Processus et Entreprise 2.0

Transcription

1 Yves CASEAU Processus et Entreprise 2.0 Inno ver par la col la bo ra tion et le lean management Préface de Richard Collin

2 DU MÊME AUTEUR Urbanisation, SOA et BPM, 3 e édition, Dunod, Performance du système d information, Dunod, Dunod, Paris, 2011 ISBN

3 Ce livre est dédié à Paul Caseau ( ), membre fondateur de l Académie des Technologies, scientifique, dirigeant, humaniste et père extraordinaire.

4

5 REMERCIEMENTS C e livre est issu de mul tiples conver sa tions et a été enri chi par les idées de nom breuses per sonnes. Il est donc dif ficile de savoir comment orga ni ser ces remer ciements, ou de le faire sans commettre d oublis. Ce préa lable étant posé, il est en revanche facile de commen cer par mon père, Paul Caseau. Cet ouvrage lui doit beau coup ; il est né de nos dis cus sions entre 2004 à 2009 et des conseils qu il m a prodigués, enrichissant ma réflexion de sa vaste culture dans des domaines tels que l économie, la philosophie ou l histoire. Parmi les livres clés de la biblio gra phie, c est lui qui m a fait décou vrir la conceptualisation du management de L. G. Bolman et T. E. Deal, la sociométrie de J.-L. Moreno, ou bien encore la théo rie de l organi sa tion de J. March et H. Simon. Je suis particulièrement reconnaissant à Richard Collin de l ami tié qu il m a fait de bien vou loir rédi ger une pré face pour cet ouvrage. Richard a joué un rôle impor tant dans mon édu ca tion sur l entreprise 2.0, en particulier au travers de ses exposés remarquables de clarté, de recul et d éru di tion. Je suis particulièrement heureux de remercier mes relecteurs : Stéphane Albert- Blanc, Yvette Caseau, César Douady, François Laburthe, Oli vier Latapie, Aymeric Le Page, Benoît Rottembourg, Jean- Luc Walter. L atten tion qu ils ont por tée à cet ouvrage et la qua lité de leurs commen taires ont été essen tielles pour mener à bien ce pro jet. Ce livre a béné ficié de ce que mon environnement professionnel à Bouygues Telecom peut m appor ter. Je suis très reconnais - sant à mes nombreux managers qui ont participé à ma formation, en par ti cu lier Oli vier Roussat qui est l exemple même du «level

6 VIII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 five mana ger» de Jim Collins, Philippe Montagner qui m a fait décou vrir le concept du lean dans l organisation de mes propres jour nées, et Alain Pouyat qui pra tique l art du mana ge ment par les questions. Je remercie également les collaborateurs avec lesquels j ai beau coup échangé sur les sujets trai tés dans cet ouvrage : Franck Zimmer, Agathe Aubert, Philippe Giorgi et Guillaume Foltran. J ai bénéfi cié du sup port et des idées de nom breux amis parmi les quels je sou haite remer cier François Darbandi, Pierre Schaller, Yoram Bosc- Haddad, Claude Le Pape, Benoît Arnaud et Philippe Korda. J ai également profité de la stimulation intellectuelle de deux groupes : le Club des pilotes de processus, en particulier Michel Raquin, Bernard Bougel et Henri- Paul Soulodre, et le groupe TIC de l Académie des technologies, en particulier Gérard Roucairol, Christian Saguez et Pierre Haren. Comme pour mon pré cé dent livre, je ter mine en expri mant ma gratitude à Béatrice, Laure-Hélène, Anne-Cécile et Claire-Marie pour leur sou tien et leur patience durant cet été Les vues pré sen tées ici n engagent que l auteur, et ne reflètent pas nécessairement l opinion de Bouygues Telecom, ni des personnes précédemment citées.

7 Pré face L ENTREPRISE DU XXI e SIÈCLE SERA UNE ENTRE PRISE 2.0 OU NE SERA PAS! En face d un pro blème complexe, l essen tiel n est pas d éri ger une vérité mais d animer un processus de construction collective d une démarche efficiente.cultiver la connaissance partagée c est permettre d envisager collectivement l avenir. Hubert Saint Onge The only way to meet the continuously unpredictable chal lenges ahead of us is to match them with continuously unpredictable changes of our own. A mi lec teur, atten tion! Vous avez entre les mains un de ces ouvrages majeurs qui s imposent dans ces moments uniques de trans for ma tion voire de rup ture tels que nous les vivons actuel le ment. Périodes rares qui exigent à la fois que se pensent, se créent, s arti culent et se fixent de nou veaux concepts, de nou velles approches et de nou velles orien ta tions. Mais aussi les valident, les tra duisent et les illus trent dans la réa lité que chaque jour nous construi sons. Et qui dans le même temps nous pro posent les repères nécessaires pour nous orienter sur ces territoires inconnus que nous avons à explo rer et réin ven ter. Time to anticipate, nous dit- on. Être prêt à anti ci per. Encore faut-il se doter des instruments, réflexions, outils et ana lyses requis pour cette aven ture vers cette nou velle ver sion de l entre prise que

