Mise En Œuvre Du DMAIC Dans Le Domaine Bancaire, Quels Sont Les Paramètres D entrée, De Sortie, Quelles Optimisations Pour Réduire Le Risque

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1 Mise En Œuvre Du DMAIC Dans Le Domaine Bancaire, Quels Sont Les Paramètres D entrée, De Sortie, Quelles Optimisations Pour Réduire Le Risque Tuteur:François CONESA Master 1 MAIM Ingénierie des Risques CHENG Qingqing et XIAO Yue Mai 2011

2 Abstract La méthode Six Sigma est née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola USA. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri et évolué pour devenir une méthode globale de management et de développement stratégique. Au cours des vingt dernières années, de nombreuses entreprises ont choisi la méthodologie Six Sigma et son approche rigoureuse et très opérationnelle dans le cadre de leurs projets de transformation de la qualité dans l entreprise améliorant ainsi son efficacité et la satisfaction client, tout en générant des réductions de coûts significatives. Avec l application dans l Acceptation bancaire (BA), cette méthode est présentés à identifier, à subordonner et à élever les contraintes afin d améliorer le système et de diminuer traitement.

3 Répertoire i. Qu est-ce que la méthode Six Sigma? Les origines et la définition de Six Sigma Les étapes de Six Sigma Les acteurs du 6Sigma... 3 ii. Pourquoi nous appliquons le 6Sigma aux services bancaires? Bank of America Citibank BNP Paribas...5 iii. Acceptation bancaire (BA) Qu est-ce que l acceptation bancaire? Mise en œuvre du DMAIC Définition Mesure Analyse Implémenter(Améliorer) Contrôle iv. Conclusion v. Bibliographie.. 26

4 i. Qu est-ce que la méthode Six Sigma? 1. Les origines et la définition de Six Sigma L histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l appliquer et de l améliorer. Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour améliorer ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. Actuellement, il existe les opinions différentes sur la définition de 6sigma. Certaines personnes décrivent le 6Sigma comme une méthode utilisée pour améliorer des produits et des processus de fabrication. Dans une certaine mesure, 6Sigma est en effet la méthode technique pour les ingénieurs et les statisticiens. L évaluation et les statistiques sont les éléments clé de 6Sigma, mais ce n est pas tous de 6Sigma. Il y a une autre définition de 6Sigma qui se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client. En fait, 6Sigma est une sorte d objectifs de performance qui dérive de statistiques, qui ne se produite que trois ou quatre écarts par million échantillons. Mais presque aucune entreprise ne peut atteindre cet objectif. Il existe également une définition. Avec la mise en place de méthode 6Sigma, l entreprise peut améliorer ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. Ainsi l entreprise peut obtenir plus de bénéfice et devient plus compétitive. C est une révolution culturelle d entreprise. Si toutes ces définitions, ces mesures, l objectif ou le changement culturel sont partiellement corrects, c est quoi la meilleure façon de définir le 6Sigma? 1

5 6Sigma, c est une méthode flexible, synthétique et systématique. Avec 6Sigma, l entreprise peut obtenir, maintenir et optimiser ses résultats en termes de profit et de qualité. 6Sigma s appuie sur la compréhension des besoins des clients, des mesures fiables, des outils statistiques, des solutions attaquant ces causes sources et des outils pour contrôler que les solutions ont bien l impact escompté sur la performance. 2. Les étapes de Six Sigma La méthode se base ainsi sur cinq étapes qui se contractent dans l acronyme «DMAIC» : Define, Measure, Analyse, Improve, Control soit «Définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler». a) Définir : Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet. «Define» est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires. b) Mesurer : Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation c) Analyser : Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l écart entre la situation présente et les objectifs clients. d) Améliorer : Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre tester et de valider les solutions les plus adéquates. e) Contrôler : Suivi des solutions mises en place. Il est important d éviter tout re- 2

6 tour en arrière. D autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L effort doit être soutenu voire réorienté. Il s agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l effort passe nécessairement par l instauration d une culture généralisée de la mesure. 3. Les acteurs du 6Sigma : a) Le Green Belt («ceinture verte»), dont on attend qu il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d amélioration. b) Le Black Belt («ceinture noire»), chef d équipe qui se consacre à plein temps à l amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble. Il est plus spécialisé soit en DMAIC, soit en DFSS. c) Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Black Belts hiérarchiquement. d) Le Deployment Leader ou Champion (en France, «directeur du déploiement» ou plus souvent «directeur du système d excellence»), chargé d élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. 3

