Conduite du changement lors de la mise en place d une application SaaS dans une entreprise.

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1 Conduite du changement lors de la mise en place d une application SaaS dans une entreprise. Thèse professionnelle pour l obtention du titre de "Manager des systèmes d information" Amandine MULLER 2 juin 2012

2 Table des matières Table des matières 1 Remerciements 3 Préambule 4 1 Introduction 5 2 Conduite et gestion du changement Conduite du changement Pourquoi construire le changement plutôt que gérer un projet? Facteurs et enjeux du changement Cadrage du changement Cartographie des acteurs Diagnostic Étude d impacts Plan d actions du changement Les leviers du changement Les Hommes au cœur du changement Pilotage d un projet entrainant un changement Cloud Computing Historique[1] Concepts du cloud computing Présentation générale Modes de cloud computing Niveaux de cloud computing L entreprise face au Cloud Computing Software As A Service Les enjeux pour l entreprise Les acteurs omniprésents Acteurs principaux

3 4 Gestion du changement lors de la mise en place d une application SaaS Google Apps, application SaaS destinée aux entreprises Google Apps, application de collaboration SaaS destinés aux entreprises [2] Concept de la suite Google Apps Chiffres clés Processus de préparation au déploiement d une application SaaS Analyse et prise de décision Phase pilote Mesure de réussite Déploiement de l application Phase de transition entre deux modèles Gestion des résistances Pilotage Étude réalisée auprès des entreprises ayant mis en place Google Apps Interviews Mairie de Hayange Société Ippon Technologies Exploitation des résultats Conclusion 47 Table des figures 49 Bibliographie 50 2

4 Remerciements Je tiens à remercier en premier lieu Mr GUERIN et Mr SERURIER, tuteurs à l exia Cesi de Nancy, pour leurs soutien et dévouement. Leur suivi tout au long de mon cursus m a amené vers la vie professionnelle. Ensuite je souhaite remercier ma famille, qui m a constamment soutenue pendant la période de recherche et de rédaction de cette thèse professionnelle. Pour finir je remercie les différentes entreprises à savoir la mairie de Hayange ainsi que Ippon Technologies pour leur temps et le partage d expérience dans le domaine de la conduite du changement lors de la mise en place d une application SaaS. 3

5 Préambule Je m appelle Amandine MULLER et, au moment où je termine la rédaction de cette thèse, je suis âgée de 23 ans. J ai obtenu mon baccalauréat scientifique avec mention assez bien. Actuellement en cinquième année "Manager des Systèmes d information" à l exia de Nancy, j ai découvert la conduite du changement lors d une conférence à l exia. Ce sujet m a immédiatement intéressé, j ai donc décidé de l approfondir, me permettant ainsi d être en phase avec les connaissances apprises au cours de ma dernière année d étude. La conduite du changement est nécessaire dans la pratique de gestion de projet. En effet, le métier premier de chef de projet consiste à mener un projet dans sa globalité et d en assurer le bon déroulement. Pour mener à bien sa mission, le chef de projet dirige une équipe, mais son rôle est également d assurer une transition vers les nouvelles pratiques amenées par le changement. En vue de mon objectif professionnel qui s orienterait vers un rôle de chef de projet, j ai décidé d approfondir ce domaine en le choisissant comme thème de ma thèse professionnelle, et ainsi obtenir mon diplôme "Manager des systèmes d information". 4