8 X PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 cha cun annonce sans savoir encore vrai ment ce dont il s agit : l entre prise 2.0. Heu reu se ment l auteur, à la lumière de son expé - rience de diri geant, de sa for mi dable culture managériale, de sa maîtrise des technologies et des systèmes d information, et de sa pensée profonde et érudite, nous permet de franchir les premières étapes pour mesu rer et comprendre ce que nous avons à faire. D une cer taine façon et pour para phra ser Edgar Morin, nous décou vrons dans ce livre «la méthode de la méthode» du modèle et du fonctionnement de l entreprise qui doit et peut se réinventer. Que je me réfère à Edgar Morin n est d ailleurs pas innocent, car, en pre nant à bras- le-corps les nou veaux défis de la complexité du monde et de l entre prise, l auteur pose une des pre mières pierres de l édi fice qui reste à éri ger : celui du modèle de créa tion de valeur et du fonctionnement de l entreprise nouvelle dans un monde où l éner gie et la matière, res sources et ingré dients de base de l ère indus trielle que nous lais sons peu à peu der rière nous, laissent place à l infor ma tion la nou velle éner gie et à la matière grise que cha cun active. Inépui sables ces res sources nous invitent à penser autrement le travail, le management, l innovation, la production et les processus. Dans ce contexte, inscrire une représentation inédite des processus d innovation construite sur une vision approfondie et revisitée de la collaboration et du lean management était un pari auda cieux. Il est réussi. Le monde va vite dans sa trans for ma tion, très vite même. Octobre 2008 est plus que le signe d une crise finan cière ; nous savons qu elle est probablement systémique et structurelle. Alors que la convergence et le développement quasi exponentiel des technologies NBIC (nano, bio, information, cognitive) qui façonnent notre nou vel et incroyable éco sys tème nous alertent plus encore sur les transformations en cours, nous prenons conscience que nous vivons un quasi-changement de référentiel dans un environnement à la complexité sidé rante qu il convient autant de domp ter que de maîtriser. Le basculement que nous vivons au travers de mille et un signes évi dents, concrets et ter ri ble ment actuels, du monde de la manu fac ture à celui de la «cerveau- facture» c est-

9 Pré face XI à-dire celui de la prééminence reconnue de l innovation, des services et des talents sur les pro ces sus est pro ba ble ment le signal donné à une vraie et pro fonde rup ture, et impose que nous re visi - tions nos pra tiques. Pre nons conscience que le monde et l acti vité humaine se sont re configurés plusieurs fois, mais sur des durées dif fé rentes : sur quelques millé naires (3 000?) avec l inven tion de l écri ture ; sur quelques cen taines d années avec la venue du livre (300?) ; sur quelques dizaines d années avec Inter net (30 ans?) et nous ne sommes qu au milieu du gué «Papa, c était comment avant Inter net?» nous dit la jeune géné ra tion. Ainsi, et par exemple, la ques tion fina le ment n est pas tant qu allons nous faire du Web 2.0?, mais que va- t-il faire de nos orga ni sa tions, de nous? Il est alors clair que viennent au pre mier plan les valeurs d engagement, de coopération et de leadership précisément soulignées par Yves Caseau. J aurais aimé qu il aille plus loin encore en explorant les pistes du lea der ship 2.0 : capa cité à connec ter les gens plus que capa cité à ins pi rer et à être suivi ; apti tude à faire avec les moyens du bord grâce à une manière auda cieuse de voir, de connaître le monde et d agir sur lui on parle même de bri co lage en fai sant alors réfé rence à Claude Lévi- Strauss ; rési lience et transgression comme bagages Para doxes et fruc tueuses contro verses Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Une des richesses de l ouvrage réside dans les nom breuses ques - tions qu il sou lève et qu il sus cite. Il offre au lec teur l oppor tu nité d assembler et de lier les pièces d un puzzle original constitué autant des élé ments et du cadre appor tés par l auteur que de ceux proposés par le lecteur, en laissant à celui-ci la capacité à construire et ima gi ner lui- même ses réponses à la mesure de son propre contexte et de son expé rience, et en l invi tant sou vent à sou li gner quelques para doxes qui, comme autant de cre vasses quasi schizophréniques, se pré sentent au détour des pages. Ainsi comment conci lier l auto no mie et l auto- organisation si chère à Clay Shirky

10 XII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 et l exigence de la standardisation et de la formalisation chère à l auteur? Comment proposer un modèle structuré de fonctionnement alors qu expérimentation, pas de côté décisif, audace, transgression et innovation ouverte et dynamique s imposent? Essayons même d aller au- delà de quelques définitions proposées. Dans la vision et la pra tique héri tée du monde indus triel, le pro ces sus est la plu part du temps per çu comme une suite d étapes néces saires à la pro duc tion de biens et de ser vices qui défi nissent et précisent, et souvent subordonnent le rôle et les missions des collaborateurs de l entreprise dans l exécution de ce processus. D ailleurs, pas de processus qui ne soient décrits et formalisés nous dit Yves Caseau. Dans le même temps, nous devons res ter atten tifs à ce que la connexion entre les per sonnes impli quées dans ce processus puisse primer sur l efficacité mesurée, en particulier là où cette effi ca cité se fait au détriment du client. Le pro ces sus deviendrait- il alors secondaire, voire flou? Mesu rer pour trans for mer, et pas de mesure sans modèle nous dit l auteur. Dans le même temps la loi de Goodhart nous rap pelle que «quand la mesure devient un objec tif, elle cesse d être une mesure», sou li gnant ainsi que la mesure devient un objec tif et pas un résultat, avec toutes ses conséquences de détournement des processus installés. Que conclure? De même la démarche et l exposé struc turé que pro pose Yves Caseau, notam ment sur le lean management et l organisation des SI sont-ils contradictoires ou non des recommandations faites par exemple par 37 Signals dans Rework qui sou ligne à l envie que tout planning au-delà de six mois est fantaisiste, que les documents abstraits (cahier des charges, spécifications, policy ) créent une illusion d accord qui repose sur une interprétation? On aura compris que nous sommes sur une sub tile ligne de crête. Pour résoudre ces appa rentes ou réelles contra dic tions, on retrouve chez Yves Caseau cette approche de l autopoïèse et de l énaction propre à Franscico Varela, bio lo giste et auteur reconnu d Auto no mie et connais sance, qui convoque et défi nit le sys tème autopoïétique comme un réseau de pro ces sus de pro duc tion de