7 ii. Pourquoi nous appliquons le 6Sigma aux services bancaires? La méthode 6Sigma devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l appliquer et de l améliorer. Application de 6Sigma chez General Electric a marqué un changement de culture dans l attitude des employés envers la qualité, se traduisant par des taux de service de garde beaucoup plus faibles, et a amélioré la fiabilité du produit. L effort de 6Sigma chez GE a contribué 700 millions de dollars en prestations d entreprise en 1997, deux ans seulement dans le programme. Après ce succès chez GE, 6Sigma est déployé dans une grande variété d entreprises : Citygroup, Sony, Nokia, mais aussi AXA, Air France Industries, Schneider Electric, Butagaz, Carrefour, BNP Paribas et de grosses PME. 6Sigma n est pas réservé aux activités industrielles de gros volume. La forme retenue pour le déploiement de la méthode dépend de la culture nationale, de l Entreprise, et des délais souhaités pour le retour sur investissement. Cidessous sont quelques cas de l application de 6Sigma dans le domaine de finance. 1. Bank of America Dans les grandes institutions financières, Bank of America est le plus réussi dans la mise en place de la méthode 6Sigma. Depuis 2001, Bank of America ont commencé leur voyage 6Sigma. Après l application de 6Sigma et d autres outils en 2001, on a estimé que Bank of America a gagné plus de 2 milliards dollars par d importantes économies et la génération de revenus de 2001 à Le projet initial en réduit de 70% des erreurs et des éléments manquants dans les déclarations des clients. Il réduit les erreurs dans le codage et le nombre de retards dans l affichage opérations avec la clientèle. La plupart des premiers projets 6Sigma dans Bank of America concentrent sur les défaillances du système ATM et les défauts de services bancaires téléphoniques et bancaires en ligne, qui ont été réduits de 88% en En 2002, avec un fort accent sur les problèmes des clients et des écarts de performance, le projet est devenu un énorme succès qui a prouvé l applicabilité de 6Sigma pour les services financiers. Bank of America a obtenu une augmentation du nombre de clients ravis de 41% en 2001 à 50% en 2003 avec une augmentation de plus de 2,5 millions de clients. En 2003, les pertes ont été réduites de 28%. En outre, le nombre de comptes a augmenté de plus d un million en

8 2. Citibank Citibank, une société de Citigroup, s est fixé comme objectif d être la première société financière internationale dans le prochain millénaire. Citibank a relevé ce défi d améliorer la satisfaction totale du client par l enquête bien connue des théories de gestion de fabrication et a tenté de les appliquer à leur environnement de fabrication propre non. Méthodologies comme la réduction du temps de cycle (CTR), couplée à la détection de défauts en utilisant les méthodes 6Sigma et mis en œuvre au niveau mondial en utilisant des équipes habilités, ont entraîné des améliorations importantes dans l échéancier du processus, gestion de trésorerie et fidélisation de la clientèle et la satisfaction. Pour l objectif de Citibank de devenir la première société financière internationale dans le prochain millénaire, il faudra un dévouement à l excellence de la part de chaque employé. Citibank a mis en place des initiatives de qualité en faisant un usage novateur des technologies de l information et la gestion des opérations grâce à 6Sigma, les employés travaillent plus vite et de créer des niveaux élevés de satisfaction de la clientèle. 3. BNP Paribas La haute direction de BNP Paribas a demandé une amélioration significative de l efficacité du cycle de rapports trimestriels de la banque. La cohérence des processus de rapports a été inégale, et les coûts réels sont difficiles à déterminer. L amélioration des processus et l automatisation pourrait simplifier les tâches de routine, donnant ainsi le temps de la haute direction supplémentaires pour l analyse de niveau supérieur, la perspicacité et de la communication. Accenture a utilisé une approche éprouvée de résolution de problèmes pour capturer des «déchets» dans le cycle des rapports de gestion trimestriels. Cartes détaillées du processus du cycle des rapports a permis d identifier les causes profondes de la complexité et de l inefficacité. Chaque zone à problèmes a été marquée comme une opportunité. Accenture a aidé BNP Paribas en utilisant 6Sigma afin d identifier plus de 100 possibilités d améliorer son cycle de rapports et d accélérer ses efforts pour atteindre la haute performance. Les projets devraient permettre d économiser jusqu à 2 millions de dollars annuellement grâce à une productivité accrue et l utilisation des effectifs améliorés. Le 6Sigma aident la banque d accélérer son voyage à la haute performance. 5

