M. Laguigne, chef de projet, prépare l'iso 9001

Transcription

1 M. Laguigne, chef de projet, prépare l'iso 9001 (1 re partie) Sommaire A. Nature du problème... 2 B. Points de vigilance Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Analyser les enjeux et les risques du projet Définir le cahier des charges Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs... 3 C. Fiches de consignes er point de vigilance Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs... 5 Fiche 1. Qu'est-ce qu'un projet? e point de vigilance Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser... 6 Fiche 2. Les acteurs du projet... 6 Fiche 3. L'organigramme du projet... 7 Fiche 4. L'organigramme : les acteurs et les rôles... 8 Fiche 5. Le tableau des rôles et des responsabilités e point de vigilance Analyser les enjeux et les risques du projet Fiche 6. Analyser les enjeux et les risques e point de vigilance Définir le cahier des charges Fiche 7. Le cahier des charges Fiche 8. Concevoir le guide du projet Fiche 9. Communiquer avec chaque acteur e point de vigilance Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs Fiche 10. Définir ce que l'on attend de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles et définir la stratégie de communication Fiche 11. Communiquer avec chaque acteur Démosthène 2001 Page 1 sur 17

2 M. Laguigne, chef de projet, prépare l'iso 9001 (1 re partie) Réussir le lancement d un projet Avertissement A. Nature du problème Monsieur Laguigne est la caricature de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés. Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours pour atteindre l'excellence professionnelle. Sachons conserver lucidité et humour! Ce sacré Monsieur Laguigne pense-t-il vraiment que pour être chef de projet, il suffit de dire "y a qu à" avec suffisamment d élan et de conviction? Ce serait encore un euphémisme de dire qu il manque cruellement d implication. Il semble vouloir regarder le déroulement du projet ISO 9001 à distance, comme s il faisait partie d une hiérarchie commanditaire lointaine. On dirait qu il n est venu à la réunion de préparation du projet que pour tirer la salve de départ, pour attendre ensuite les coureurs au "finish", à la livraison du projet. Si la conduite de projet implique la création d une nouvelle réalité, ici la "vision" du chef de projet est quasi inexistante. En tout cas, il ne la communique pas. Nous avons plutôt le sentiment d assister à la préparation de la mise en place d une simple procédure administrative. Et si la certification ISO 9001 implique beaucoup de procédures, elle ne peut pas se résumer à cela. Aucun effort n est fait pour définir avec précision la finalité, les objectifs, les missions, les instances. La délégation des missions se réduit à une simple distribution de tâches à la "va-vite" et le suivi n est ni prévu, ni formalisé. Monsieur Laguigne se décharge simplement du problème et pratique la stratégie de la nonchalance et du "laisser faire". Il dit qu "il faut bien avancer", mais le chemin n est pas pensé ; il suggère qu "on verra beaucoup de choses au fil de l eau", mais l anticipation fait totalement défaut. Il ne se livre avec son équipe à aucune analyse, aucune prévision et à aucune estimation des risques inhérents au projet, mais il faut le reconnaître il est bien sympa, il n a pas oublié le café! Sauf pour Dieter, le directeur financier et administratif. Mémoire de coach J ai eu l occasion de travailler pour une très importante organisation dont la direction des ressources humaines faisait du management de projet et du management par projet de façon étonnante. Il est important de préciser que cette direction utilisait la démarche de la gestion de projet pour la majeure partie de son activité. Les chefs de projet étaient désignés et menaient leurs projets avec beaucoup d entrain et de bonne volonté, mais dans la plus grande confusion. La cause de cette confusion n était pas très difficile à détecter : personne ne faisait de cahier des charges! Lorsque je leur faisais part de mon étonnement et leur demandais le pourquoi du fonctionnement informel, ils me rétorquaient avec une évidence consternante "ah, mais oui, mais non, si on fait ça si on fait un cahier des charges ça prend au moins 6 semaines pour obtenir un retour de chaque version alors vous pensez ça prendrait des mois. On ne peut pas avancer comme ça!". Leur seul moyen pour avancer était donc de ne rien définir, ne rien demander, ne rien formaliser pour éviter le processus de validation. Cette direction était censée travailler en mode projet de manière systématique! J ai donc suggéré au dirigeant de revoir entièrement l organisation et les circuits de décision pour s adapter enfin aux nécessités du terrain en termes de réactivité. Et aux chefs de projet d apprendre à faire des cahiers des charges synthétiques et "digestes" pour permettre aux décideurs d accélérer le processus de validation. Démosthène 2001 Page 2 sur 17