6 Chapitre 1 Introduction L évolution de l activité des entreprises est fulgurante depuis quelques années. Auparavant, les entreprises effectuaient uniquement un travail dit de "routine" mais, de nos jours, elles réalisent davantage de travaux sous forme de projets. Malheureusement ces derniers n aboutissent pas toujours. Pour qu un projet réussisse, le rôle du chef de projet est primordial. Il doit gérer le projet, tant au niveau technique qu humain. Un projet mal managé entraîne des pertes financières mais également une baisse de motivation de l équipe concernée. La cause principale de l échec d un projet est l être humain. En effet, les Hommes ne sont pas habitués au changement dans le monde professionnel ; ainsi un projet amenant des modifications dans l organisation ou dans les méthodes de travail entraîne souvent des doutes et des craintes chez les utilisateurs, risquant de mettre en péril l ensemble du projet. Pour faire face à ces problèmes, une méthode appelée "Conduite du changement" est apparue depuis une quinzaine d années. Cette conduite permet à la fois d accompagner et d avoir une transition plus flexible pour les personnes concernées par le changement. La conduite du changement apparaît au sein des entreprises comme une nouvelle forme de pratique managériale. Avec la démocratisation de l Internet, les projets concernent de plus en plus le cloud computing. Ce concept, permet d accéder à des ressources informatiques telles que des données ou des applications à travers internet. Sa mise en place entraîne de nombreux changements, comme le remplacement, l évolution et/ou la modification d outils de travail, entraînant une nouvelle manière de procéder. 5

7 Dans cette thèse professionnelle, nous étudierons plusieurs questions : Comment amener le changement dans un projet concernant la mise en place d applications SaaS au sein d une entreprise? Quels sont les leviers pertinents pour ce changement? Comment faire face aux résistances des utilisateurs envers le changement? 6

8 Chapitre 2 Conduite et gestion du changement Ce chapitre a pour but de présenter la conduite du changement et de démontrer l importance de celle-ci au sein des projets dans une entreprise. Il se déroulera en quatre parties ; nous verrons tout d abord une présentation générale de la conduite du changement en précisant les facteurs et enjeux qu entraînent sa mise en pratique. Nous verrons ensuite les différentes étapes que composent la conduite du changement. 2.1 Conduite du changement Pourquoi construire le changement plutôt que gérer un projet? De nos jours, les activités de l entreprise se réalisent de plus en plus en "mode projet". Pour répondre aux évolutions du marché, les entreprises utilisent une répartition 80/20 : 80% de leurs activités se déroulent en mode récurrent et 20% en mode projet. D après une étude réalisée en 2004 par le GatnerGroup et relaté par Atos Origin 1 [3] seulement 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés et 66% dépassent les budgets et les délais. Plusieurs facteurs peuvent être la cause de ces échecs : manque d information, de formation,etc. La conduite du changement intervient pour minimiser ces facteurs d échecs. 1. Acteur européen dans les Sociétés de Services en Ingénierie Informatique et leader français du paiement sécurisé en ligne. 7

9 Lors d un projet entraînant un changement, la qualité et la productivité sont en baisses pendant une période d adaptation variable.[3] Figure 2.1 La vallée du désespoir Légende : 1. Perte de productivité pendant une période d adaptation de 2 à 12 mois. 2. Augmentation du niveau de productivité. Pour retrouver le niveau standard ou le dépasser, un effort d apprentissage considérable est exigé. Toutes les actions entreprisent dans le cadre de la conduite du changement ont pour objectif de minimiser la perte de productivité due à l impact du changement. 8

10 Figure 2.2 Importance de la conduite du changement Cette courbe met en avant l importance de la conduite du changement. Cette dernière permet une transition simplifiée pour les utilisateurs alliée à une augmentation plus rapide de la productivité. En effet, ce concept permet d accompagner les utilisateurs pendant le changement et de permettre de résoudre leurs doutes et leurs peurs. L adhésion au projet est ainsi augmentée. Manager un projet sans conduite du changement peut apporter un sentiment d obligation ou de contrainte pour les personnes impactées. La courbe "sans conduite du changement" de la figure 2.2 montre que l évolution du projet est plus lente, ce qui peut amener des pertes financières mais aussi de motivation. Pour réussir, une évolution plus rapide, la conduite du changement se base sur trois objectifs :[4] L adhésion La transformation L évolution L adhésion permet de faire participer un maximum d acteurs clés, leur permettant de s approprier le projet, mais permet également de comprendre les 9