9 iii. Acceptation bancaire (BA) 1. Qu est-ce que l acceptation bancaire? Recto Verso Une acceptation bancaire (BA) est un titre d emprunt à court terme émis par une société non financière et dont le remboursement est garanti par une banque. Une BA est essentiellement un papier commercial dont le placement est garanti par une banque. Les sociétés utilisent les acceptations bancaires comme des traites à terme négociables afin de financer des importations, des exportations ou d autres transactions sur marchandises. Les acceptations bancaires sont particulièrement utiles lorsque le degré de solvabilité d un partenaire commercial étranger est inconnu. Les acceptations bancaires se vendent au-dessous de leur valeur nominale. L un des avantages des acceptations bancaires est que ces titres n ont pas besoin d être conservés jusqu à l échéance. Les acceptations sont négociées au-dessous de leur valeur nominale sur le marché secondaire. Ils peuvent être vendus sur le marché secondaire, où les investisseurs et les institutions négocient constamment des acceptations. Toutefois, tout comme pour l ensemble des instruments à revenu fixe, le prix de vente - par conséquent votre rendement- n est pas garanti lorsque vous vendez un titre avant l échéance. 6

10 2. Mise en œuvre du DMAIC Le problème: [1] traitement du service de BA est 20 heures/lot, mais notre objectif est de le réduire, nous avons fixer la spécification(la tolerance) de [21,13] [2]la chaîne du processus est : emplois:au moins 6 personnes transférer:7 fois comptabiliser:6 fois La cible du projet les sociétés membres déposent les BA processus de règlement processus de financement les sociétés membres reçoit des fonds processus de dépôt processus de la collection processus de déshonorer processus d escompter processus de rachat 7

11 2.1 Définition Client et CTQ: Client Besoins des clients Acquis des clients CTQ Interne Externe Tous les employé dans le centre de règlement Efficace Réduire l intensité du travail Accélérer le traitement des affaires Elever les compétences de traitement Améliorer la satisfaction des clients La banque Les sociétés membres Accélérer le service de l Acceptation bancaire Le service efficace,sécurisé, précis Accélérer le traitement de l Acceptation bancaire(ba) Macro-Carte du processus Entrants Processus Sortants BA processus de dépôt l inventaire des billets l information des billets le récépissé de la collection la transmission du récépissé l administrateur des billets le bookkeeper le transmetteur des billets le directeur des clients tamponner photocopier processus de tutelle processus de déshonorer processus d escompter processus de rachat processus de déshonorer processus de tutelle processus de la collection 8 la transmission des récépissés la phase de transfert sont répétées la quantité des endossements comptabilité photocopier

12 Micro-Carte du processus ENTRANTS l administrateur des billets (entreprises) BA l inventaire de BA les sociétés membres SORTANTS déposer les billets l administrateur des billets (entreprises) BA l inventaire de BA transférer les billets transfert l administrateur des billets (centre de règlement)[après,on dit l administrateur des billets,c est ce qui travaille dans le centre de règlement ] l administrateur des billets(centre de règlement) BA le copieur le transmetteur les photocopies des billets le cachet photocopier les billets tamponner les photocopies photocopier tamponner des photocopies l administrateur des billets les photocopies des billets tamponnées entrer les informations les informations sont entrées l administrateur des billets l information des billets transférer l inventaire faire une inventaire de transfert le transmetteur BA l inventaire de BA transférer les billets transfert le bookkeeper le système d information les photocopies des BA comptabiliser le temps d enregistrer l administrateur des billets l inventaire de BA Informer de déshonorer le billet informer la banque de déshonorer 9

13 l administrateur des billets BA l inventaire de BA Compensation des billets déshonorés la compensation l administrateur des billets(entreprise) l administrateur des billets BA l inventaire de BA Transférer les billets transfert l inventaire des billets déshonorés bookkeeper comptabiliser le temps d enregistrer l administrateur des billets(entreprise) l administrateur des billets BA l inventaire d escompter le commissaire d escompter (centre de règlement) Demander d escompter demander à la banque d escompter l administrateur des billets l inventaire d escompte comptabiliser recevoirles fonds d escompter l administrateur des billets les informations des billets Informer du rachat Informer la banque de rachat l administrateur des billets le transmetteur BA l inventaire de rachat Transférer des billets de rachat transfert bookkeeper le système d information l inventaire de rachat comptabiliser le temps d entrer les informations le transmetteur l administrateur des billets(entreprise) BA l inventaire des billets commis Déposer les billets de rachat transfert 10

