence collec tive, au tra vail d équipe : un des pre miers apports d une méthodologie processus est de mieux travailler en groupe, en 1. Comme cela a été expli qué dans le pre mier cha pitre, il existe un véri table enjeu de compétitivité nationale dans l appropriation et l utilisation des méthodes d optimisation de processus. Ce sujet préoccupe, par exemple, le groupe de travail «TIC» de l Aca dé mie des tech no logies, mais il est dif fi cile de convaincre de l urgence, car la plu part des inter lo cuteurs sont per sua dés qu il n y a rien de bien nou veau dans ces approches, qu il s agisse de lean ou d autres. Si, pour des rai - sons cultu relles, la France est un pays moins récep tif que d autres aux méthodes pro po sées ici, il y a dans les cha pitres pré cé dents des leviers pour aider les entre - prises fran çaises à sor tir de la crise.

286 270 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 offrant une structure qui permet d articuler la collaboration et la coopération ; une démarche structurée peut stimuler l innovation, de plusieurs façons : d une part, le pro ces sus métier, dont le rôle est de produire des innovations de rupture ou de service, bénéficie d une approche processus (orientation client, flexibilité, réduction du lead time, etc.) ; d autre part, la struc ture de la démarche lean, qui confronte les acteurs avec des flux continus de contraintes la démarche d amélioration continue génère un flot de problèmes stimule l innovation l ampleur de l inno va tion chez Toyota est un exemple frap pant (depuis des subtilités d assemblage jusqu à la Prius, en passant par la création de la branche Lexus voir les ouvrages de J. Liker) ; l axe majeur de la per for mance pour les entre prises du XXI e siècle est la flexibilité : les méthodologies processus telles que le lean ont comme pre mier objec tif de déve lop per de façon conti - nue les compétences des collaborateurs, ce qui est la meilleure garantie de flexibilité. Il est également intéressant de revenir sur le titre, quelque peu provocateur, du chapitre 3, «L entre prise du XXI e siècle sera 2.0». Il ne s agit pas, bien sûr, d une ques tion d outils : ce n est pas l uti - li sation des blogs ou des wikis qui va chan ger signi ficativement la compétitivité des entreprises il s agit d une transformation de la culture d entre prise, dont l uti li sation des outils 2.0 est un symptôme. Nous avons abondamment évoqué les traits de cette «culture 2.0» : partage des idées, collaboration, réactivité, droit de cha cun à expri mer son opi nion, etc. Ce titre signi fie que les entre prises qui déploient cette culture déve loppent un fort avan - tage compé titif et elles devien dront un modèle pour les autres au travers du benchmarking. Il est frappant de constater une nouvelle fois qu une bonne moi tié des traits de l entre prise 2.0 sont déjà évo qués dans les nom breux livres qui essaient de trou ver des points communs aux entreprises performantes 1. Ce n est pas une sur - 1. Nous avons cité Collins, Peters et Waterman, Mintzberg ou encore Drucker, mais la liste est bien plus longue.

287 Conclusion 271 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit prise, il est même ras surant de consta ter que quelques prin cipes clés du lean et du 2.0 étaient connus depuis fort long temps. Une conjec ture peu ris quée est que les autres traits de l entre prise 2.0, notamment l importance des réseaux sociaux et l optimisation du partage d information (latence et débit), vont émerger comme des bonnes pratiques de management. Autrement dit, les entreprises excel lentes seront des «entre prises 2.0» et les autres cher che ront à les imi ter, parce que la pra tique du benchmarking est main te nant bien éta blie dans la culture moderne de mana ge ment. Ce livre qu il soit simplement une synthèse ou une contribution originale au domaine du management par les processus a per mis d «assem bler un puzzle» : les pièces du puzzle sont clas siques, elles sont tirées de mes lectures (d où l abondante bibliographie), mais on les retrouve rait dans la plu part des ouvrages qui traitent de pro ces sus, d agilité ou de communication d agilité, de communication ou de management ; la forme des pièces est tirée d une expé rience pra tique de manager, afin de don ner à cha cun des prin cipes expo sés ici une défi ni tion pré cise et concrète : cet exer cice implique une cer - taine forme de subjectivité (la vision du lean ou du 2.0 expo sée ici est personnelle) mais il garantit le pragmatisme (les assemblages pro po sés ont été obser vés dans la «vraie vie») ; le tra vail de syn thèse consiste à «construire le puzzle», à repérer les liens entre les dif fé rents compo sants, à comprendre comment ils s assemblent : ces assem blages repré sentent des syner gies (comme celles entre le lean et le 2.0) plus qu une complémentarité, un véritable renforcement mutuel s opère. La contri bu tion qu apporte cet ouvrage est donc double : d une part dans l assem blage, c est- à-dire le tis sage de lien entre des concepts ou des pra tiques qui se complètent, et d autre part dans la vision cohé rente d ensemble, le «tableau» que l on obtient. Un des objec tifs, exprimé dans l intro duc tion, est de don ner envie au lecteur d embarquer dans ces deux transformations d entreprise que sont le lean et l entre prise 2.0. Cepen dant la méta phore des

