DISCOURS PRONONCE PAR MONSIEUR J.C. SPINETTA LORS DE LA CEREMONIE DE REMISE DES DIPLOMES DE LA PROMOTION 2004 DU MBA AEROSPACE

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1 DISCOURS PRONONCE PAR MONSIEUR J.C. SPINETTA LORS DE LA CEREMONIE DE REMISE DES DIPLOMES DE LA PROMOTION 2004 DU MBA AEROSPACE Mesdames et Messieurs Chers collègues 27 octobre 2004 Je tiens tout d abord à vous remercier de m avoir invité aujourd hui à Toulouse pour présider la cérémonie de remise des diplômes de la promotion 2004 de la Business School Aerospace de Toulouse. Je suis très honoré de participer à cette cérémonie, point d orgue d une année d études dans le cadre d un MBA, à mon avis excellent. En quelques années, ce MBA a acquis une solide réputation au niveau international qui a permis à Toulouse de renforcer sa position de grand centre aéronautique dans le monde. Je suis convaincu de l importance de ce programme qui permet aux professionnels de l aéronautique, qu il s agisse de compagnies aériennes, d aéroports ou d organismes de réglementation, de mettre en commun leur savoir et leur expérience. Je n ai pas l intention de vous faire une présentation académique de la situation de notre secteur. Vous avez ici d excellents professeurs et je ne saurais empiéter leur territoire. Je préfère plutôt vous exposer en quelques mots les ambitions d Air France et du Groupe KLM Air France au sein du transport aérien européen dans son ensemble. Le rapprochement des deux plus anciennes compagnies européennes en mai dernier a été un succès ; il marque une avancée décisive dans le processus de consolidation et de développement du transport aérien européen. Afin de mieux comprendre les défis auxquels nous sommes confrontés actuellement, je vous rappellerai en quelques mots les grands traits du transport aérien. Tout le monde peut vous dire que le transport aérien n est pas le secteur de prédilection des investisseurs qui recherchent une rentabilité rapide. C est pourtant un secteur où, même si les marges sont faibles, il est agréable de travailler. Un secteur volatil, sensible aux tendances économiques et aux évènements politiques, avec d énormes besoins en capitaux,en raison notamment des coûts très élevés des appareils et des infrastructures, et en main d œuvre, comme toute société de services. Air France emploie personnes et la masse salariale représente 30%de nos coûts. Et, cerise sur le gâteau, la concurrence est extrêmement dure, non seulement de la part d autres compagnies disposant d un réseau structuré mais également des compagnies low cost. Cela dit sur le marché français, notre concurrent le plus important est le TGV. Mais attention, on peut avoir de bas tarifs sans avoir de à bas couts, tout du moins pour le contribuable français.

2 Alors dans un contexte aussi défavorable, vous pouvez vous demander comment Air France a réussi a enregistrer des bénéfices au cours des six dernières années. Ils ne sont pas élevés, je vous l accorde, mais c est déjà beau si l on considère que la plupart des autres compagnies disposant d un réseau structuré perdent beaucoup d argent et font même parfois faillite. Je penser que ce succès modéré, est dû à la stratégie de croissance profitable que nous avons mis en place depuis Cette stratégie repose sur plusieurs facteurs Tout d abord notre hub de Paris Charles de Gaulle C est le troisième aéroport européen en termes de passagers mais le premier en termes de correspondances. En seulement neuf ans, le nombre de correspondances hebdomadaires court-moyen courriers en moins de deux heures a explosé : il est passé de possibilités de correspondances hebdomadaires lors du lancement du système en 1995, à plus de au cours de l été Ainsi, Air France se place bien en tête par rapport à la concurrence. Notre second atout est notre réseau parfaitement équilibré De 2001 à 2003, notre réseau parfaitement équilibré nous a permis d équilibrer les pertes enregistrées sur les réseaux américain et asiatique grâce aux profits obtenus sur des lignes rentables vers l Afrique, les Caraïbes et l Océan Indien. Un réseau bien équilibré dispose d un effet de couverture naturel qui permet de mieux se protéger contre les conséquences d évènements graves tels que les attaques du 11 Septembre Enfin, notre stratégie repose sur l alliance globale SkyTeam Parmi les trois alliances globales (SkyTeam, Oneworld, Star Alliance), qui totalisent plus de 60% du trafic mondial en termes de passagers-kilomètre-transportés, SkyTeam se place à la seconde place avec 21% de parts de marché, derrière Star (24%) et devant Oneworld (17%) Depuis la fusion Air France-KLM qui a eu lieu cette année, les partenaires de KLM, Northwest et Continental, ont également rejoint SkyTeam. Articulé autour des hubs les plus puissants du monde, Paris, Amsterdam, Atlanta