3 B. Points de vigilance 5 aspects déclinés en fiches de consignes Nous ne déclinerons pas ce qui est constitutif de la certification ISO 9001, qui n était que le prétexte pour mettre en scène une problématique de communication professionnelle. Aussi, pour ce qui concerne la conduite de projet, nous nous attacherons surtout à ce qui concerne la communication, en évitant de développer les aspects plus techniques. Et pour cette première partie, nous nous consacrerons à la préparation du projet. L avis d expert de la deuxième partie développera davantage les éléments concernant le démarrage et le suivi. 1 Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs Fiche 1 Qu est-ce qu un projet? 2 Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Fiche 2 Les acteurs du projet Fiche 3 L'organigramme du projet Fiche 4 L'organigramme : les acteurs et rôles Fiche 5 Le tableau des rôles et des responsabilités 3 Analyser les enjeux et les risques du projet Fiche 6 Analyser les enjeux et les risques 4 Définir le cahier des charges Fiche 5 Le tableau des rôles et des responsabilités Fiche 6 Analyser les enjeux et les risques Fiche 7 Le cahier des charges Fiche 8 Concevoir le guide du projet Fiche 9 Communiquer avec chaque acteur 5 Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs Fiche 10 Définir ce que l'on attend de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles et définir la stratégie de communication Fiche 11 Communiquer avec chaque acteur Démosthène 2001 Page 3 sur 17

4 C. Fiches de consignes Démosthène 2001 Page 4 sur 17

5 1 er point de vigilance Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs Fiche 1. Qu'est-ce qu'un projet? Pour donner la juste dimension au projet, lors de la préparation et avant le lancement, il est important que l équipe projet comprenne le concept "projet" ainsi que ses caractéristiques, avec le pourquoi et le comment. L AFNOR (Association Française de Normalisation) donne du mot "projet" la définition suivante : "Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d un utilisateur, d un client ou d une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés" (norme X50-106). La réussite et la performance d un projet s évaluent essentiellement sur trois types d indicateurs : l atteinte des objectifs, le respect des délais et des budgets. Une démarche de conduite de projet vise donc à impulser, orienter, organiser, planifier, piloter et évaluer le projet pour lui permettre d atteindre les objectifs de trois ordres : qualité du résultat, respect des délais et respect des budgets. Le management actuel des organisations complexes nécessite la mise en œuvre d une stratégie qui combine la plupart du temps la conduite de plusieurs projets simultanés et/ou successifs qui interagissent, la difficulté étant d obtenir une réelle synergie entre les projets en cours. Il s agit dans ce cas non seulement de management de projet, mais d une stratégie de management par projet. Toute action se déroule dans un cadre dont la compréhension revêt une importance essentielle pour la réussite du projet. Cela demande de créer une vision commune et partagée, aussi bien sur le contexte que sur le projet pour tous les acteurs qui y contribueront et/ou seront confrontés au projet. Ce contexte doit donc être analysé pour mettre en évidence les points clés pour le projet : le niveau stratégique : l entreprise et la place qu elle veut qu elle peut prendre, son marché, le secteur ; le niveau organisationnel : l entité de production (business unit), les sites, les directions et services ; le niveau opérationnel : les processus, les flux, les systèmes de régulation pour garantir la performance ; le niveau social : le climat, les conflits, les enjeux des acteurs. Démosthène 2001 Page 5 sur 17

6 2 e point de vigilance Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Fiche 2. Les acteurs du projet "Est acteur du projet : un individu ou un groupe qui, dans une organisation donnée et face à une situation d incertitude, a une position à défendre, un rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire. Un acteur peut être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas forcément du statut ou du rôle formel qu il occupe au sein de l organisation" (L'acteur et le système, Michel CROZIER, en collaboration avec Erhard Friedberg, Paris, Le Seuil, 1977). On peut voir trois catégories d acteurs dans le projet. 1 - Les acteurs stratégiques Le commanditaire ou maître d ouvrage ; les instances de décision : direction, comité de direction, comité de décision ou comité stratégique, comité de pilotage 2 - Les acteurs opérationnels L équipe projet avec le chef de projet ; les experts internes ou externes ; les clients, les utilisateurs ; les relais ; les services concernés. 3 - Les autres, plus éloignés Les alliés ou opposants potentiels ; les prêteurs de ressources ; les réseaux informels. Démosthène 2001 Page 6 sur 17