288 272 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 pièces de puzzle reste per ti nente : à cha cun d uti li ser les pièces qui l inté ressent, comme bon lui semble. Il n existe pas de recette de performance universelle. La ges tion des commu ni ca tions est un enjeu majeur d effi - ca cité pour les entre prises. C est sous cet angle que nous avons introduit l entreprise 2.0 et également caractérisé une partie du lean management. Comme cela a été affirmé, il ne faut pas en déduire que lean et 2.0 se combinent naturellement. L approche 2.0 est facilement vue sous une forme globale (pour caricaturer, un espace de commu ni ca tion dans lequel tout le monde parle à tout le monde), dont le déploie ment peut faci le ment conduire à une mul ti pli cation de cou plages faibles, qui est contraire à l esprit de simplification du lean. Le lean s appuie sur le ter rain, sur une vision locale des pro blèmes (en pre mier lieu, puisque la vision orien tée client oblige à lever le nez). Cette ten sion est créa trice de valeur, elle milite pour ce que nous avons appelé un déploie ment «orga nique» de l entre prise 2.0. L entre prise n est pas une grande communauté mais bien une arborescence de communautés à des échelles mul tiples. Les modes de commu ni ca tion 2.0 ne sont pas appelés à supprimer la structure de l entreprise, mais à augmenter son efficacité et sa flexibilité. Si l on prend un peu de recul et que l on observe le «tableau» et non plus les pièces, l objec tif de ce livre est bien de trans for mer le management de l entreprise pour obtenir plus d efficacité et de rapidité. Le tissage des principes du lean et du 2.0 crée la fabrique d une entreprise «réinventée», différente de la vision mécaniste du XX e siècle. Au contraire, cette vision d entre prise s arti cule autour des «res sources humaines» : L entre prise se construit autour de l inno va tion de tous, à la fois collective et individuelle. On retrouve l affirmation de Toyota : «nous avons besoin de tous les cer veaux». Cette affir ma tion est riche, elle se décline de nom breuses façons : le besoin de diver sité, l impor tance du tra vail en équipe, le respect des individus, etc.

289 Conclusion 273 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit L entre prise est un lieu d appren tis sage per manent. L entre - prise est un pro ces sus complexe et vivant, en sym biose avec un environnement fortement évolutif. La démarche d excellence construit en pre mier lieu les compé tences qui per mettent à l entreprise de maintenir sa performance dans des conditions qui évo luent de façon constante. L entre prise est avant tout une his toire de rela tions entre des per sonnes 1, unies par une des ti née col lec tive. La coopé - ration qu elle propose à ses collaborateurs est une source profonde de sens et de satis faction. L impor tance que nous avons accordée aux relations entre les acteurs, et aux communications qui leur sont néces saires pour coopé rer, marque une rup ture avec le tay lo risme. L entre prise joue un rôle sociétal clé : elle crée du «lien social», pour reprendre l idée de Michel Godet, un lien qui nous est pro fon dé ment néces saire, et apporte une finalité aux activités quotidiennes. Ces trois éléments permettent d apprécier la dimen sion humaniste de l entre prise lean et 2.0. Tout ce qui est écrit ici peut être réin ter prété sous l angle des valeurs. Sans ren trer dans le détail qui relève du travail personnel de chaque dirigeant 2 il est inté ressant de souligner trois valeurs essentielles. La première est la valeur du travail. C est particulièrement frappant avec le lean. Pratiquer le lean, c est s intéresser au travail comme à une «belle chose 3». L insis tance sur l humi lité, le sens du détail, l observation sur le terrain, le rangement et l ordre, participent à une valorisation de l «activité élémentaire» de l entreprise. C est tout le contraire de la vision concep tuelle et glo ba li sante 1. J aurais pré féré écrire : «entre des femmes et des hommes», mais la for mule eût été ambigüe. J emprunte le terme de «des ti née col lec tive», que je trouve très per tinent, à Richard Col lin. 2. Pour poursuivre cette réflexion sur le «sens» de l entre prise, lire Descarpentries et Korda (2007). 3. Dominique Fauconier, un des auteurs de Comment travailler ensemble, a déve - loppé un dis cours ori gi nal sur la «belle ouvrage», sur l impor tance des gestes fondamentaux des métiers. L intérêt pour les métiers, leurs procédés et leurs filières, est une tradition française exemplaire.

