9- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPETENCES

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1 9- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPETENCES Le diagnostic stratégique interne doit, d une part, analyser le fonctionnement interne de l entreprise en ayant recours ici, à la chaîne de la création de valeur décrite par Michael Porter et, d autre part, évaluer le potentiel de l entreprise, c est-à-dire ses ressources matérielles, humaines, financières, immatérielles, organisationnelles et en R-D, éventuellement au travers de la théorie de Edith Penrose. Il doit déterminer la capacité de l entreprise à faire face aux enjeux environnementaux tout en garantissant l efficience et la pérennité de l entreprise. I- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES A- LA PRISE EN COMPTE DE LA CHAINE DE CREATION DE VALEUR 1- La description de l outil de diagnostic Selon Porter, l analyse de la chaîne de la création de valeur permet d étudier le fonctionnement interne de l entreprise en identifiant les activités sources d un avantage concurrentiel. Précisément, la chaîne de valeur décompose l entreprise en deux types d activités, les activités de support ou de soutien et les activités principales, créatrices de la valeur à proprement parler alors que les précédentes leur donnent les moyens de fonctionner. Tous ces éléments expliquent les coûts et contribuent à la valeur finale du produit ou du service que l entreprise propose : - Les activités principales (ou fonctions opérationnelles) comprennent principalement la logistique (interne et externe), la production, la commercialisation (marketing et vente) et les services qui permettent un accroissement de la valeur de l offre (SAV, installation, financement, etc.). - Les activités de soutien (ou fonctions support) regroupent l approvisionnement, la recherche et développement, la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, plan de carrière, etc.) et l infrastructure (comptabilité, gestion, système d information). Chaque activité peut être à l origine d un avantage concurrentiel en termes de coût ou de différenciation. 2- L importance du diagnostic de la chaine de valeur Le diagnostic stratégique, en s intéressant au fonctionnement interne de l entreprise, identifie les différentes activités de l entreprise, sources éventuelles de valeur et d avantages concurrentiels et met en évidence les domaines que l entreprise peut valoriser et développer de façon à résister à l intensité concurrentielle. A contrario, il peut mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas ou même détruisent de la valeur. Par exemple, une logistique défaillante génère une perte de chiffre d affaires et donne une mauvaise image de l entreprise qui devra alors envisager l externalisation de cette activité. D autre part, la chaîne de valeur permet de montrer que les différentes activités de l entreprise sont interdépendantes le long de la chaîne de valeur et que, par Eléments de cours F.K Page 1

2 conséquent, la valeur se réalise davantage sur la gestion des liens entre les différentes activités que sur les activités elles-mêmes. Une meilleure coordination des activités sera perçue comme un atout et valorisée par le client. Plus en amont, la gestion des liens est réalisée grâce aux savoirs collectifs et, notamment aux capacités relationnelles. Ce dernier point démontre la nécessité pour l entreprise de réaliser des investissements immatériels tels que la formation, le knowledge management («management par le savoir») ou encore le développement d une culture d entreprise, permettant une meilleure coordination des hommes au sein de l entreprise et donc des activités puisque les fonctions en amont soutiennent les fonctions principales. B- LE DIAGNOSTIC DU POTENTIEL DE L ENTREPRISE 1- La diversité des ressources de l entreprise En fonction de leur potentiel technologique, humain, financier et organisationnel, toutes les entreprises ne disposent pas des mêmes moyens pour s adapter à leur environnement et assurer leur position concurrentielle. a- Les ressources humaines Elles sont la principale ressource d une organisation. Ce sont donc essentiellement les qualités d un personnel performant et motivé qui font la différence entre les organisations sur le plan de la compétitivité. Pour mener à bien sa stratégie, l organisation devra analyser : Le potentiel de ses ressources humaines en s interrogeant sur la quantité (effectif) et la qualité du personnel (compétences) Sa pyramide des âges : une population salariée jeune est moins coûteuse, plus énergique et en principe mieux formée. b- Les ressources financières Le succès de la stratégie passe par la mobilisation des ressources financières. Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur : L autofinancement est une partie de la V.A qui, avec les amortissements, est constituée de la part des bénéfices non distribués et qui permet à l entreprise de garantir son indépendance financière puisqu il s agit d un moyen de financement peu couteux. Mais, les capitaux levés sont peu importants et la croissance, ici de type interne, est plutôt lente. Le financement par augmentation de capital en incorporant par exemple des réserves. Le capital social est la garantie ou le gage des créanciers et les banquiers lèveront davantage de capitaux si le capital social est important. Les cessions d actifs sous réserve qu elles ne pénalisent pas le bon fonctionnement de l activité Le financement externe par recours à l emprunt tout en veillant à ne pas avoir un endettement excessif et à ne pas transformer l effet de levier en effet de massue. Eléments de cours F.K Page 2