14 bookkeeper le système d information l inventaire des billets déposé comptabiliser le temps d enregistrer l administrateur des billets l inventaire des billets de la collection Informer de la collection commettre la banque à une recette le transmetteur l administrateur des billets BA Retourner les BA de la collection retourner les BA le transmetteur BA les billets endossés le cachet Endosser le BA le temps d endosser l administrateur des billets l information des billets Tamponner l attestation de la collection la collection le transmetteur l administrateur des billets BA l inventaire des billets de rachat Retourner l attestation transfert le transmetteur la récépissé de la collection Repartir les billets et enregistrer repartir bookkeeper le système d information l inventaire des billets de rachat Comptabiliser la collection comptabiliser les sociétés membres 11

15 2.2 Mesure Y et la définition des défauts: Y: traitement d un lot(un lot = 100 affaires) la définition des défauts: [1] Le processus de transfer est complexe [2] Le temps de la collection est long [3] La quantité d endossements est grande [4] Le temps de comptabilité est long résultat: traitement des affaires est long Y S Opérationnelle: [1] transmettre des billets [2] transfert [3] comptabiliser [4] le temps d endosser, photocopier Y S MSA la fiabilité de mesure le type du temps de traitement les outils de mesurer transfert des récépisés transfert des billets photocopier le temps d endossement la comptabilité les autres le système d information l horlogerie l horlogerie l horlogerie le système d information l horlogerie Les données viennent des opérations réelles, ce sont des mesureurs qui faitent les mesures pour les opérateurs sur les processus des services effectifs. 12

16 La cohérence de mesure [1] Selon la statistique, il n y pas de relation positive entre le traitement par lot et le traitement par affaire seule. [2] Un lot=100 affaires. Les données de Y et l analyse de la capabilité du processus ECHANTILLON ETENDUE S MOY Nous obtenons les données selon les services réels de BA dans une banque en Chine.(On peut obtenir que les temps de traitement du processus,mais pas les sous processus.) 13

17 Nous avons fait l analyse de capacité par l EXCEL, l indicateur de Cpk du processus est 0.67<0.69<1,donc il faut améliorer le processus Cpk<1.00 INSUFFISANT

18 2.3 Analyse La matrice de causes et effets 1 Note L'effet non désir l'erreur le transfert l'erreur de endosser l'information enregistrer l'erreur l'erreur de la collection photocopier d'endosseme est lent transfert lentement est faute lentement d'enregistrer collection est lent est nt TOTAL le transmission des récépissés de collection le transfert des billets déposés déposer les billets de rachat à la banque déposer les billets d'escompter à la banque remettre les billets de rachat remettre les billets déposés origines à la banque déshonorer les billets d'escompter endossement enregistrer tous les billets le transfert des récépissés de collection tamponner des photocopies faire l'inventaire de transfert le bookkeeper fait le bookkeeping distribuer les billets de collection entrer les informations photocopier les billets