7 2 e point de vigilance Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Fiche 3. L'organigramme du projet L organigramme définit "qui fait quoi" pour l ensemble des acteurs qui sont concernés par le projet, au niveau de la décision, de la coordination et de la production. Il permet : d identifier clairement tous les intervenants du projet, pour chacun qui doit assumer à un moment donné des responsabilités dans ce projet ; de définir précisément le rôle, la contribution de chaque acteur du projet ; de visualiser et de s assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite d un projet sont assumées ; de créer et de partager une vision globale de l architecture, du dispositif organisationnel du projet et de l utilisation des ressources humaines dans le projet. Il doit définir les acteurs, les entités et les groupes qui assumeront la fonction de : 1 - Décision Penser la stratégie, déterminer et valider les objectifs fondamentaux, attribuer les moyens indispensables, désigner le chef de projet et éventuellement l équipe projet, confirmer les orientations pour rendre possible le pilotage et finalement déterminer la fin du projet après évaluation. 2 - Coordination Impulser, piloter, animer, contrôler et suivre l avancement des travaux, gérer les arbitrages, faciliter les négociations, apporter des solutions aux problèmes émergents et veiller à l atteinte des objectifs. 3 - Production Réaliser les actions définies, rendre compte au chef de projet de manière organisée, faire produire les groupes de travail. Démosthène 2001 Page 7 sur 17

8 2 e point de vigilance Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Fiche 4. L'organigramme : les acteurs et les rôles Regardons de plus près les acteurs les plus présents et les plus importants. 1 - Le maître d ouvrage : le client ou commanditaire du projet (MOA) Exprime le besoin ; donne "sens" au projet, en référence à des valeurs ; définit l ambition, les enjeux, les objectifs ; alloue les moyens financiers, RH, matériels ; suit le projet au travers du comité de pilotage ; évalue au travers du comité de pilotage ; envisage le rajustement, l adaptation du projet ; vérifie le bouclage efficace et l intégration du projet. 2 - Le maître d œuvre : le pilote du projet (MOE) Choisit en concertation avec le MOE les membres de son équipe projet ; conçoit avec son équipe le système de gestion de projet ; structure et planifie le projet en sous-ensembles ; affecte les ressources et pilote l équipe projet ; définit les liaisons de l équipe projet avec les services opérationnels (les différents métiers, les experts) ; organise et anime les réunions de projet ; définit et anime le système de reporting (compte-rendu) ; gère les interfaces avec l ensemble des instances du projet ; participe au choix des sous-traitants et reste leur interlocuteur privilégié ; régule les conflits qui interviennent en cours de déroulement ; s assure du transfert du projet aux utilisateurs et aux clients. 3 - MOA (assistance à maîtrise d'ouvrage) et pilote bâtissent le cahier des charges Contexte, mise en perspective ; enjeux, objectifs visés par le projet ; acteurs concernés par le projet ; métiers, activités et services impactés par le projet ; fonctionnalités à créer et/ou à développer ; changements et améliorations à réaliser ; risques prévisibles et inhérents au projet ; ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre ; délais de réalisation, dates butoir. Démosthène 2001 Page 8 sur 17

9 4 - Le comité de pilotage Réunit : le chef de projet qui anime l équipe de représentants de la MOA, des instances stratégiques. Examine : les indicateurs qualité, coûts, délais (pour l action et la communication) ; l état d avancement du planning du projet ; le fonctionnement du projet (groupes de travail, interviews ) ; les actions, les réalisations, les livrables. Décide : des actions à engager ; des interventions de communication ; des moyens à allouer ; des arbitrages par rapport au planning. 5 - L équipe projet : les réalisateurs Comprendre les enjeux et partager les objectifs du projet ; maintenir et développer le lien avec les instances stratégiques ; lutter pour l atteinte des objectifs du projet ; savoir se positionner vis-à-vis des acteurs du projet afin de les impliquer par un management adapté : directivité, concertation, animation ; déléguer pour responsabiliser et motiver les acteurs de l équipe projet ; formaliser le déroulement du projet : étapes et articulations ; utiliser le planning du projet pour générer et suivre les résultats ; mutualiser, capitaliser les expériences au sein de l équipe projet ; communiquer pour valoriser les réalisations de l équipe projet. Démosthène 2001 Page 9 sur 17