11 Pré face XIII Dunod. La photocopie non autorisée est un délit compo sants qui régé nèrent conti nuel le ment, par leurs trans for - ma tions et leurs inter ac tions, le réseau qui les a pro duits. En somme, l orga ni sa tion donne dyna mi que ment forme à son environ ne ment en même temps qu elle est façon née par lui. C est à ce moment que le lean management 2.0 retrouve les accents des méta phores bio lo giques et que l entre prise 2.0, avec ses indispensables processus d innovation et de collaboration revisitées, est cette entité vivante et particulière dans laquelle chacun des collaborateurs (re)devient l artisan de toute solution. À l heure où les métiers deviennent de plus en plus tacites, l enjeu pour cha cun n est- il pas de mettre dans son propre contexte les infor ma tions néces saires pour résoudre les pro blèmes qui se posent? Flux d information et communication permanente qui mettent en solu tion les pro blèmes s appuyant sur la connais sance incar née et por tée par tous et cha cun on commence à comprendre pourquoi la collaboration, l innovation, les processus qui deviennent 2.0 s appuient de plus en plus sur une approche sociale voire anthropologique de l organisation. Nicolas Rolland, direc teur de la pros pec tive sociale du Groupe Danone, pilote du programme Danone 2.0 et qui contribue aux travaux de l Institut de l Entre prise 2.0, indique quant à lui le che min à suivre pour cette démarche sociale de transformation et d appropriation des nouveaux processus : renforcer et développer les aptitudes et les compor te ments en matière de réseau et d adop tion des valeurs de confiance ; ensuite redé finir l organisation et déployer des logiques transversales ; enfin ima gi ner et déployer les usages des tech no - logies de l information. Au stade par ti cu lier que nous vivons tous, d une co- évolution, accélérée et pas toujours comprise, des technologies, des modèles d organisation et de management, et des modèles de création de valeurs et de mesures de la per for mance, il convient de prendre un peu de recul pour savoir comment l homme et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution peuvent trouver le sens, le plaisir et l intérêt pour y contribuer activement. C est aussi l inté rêt du livre.

12 XIV PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Richesses humaines ver sus res sources humaines Il devient chaque jour plus évident que la créa tion durable de richesses et leur distribution dans une économie qui s appuie de plus en plus sur l innovation produits, services et organisationnelle et la capa cité de tous et cha cun à mobi li ser compé tences et connais sances, conduit à re visi ter les bases de nos modèles éco no - miques. L évolution en cours d une économie de la transaction marchande de biens matériels, vers une économie à inventer, s appuyant sur l usage, l innovation de services et la transactionpartage de biens imma té riels sou ligne, autant qu elle révèle, les multiples paradoxes que nous devons là aussi pratiquement confronter. Le passage d une approche économique basée sur les fondements d une économie industrielle à un autre modèle basé sur le triptyque informations/connaissances/richesses humaines n est pas nou veau en soi, mais il devient impé ra tif et urgent de clarifier de manière concrète les nou veaux enjeux ainsi que les réponses opérationnelles à apporter. De fait, l entreprise 2.0 dans la matu rité de son déve lop pe ment nous fait pas ser de la chaîne de valeur à la chaîne des valeurs qui la font vivre confiance, transparence, reconnaissance, respect, discernement, écoute, empathie, répu ta tion, audace qui résonnent par fois comme des uto pies tant le darwinisme qui fonde nos logiques d adaptation humaine a notam ment pour levier la pré émi nence de l efficacité mesurable à l aune du ROI. Mais, comme le dit J. P. Rangaswami, d ailleurs cité par l auteur, «I ve never seen a docu ment describing the ROI of restrooms and urinals»... On ne peut pas s en pas ser. Tout comme les orientations et démarches de l entreprise 2.0 auxquelles nous invite Yves Caseau. Au moment où les entre pre neurs, pour «gagner», doivent devenir des entrepreneurs de la connaissance, des cueilleurs de compétences et des cultivateurs de confiance, des mots tels que contrôles, sécurité, protection ou processus qualité sonnent parfois comme des archaïsmes ; certes ils ras surent mais ils contri - buent peu à ces évo lu tions néces saires qui nous entraînent. Bien sûr, ne soyons pas naïfs. Assurons- nous que les nou velles règles de

13 Pré face XV Dunod. La photocopie non autorisée est un délit l entre prise on passe du contrôle/commande à la régu la tion et la reconnais sance et les pra tiques collaboratives, sources inépui - sables de la créa tion de richesse, ne soient pas détour nées ou ignorées. De nouvelles missions et des processus inédits sont à inventer et à mettre en place. En effet, dans une éco no mie de la répu ta tion, de la vérité et de l éthique, des responsabilités et compétences nou velles vont être requises, à la fois ani ma teurs et vigiles de cet environnement de la transparence, de la réputation et de la confiance qui émerge. Ainsi, comme les entrepreneurs et bâtisseurs d un nouveau monde, nous sommes embar qués dans la fusée de la trans for ma - tion de nos entre prises autant que de notre quo ti dien fusée dont les différents étages, à savoir, les technologies NBIC, l économie nouvelle en construction, les transformations démographiques et géopolitiques, et le développement durable, nous amènent à explorer des nou veaux uni vers qui nous déroutent, mais qui sont riches de pro messes. Dans le même temps, le choix entre le mana ge ment de la valeur au niveau de l entre prise et la maî trise des logiques marché et hors marché devient un enjeu fondamental. C est sur cette ques tion que va se jouer notre capa cité à tra ver ser les rup tures que l on peut entre voir tout en gar dant un cer tain nombre d élé - ments de qua lité sociale et humaine dans nos socié tés. Avec l homme et la femme acteur et au centre de ces évo lu tions. Et des fron tières de l entre prise qui s estompent. Plus que jamais l entre prise devient une his toire de rela tions entre tous et cha cun, unis par une destinée collective. Communauté de destin autant que commu nauté de des sein, l entre prise se construit autour de l innovation, de la création et de la capacité à animer l écosystème vivant et agile de toutes les par ties pre nantes. Dans ce contexte, le parti pris de pré sen ter et relire le lean mana ge ment comme étant syn chrone de la col la bo ra tion et de l entre prise 2.0 par les valeurs de sens, de tra vail bien fait et reconnu, de dia logue et d enga ge ment indi vi duel est sans aucun doute auda cieux. Si Yves Caseau arrive à nous convaincre qu en pla çant dyna mi que ment les per sonnes et de la conver sa tion au