11 attentes, les besoins et les peurs des membres du projet. L adhésion est donc un objectif qui aura des conséquences sur l individu. La transformation doit permettre d élaborer des diagnostics de l existant et d envisager des solutions. Cet objectif aura des conséquences au niveau du groupe. Enfin l évolution est une conséquence à moyen et à long terme de la phase de transformation. L efficacité d une bonne gestion est de co-construire le changement avec le projet. Plusieurs facteurs peuvent amener un changement, nous allons les analyser dans la partie suivante Facteurs et enjeux du changement Facteurs du changement On appelle facteur ou cause du changement tout élément naturel ou humain permettant d engendrer un changement. Le changement provient de la prise de conscience d un décalage entre la réalité et les objectifs de l entreprise. Il existe plusieurs facteurs du changement [5] : Technologique : L entreprise constate l inadéquation de son mode de fonctionnement avec l environnement technologique. Stratégique : L entreprise recentre ou élargit son corps de métier en fonction des contraintes du marché, de la concurrence. Règlementaire : L entreprise doit s adapter à la règlementation en vigueur. Structurel : L organisation de l entreprise est inadaptée à son environnement. D autres facteurs peuvent compléter cette liste : La mondialisation : Dispersion géographique des entreprises, travail en réseau,etc. Le développement des Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication (NTIC) : Internet, les téléphones mobiles, etc. L omniprésence de l informatique. L externalisation des activités. 10

12 Enjeux du changement Un enjeu est "une valeur matérielle ou morale que l on risque. Un enjeu correspond à ce que l on peut gagner ou perdre dans une entreprise. Tout enjeu possède des conséquences positives (gain, succès) ou négatives (perte, échec)". L enjeu majeur du changement est de connaître l orientation du projet avant de le déployer. Il faut définir plusieurs éléments ; Les objectifs permettant d avoir une vision claire de l avenir de l entreprise. Les moyens mis à disposition afin de réussir ce changement (ressources, temps alloué). La période où le changement aura lieu en fonction de l activité de l entreprise, des ressources disponibles, de l urgence du projet. Pour pouvoir répondre à ces questions, un outil peut être utilisé, le QQO- QCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi). Cet outil permet d identifier les problèmes pouvant surgir au cours du projet (manque de ressources, de budget,etc.) mais également de mesurer les enjeux globaux du projet. Un deuxième enjeu majeur est l adhésion des utilisateurs. En effet, le changement est souvent perçu comme une contrainte amenant des comportements négatifs (rejet, démotivation,etc) pouvant nuire à la bonne réussite du projet. Pour ne pas arriver à une telle situation, l adhésion des utilisateurs est primordiale et un accompagnement au changement devra être effectué. Le travail d adhésion et d accompagnement des individus sera sous la responsabilité des acteurs du projet. 2.2 Cadrage du changement Pour effectuer une bonne conduite de changement la première étape correspond à la réalisation du cadrage du projet. Cette étape va permettre de déterminer des éléments fondamentaux pour la réussite du projet : les objectifs majeurs, les acteurs concernés mais également les risques qu encourt le projet. 11

13 2.2.1 Cartographie des acteurs Un des principaux piliers de la conduite du changement est formé par les acteurs car ils vont impacter la réussite du projet. Plusieurs acteurs peuvent être impliqués dans un projet : La direction L équipe de conduite du changement Le chef de projet L équipe de projet Les utilisateurs Les clients Les fournisseurs / Sous-traitants Un projet entraînant un changement repose essentiellement sur 3 acteurs : L équipe de conduite du changement : construit et organise le changement. L équipe de projet : transforme et veille à un déroulement dans les meilleures conditions. Les utilisateurs : sont en première ligne car les différentes transformations auront un impact sur le travail au quotidien. Leur implication est déterminante pour le succès du projet. La figure ci-dessous répertorie les différentes positions qu un acteur peut rencontrer. Cette figure met en avant 3 positions pour un acteur : 1. Opposant : L acteur réfute tout changement et met en péril la réussite du projet. 2. Passif : L acteur attend d avoir des résultats concrets pour prendre une position. La position de passif est donc provisoire. L acteur recherche la sécurité. 3. Engagé : L acteur est favorable au changement et permet de motiver l équipe en faisant l éloge du projet. 12