19 AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance,de leurs Effets et Criticité) Pour assurer que les améliorations ne généreront pas de nouveaux défauts,nous faisons le AM- DEC. Etape du processus DESCRIPTION du mode de DEFAILLANCE EFFETS de la DEFAILLANCE OCCURR GRAVITE CAUSES POTENTIELLES ENCE CONTROLES EXISTANTS DETECTI ON CRITICIT E transmettre des récépisés de collection la transmission est lente délais de recettre 10 le système de transmission est manuel 9 non transferer les billets origines avec les sociétés membres transferer les billets origines avec la banque les phases de transfert sont répétées transferer lentement 10 les phases sont répétées 8 non les phases sont répétées 8 non enregistrer les billets déposés enregistrer lentement enregistrer lentement 8 le système d'information n'est pas automatique 8 non endosser les billets tamponner est 8 la quantité des affaires est grande 6 non photocopier les billets photocopier est 8 la moyenne de conserver les informations n'est pas parfait 10 la manière de conserver les information transferer les billets origines avec les entreprises désordre des billets transferer lentement 6 règler pas les billets à temps 5 non le bookkeeper fait des comptes comptabiliser lentement comptabiliser lentement 5 le système d'information n'est pas parfait 6 non transferer les récépisés de collection transferer lentement 4 la quantité des affaires est grande 5 non endosser le temps d'endosser est 10 la quantité des affaires est grande 3 amélioré faire des comptes des billets de rachat comptabiliser lentement comptabiliser lentement 6 le système comptable n'est pas parfait 4 élevé le bookkeeper fait des comptes l'erreur de comptabiliser la perte financière 10 le bookkeeper est négligent 5 amélioré faire l'inventaire de transfert transferer lentement 8 la quantité des affaires est grande 2 amélioré 5 80 comptabiliser l'arrive d'escompter comptabiliser lentement comptabiliser lentement 6 le système comptable n'est pas parfait 6 élevé 2 72 entrer les informations entrer lentement enregistrer lentement 10 le système d'information n'est pas automatique 1 amélioré 5 50 faire l'inventaire de collection transferer les billets transferer les billets origines avec la banque déshonorer les billets escomptés distribuer l'inventaire de collection remettre les billets de rachat à la banque de dépôt remettre les billets de rachat à la banque d'escompter distribuer l'inventaire de collection tamponner les photocopies désordre des billets transferer lentement transferer lentement déshonorer est distribuer est l'erreur et le temps l'erreur et le temps distribuer est tamponner est 10 la quantité des affaires est grande 1 amélioré les phases sont répétées 2 élevé les phases sont répétées 2 élevé l'erreur dans le processus 2 élevé la quantité des affaires est grande le système de transmission est manuel le système de transmission est manuel la quantité des affaires est grande la quantité des affaires est grande 5 élevé élevé élevé amélioré non 1 21 le bookkeeper fait des comptes l'erreur de comptabiliser la perte financière le bookkeeper est négligent 1 amélioré 2 20

20 Après fusionner les éléments similaires, nous avons choisit 5 éléments les plus im portants: 1. la collection 2.le transfert les billets déposé 3.la comptabilité 4.l endossement et le cachet 5.photocopier les billets 2.4 Amélioration L amélioration immédiate(pour 4 et 5) Projet Problèmes Améliorations photocopier les billets l endossement et le cachet quand les entreprises déposent a la banque,la quantité de photocopies est grande,ce qui produit un délai supplémentaire Utiliser le compte général du centre de règlement pour la collection, le centre de règlement tamponne sur les BA et les billets de la collection Déterminer les droits de propriété par le dernier endossement,confirmer par l inventaire de transfert,éviter les photocopies 1.Utiliser les sous comptes des sociétés membres, le centre de règlement n a pas besoin d endosser sur les BA 2.les sociétés membres signer une procuration,éviter de tamponner sur les attestations de la collection 17

21 l effet d amélioration d endossement AVANT Le centre de règlement envoie l inventaire de la collection APRES Le centre de règlement envoie l inventaire de la collection La banque envoie les billets et l attestation de commettre au centre de règlement pour l endossement La banque envoie la commission Le transmetteur endosse sur les billets Le transmetteur tamponne sur les billets Mettre en accord avec la banque, traiter les billets une fois par rapport à traiter un pars un,réduire l intensité du travail. La banque envoie la commission 18

22 Le Diagramme d Ishikawa Le temps de la collection est long Moins transmissions des récépissés La banque ne transmet pas les récépissés à temps L erreur de trier les récépissés Les phases de transférer les billets sont répétées La valeur nominale des billets est petite,mais le nombre de billets est grand Le bookkeeper n enregistre pas à temps Les remarques de compte du système de banque n est pas assez Les comptes comptables changent vite Le traitement de BA est long Le temps de transférer est long Le temps de comptabiliser est long L amélioration de réduire comptabiliser Problèmes Améliorations 4 le bookkeeper n enregistre pas à temps demander au bookkeeper de faire des comptes en temps réel 5 le système de comptabilité n est pas parfait améliorer le système de comptabilité,ajouter les colonnes pour remarquer les comptes 6 le traitement comptable change vite normaliser le système de comptabiliser 19

23 L amélioration de réduire la collection Problèmes Améliorations 1 2 la banque transmet 2 fois les récépissés chaque jours transmettre pas les récépissés du jour à temps 2 fois les récépissés+1 fois l inventaire,la banque fait l inventaire de toutes les collections et la télécopie au centre de règlement 3 le transmetteur dans le centre de règlement fait l erreur pour la compensation remarquer dans tous les récépissés le numéro des BA L effet d amélioration du processus de la collection AVANT APRES la banque reçoit les fonds la banque reçoit les fonds la banque transmet les attestations de la collection au centre de règlement la banque transmet l inventaire de la collection le transmetteur donne les attestations au bookkeeper le bookkeeper dans le centre de règlement fait des comptes le bookkeeper dans le centre de règlement fait des comptes les sociétés membres reçoit les fonds les sociétés membres reçoit les fonds 20