et Séoul, le réseau SkyTeam offre à ses clients plus de vols par jour vers 630 destinations situées dans 133 pays En juin 2004, Aeroflot a annoncé son intention de rejoindre SkyTeam, tout comme l a fait également Northwest et Continental. Ainsi, notre marché potentiel devrait s accroître tout comme le nombre de compagnies membres. Grâce à la gestion coordonnée de leurs réseaux, les compagnies membres de SkyTeam maintiennent et renforcent leur présence dans des escales qu elles n auraient pu desservir seules. De plus, dans un secteur fortement impacté par les contraintes aéroportuaires et où les créneaux horaires sont rares, une compagnie qui réduit ses capacités laisse à la concurrence l opportunité de prendre sa place. Les alliances constituent une réponse face à ce risque. SkyTeam a déjà fait preuve de son effet d amortisseur dans les moments de crise, que ce soit après les attentats du 11 septembre ou au cours du conflit en Irak Tout au long de ces crises, toutes les destinations SkyTeam ont continué à être desservies car, en tant qu alliance, nous avons pu rapidement adapter et coordonner nos programmes. Nous avons utilisé la même approche pour faire face à l épidémie de SRAS qui a impacté toutes lignes en provenance et à destination de l Asie l année dernière.

3 La gestion de la flotte constitue un autre élément important de notre stratégie de croissance profitable. Air France dispose d une flotte de 240 appareils plus 120appartenant à nos filiales, Britair, Regional et CityJet dont l âge moyen de 8,6 ans lui permet d être une des plus jeunes flottes du secteur. Il y a deux points très importants dans la gestion de la flotte : d une part la souplesse et de l autre la rationalisation. Par souplesse, j entends la capacité d ajuster les dates de livraison des appareils ou de changer de modèle au sein de la même famille d avions au moyen de clauses contractuelles pour les commandes fermes. Cela peut-être également la possibilité de jongler entre les appareils détenus à 100% et ceux exploités dans le cadre de contrats d exploitation ; La rationalisation signifie acquérir des appareils modernes disposant des mêmes caractéristiques techniques, en d autres termes, rester fidèle à la même famille d avions. Cela permet de réduire non seulement les frais de formation des équipages mais aussi les frais de maintenance. La mise en place de notre stratégie de croissance profitable qui couvre tous ces différents aspects s est fait de pair avec une stricte politique de contrôle des coûts. Nous avons lancé en 1998 un premier programme d économies sur trois ans qui s est terminé en L objectif était d économiser 450 millions d euros et nous y sommes parvenus Un second plan s achevant en mars 2004 a suivi. Notre but était d économiser 280 millions d euros encore une fois nous avons atteint notre objectif. Nous avons par ailleurs mis en place différentes mesures préventives au cours de l exercice pour faire face aux pertes de recettes liées à la guerre en Irak et surtout à l épidémie de SRAS. Afin de protéger notre trésorerie, nous avons supprimé ou reporté certains investissements pour limiter nos dépenses d investissement à moins d un milliard d euros. A mon avis, le seul moyen raisonnable de financer totalement nos investissements est par notre résultat d exploitation. C est ce que nous avons fait de 1997 à 2000 alors que le contexte économique était normal. Mais nous y sommes également parvenus en 2001, 2002 et 2003 alors que l environnement était particulièrement difficile. Et c est l une de mes priorités pour les années à venir. En avril 2004, nous avons lancé un nouveau plan d économies sur trois ans qui devrait nous permettre de générer des économies de l ordre de 600 millions d euros d ici la troisième année, ce qui représente une amélioration de 6% des coûts unitaires. Parmi les mesures les plus spectaculaires, figurent la suppression de la commission versée aux agents de voyages qui prendra effet le 1 er avril prochain et surtout la refonte complète des nos services moyencourriers afin de les adapter à la concurrence des compagnies low costs. De manière plus générale, ce troisième plan de réduction des coûts se fonde principalement sur le changement, des changements structurels, des changements dans les qualifications et les métiers. Au cours des prochaines années, le transport aérien va connaître une véritable révolution en termes de distribution et de ventes notamment en ce qui concerne l organisation des infrastructures aéroportuaires où les nouveaux systèmes en libre service vont transformer notre activité. Comme vous pouvez le constater, Air France ne se trouvait sous le joug d aucune contrainte économique la poussant à rechercher un partenaire. Quelles sont donc les raisons rationnelles de la fusion Air France KLM?