3 c- Les ressources matérielles et immatérielles Il s agit principalement des investissements matériels (locaux, équipements, etc.) et des investissements immatériels (formation, R-D, achat de logiciels, publicité, etc.). Les investissements déterminent l efficacité de la production et du processus stratégique mais aussi des autres fonctions de l entreprise : la logistique, la fonction commerciale, financière, etc. La politique d investissement qui conditionne sa pérennité. Le contexte actuel de globalisation accrue contraint l entreprise à se tourner davantage vers des investissements immatériels, notamment pour la maîtrise de technologies nouvelles. 2- La production Elle s analyse en termes de capacité de réponse de l outil productif à une demande et donc de flexibilité des outils et des processus mais aussi, en termes de qualité afin que l entreprise se différencie (compétitivité hors-prix) des concurrents et obtienne un avantage concurrentiel en termes de coûts (compétitivité prix). 3- La commercialisation Son analyse se résume pour simplifier à la capacité de l entreprise à communiquer et à proposer une offre produit adaptée aux besoins des clients. 4- L adaptation des ressources à l environnement Il ne suffit pas d avoir un bon potentiel encore faut-il que ce dernier soit performant par rapport à la concurrence et adapté au marché, aux réseaux d approvisionnement et de distribution. Comme l environnement actuel et les F.C.S se transforment très rapidement, le diagnostic stratégique doit également analyser les capacités d évolution et d adaptation du potentiel de l entreprise aux mutations de l environnement. La capacité à conduire le changement d une entreprise tout en restant efficiente, est déterminante pour faire face aux défis de l environnement actuel. Cette capacité, que le changement soit mineur ou majeur, passe avant tout par la gestion des ressources humaines. Le changement doit être formulé de façon à mobiliser le personnel et l encadrement. Aussi, l entreprise devra également veiller à développer les compétences et à répondre aux besoins en termes de connaissances par l identification et la mise en place d actions de formation. Un personnel flexible et polyvalent est plus apte à être formé pour faire face à des changements technologiques ou organisationnels. La mise en place d un système de veille permanente sur le plan concurrentiel et technologique est nécessaire et précurseur en matière d adaptation des ressources aux changements environnementaux. II- LE DIAGNOSTIC DES COMPETENCES L organisation doit procéder à un diagnostic interne qui va lui permettre d identifier ses forces et ses faiblesses en termes de ressources mais aussi de compétences. Le développement des compétences de l entreprise nécessite une vision commune de l avenir partagée par l ensemble des salariés : il s agit de la culture d entreprise déjà abordée précédemment. A- L IDENTIFICATION DES COMPETENCES 1- Les compétences orchestrées par le manager a- De la qualification à la compétence Depuis le milieu des années 1980, la notion de compétence s est imposée face à celle de qualification. Bien plus qu une mode passagère, ce terme renvoie à un changement substantiel : l émergence d une nouvelle logique de reconnaissance des qualités humaines au travail, différente, dans les entreprises, de celle du «poste de Eléments de cours F.K Page 3

4 travail» associée au taylorisme. Dans le langage courant, le mot «qualification» renvoie souvent uniquement au modèle du poste de travail dont le principe de base est de qualifier des postes, par définition et hiérarchisation, sur la base d une analyse dite du «travail», c est-à-dire des tâches à effectuer pour ces postes. Les qualités humaines ne sont alors définies que comme celles requises pour réaliser ces tâches prescrites à chaque type de poste de travail. Elles ne sont jamais identifiées directement et en elles-mêmes, mais uniquement par l intermédiaire des capacités requises pour un poste ou un emploi. L émergence depuis le milieu des années 1980 de ce qu on appelle «la logique compétence» a bousculé l ordre des choses et l homme a pris une nouvelle dimension au cœur du diagnostic stratégique. Le pivot de la «logique de compétence» consiste à qualifier directement les individus et réseaux d individus du point de vue des qualités professionnelles qu ils ont acquises et mobilisent en situation de travail. La modification que ce nouveau modèle introduit est simple à caractériser, mais peut s avérer difficile à mettre en œuvre. b- Compétences individuelles et collectives La compétence d un individu est sa capacité à comprendre et interpréter différents problèmes professionnels pour pouvoir les résoudre dans un contexte particulier. Une compétence est, par conséquent, une connaissance en action. Elle dépend donc de l individu et du contexte de l action. La compétence individuelle est la combinaison du «savoir-agir» (savoir, savoir-faire et savoir-être), du «pouvoiragir» (lié au type de management) et du «vouloir-agir» (motivation de l individu). Par ailleurs, les individus sont toujours membres d une équipe ou d un groupe. Ils possèdent donc non seulement des compétences professionnelles, mais aussi des compétences relationnelles comme la capacité d écoute. La capacité des salariés à communiquer est considérée comme un élément important de leurs compétences. Cette qualité facilite la coordination des activités entre les différents services.. («Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans l exercice d un emploi/métier, dans une situation donnée» (ROME de l ANPE). Au-delà des compétences individuelles, il faut aussi considérer la compétence de l organisation, ou compétence collective, c est-à-dire la façon dont l organisation utilise l ensemble des savoirs et savoir-faire collectifs. Les compétences collectives sont liées à la qualité de circulation de l information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l équipe. Elles se forgent dans l expérience. La compétence collective est ainsi une compétence qui se construit dans le temps et nécessite un engagement important du manager. 2- Compétences spécifiques et transversales a- La théorie des ressources et compétences de Penrose Dans la théorie des ressources et compétences de Edith Penrose, l entreprise est analysée comme un ensemble de : - ressources tangibles (équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) - ressources intangibles (réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques) qui, conjuguées à des compétences, visent à l accroissement des profits à long terme. La stratégie de l entreprise provient selon la théorie des ressources et compétences de Penrose d un ajustement entre les ressources et compétences internes et l environnement dans le but d obtenir un avantage concurrentiel. Donc, l intérêt de Eléments de cours F.K Page 4