14 Figure 2.3 Carte de positionnement des acteurs Si une répartition devait être effectuée, on situerait 10% d acteurs opposants, 80% passifs et 10% d engagés au changement. Ces chiffres laissent penser que l accompagnement au changement est nécessaire et même indiscutable, afin de motiver les acteurs concernés, de les mettre en confiance, et ainsi leur montrer l importance du changement pour l avenir de l entreprise Diagnostic La première phase de la conduite du changement consiste à établir le diagnostic. Cette phase va permettre de construire le changement, d identifier mais également de poser les bases en répondant à la question : "Comment le changement va-t-il s opérer dans l entreprise?". La phase de diagnostic va permettre, d établir un état des lieux du changement. Pour que ce dernier s opère dans les meilleures conditions, les acteurs doivent être impliqués. La phase de diagnostic va permettre de sonder le comportement des acteurs et les répertorier selon les 3 comportements "Opposants-Passifs-Engagés". Ces comportements vont jouer un rôle majeur qui va influer sur le résultat du changement et ainsi sur la réussite du projet.2.3 Pour une réalisation optimale de la phase de diagnostic, on utilise un outil fondamental : La communication. Elle va permettre de présenter le projet 13

15 aux acteurs mais également communiquer sur son avancement. Il existe également plusieurs facteurs de succès ou d échec en fonction de la structure, des compétences mais également du style de management de l entreprise Étude d impacts L étude d impact consiste à établir un lien logique entre la phase de diagnostic et celle de déploiement. Cette étude est nécessaire pour identifier l ensemble des conséquences qu aura le projet sur l entreprise. Elle consiste à établir une liste des changements engendrés par le projet et d en évaluer les conséquences. Pour que cette étude soit viable et efficace, les personnes en charge doivent être familiarisées avec l entreprise, tant au niveau de l organisation que de la culture. La réalisation de l étude d impact se fait en début de projet, une fois la phase de diagnostic finalisée. Pour permettre cette réalisation, 2 étapes vont se succéder : Identification du type de changement Détermination des conséquences ou impacts Identification du type de changement L identification du type de changement va permettre de savoir quel type de changement sera concerné par la mise en œuvre du projet. À ce jour, nous pouvons relever dix types de changement distincts : 1. Changement de compétences affectant le savoir et le savoir faire. 2. Changement de procédures affectant la méthode de travail dans la réalisation des tâches quotidiennes. 3. Changement de postes et emplois affectant la restructuration de l organisation de la société, entraînant des suppressions ou des créations de postes. 4. Changement de structure affectant l organisation de l entreprise, par exemple la reconstruction des équipes de projet, ou plus profondément le changement de l organisation globale de l entreprise (organisation par processus, par projet,etc). 5. Changement de mode de management affectant le rôle majeur du manager. 14

16 6. Changement d indicateurs de performance affectant les tableaux de bords mis en place pour suivre la performance de l activité. 7. Changement d outils et systèmes affectant les instruments de travail au quotidien. 8. Changement de culture concerne le mode culturel de l entreprise (l acquisition de nouvelles entités, changement d activités,etc). Ce changement est très délicat et peut prendre plusieurs années avant d être permanent dans l esprit des employés. 9. Changement de comportement concerne l attitude des acteurs concernés par le changement Changement de pouvoir concerne le positionnement hiérarchique des acteurs de l entreprise. Une fois le type de changement identifié, la détermination des conséquences peut débuter. Détermination des conséquences ou impacts La détermination des impacts liés au projet se fera à l aide de questions clés qui détermineront l identification et la nature des impacts. Prenons l exemple du changement de compétence. Les questions clés pourraient être : Faudra t-il posséder plus de connaissances sur un thème précis pour exercer son métier? Les méthodes de travail seront-elles toujours les mêmes? La manière de travailler va t-elle changer? Une fois la liste de questions réalisée, le travail de recherche de réponses peut débuter. Il est important de travailler en profondeur sur ces divers points pour quadriller au mieux le projet et prévoir son changement. Dans le cas d un projet complexe, plusieurs types de changement peuvent être concernés rendant le travail d autant plus fastidieux. Néanmoins, lorsque toutes les conséquences possibles sont connues, il est plus facile de faire face aux points critiques. 15