4 Depuis 1993, et le lancement du marché unique européen qui compte désormais 400 millions de consommateurs, toutes les compagnies aériennes savent que le modèle traditionnel d organisation du transport aérien avec une compagnie dominante, privée ou nationale, pour chaque pays, est désormais dépassé. Le marché unique européen implique, de par sa taille, de véritables opérateurs pan-européens. Les réglementations relative à la propriété nationale ont longtemps empêché ce changement inévitable. Suite à la décision de novembre 2002 de la Cour de Justice Européenne et au mandat accordé par tous les états membres à la Commission Européenne pour négocier un accord d open sky avec le gouvernement américain ces réglementations vont rapidement disparaître. L accord UE-EUA qui est actuellement en cours de négociation, devrait conduire à la disparition de la clause de nationalité pour les compagnies européennes qui desservent par exemple les Etats-Unis. Actuellement, notre secteur est tellement fragmenté qu il existe plus de 160 compagnies régulières rien qu en Europe. Cette prolifération est à l origine des très faibles marges enregistrées par les différents acteurs de ce secteur et empêche les compagnies aériennes de générer des profits suffisants pour leurs actionnaires. En bref, une coopération plus étroite, entre les grands opérateurs est devenue indispensable pour développer des synergies à long terme significatives. Nous pouvons donc affirmer que notre accord avec KLM est arrivé à point nommé et qu il nous donne un avantage stratégique pour mettre en œuvre le processus de consolidation. Comme nous l avons déjà dit, nous avons tout d abord présenté notre accord, nous, je veux dire, AF et KLM, avons choisi un concept très simple : UN GROUPE DEUX COMPAGNIES. C était la seule façon d atteindre deux objectifs : - premièrement respecter l identité, la marque et la culture de chaque compagnie - deuxièmement mettre en place une stratégie de complète coopération pour un résultat commun. Etait-ce là la seule façon? L intensité de toute stratégie de coopération dépend du degré de concurrence potentielle qui existe entre les compagnies concernées. Lorsque la concurrence potentielle est faible - ce qui est le cas pour Air France et Delta- une alliance commerciale est suffisante et la stratégie de coopération peut être partielle. Mais revenons à l Europe. Même avec un potentiel de 400 millions de clients, comparativement aux Etats-Unis, l Europe occidentale est physiquement limitée par sa taille. Cela signifie que les hubs principaux spécialement Londres, Francfort, Paris et Amsterdam sont très proches les uns des autres. Donc, la concurrence potentielle entre ces hubs est importante. Afin d éviter toute stratégie contradictoire et contre productive et des litiges au sujet des synergies, il est absolument nécessaire de disposer d une stratégie de coopération globale tendant à un résultat commun. Il existe deux façons d atteindre ces objectifs. Une fusion totale ou une fusion capitaliste Nous savons tous que nous agissons dans un contexte non seulement rationnel mais également émotionnel comme c est le cas lorsqu il s agit de personnes. Nous savons bien que rien n est possible si l opinion publique, les employés et les gouvernements ne l acceptent pas. Je suis donc parfaitement convaincu que la seule façon de réussir une consolidation est de recourir à un concept tel que celui que nous avons choisi : un groupe,deux compagnies.