14 XVI PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 sein de pro ces sus remo de lés en continu, nous avan çons vers plus de per for mance au ser vice de tous, alors il fera gagner du temps et de la compé titi vité à nos entre prises qui pour la plu part res tent encore l œil fixé dans le rétro vi seur. Pour ma part il m a convaincu, et c est d ailleurs tout le fruit du tra vail que nous condui sons tant dans le cadre de l Ins ti tut de l Entre prise 2.0 que dans celui de Nextmodernity qui m amène à cette conclu sion. Plus que jamais, le futur est de moins en moins pré vi sible ; il convient simplement d être disponible et bien entraîné, totalement attentif aux messages des éléments et à leur interprétation. C est bien à la fois le défi mais aussi les réponses que nous pro pose la marche vers l entre prise 2.0 et les réflexions et orientations pratiques si bien posées par l auteur. Qu il en soit remer cié. Vivons avec impa tience le débat qui ne va pas man quer de s ins tau rer autour de cet ouvrage dont nous atten dons tous la suite. Richard Col lin, Professeur, directeur de l Institut de l Entreprise 2.0 Grenoble École de management

15 TABLE DES MATIÈRES Remer ciements Préface IX Intro duc tion 1 1 PAR TIE I COMPRENDRE VII Pour quoi une métho do logie pour amé lio rer ses pro ces sus? 17 L approche processus 18 Huit axes d optimisation de la performance qui s appuient sur les pro ces sus 26 Démarche qua lité totale et méthodes 34 Les défis du XXI e siècle 41 2 Pas de mesure sans modèle 51 L Art de la mesure 53 BPM : le management des processus métiers 61 Animer la performance au travers des KPI 68 De la mesure dans la mesure 73 3 L entre prise du XXI e siècle sera une entre prise Quelle organisation agile? 82 Comment mieux inno ver? 94 Anticipation et Capitalisation 101 PAR TIE II ORGA NI SER 4 Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion 109

16 XVIII PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Canaux de communication et entreprise Optimiser la rapidité de partage d informations et de prise de déci sion 119 La maî trise des flux d informations Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec tive 133 Gestion des réunions 135 Optimiser l usage des outils Le temps du processus 149 L entre prise et sa complexité Orga ni sa tion du SI : l «orien ta tion pro ces sus» 163 Le Système d Information orienté processus 165 SOA, processus et innovation 171 Le système d information PAR TIE III OPTIMISER 7 Le «lean mana ge ment» 185 Le «lean», ça marche 187 Prin cipes du «lean» 197 Ana lyse du «lean» 204 Conseils pra tiques de mise en œuvre Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma 217 Réduire la variabilité et chasser les anomalies 219 Amélioration Continue 228 Lean Six Sigma (LSS) Fac teurs humains et culture 243 Management et culture d entreprise 245 Entreprise 2.0 et gestion du changement 254 Le rôle du management 261 Conclu sion 269 Biblio gra phie 275 Index 283

17 INTRODUCTION Lors de l édition 2010 de l Université du système d information 1, j ai eu le plai sir d assis ter à un keynote remarquable d Yves Morieux, du Boston Consulting Group (BCG). Le point de départ de cet exposé était l ana lyse des «prin ci paux points d attention» des PDG des grandes entre prises. Comme le BCG pra tique cette étude chaque année, il est inté res sant d obser ver les chan ge - ments d une année par rap port à l autre. En 2010, le «top 3» des patrons se concentre sur : l excellence des opérations (de la production) ; l exécution cohérente de la stratégie ( consistent) ; la rapidité de réaction et d exécution. Yves Morieux remarque la «re décou verte» par rap port aux années précédentes de l importance de l exécution. Il en fait l une des trois «ten dances énig ma tiques» des résul tats de son analyse de Les deux autres sont la crise de la pro duc ti vité et le déclin continu de la satis faction au tra vail. Le taux d accrois se - ment de la productivité, qui s est établi à environ 5 % pendant des décennies, marque depuis les années 70 un ralentissement constant par palier, avec une valeur qui avoi sine 1 % ces dix der - nières années. Le déclin continu de la satis faction au tra vail est spec ta cu laire aux États- Unis puisque l on passe de 70 % en 1985 à moins de 45 % en La ques tion posée est donc : qu est- ce qui peut expli quer que les PDG soient de plus en plus inquiets sur le 1. L USI est orga ni sée chaque année par OCTO, avec comme sous- titre «le rendezvous des geeks et des boss». C est un évé ne ment incontour nable avec des ora - teurs prestigieux, des sujets et des thèmes remarquablement choisis, et une atmosphère de curiosité intellectuelle unique à Paris. Les vidéos des interventions sont disponibles sur Université-du-si.com.

18 2 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 fait de savoir si l entreprise exécute réellement la stratégie qui a été décidée, que les entre prises ne soient plus capables d amé lio rer leur pro duc ti vité, et que les sala riés n éprouvent plus le même plaisir qu avant dans l accomplissement de leur travail? Yves Morieux propose l explication suivante à tous ces symptômes : les entre prises sont vic times de la complexité crois sante du monde en particulier à cause de la mondialisation et de leur propre orga ni sa tion 1. Cette posi tion est confor tée par de nombreuses analyses similaires dans la littérature sur le management 2, il suf fit de remarquer l arrivée spectaculaire du mot «complexité» dans le champ séman tique de l entre prise. La complexité réduit la capa cité à pilo ter l exé cu tion, elle rend beau - coup plus dif ficile la recherche des améliorations et elle diminue la moti vation et le plai sir des sala riés, car elle cache pour cha cun les consé quences de ses actions. Les grands objec tifs des entre prises, si on les observe à tra vers le prisme de cette littérature, sont clairs : rapidité, flexibilité, effi - cience, innovation. La complexité est un obstacle à chacun de ces objectifs. Cette complexité se manifeste dans l organisation, dans la définition des rôles et des responsabilités. Plus précisément la complexité des organisations modernes réduit le sentiment de responsabilité. Elle est visible dans les flux de communication, qui sont ralen tis et deviennent moins effi caces il est de plus en plus difficile de s assurer que la bonne information est transmise à la bonne personne. La complexité des processus de l entreprise entrave le pilo tage et réduit de facto la capa cité à déli vrer la per formance et son amélioration. 1. Cette complexité a un impact direct sur l emploi du temps des mana gers. Yves Morieux cite des chiffres qui ne nous sur prennent plus : 40 % du temps est passé à faire du reporting, 30 % en réunion et seule ment 30 % à «pro duire de la valeur ajoutée». 2. A titre d exemple, voir Barrand (2010), «Agi lité ver sus tay lo risme», ou M. Gottfredson et K. Aspinall «Inno va tion versus Complexity», Harvard Busi - ness Review, novembre 2005.