5 cette théorie est d inverser le rapport à l environnement de l entreprise car cette dernière doit exploiter ses compétences afin de façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable. Elle construit son environnement plus qu elle ne s y adapte ou le subit. b- Le développement de compétences spécifiques et transversales L entreprise doit procéder à l inventaire de ses compétences spécifiques et transversales susceptibles de lui donner un avantage concurrentiel : - Les compétences spécifiques sont étroitement liées aux métiers de l entreprise. La spécificité peut être liée à la maîtrise d une technologie particulière, au savoir-faire développé par l entreprise, ou encore à sa capacité d innovation. Ces compétences spécifiques sont dépendantes de compétences managériales qui assureront l animation et la mobilisation du personnel ainsi que la mise en place d une stratégie pertinente. - Les compétences transversales permettent de maîtriser d une part, les processus internes (circulation de l information dans l entreprise, mise en place d une norme qualité), mais aussi, l ensemble des processus externes qui lient l entreprise ses parties prenantes tant en amont qu en aval. B- LE REPERAGE DES COMPETENCES FONDAMENTALES 1- Définition et acquisition d une compétence collective Une compétence collective se définit comme la capacité de l entreprise à utiliser ses savoirs et savoir-faire collectifs. L ensemble des technologies, des compétences, de l expérience, et des savoir-faire maîtrisés vont former le domaine de compétence de l organisation. Lors du diagnostic, il est indispensable de vérifier si les compétences actuelles sont adaptées aux besoins du marché afin de prévoir les investissements nécessaires. L entreprise doit veiller à posséder les compétences individuelles qui lui permettront de maintenir et de développer ses compétences collectives. L organisation doit notamment mettre en place une politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrières, indispensable pour acquérir, puis maintenir le bon niveau des compétences individuelles du personnel. L entreprise construit ainsi dans le temps une compétence collective qui sera reconnue tant en interne qu en externe : qualité de circulation de l information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l équipe. L acquisition et le développement d une compétence collective doivent permettre de développer une compétence fondamentale, source de l avantage concurrentiel. 2- Les compétences fondamentales a- La notion de compétence fondamentale G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990) identifient les «compétences fondamentales» de l organisation («core competencies») comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles, que les entreprises devraient développer pour acquérir un avantage compétitif. Il apparaît notamment que les compétences collectives peuvent se développer au-delà d un simple cumul des compétences individuelles. L organisation cherche à détenir ces «compétences clés» (technologie, savoir-faire, communication) qui lui permettront de détenir un facteur clé de succès, élément de la survie et de la réussite de l entreprise. Les compétences clés résultent de l apprentissage collectif de l organisation, principalement de la manière dont sont coordonnées les différentes compétences de production et dont sont intégrées les évolutions technologiques. Eléments de cours F.K Page 5

6 b- L identification d une compétence fondamentale Les compétences fondamentales sont issues d un apprentissage organisationnel. Elles permettent d acquérir un avantage concurrentiel. Hamel et Prahalad identifient les compétences fondamentales suivant trois critères : - elles donnent accès à une grande variété de marchés - elles contribuent de façon significative à la valeur des produits offerts sur le marché - elles sont difficiles à imiter ou à acquérir par les concurrents. Seule la combinaison de ressources et de compétences permet de générer une compétence fondamentale qui rendra possible le développement d un avantage concurrentiel. L entreprise devra alors veiller à la protection de ses compétences fondamentales : - en limitant le turn-over - en dissuadant les entreprises concurrentes de les acquérir ou de les développer - en poursuivant leur création et développement au sein de l entreprise. Eléments de cours F.K Page 6