5 N oublions pas que les marques représentent des valeurs en elles-mêmes et qu il serait suicidaire de les supprimer. Dans la mesure où notre but était de préserver l identité spécifique et particulièrement les marques Air France et KLM, la seule structure envisageable était une fusion capitalistique. C est la raison pour laquelle nous avons mis en place un groupe avec deux entités séparées. Notre objectif était de trouver une structure efficace et facile à mettre en place, garantissant un management efficace des deux compagnies. Chaque compagnie demeure responsable de la gestion de ses propres opérations et la société holding veille à la cohérence de la stratégie. Air France KLM est désormais le premier groupe de transport aérien en Europe, c est même le leader mondial en termes de chiffre d affaires. Les gains annuels que vont générer les synergies dans le domaine de la coordination des réseaux et des structures commerciales devraient par exemple permettre d augmenter le résultat d exploitation de 500 millions d euros supplémentaires sur les cinq prochaines années. De plus, cet objectif ne prend pas en compte d autres gains potentiels liés à l arrivée de KLM au sein de l alliance SkyTeam ou, à ce niveau, à la rationalisation des deux flottes. Le regroupement d Air France et de KLM va permettre à chaque compagnie de profiter des efforts accomplis ces dernières années à savoir la mise en place d une stratégie de croissance profitable pour améliorer le service et gagner des parts de marché. Les passagers vont également en profiter. L approbation de la Commission Europénne et des autorités américaines, qui accordent une grande importance à la défense des consommateurs, le prouvent bien. Grâce aux réseaux combinés des deux compagnies, les clients auront un choix plus vaste d horaires, de fréquences et de destinations au départ de Paris et d Amsterdam. En ce qui concerne le réseau moyen courrier, Air France est bien établie en Europe du sud alors que KLM a développé un solide réseau en Europe du nord. Air France et KLM garderont leurs marques qui sont connues dans le monde entier. Elles continueront à développer leurs opérations dans leurs hubs respectifs de Paris- Charles de Gaulle et d Amsterdam Schipol qui figurent parmi les rares aéroports européens à ne pas être saturés. Notre logique repose sur le fait que seules les compagnies qui peuvent s adapter aux réalités d aujourd hui seront assez fortes pour tenir la distance. Pour ces compagnies, l intégration économique va, en dépit de fluctuations ponctuelles, constituer un environnement propice au développement des mouvements de personnes, de biens et de services. Le trafic des passagers aériens devrait augmenter de 4à 5% au cours des 20 prochaines années, le trafic de marchandises devrait quant à lui, augmenter de 6à7% pendant la même période. Dans ces conditions, Air France et KLM partagent la même ambition : faire partie des compagnies aériennes européennes suffisamment puissantes pour pouvoir avoir une influence sur les alliances globales qui vont constituer l environnement du transport aérien à l avenir. En d autres termes, elles veulent pouvoir jouer un rôle stratégique sur la scène internationale, non pas dans le but de dominer- Air France et KLM représentent à elles deux moins de 30% du trafic international- mais pour augmenter sensiblement leur rentabilité, offrir le meilleur service possible à la clientèle et garantir les emplois à long terme à leurs personnels.

6 Nous partageons la même connaissance et la même vision de l avenir, nous avons les mêmes objectifs et les mêmes méthodes. Les cultures de nos deux entreprises ont fait l objet d évaluations afin de prendre en compte les réalités des deux compagnies de tirer profit de nos différences. Le groupe Renault-Nissan est un exemple de réussite d intégration franco-japonaise. Il n y a aucune raison pour qu Air France et KLM n y parviennent pas. Dès à présent, des groupes communs ont été mis en place et travaillent ensemble. Les grands projets ont été lancés et les premiers résultats devraient semaines. A long terme, ce qui compte le plus est la confiance mutuelle qui résultera de notre adhésion à nos engagements et aux principes que nous avons annoncés ainsi que du maitien de relations équilibrées entre chaque partenaire. Est pour cela que ce sera plus facile? Sûrement pas. Toute ambition est difficile à réaliser. Cela étant le risque est moindre si l on fait face ensemble. En mettant nos forces en commun, Nous serons plus forts et nous serons plus aptes à relever les défis à venir.