19 Intro duc tion 3 ENJEUX Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Ce livre, Pro ces sus et Entre prise 2.0, parle des défis posés aux entreprises du XXI e siècle en termes d agi lité, d efficience et d innova tion. Face à des exi gences accrues dans un monde d hypercompétition, il propose de s appuyer conjointement sur deux leviers : le pilotage ou l optimisation des processus métiers et la gestion des flux de communication. Plus précisément, cet ouvrage pro pose de déployer l approche du «lean management» pour le pilo tage des pro ces sus et l approche «entre prise 2.0» pour mieux gérer les flux de communication. Cette double démarche «systémique» est une réponse à la complexité crois sante, qui conduit à développer les «valeurs anti-complexité» prônées par Yves Morieux : le leadership, l engagement et la coopération. Le titre du livre pour rait sur prendre, puis qu il mélange une pro - blématique de gestion de flux d informations et une problématique d efficience des opérations. C est précisément l articulation centrale de cet ouvrage : la ges tion des flux d infor ma tions est un levier majeur de la per for mance de l entre prise. L idée que la ges tion des flux d informations est une responsabilité majeure du management n est pas nou velle. On la trouve brillam ment expri mée chez March et Simon 1, chez Langdon Morris 2 ou chez David Naddler 3, par exemple. En revanche, cette idée prend un relief par ti cu lier au XXI e siècle, précisément à cause de l accroissement de la complexité. Pour de nombreuses raisons qui seront exposées dans le chapitre 2, les processus deviennent plus complexes, et le niveau de collaboration nécessaire des acteurs du processus augmente. Il ne leur suffit 1. Voici par exemple une cita tion extraite de Organizations : «The capacity of an organization to maintain a complex, highly interdependent pat tern of activity is limited in part by its capacity to handle the communication required for coordination». 2. Par exemple Managing the Evolving Corporation : «Managing information is the activity that provides the foundation for knowledge, understanding and wisdom, the most impor tant pat tern with an organization is the fl ow of infor ma tion». 3. Voir Organizational Architecture, le cha pitre 5 évoque les «High Performance Work Systems», un concept de 1976 qui combine déjà des prin cipes du lean et de l entreprise 2.0.

20 4 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 plus de se four nir des «livrables», ils doivent par ta ger un «contexte» de bout en bout, ils doivent commu ni quer. Autre ment dit, le «post- taylorisme» qui carac té rise le XXI e siècle commence dès que les acteurs d un pro ces sus doivent «se dire ce qu ils font» les uns aux autres. C est en fait fort natu rel : ce besoin de communication casse la logique du «break- down and specialize» qui est la marque de fabrique du management scientifique de Frederick Taylor. Décomposer puis spécialiser, spécialiser d autant mieux que l on a décomposé, pour renforcer les compétences élémentaires. Mais dans le monde complexe, plus on décom pose, plus il faut de coordination, plus les besoins en communication augmentent. Ce n est pas un hasard si les der nières décen nies ont été marquées par le retour en grâce des généralistes. Utiliser des «généralistes» conduit à revenir en arrière, en matière de spécialisation, pour simplifier (alléger) les communications. La démarche proposée, que l on pourrait qualifier de lean entre prise 2.0, consiste donc à la fois à améliorer le potentiel de communication, et à réduire le besoin par la sim pli fication systémique. Il n y a pas ici de critique implicite des théories de management du XX e siècle : les lois ne changent pas (par exemple, la logique du «mana ge ment scien tifique» reste per ti nente), ce sont les perspec tives qui changent. Il s agit d un livre sur l opti mi sation des pro ces sus métiers car, comme cela sera expli qué dans le cha pitre 1, le niveau d excel lence requis pour réus sir ne cesse d aug men ter et il ne suf fit plus d avoir du génie pour réussir durablement, il faut également de la méthode. L amélioration continue qui s appuie sur les processus métiers est devenue incontournable. Elle a démontré sa pertinence et son efficacité dans toutes les industries et dans des contextes multiples. L étude des entreprises les plus performantes confirme que c est un pas sage obligé pour atteindre l excel lence. Par ailleurs, et c est ce qui intro duit le sous- titre, les entre prises sont obli gées d innover pour conserver leur compétitivité. Les deux voies que nous allons explo rer, le lean management et l entre prise 2.0, sont riches et apportent des béné fices multiples à l entre prise. Le choix de mettre en avant la col la bo ra tion et

21 Intro duc tion 5 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit l appren tis sage sera expli qué au fur et à mesure des cha pitres. Il ne faudrait pas voir la collaboration simplement comme la conséquence du «2.0» ou l appren tis sage comme un trait du lean, puisque le lean repose également sur la collaboration et que l entreprise 2.0 est une réponse au défi de l apprentissage collectif, posé avec brio par Peter Senge dans son best- seller The Fifth Discipline. Le thème et le plan de ce livre sont inti me ment liés à mon his - toire per son nelle qui peut être résu mée en trois étapes. La pre - mière étape, dans les années 90, a été un tra vail de cher cheur opérationnel, à la recherche de l efficience dans de nombreuses activités, industrielles et de services. Cette première étape scientifique m a ini tié aux pro ces sus de l entre prise et aux outils qui per - mettent d analyser et d optimiser la performance. Lors de la deuxième étape, de 2001 à 2006 en tant que res pon sable de la Direction des systèmes d information (DSI) de Bouygues Telecom, une organisation complexe de plus de personnes, je me suis confronté de façon concrète à une complexité nou velle, à une échelle dif fé rente. Cela a été l occa sion de décou vrir en pre - mière ligne les défis du mana ger, ceux dont nous allons par ler dans le chapitre 1. L amélioration des processus, l efficacité de la communication, l excellence opérationnelle, l exigence de la performance et du benchmarking sont devenus mes responsabilités et mes soucis quotidiens. La dernière étape couvre les années 2007 à Au sein de ma nou velle orga ni sa tion, j ai eu la res - ponsabilité de la direction Qualité, securité, environnement et pro ces sus, et j ai pu à ce titre, être le spon sor au sein du comité exécutif des démarches lean et entreprise 2.0, en préconisant et en ani mant une démarche de conduite du chan ge ment. On retrouve cette struc ture ter naire dans les trois objec tifs de ce livre : comprendre, démonter les mécanismes, expliquer «comment cela fonc tionne» ; en tirer les conséquences pratiques, poser des diagnostics et pro po ser des plans d action clairs ; manager le changement et les hommes, transformer la culture sur la durée.