290 274 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 qui est quelque fois repro chée aux métho do logies de pilo tage de processus. La deuxième valeur concerne le rôle de la femme et de l homme dans le travail. L activité qui nous intéresse n est pas désincarnée, elle ne se réduit pas à une pro cé dure ou un mode d emploi. Chaque activité d un processus est indissolublement liée au collaborateur qui l exé cute. Aux anti podes du tra vail qui aliène l indi vidu, nous trouvons le travail qui révèle et développe l individu. C est pour cela que le lean met le collaborateur au centre du processus d amélio ra tion conti nue, c est elle ou lui qui conduit le kaizen. C est également pour cela que chaque collaborateur doit avoir «voix au chapitre». Pour terminer, la troisième valeur, socle des principes énoncés dans cet ouvrage, est l impor tance des rela tions humaines dans l entreprise 1. C est le fon de ment de l entre prise 2.0, mais c est également un élément déterminant de la pratique du lean, à tra vers le tra vail en équipe par exemple. Les réseaux sociaux internes à l entre prise sont un élé ment clé de sa per for mance ce que nous avons essayé de démon trer dans la deuxième par tie, ils sont éga - lement essentiels à la réalisation de soi des collaborateurs. Pour l immense majo rité des hommes et des femmes, le bien- être, le sens de l accomplissement, le développement de soi ne peuvent se réaliser que de façon collective. L investissement que peut consentir une entreprise sur l amélioration des capacités de communication se ren ta bi lise à la fois de façon sys té mique, par une plus grande effi ca cité, et de façon indi vi duelle, par un plus grand épa - nouissement des collaborateurs. 1. En février 2010, le très inté res sant rap port «Bien- être et efficacité au travail» a été pré senté au Pre mier ministre par H. Lachmann, C. Larose et M. Penicaud, La liste des propositions insiste sur l importance de donner aux salariés les moyens de se réa li ser dans leur tra vail, sur le fait que la mesure induit des compor te ments, sur le rôle du mana ger et sur le fait qu il ne faut pas réduire le collectif à une addition d individus.

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299 INDEX A 5S 214 agilité 46, 82 AMDEC 30 amorçage 123 anomalies 221 apprentissage 258 appropriation 144 attention 126 auto-organisation 98, 117, 249 B balance score card 69 Ballé (Michael) 202 BAM 165 beer game 152 benchmarking 67 black belt 233 blogs 92 BPM 63 bureaucratie 84 but 71 C canaux de communication 111 Cavazza 90 Charles (Bernard) 146 client 43 collaboration 147 communauté de pratique 104 complexité 2, 155 coopération 147, 148 créativité 95 crowdsourcing 100 CRT 227 D datamining 169 diagramme de Kano 226 disponible 253 distribution 170 DMAIC 228 données métiers 170 DPMO 220 Dupuy (François) 43 E émergence 157 émerveillement 266 entreprise , 90 excellence 41 expérience 44 F Facebook 143 feedback 58, 61 files d attente 155 filière 233 five whys 200 franchise 253 Friedman (Thomas) 47

300 284 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 G gaspillage 198 genchi genbutsu 200 gouvernance 175 H heijunka 203 histoire 254 humilité 212 I immersive 112 indicateur 54 innovation 46, 94, 265 J JIT 191, 202 joignabilité 115 K kaizen 201, 207 kanban 204 knowledge management 105 KPI 72 L lead time 26, 151 lean management 187 Lean Six Sigma 235 LEMM 131 liens faibles 96 loi de Metcalfe 144 loi de Moore 49 LSS 235 M MacAffee 91 maison de la qualité 227 management 250 management visuel 150 messagerie instantanée 93, 120 mesure 53 microblogging 93, 146 modèle métier 166 Morieux (Yves) 1 motivation 248 muda 198 mutualisation 175 O Ohno (Taiichi) 188 open innovation 99 open-source 100 orchestration 165 organisation 20 orientation client 27 P PDCA 39 performance 68 perte de temps 143 plaisir 258 potentiel de situation 102 pratiques 105 processus 18 pull 145 push 145 Q qualité 34 quality function deployment 227 R réagir 56 réseau 249 réseaux sociaux 121

301 Index 285 respect 247 réutilisation 175 routines 40 S serious game 103 service 172 simplicité 76, 159 SIPOC 226 Six Sigma 220 SOA 173 standard 208 statistiques 222 stigmergie 116 synchrone 112 synchroniser 170 système 156 système complexe 156 système d information 61 système réunion 135 T takt time 26, 150, 203 temps d écoute collectif 252 temps réel commercial 171 time-to-market 48 Toyota Way 245 TPS 188 U unité(s) d œuvre 66, 76, 106 urbanisation 167 V viralité 123 visioconférence 142 W Web , 178 wiki 92