10 2 e point de vigilance Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser Fiche 5. Le tableau des rôles et des responsabilités Il définit "qui fait quoi" à l intérieur de l équipe projet. Cette répartition doit bien sûr tenir compte des compétences et motivations de chacun. Cependant, n oublions pas qu un projet est aussi une opportunité d apprentissage. Commencer par : inventorier les différentes actions ; identifier leur ordonnancement ; évaluer leurs charges respectives. Puis, en fonction des ressources disponibles dans l équipe projet : affecter chaque action à une personne selon ses compétences et sa motivation ; déterminer les modalités de réalisation et de supervision ; déterminer avec précision le résultat attendu ; identifier les facteurs de risques et déterminer les modalités de mise sous contrôle. Tableau de répartition des rôles Activité 1 Acteur 1 Acteur 3 Activité 2 Acteur 2 Activité 3 Acteur 1 Acteur 2 Démosthène 2001 Page 10 sur 17

11 3 e point de vigilance Analyser les enjeux et les risques du projet Fiche 6. Analyser les enjeux et les risques Ce qu ils ont à gagner, ce qu ils ont à perdre Face à tout risque de changement, chaque acteur évalue ce qu il peut perdre ou gagner dans l opération, compte tenu de sa situation, sa fonction, ses atouts, ses forces et faiblesses, ses compétences et sa motivation, son réseau, son pouvoir ;la sociologie des organisations développe la notion d enjeux pour chaque acteur et précise que pour répondre à ses propres enjeux, chacun utilisera ses atouts, les opportunités, son micro-pouvoir ; une part importante de cette analyse et action stratégique des individus n est pas consciente. Elle émane du cadre de référence de chaque individu. Son idéologie, sa représentation du monde, sa position, ses croyances, ses valeurs filtrent et façonnent ses perceptions. La compréhension d une situation et la logique d action qui en découle n apparaissent évidentes et rationnelles qu à ceux qui partagent le même cadre de référence ; chaque acteur, même placé tout en bas de la pyramide, poursuit ses propres objectifs, dispose d une liberté relative, met en œuvre un pouvoir d action, noue des alliances, bref développe plus ou moins consciemment une réelle stratégie au sein d un système de relations ; aucun négociateur, aucun manager, aucun communicant (en interne et en externe) ne peut faire l économie de cette réflexion stratégique s il souhaite comprendre ce qui se joue "en dessous de la table", bien au-delà des positions exprimées, et maîtriser au mieux le bon déroulement et la performance de son projet ; Il faut donc définir ce que l on attend d eux, prévoir comment ils peuvent réagir et prévoir une stratégie pertinente. Acteurs Ce que nous attendons d eux Réactions prévisibles Stratégie à adopter pour les impliquer dans leur rôle La direction générale Les cadres supérieurs Les cadres intermédiaires Le personnel Démosthène 2001 Page 11 sur 17

12 4 e point de vigilance Définir le cahier des charges Fiche 7. Le cahier des charges Le cahier des charges est l outil de communication par excellence entre la MOA et la MOE. Il définit le pour quoi et pour qui, une partie du comment, le avec qui et avec quoi et le pour quand. Parfois il est entièrement construit par la MOA, parfois c est une collaboration entre MOA et MOE, parfois la MOA demande à la MOE de faire une proposition qui ne deviendra cahier des charges qu après validation par la MOA (assistance à maîtrise d'ouvrage). Tous les cas de figure sont possibles, mais le cahier des charges doit toujours incarner l exigence de la MOA vis-à-vis de la production de la MOE. Contenu Contexte, mise en perspective ; enjeux, objectifs visés par le projet ; acteurs concernés par le projet ; métiers, activités et services impactés par le projet ; fonctionnalités à créer et/ou à développer ; changements et améliorations à réaliser ; risques prévisibles et inhérents au projet dans le contexte actuel et futur ; ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre ; délais de réalisation, dates butoir. L enjeu et le risque du cahier des charges Description et mise en perspective du contexte : de quel point de vue? Faisant référence au passé? Qui a une vision éclairée des évolutions futures? Des besoins futurs? Des valeurs et représentations futures? Enjeux, objectifs visés par le projet Comment formuler pour que le projet ne soit pas obsolète avant d arriver à son bouclage? Faut-il se donner le droit de laisser évoluer la formalisation du besoin, des enjeux, des objectifs? Acteurs concernés par le projet : comment définir l entrée en jeu de tel groupe d acteurs à un moment précis et pour quelle valeur ajoutée? Métiers, activités et services impactés par le projet : comment prendre en compte les évolutions du contexte externe et interne, de l organisation, des métiers, des méthodes et outils qui seront on le sait permanentes? Démosthène 2001 Page 12 sur 17