22 6 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 OBJEC TIFS Il existe de nom breux livres qui traitent du lean management et du «Lean Six Sigma». Cer tains sont excel lents et nous allons les citer dans les cha pitres sui vants même si l on peut consta ter que ceux en fran çais sont plus rares et plus des crip tifs que ceux en anglais. Ce livre se dis tingue néan moins par sa volonté de comprendre «comment le lean marche», en allant au fond de l ana lyse sys té - mique. Si le sujet du lean est traité de façon spé ci fique dans les chapitres 7 (vision Toyota) et 8 (Lean Six Sigma), les prin cipes et les moti vations sont intro duits de façon très pro gres sive. Ce livre se place réso lu ment sur le ter rain de la culture d entre prise et offre une vision plus complète que ce que l on peut lire sur la conduite de projets d amélioration. De plus, la proximité des thèmes lean et communication rend cette vision très pertinente pour le monde des ser vices et le monde du «tra vail de la connais sance», ce qui n est pas tou jours évident à sai sir dans les pre miers ouvrages qui conservent une forte proximité avec la production automobile. Le thème de l entre prise 2.0 est plus récent, et les livres sont plus rares, mais le Web offre une très grande richesse de conte nus. En particulier, il existe d excellents blogs, comme celui de Fred Cavazza, qui permettent de comprendre le sujet en profondeur (et il existe aussi d excel lents livres comme celui d Andrew McAffee). Le parti pris est ici de s adres ser aux «scep tiques», en par tant des problèmes et difficultés des entreprises d aujourd hui. L objectif est de mon trer comment des pra tiques de l entre prise 2.0 répondent à des «problèmes 1.0». Pour permettre d apprécier et d utiliser ces pra tiques «à bon escient», ce livre pro pose une ana lyse appro fon - die (pour ne pas dire «sys té mique») des canaux de commu ni ca - tion dans l entre prise. Il existe différentes raisons pour regrouper les thèmes lean et entreprise 2.0, qui vont être détaillées au fil du livre, et qui consti tuent une part de son ori gi na lité. Une par tie des objec tifs que nous avons cités plus haut et qui seront détaillés dans le cha pitre 1 sont communs aux deux démarches. Dans les deux cas, il s agit de trans - for mer la culture de l entre prise, autour d un cer tain nombre de

23 Intro duc tion 7 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit prin cipes direc teurs voire de valeurs communs. Nous ver rons éga le ment que ces deux approches se ren forcent mutuel le ment. Les prin cipes du lean sont natu rel le ment per ti nents pour ren for - cer l effi ca cité des pro ces sus de commu ni ca tion. Dans cer tains cas c est évident et nous appli quons ces prin cipes ins tincti ve - ment dans d autres cas, il existe une vraie oppor tu nité d amé - lio ra tion, mais qui néces site de la méthode. De façon symé trique, les outils de commu ni ca tion 2.0 faci litent le pilo tage des pro ces - sus métiers, ainsi que la mise en œuvre des méthodes d amé lio ra - tion conti nue. Ceci étant posé, il faut rap pe ler que les prin cipes du lean et ceux de l entreprise sont deux sujets différents. Il est parfaitement pos sible de faire du lean sans uti li ser les outils ni les prin cipes de l entreprise 2.0. Réciproquement, l approche 2.0 peut se déployer sans expli ci ter les pro ces sus, donc sans avoir recours aux méthodes de la démarche du lean management. Il convient donc d expli quer cha cun de ces deux domaines de façon indé pen dante. Le lec teur curieux de comprendre l entre prise 2.0 devra donc attendre le chapitre 3. Ce livre est écrit en pre mier lieu pour les mana gers. Il est organisé en neuf chapitres qui sont raisonnablement autonomes pour faciliter la lecture. Chaque cha pitre commence par une mise en ten sion sous forme de para doxe et une intro duc tion qui en décrit les objec tifs. Il est orga nisé autour d un plan struc turé, les idées clés sont indi quées en gras et chaque cha pitre se ter mine par une liste des plus importantes. Ce livre s adresse également aux étudiants en management et en sciences de ges tion, et contient à ce titre une abon dante biblio - gra phie et des réfé rences aux ouvrages clés. Il consti tue une bonne introduction au thème du «management de la qualité totale» ainsi qu au thème du «pilo tage des pro ces sus métiers». 1. En termes mathéma tiques, ce livre ne porte pas sur l inter sec tion des domaines entreprise 2.0 et lean management, mais sur leur union.