17 2.3 Plan d actions du changement Les leviers du changement Pour permettre l accompagnement des utilisateurs lors d un projet amenant un changement, différents leviers peuvent être utilisés. Cette partie va de décrire ces leviers et de déterminer leur importance. La communication [6] La communication passant par le dialogue permet d accompagner les utilisateurs tout au long du projet. L échange doit être effectué entre l équipe responsable du changement et les utilisateurs finaux impactés. Pour qu une communication soit efficace, il faut qu elle soit claire et concise pour être compréhensible. Toutefois, la communication doit rester ouverte pour ne pas contraindre les utilisateurs. En effet, dans le cas d une communication fermée, les utilisateurs peuvent ressentir un sentiment d obligation, pouvant amener des résistances. Il faut donc un juste milieu pour que la communication ait un effet positif sur le projet et ainsi permettre l accompagnement au changement des utilisateurs. La communication peut être effectuée par différents moyens au sein d une entreprise : Dialogue lors de réunions d informations Intranet Communication diffusée sur des écrans géants de diffusion Flyers pouvant contenir des organigrammes, des schémas, des explications. Vidéos explicatives... La communication doit être réalisée tout au long du projet et est spécifique aux informations à diffuser. Pour conclure, une communication efficace passe par l utilisation d un langage commun compréhensible par tous. Pour ce faire, celle-ci doit être correctement formalisée, c est à dire que l information importante doit ressortir aux yeux des utilisateurs et ne pas être noyée dans diverses informations de moindre importance. 16

18 La formation [7] La formation a deux buts précis : apporter des connaissances et accompagner le changement. Apport de connaissances Lors d une formation, l apport de connaissances est principalement effectué par le formateur. Celui-ci dispose d informations fiables et permet de retenir l attention des utilisateurs qui suivent la formation. Le rôle du formateur est très important et particulièrement difficile, il doit être capable d analyser son auditoire afin d adopter un langage compréhensible par tous. En effet, les différents utilisateurs faisant partie d une session de formation n ont pas forcément les mêmes connaissances de bases. Le formateur doit, s abaisser aux connaissances des plus faibles pour retenir l attention de son auditoire. Même si les connaissances sont apportées en majorité par le formateur, les discussions entre les participants et les échanges participants / formateur peuvent être source d apport de connaissances. Le but du formateur est d amener et de guider tous les participants vers un même but, une même direction peu importe leurs niveaux respectifs. En sortant de la formation, les participants doivent avoir les mêmes informations concernant l objet de la formation (utilisation d un logiciel par exemple). Accompagnement du changement La formation est considérée comme un accompagnement au changement car elle permet aux utilisateurs participants de comprendre plus facilement le changement via des conseils, des procédures d utilisation, etc. Lors de ces formations, il est fortement conseillé de laisser la parole circuler entre les participants, de répondre à toutes les questions posées et ne surtout pas juger ou se moquer. De cette manière, les participants auront le sentiment de participer et d être inclus dans le projet. Dans le cas contraire, les participants pourraient ressentir un rejet et ainsi résister au changement. La formation est un bon accompagnement du changement lorsqu elle est bien réalisée, constructive et surtout préparée. 17

