Devenir une vraie entreprise apprenante

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Armand Bilodeau
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1 Daniel BELET Devenir une vraie entreprise apprenante LES MEILLEURES PRATIQUES, 2003 ISBN :

2 Table des matières Introduction... 1 Chapitre 1. Reconnaître l enjeu stratégique du management des hommes 5 La lente évolution de la pensée managériale... 5 L enjeu stratégique de l homme... 8 Les défis managériaux de la GRH L évolution nécessaire des représentations et des pratiques de GRH La prise de conscience du caractère stratégique des modes de management des hommes L évolution des outils de gestion des ressources humaines De nouvelles approches de la formation professionnelle Quel management stratégique des hommes? L exigence d un nouveau professionnalisme des managers Chapitre 2. Modifier l approche du changement 25 Quel changement? Les freins liés aux modes de management Les schémas mentaux courants de la démarche stratégique Les styles de management fréquents des élites dirigeantes Les schémas hiérarchiques de dévolution du pouvoir L insuffisante implication personnelle des dirigeants dans le management des hommes Les pratiques courantes du changement Critiques des stratégies managériales de changement Le flou et l incompréhension des finalités du changement Des réponses partielles et hétérogènes à une problématique globale Des approches à caractère essentiellement technique et instrumental Des changements de premier ordre seulement VII

3 DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Une gestion inadéquate du temps L obstacle majeur des invariants néotayloriens Les carences d apprentissages pour les démarches de changement La nécessité d un modèle de changement Chapitre 3. Chapitre 4. Comprendre le concept d entreprise apprenante 47 Les origines du concept d entreprise apprenante Qu est-ce qu une organisation apprenante? Les difficultés et erreurs de compréhension Le sens profond de l entreprise apprenante L apprentissage individuel L apprentissage en équipe L apprentissage organisationnel L intérêt stratégique de l entreprise apprenante Un nouveau paradigme de management des hommes Créer une dynamique managériale d apprenance 65 Pour un nouveau modèle managérial La logique d apprenance du modèle Le paradigme du management de l apprenance Les pratiques managériales de l encadrement L organisation et les procédures de travail Le système de gestion et de développement des ressources humaines Le système de gestion des savoirs L émergence d une nouvelle dynamique managériale L apprenance au plan individuel L apprenance au plan collectif L apprenance au plan organisationnel Chapitre 5. Pratiquer un leadership de l apprenance 85 Une autre déontologie managériale Une philosophie managériale différente pour une culture d apprenance VIII

4 Table des matières Principes d un leadership de l apprenance Promouvoir et faire partager une autre vision de l entreprise apprenante par des pratiques managériales différentes Créer au sein de chaque unité organisationnelle un contexte de travail apprenant, favorable au développement professionnel des individus et des équipes S impliquer dans la gestion et le développement professionnel des collaborateurs Concevoir une organisation du travail contribuant de manière permanente aux apprentissages individuels et collectifs Savoir créer un contexte managérial propice à la gestion des connaissances Coordonner et développer les compétences professionnelles des collaborateurs dans la perspective du projet stratégique de l entreprise Faire preuve d énergie, d enthousiasme et de passion pour l apprenance Pratiquer un leadership du service des hommes et des équipes pour favoriser l apprenance Un nouveau métier de manager-leader Savoir faire partager la vision de l entreprise apprenante Savoir créer un contexte organisationnel et un climat de travail favorables aux processus d apprenance Savoir aider et responsabiliser ses collaborateurs, pour qu ils développent leurs compétences et améliorent leurs performances Savoir assurer la gestion des talents des hommes et le développement du potentiel humain Savoir penser l architecture de l organisation pour favoriser les processus d apprentissage individuels et collectifs Savoir insuffler de l énergie et de l enthousiasme au sein de l organisation Respecter une éthique managériale pour crédibiliser les efforts de changement D autres profils de hauts potentiels Chapitre 6. Développer un potentiel humain 109 Des ressources humaines au potentiel humain Le développement des personnes, clé du processus d apprenance La valorisation du potentiel managérial de l encadrement Le coaching Le mentoring L impact sur la gestion de l encadrement IX