13 Les difficultés du cahier des charges Fonctionnalités à créer et/ou à développer : qui peut avoir une vision des entités, fonctions et processus qui seront pertinents pour demain? Changements et améliorations à réaliser : comment sortir du curatif de ce qui est déjà obsolète? Comment être vraiment créatif et innovant? Sans pour autant se mettre en porte-à-faux avec la réalité actuelle et celle de demain? Risques prévisibles et inhérents au projet : comment anticiper sur tous les aspects d une réalité aussi complexe, à court, moyen et long terme? Ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre : qui peut estimer le besoin de ressources et la rentabilité de l investissement? Qui peut estimer quels seront les investissements envisageables dans le futur? Délais de réalisation, dates butoir : comment évaluer quand on est dans le domaine de l inconnu et de l imprévisible? Quels indicateurs? Démosthène 2001 Page 13 sur 17

14 4 e point de vigilance Définir le cahier des charges Fiche 8. Concevoir le guide du projet Le guide du projet est une garantie de mémoire pour tous, un outil qui facilite l intégration de tous les nouveaux contributeurs et un moyen de supervision globale pour l équipe projet et pour les instances stratégiques. Le contenu du document (éventuellement en deux parties : synthèse et annexes pour les détails) Origine et raisons d être du projet Objectifs et indicateurs Structure et instances du projet Planification & Organisation Plan de communication Outils de suivi, de contrôle et d évaluation Quelles sources? Quelle demande, quel besoin ou nécessité? Quels principes fondateurs? Le document doit donner du sens en termes de direction et de contenu ; à formuler en termes de résolution de problème : quelle analyse de la situation et quelle formulation du souhaitable? Objectifs finaux, objectifs principaux et intermédiaires ; objectifs cachés éventuellement (vérifier les destinataires) ; indicateurs de réussite. Motif du choix de la démarche projet pour la réalisation ; descriptif de l organisation des instances (composition, rôles, responsabilités) et des processus (articulation entre les acteurs et/ou entités) ; charte de l équipe : définition des principes, valeurs et comportements souhaités. Planning général du projet et organigramme général des tâches pour la lisibilité des processus, de la gestion du temps ; plannings détaillés par secteur, entité, acteurs. Plan général de communication : stratégique : pour impulser et déjouer les résistances ; opérationnelle : pour donner l information opérationnelle indispensable à tous les acteurs ; promotionnelle ; plans de communication détaillés (par type d acteur, par étape ). Tableaux de bord d avancement du projet afin de permettre la lisibilité pour tous les acteurs ; plans détaillés de suivi et d évaluation (par objectif, par indicateur, par étape, par acteur ) ; éventuellement un journal de bord du projet, des sous-projets. Plan de formation Plan de formation, par secteur, étape, acteur. Dispositif de bouclage Programmation du transfert à la structure et dispositif d intégration et de suivi de l appropriation ; programmation globale, par direction, secteur, service. Autres dispositifs Démosthène 2001 Page 14 sur 17

15 4 e point de vigilance Définir le cahier des charges Fiche 9. Communiquer avec chaque acteur Quels objectifs pour quels acteurs? Identifiez tous les acteurs du projet Dirigeants, cadres supérieurs, cadres intermédiaires, consultants extérieurs, agents de maîtrise, personnel de terrain, apporteurs de ressources, usagers, clients Précisez l objectif général de la communication à chacune des étapes et pour chacun des acteurs. Une communication efficace est toujours contextualisée et ciblée. Déclinez l objectif général en sous-objectifs pour chaque réunion, chaque entretien, selon sa place et son utilité. Acteurs concernés Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 A Informer Expliquer Former Rendre compte Valoriser B Consulter Informer Consulter Remercier C Expliquer Tester Évaluer Valoriser D Faire valider Rendre compte Demander arbitrage Rendre compte Démosthène 2001 Page 15 sur 17