19 La motivation La motivation est-elle considérée comme un levier du changement? Cette question ne peut être envisagée d une manière positive ou négative. Cependant, la motivation est un facteur de succès. En effet, si les utilisateurs impactés par le projet ne sont pas motivé par le changement, l échec du projet est prévisible. Le sentiment de motivation exprimé par les utilisateurs peut varier durant le projet, cette motivation n est jamais acquise. Le responsable du changement doit veiller à ce que la motivation reste intacte auprès des collaborateurs. Elle dépend du projet mais surtout des personnes, celle-ci diffère d une personne à une autre. Afin de favoriser ce sentiment, aucune règle ou procédure ne peut être réalisée à la lettre, il faut savoir s adapter en fonction de la nature du projet mais également en fonction de la nature humaine. Il convient au responsable de connaître un maximum les utilisateurs impactés afin de savoir les éléments à favoriser pour optimiser la motivation. La motivation n est donc pas considérée comme un levier du changement à part entière mais contribue à sa bonne réussite et indirectement au succès du projet Les Hommes au cœur du changement Le nœud central du changement concerne l Homme. En effet, ce sont eux qui subissent le changement par le déploiement du projet. Cette partie va permettre d identifier les réactions des utilisateurs concernés et de trouver des solutions pour faciliter la transition vers les nouvelles méthodes de travail. Le changement entraîne très souvent des réactions de résistance de la part des utilisateurs car un changement modifie à la fois le savoir de la personne, sa manière de travailler donc ses habitudes. "La résistance est un phénomène par lequel des organismes parviennent à résister à des conditions ou des sollicitations inhabituelles". Chaque individu réagit différemment au changement ; cependant, l individu passe généralement par 5 phases [8] : 1. Déni : L individu refuse de comprendre le changement. 2. Résistance : L individu entre dans une phase de révolte, de colère, cherche des prétextes pour éviter le changement en le remettant constamment à plus tard. 18

20 3. Dépression : L individu va baisser les bras, ne trouvant aucun autre moyen pour empêcher le changement. 4. Résignation : L individu va se sentir forcé d accepter le changement. La durée de cette phase est très souvent plus longue que les autres et permet une transition vers l acceptation du changement. 5. Acceptation : L individu comprend et accepte le changement. Cette phase survient souvent de longs mois après le changement, l individu a eu le temps de se familiariser avec les nouvelles méthodes et ainsi comprendre l intérêt du changement grâce à la pratique. La durée de ces phases est plus ou moins longue chez les individus, en fonction du contexte du changement, de la nature de la personne mais aussi de son métier. En effet, si son métier est routinier, un changement de méthode de travail peut entraîner un besoin d apprentissage pouvant être très compliqué. En effet, la modification d une routine effectuée pendant des années peut être mal vécue par des personnes que l on appelle communément sénior. Pour diminuer ces résistances, il est nécessaire de communiquer avec les utilisateurs sur l intérêt du changement, faire comprendre que ce point, dont ils font entièrement partis, est primordial dans la réussite du projet. Le changement amène automatiquement des doutes comme le dit le dicton "on sait ce que l on perd mais pas ce que l on gagne". Les managers doivent répondre à toutes les interrogations, fondée ou non, pour diminuer voir supprimer les doutes et ainsi atténuer ce type de comportement pour favoriser la réussite du projet. Les utilisateurs créent souvent un paradoxe en voulant une amélioration générale, tant au niveau de la manière de travailler que du contexte de l entreprise. Cependant, malgré la volonté d amélioration, ils ne sont ni favorables et ni prêts au changement. Ce paradoxe est difficile à comprendre, mais doit être pris en compte par les managers. Leur discours doit appuyer sur les améliorations que le projet va apporter. 19

21 2.4 Pilotage d un projet entrainant un changement Évaluer le changement La phase de pilotage a pour but de recueillir les indicateurs qui permettront d évaluer la réussite du changement. Celle-ci peut être utilisée sur plusieurs mois afin de formaliser les évolutions, du changement, de l adhésion et de la résistance des utilisateurs. Cette formalisation peut être effectuée par le biais de tableaux de bord. L avantage de la phase de pilotage se situe sur deux niveaux, la supervision, des actions menées et les utilisateurs. En effet, les résultats de cette phase pourront donner lieu à une ou plusieurs améliorations par la mise en place d actions d accompagnement du changement : nouvelles communications, formations, etc. La phase de pilotage et de formalisation des actions menées durant le projet peut être réutilisée lors de projets futurs. Cela permet de garder les points positifs mis en avant dans les projets antérieurs et de rectifier les éléments défaillants. Cette phase de pilotage se termine par l autonomie complète des utilisateurs impactés par le changement, ainsi que la capitalisation des indicateurs du projet (actions, positions des acteurs, etc). 20