5 DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Le recrutement L intégration L évaluation La rémunération La sélection/promotion Les freins au développement du potentiel humain Chapitre 7. Innover pour rendre l organisation plus apprenante 131 L organisation apprenante : une autre vision des finalités Le pouvoir hiérarchique contre l apprenance Des principes organisationnels inspirés par une logique différente L aplatissement et la décentralisation des structures organisationnelles Une organisation des tâches fondée sur des équipes autonomes, flexibles et temporaires Un fonctionnement horizontal fondé sur une logique de réseau apprenant Des procédures de travail et des modes de fonctionnement organisationnels favorisant les apprentissages Les managers-leaders : architectes et médiateurs Une capacité d autotransformation de l organisation Chapitre 8. Partager et gérer les savoirs dans un esprit d apprenance 151 La gestion des savoirs et l entreprise apprenante La dimension managériale de la gestion des savoirs Quelques erreurs managériales en matière de gestion des savoirs Considérer le savoir comme un stock d informations et non comme un flux en constante évolution lié aux relations entre les hommes Sous-estimer ou mal appréhender l intelligence humaine dans le processus interactif de création et d enrichissement du savoir, dans sa circulation, sa transmission et son utilisation à bon escient Ne pas assez partager, utiliser et renouveler les savoirs Favoriser l exploitation plus que l exploration des savoirs Ne pas accorder assez d importance aux contacts humains et à l échange pour enrichir les savoirs Une nouvelle culture de partage des savoirs Caractère stratégique de la gestion des savoirs X

6 Table des matières Chapitre 9. Réinventer la stratégie de développement par l apprenance 169 Mettre l homme au cœur de la stratégie de développement L apprenance, source de nouveaux avantages concurrentiels Avantages managériaux Avantages organisationnels Avantages génératifs Avantages relationnels L apprenance, vecteur d autres processus stratégiques L écologie stratégique de l entreprise apprenante Un dialogue stratégique favorisant l apprenance Chapitre 10. Engager l entreprise dans une démarche d apprenance 187 Pourquoi choisir le management de l apprenance? Comment ce modèle peut-il orienter une démarche d apprenance? Créer les conditions préalables à une démarche d apprenance Transformer conjointement les processus-clés du management Les pratiques managériales de la hiérarchie et de l encadrement Les modes d organisation et les procédures de travail Le système de gestion et de développement des ressources humaines Le système de gestion des savoirs Mesurer et évaluer les progrès de l apprenance : capacités et performances Des nouvelles capacités stratégiques Des nouvelles capacités organisationnelles De nouvelles capacités humaines Quelques écueils à éviter dans la mise en œuvre d une démarche d apprenance Ne pas prendre le temps nécessaire et surtout investir les efforts managériaux suffisants dans la phase préparatoire (création des conditions adéquates pour s engager efficacement dans une démarche d apprenance) Croire que des initiatives ponctuelles, aux niveaux intermédiaires de l organisation, peuvent être suffisantes pour créer une dynamique globale d apprenance S appuyer sur des approches floues, partielles ou théoriques qui seront mal comprises et qui risquent de provoquer des phénomènes de rejet XI

7 DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Se méfier des initiatives de changements organisationnel et managérial de type patchwork Penser que la mise en place d un outil peut suffire à générer une nouvelle dynamique managériale globale d apprenance Sous-estimer l importance des préalables psychologiques, essentiels pour l ensemble des acteurs Ne pas s appuyer suffisamment sur les efforts déjà réalisés et les expériences de l organisation, en jouant la carte de la continuité et de l évolution plutôt que celle de la révolution Conclusion Notes et Références XII

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