16 5 e point de vigilance Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs Fiche 10. Définir ce que l'on attend de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles et définir la stratégie de communication Acteurs Ce que nous attendons d eux Leurs réactions possibles La stratégie à développer Exemples : La direction générale Qu ils valident ; qu ils soutiennent ; qu ils fixent les objectifs prioritaires ; Désintéressement ; indisponibilité. Montrer leurs propres enjeux (en termes d image?) qu'ils portent à l'extérieur. Les cadres supérieurs Qu ils communiquent les enjeux et objectifs de manière stratégique ; qu ils accordent une priorité au projet et impulsent dans les groupes de travail ; qu ils soient créatifs face aux problèmes. Les cadres intermédiaires Qu ils soient impliqués dans les groupes de travail et sachent les valoriser ; qu ils forment les personnels ; qu ils rendent compte de manière fiable des réactions sur le terrain ; qu'ils s'engagent ; qu'ils s'approprient. Les personnels Qu ils comprennent le sens et l intérêt du projet, qu ils soient constructifs et proposent des solutions ; qu ils participent à des groupes de travail. Qu ils préfèrent éviter toute transversalité ; qu ils privilégient les activités de leur service ; qu ils utilisent les résistances de leurs équipes. Qu ils trouvent tout cela bien fatigant ; Qu ils boycottent la formation pour atteindre leurs objectifs à court terme ; qu ils restent silencieux. Qu ils souhaitent des primes pour le surplus de travail et de stress. Communiquer sur ce qu ils ont à y gagner en tant que managers et pour leurs services. Annoncer des évaluations de leur capacité à contribuer et faire contribuer aux projets ; les valoriser dans certaines réunions auprès de la hiérarchie. Annoncer les primes selon la contribution et selon le gain de compétences par la participation au projet. Démosthène 2001 Page 16 sur 17

17 5 e point de vigilance Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs Fiche 11. Communiquer avec chaque acteur Le choix des moyens de communication s'appuie sur ces quelques principes : 1 - Une préférence pour les réseaux informels Pour confronter votre vision et vos décisions aux perceptions et points de vue des différents acteurs : être systématiquement en veille par rapport au terrain, dans un souci d écoute active permanente des acteurs et de leurs réactions ; encourager l expression des jugements de chacun, savoir les entendre et surtout les prendre en compte ; valoriser toute critique constructive ainsi que l expression de suggestions et surtout savoir transformer des critiques négatives en idées positives pour faire avancer le projet et renforcer l adhésion des acteurs ; les réseaux informels se tissent par affinité, par motivation. Le meilleur moyen de garantir la créativité, la réactivité, le lien et le soutien entre acteurs dans la conduite de projet est d utiliser ces systèmes informels. 2 - Communiquer "tous azimuts" Communication ascendante : s informer des réactions des acteurs du terrain, des problèmes posés par le projet au quotidien et faire savoir que l information sera traitée pour faire avancer le projet et améliorer les impacts. Informer l équipe projet, le comité de pilotage, la hiérarchie, les instances stratégiques. Communication descendante : informer tous les acteurs et utilisateurs sur l évolution du projet, son état d avancement, ses ajustements, ses impacts ; annoncer les rajustements, les nouvelles orientations, les nouveaux objectifs, les nouvelles ressources engagées. Communication transversale : organiser et faciliter les échanges d expériences, les confrontations de points de vue. Organiser un dispositif de communication pour que chacun, s il le souhaite, puisse s informer. Mettre en place des outils pour que chaque cadre puisse suivre l évolution globale du projet dans l organisation et plus particulièrement la mise en œuvre dans son propre service. 3 - Préférer le contact direct C est moins abstrait, plus fiable, plus dynamique, plus valorisant que la seule communication par mail. Ce qui n empêche pas de formaliser par écrit. 4 - Faire l économie d informations superflues Il convient de choisir l information pertinente pour chaque acteur. Un grand défaut consiste à mettre en copie et à inonder un grand nombre d acteurs avec des informations non ciblées qui encombrent les boîtes mail et ralentissent la gestion de l information et l activité. Démosthène 2001 Page 17 sur 17