24 L évaluation des risques de comptabiliser par les inventaires les points des risques les mesures de prévention 1.négliger des comptabilités 2.répéter des comptabilités régler et examiner les récépissés à temps normaliser et unir les systèmes,annuler les numéros des inventaires après la comptabilité L amélioration de réduire transfert Problèmes Améliorations 7 les phases de transfert sont répétées mettre en accord avec la banque, les sociétés membres échangent avec la banque directement 8 la valeur nominale des billets est petite,mais le nombre de billets est grand généraliser le service de la substitution des billets, c est à dire substituer les billets des grandes valeurs nominales aux petites 21

25 L effet d amélioration du processus de transfert Les sociétés membres déposent les billets au centre de règlement Le centre de règlement transfère avec la société membre La banque députe un commissaire aux sociétés membres pour collecter les billets,ils échangent directement pour réduire transfert. Photocopier les billets La banque transfert avec les sociétés membres Tamponner sur les photocopies Le centre de règlement remet les billets à la banque La banque entre les informations des billets La banque tamponne pour confirmer les photocopies des billets La banque remet les informations des billets et des photocopies au centre de règlement Les deux remettent une inventaire de transfert au centre de règlement La banque entre les informations des billet et les remet au centre de règlement Le centre de règlement entre les informations Le bookkeeper vérifie l inventaire de transfert et fait passer en compte Le centre de règlement entre les informations Le bookkeeper vérifie les photocopies et fait passer en compte 22

26 L évaluation des risques de transfert entre les sociétés membres et la banque [1] L évaluation des risques de transfert directement: les points des risques les mesures de prévention 1.les autres personnes reçoit les billets 2.l erreur de transfert 3.le centre de règlement ne reçoit pas les informations à temps les sociétés membres et la banque signer un contrat pour préciser les responsabilités les deux cotés gardent les informations des transmetteurs les deux cotés confirment l inventaire de transfert avec le centre de règlement à temps [2] L évaluation des risques de comptabiliser l inventaire: les points des risques les mesures de prévention 1.les billets déjà substitués ne sont pas normatifs, ce qui produit un délais de la collection 2.lors des documents imcomplèts,la banque ne peut pas faire des nouveaux billets 3.non-payement à l échéance des nouveaux billets les entreprises et la banque doivent examiner les billets régulièrement préparer les documents en avance le centre de règlement fait un livre journal des billets à payer,la banque prévient avant 3 jours de payement 23

27 La carte de processus après l amélioration comptabiliser les billets substitués déposer les billets de rachat les sociétés membres transférer les billets comptabiliser les billets déposés transférer les billets demander d escompter informer de la collection entrer les informations comptabiliser l escompte la collection comptabiliser les billets déposés informer de rachat l inventaire de la collection la substitution des billets transférer les billets de rachat comptabiliser la collection informer de la substitution comptabiliser les billets de rachat les sociétés membres 24

28 2.5 Contrôle les documents: <La procuration de la collection> <La spécification de la substitution des billets> les plans suivis: Evaluer le service de billets électroniques. Evaluer le service de traiter les billets sur internet Evaluer le service de la substitution iv. Conclusion Après l application de 6 Sigma, nous estimons que la mise en place de la méthode 6 Sigma peut augmenter les efficacités d utilisation de BA de la clientèle créer des niveaux élevés de satisfaction de la clientèle augmenter les liquidités de la clientèle améliorer le processus de traitement augmenter l efficacité de traitement et augmenter la qualité de service augmenter le nombre de clients et le nombre de comptes d une banque Nous croyons avec un fort accent sur les problèmes de temps de traitement de BA, l application de la méthode 6 Sigma peut gagner un énorme succès pour les services de la banque, donc simultanément satisfait des clients et génère plus de profits pour la banque. 25

29 Bibliographie Six sigma for financial service, Rowland Hayler, Nichols Michael Six Sigma for Quality and Productivity Promotion, Sung H. Park Effets de commerce : Encaissement Endossement Escompte et Renouvellement, BNP Paribas: Lean Six Sigma, 6sigma at Citybank, 26