24 8 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 PLAN Ce livre est orga nisé en trois par ties. La pre mière par tie est une syn thèse, un rap pel d idées, de prin cipes et de faits qui seront pour la plupart déjà connus du lecteur féru de littérature sur le management. Elle pose les fon da tions pour le reste du livre et intro duit les concepts de pro ces sus, de mesure et d entre prise 2.0. La deuxième partie est centrée sur le concept d organisation autour des processus, dans trois dimensions : la communication, la gestion du temps et le système d information. Cette partie propose à la fois un approfondissement de la notion de management par les processus, l opportunité de comprendre de façon «systémique» le fonctionnement de l entreprise 2.0, et l explication de quelques «clés» d organisation. La troisième partie traite de l optimisation des processus autour du lean management. Elle est articulée en trois chapitres pour parler des principes du lean, des outils en par ti cu lier de la combi nai son avec l approche «Six Sigma» et de la transformation de la culture d entreprise. Nous allons par ler du lean tout au long de ce livre, même si le chapitre explicatif n arrive que dans la dernière partie. C est un choix volontaire : exposer le lean de façon magis trale au début semble contre-productif. Il est préférable de laisser apparaître au cours du discours certains insights du lean (des prin cipes «de bon sens» qui sont soit issus de l expé rience soit tirés de l ana lyse des chapitres précédents), et proposer à la fin une synthèse récapitulative. De toutes les façons, ce livre n est aucu ne ment un mode d emploi du lean. Il a pour but de don ner envie et de faire comprendre pourquoi c est nécessaire. Le lean s apprend en pra ti - quant : il faut trou ver un guide pour la route (un sensei pour reprendre un terme Japo nais) et se lan cer. Pre mière par tie : Comprendre Le chapitre 1 s intitule «Pour quoi une métho do logie pour amélio rer ses pro ces sus?». Il a pour but de comprendre ce qu est un

25 Intro duc tion 9 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit processus et comment les processus sont implémentés dans l entreprise. La définition du processus conduit au concept d «orchestra tion» et au rôle pivot que joue le pro ces sus dans la coopé ra tion. Ce cha pitre explique la notion de «métho do logie» de pilo tage des processus. Il propose une cartographie simplifiée des huit domaines d application des méthodologies de processus, en partant des ques tions concrètes d opti mi sation de la per for mance des entre prises, et se ter mine par un exposé des enjeux, qui sont les défis posés aux entre prises du XXI e siècle. Il s agit de faire comprendre que, face à des défis bien réels tels que l excel lence, l innovation, l orientation client ou l agilité l application effi - cace des méthodes de pro ces sus est un enjeu compé titif majeur. Le cha pitre 2, «Pas de mesure sans modèle», éta blit un des principes fondamentaux de toute démarche qualité, celui de la mesure. Même si l adage «pas de pro grès sans mesure» est très sou - vent cité, il est utile de rap pe ler à quoi sert la mesure et quels sont les types de mesures qui peuvent être appli qués aux pro ces sus de l entreprise. Nous allons identifier quatre types de mesure, en fonc tion de leur finalité, qui correspondent à une progression logique de la compréhension, l analyse et l action. Comprendre la finalité de la mesure est essen tiel pour être efficace, c est-à-dire définir les rôles (qui prend la mesure? qui l ana lyse? qui agit?) et l inter pré ta tion (quel sens don ner à la mesure, en fonc tion d un modèle de comporte ment d où le titre du cha pitre). Cette efficacité de la mesure est la base de la réac ti vité de l entre prise. Nous allons par ler du rôle d animation de la transformation que peuvent jouer certaines mesures et ins crire la mesure au sein de la roue de Deming (PDCA). Mesurer produit forcément des données, qui deviennent des informa tions dès lors qu elles sont per ti nentes et comprises. Gérer ce flux de données relève du système d information, en particulier dès que les volumes ou les péri mètres sont impor tants. Nous décri rons le concept de business process management (BPM), une approche inté - grée qui lie l agi lité et la réac ti vité de l entre prise, la mesure de ses processus et son système d information.

26 10 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 Le cha pitre 3 a un titre quelque peu pro vo ca teur : «L entre - prise du XXI e siècle sera une entre prise 2.0», qui affirme le double impact du «Web 2.0» sur l entre prise. Il y a un impact de l extérieur, puisque les clients comme les nouveaux collaborateurs évo luent du point de vue de leurs usages et de leurs attentes. Il y a également une opportunité interne car les outils du Web 2.0 permettent à l entre prise de résoudre une par tie des défis du management des flux de communication posés dans le chapitre 1. En revanche, les outils ne peuvent qu accompagner un changement des modes de travail et d organisation. Cette opportunité est introduite par l impérieuse nécessité qu ont les entreprises du XXI e siècle d innover. Favoriser l innovation consiste à la fois à offrir des outils et méthodes, et à per mettre à des réseaux de se construire, internes ou externes. L innovation repose majoritairement sur l intelligence collective, celle qui est produite par la collaboration. L entreprise 2.0 propose des solutions au défi de la collaboration, et participe à une fluidification des communications qui rend l entre prise plus agile. Le lec teur fami lier avec les concepts du Web 2.0 pourra être sur pris que le concept d entre prise 2.0 soit intro - duit tardivement dans ce livre, et en s intéressant plus aux modes de commu ni ca tion qu à la socio logie et aux réseaux. Ce parti pris devien dra plus clair dans la suite du livre. Deuxième par tie : Orga ni ser Le chapitre 4 s intitule «Orga ni ser l infor ma tion : gérer les canaux de commu ni ca tion». Son pre mier objec tif est de sai sir l importance de la diversité des canaux de communication qui sont dis po nibles pour les entre prises d aujourd hui. Il existe de nombreux outils qui ont chacun leur spécificité. En particulier, les outils 2.0 enrichissent considérablement la panoplie et sont très per ti nents pour les «chal lenges» que nous avons rele vés dans la pre mière par tie. Nous allons déve lop per le rôle clé des réseaux sociaux de l entre prise et mon trer comment il est pos sible d opti - miser l effi ca cité et l agi lité en s appuyant sur ces réseaux. Ce cha - pitre traite également de la surcharge informationnelle. Cette