22 Chapitre 3 Cloud Computing Ce chapitre permet de comprendre le concept général du cloud computing, en réalisant une présentation des différentes formes de cloud computing, des enjeux lors de sa mise en place et également de connaître les acteurs présents sur ce marché. 3.1 Historique[1] Avant la création concrète du cloud computing en 2002, cette technologie existait mais à très petite échelle et ne portait pas encore ce nom. Le terme cloud computing est né en 2002 par l entreprise Amazon. 1. Sa création résulte du hasard, ou du moins d une suite d évènements divers. Amazon avait décidé d acheter des serveurs pour supporter la charge entraînée par les visites de sa clientèle sur leur site internet lors des périodes de fêtes. Or ces serveurs n étaient pas utilisés lors des faibles affluences. Le groupe Amazon a donc décidé de louer ses machines à des entreprises extérieures. En voyant l intérêt pour ce service, Amazon a décidé d investir dans des serveurs pour continuer à innover sur ce marché. C est la naissance du "cloud computing". Depuis cette découverte, le cloud computing est en perpétuel expansion. Ce concept est une évolution majeure des Technologies de l Information et de la Communication (TIC) 2, où de nombreux acteurs se sont positionnés sur le marché. 1. Entreprise de commerce électronique américaine 2. Regroupent les techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations 21

23 3.2 Concepts du cloud computing Présentation générale D après la définition de Google, le cloud computing "concerne des applications et des plateformes hébergées, reposant sur une infrastructure partagée et accessible via un navigateur Web". Plus généralement, il s agit de déporter des traitements informatiques sur des serveurs distants, se trouvant dans de vastes Datacenters 3 dans le monde. En langue française, le cloud computing, est traduit par "l informatique dans les nuages", où l expression "dans les nuages" représente internet. Le concept du cloud computing apporte une nouvelle manière de consommer. En effet, les utilisateurs payent le service selon leur utilisation. Ils n ont plus à se soucier de l achat et de l expiration des licences et sont maîtres de leur consommation et par conséquent de leur budget. Le cloud computing est considéré comme une forme d itinérance car l accès aux données est possible via internet. Les données sont donc disponibles à tout endroit disposant d une connexion internet. L emplacement de ces données n est pas connu par les utilisateurs : ces dernières sont contenues dans de vastes Datacenters répartis dans le monde. Le cloud computing se décline en deux modes et trois niveaux distincts. Nous aborderons en premier lieu les modes Modes de cloud computing Les deux modes du cloud computing ne diffèrent pas dans l utilisation mais dans la prestation : Cloud computing Public : Ce concept permet l hébergement d applications web. Le cloud public est géré par des entreprises spécialisées qui louent leurs services à d autres. Les utilisateurs payent le service selon leur consommation. Cloud computing Privé : Ce concept permet de proposer une infrastructure dédiée aux besoins d une seule entreprise, celle-ci est virtualisée et gérée par le fournisseur externe. 3. Centre de traitement des données. Site regroupant des équipements informatiques comme les serveurs, les baies de stockage, les équipements réseau, etc 22

24 3.2.3 Niveaux de cloud computing Le cloud computing fournit des solutions informatiques "As A Service" 4, ce concept se divise en trois niveaux distincts : SaaS Software As A Service : Application découpée en service permettant d établir le contact avec le client. IaaS Infrastructure As A Service : L infrastructure est virtualisée et représente le support de la plateforme. PaaS Platform As A Service : Plateforme permettant l exécution de l application. Figure 3.1 Les différents niveaux de Cloud Computing Les parties suivantes vont permettre d expliquer ces trois niveaux, afin de les différencier les uns des autres et ainsi en comprendre le fonctionnement. SaaS Software As A Service est une technique permettant d établir une interface avec l utilisateur. Ce concept permet de proposer un abonnement au client qui paye selon sa consommation. Il s agit d une nouvelle manière de penser car le client ne paye plus pour posséder le logiciel en acquérant une licence. Il accède au logiciel par le biais d une connexion Internet à partir de tout type de périphérique : ordinateur, téléphone portable, tablette, etc. IaaS L Infrastructure As A Service est une technologie où une infrastructure complète mise à la disposition du client est hébergée par le fournisseur ex- 4. En tant que service 23