27 Intro duc tion 11 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit accumulation d informations nuit doublement à notre efficacité : elle nous empêche d identifier ce qui est réellement pertinent et elle crée un état de «sur charge de notre tra fic men tal». Après avoir analysé les mécanismes pervers de la surcharge informationnelle, nous allons sug gé rer quelques pistes pour limi ter les flux d infor - mations qui circulent dans l entreprise et mieux les maîtriser. Le cha pitre 5, «Orga ni sa tion du temps : dimen sion col lec - tive», est à la fois la contri bu tion la plus pra tique et la plus théo - rique du livre. C est un sujet émi nem ment pra tique puisque le manque de temps est le pro blème le plus concret et le plus pres - sant de la plu part des entre prises modernes. Par exemple, ce cha - pitre va uti li ser l axe de la ges tion du temps pour tirer le meilleur parti des réunions dans l entre prise. C est éga le ment un sujet «théo rique» dans le sens où l opti mi sation du temps est la source commune de mul tiples méthodes, qu il s agisse de pilo ter un pro - cessus, augmenter la performance ou mieux manager. Il est donc pertinent d analyser la dimension temporelle de la conduite de processus. Le temps joue un rôle fondamental dans le pilotage de processus. La synchronisation des acteurs et des tâches est un enjeu majeur d efficacité, en particulier pour des processus de production qui engagent des ressources. Ce chapitre adresse également une crainte légi time sur l aspect chrono phage des outils de l entre prise 2.0. Uti li ser ces outils prend du temps, et encore plus s ils per mettent une irrup tion du temps per son nel dans le temps de l entre prise. À l inverse, ces outils offrent un sup port inégalé à la collaboration et à la coopération. Nous allons revenir sur les usages des outils de communication 2.0 et proposer quelques pistes de régulation collective. Le cha pitre 6 se concentre sur le rôle du sys tème d infor ma tion (SI) et a pour titre «Orga ni sa tion du SI : l orien ta tion pro ces - sus». Il explique pourquoi les processus de l entreprise fournissent la meilleure structure pour organiser le système d information. Un SI orga nisé autour des pro ces sus est plus facile à comprendre, donc à utiliser et à gouverner. Il est également plus facile à piloter et à faire évo luer. Le dia logue entre les par ties pre nantes du SI, depuis les utilisateurs jusqu à la direction générale, s articule

28 12 PROCESSUS ET ENTREPRISE 2.0 autour des données, des services et des processus de l entreprise. Le système d information joue un rôle important vis-à-vis de certaines des qualités souhaitées des processus, telles que l agilité et la maî trise. Nous allons définir le concept d «orientation processus» du SI, autour de prin cipes tels que la traçabilité, le contrôle et la réactivité. Le SI permet de collecter des mesures qui nourrissent la démarche d amélioration continue, parce qu elles sont précises, répétables et dynamiques. Le SI permet également d automatiser une partie de l orchestration du processus, ce qui conduit à augmenter la vitesse et à améliorer la réactivité. Ce chapitre aborde également l impact de l approche 2.0 sur le système d information. Il s agit d adap ter le SI pour qu il soit au ser vice de clients 2.0 et de collaborateurs 2.0. Cela implique de repenser les frontières du SI, d intégrer des nouvelles fonctionnalités mais surtout d ouvrir le SI pour qu il puisse appor ter de la valeur dans des contextes qui dépassent, précisément, les processus établis de l entreprise. Troi sième par tie : Opti mi ser Le cha pitre 7 est le cœur de ce livre puis qu il s inti tule «Le lean mana ge ment». Ce livre déve loppe la convic tion que le lean management est la méthode d opti mi sation de l effi ca cité de l entre - prise. Ce cha pitre commence par une des crip tion syn thé tique des principes du lean, mais son véri table objec tif est de don ner envie d entre prendre une telle démarche. Le lean pro pose une vision complète du management et du fonctionnement de l entreprise autour d une démarche structurée d apprentissage par l expérience. Fonctionner selon les principes du lean est un objec tif de long terme, et un objec tif dif ficile, mais c est également une approche «qui marche» et qui donne des résul tats concrets. Les dif fé rents exemples que nous allons four nir permettront de concrétiser les améliorations spectaculaires qui peuvent être obtenues par l application du lean, qu ils s agissent de pro duits ou de ser vices. Même s il est nécessaire de «pratiquer pour comprendre», ce chapitre essaie éga le ment de «démon ter les rouages» de trois aspects

29 Intro duc tion 13 Dunod. La photocopie non autorisée est un délit essentiels du lean : l orientation client, la philosophie du travail et l optimisation des flux. Cette explication systémique n est pas exhaus tive, parce qu une grande par tie de la force du lean tient à la dimen sion humaine et cultu relle, qui se réduit dif ficilement à l analyse. Le chapitre 8 s intitule «Amé lio ra tion conti nue et Six Sigma». Il s agit d approfondir le concept d amélioration continue une des bases du lean et de comprendre l apport des méthodes sta tistiques. Le point de départ de l approche Six Sigma est la chasse aux anomalies, dans l objectif d obtenir le «zéro défaut» (évi ter les défauts plu tôt que de les cor ri ger ensuite). L usage des sta tistiques confère une double spé ci ficité. D une part Six Sigma permet de traiter des événements rares, isolés dans des volumes de production importants. D autre part, la combinaison des outils statistiques et de l expérience permet d utiliser la mesure comme outil d analyse. Ce chapitre présente également l approche Lean Six Sigma (LSS), c est- à-dire l inté gra tion des démarches lean et Six Sigma. Six Sigma apporte au lean une ver sion plus structurée et plus riche de la «boucle d amélioration continue», appe lée DMAIC. De plus, Lean Six Sigma hérite d un grand nombre d outils de mesure et d ana lyse, que nous allons briè ve - ment évoquer. Le cha pitre 9, «Fac teurs humains et culture», traite de la transformation de la culture d entreprise. Le lean et l entre prise 2.0 sont deux démarches de long terme qui visent à créer une «entre prise appre nante». Dans les deux cas, le respect des col la - borateurs et de leurs opinions est un ingrédient fondamental. Le lean et le 2.0 sont des démarches pragmatiques, fondées sur la convic tion que la clé de réso lu tion des pro blèmes qui se posent de façon conti nue à l entre prise, se trouve sur le ter rain. Ce cha pitre aborde fort logi que ment le domaine de la conduite du chan ge - ment. Le déploie ment du lean ou du 2.0 est un chan ge ment pro - fond, voire un bouleversement pour des entreprises dont la culture hérite de l approche rationnelle et hiérarchique proposée par Frederick Taylor. Le dernier objectif de ce cha pitre est de comprendre pourquoi l entreprise 2.0 et le lean sont des enjeux de mana ge -