MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l information et de la documentation spécialisées. Présenté et soutenu par. Séverine Aouizerate

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1 CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l information et de la documentation spécialisées Présenté et soutenu par Séverine Aouizerate le 24 octobre 2005 Mise en place d un système de workflow dans la perspective d une démarche qualité : Traitement des demandes d attestation de niveau d études et d information au centre ENIC-NARIC* France (*European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres) Jury Françoise Profit, responsable du centre ENIC-NARIC France Arnaud Jules, correspondant pédagogique Cycle supérieur Promotion XXXV

2 A Mehdi et demie AOUIZERATE 2

3 Remerciements Je remercie Françoise Profit et Arnaud Jules, pour leurs précieux conseils. Nos discussions m ont toujours permis d avancer et d y voir plus clair. Mes remerciements vont également aux collaboratrices de l ENIC-NARIC France : Argentina, Claudia et Laure pour leur accueil chaleureux. Enfin, merci à mes proches, famille et amis, pour leur patience et leur soutien, tout au long de cette année. AOUIZERATE 3

4 Résumé Ce mémoire démontre comment les applications de workflow peuvent contribuer à atteindre les standards de qualité définis par les normes ISO Le centre ENIC- NARIC 1 France, centre de ressources et d information sur la reconnaissance académique et professionnelle des diplômes étrangers en France, a choisi de mettre en place un système de workflow pour assurer le traitement des demandes d attestation de niveau d études et d information. A partir de ce cas, sont abordés les différentes étapes du projet, ainsi que les multiples aspects à prendre en considération, technique, matériel, humain ou encore organisationnel. BASE DE DONNEES ; GESTION DE L INFORMATION ; GESTION DE PROJET ; ISO 9000 ; METHODE ; PROCEDURE ; PROCESSUS ; QUALITE ; SYSTEME DOCUMENTAIRE ; WORKFLOW 1 European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres AOUIZERATE 4

5 Table des matières Remerciements... 3 Résumé... 4 Table des matières... 5 Liste des figures Liste des annexes Introduction Première partie Démarche qualité et workflow, définitions, concepts et synergies La démarche qualité Les normes ISO Un rapide historique La structure des normes ISO Le management de la qualité L approche processus Qu est-ce qu un processus? En quoi consiste l approche processus? Quelles sont les étapes de la démarche? La gestion documentaire selon la norme ISO L architecture de la documentation qualité La gestion de la documentation qualité Le workflow Qu est-ce que le workflow? Le «workflow papier» AOUIZERATE 5

6 Les applications de workflow Les principaux concepts du workflow Le routage organise la dynamique des processus Les règles formalisent la coordination Les rôles accomplissent des activités Le positionnement du workflow par rapport au groupware La définition du groupware La typologie des applications de groupware Workflow et Groupware Les typologies des applications de workflow Une typologie technique Le workflow fondé sur une messagerie Le workflow fondé sur une base de données Une typologie fonctionnelle Les workflow dits de «production» Les workflow dits «ad hoc» Les workflow dits «administratifs» Les workflow dits «coopératifs» Apport du workflow dans une démarche qualité Apport du workflow en général Apport du workflow dans une démarche qualité Deuxième partie Mise en place d un système de workflow au centre ENIC-NARIC France Présentation du centre ENIC-NARIC France Le réseau international des centres ENIC-NARIC Le centre ENIC-NARIC France Un service du Centre International d Etudes Pédagogiques L organigramme du service Les activités du centre ENIC-NARIC France AOUIZERATE 6

7 2.2.1 Quelles sont les missions du centre ENIC-NARIC France? Informer L accueil téléphonique Les réponses écrites personnalisées Les pages Internet Etablir des attestations de niveau d études Coopérer et participer aux activités du réseau ENIC-NARIC Les activités documentaires du centre ENIC-NARIC France Rechercher l information Assurer une cellule veille Constituer un fonds documentaire L analyse de l existant et des besoins (février 2005) La méthodologie L analyse de l existant (février 2005) La description du processus de traitement des demandes écrites Les acteurs du processus La typologie des demandeurs Traitement des demandes écrites Les outils utilisés Le fichier d enregistrement Le plan de classement et le classement physique des dossiers Les «fiches suiveuses» La codification de la référence du courrier Les principaux dysfonctionnements constatés L analyse des besoins (février 2005) L expression des besoins Les enjeux de la démarche qualité Les conclusions de l analyse de l existant et des besoins Troisième partie Point sur le projet et perspectives AOUIZERATE 7

8 3.1 La mise en place d une solution temporaire (fin février 2005) La création des bases de données sous Excel Les fichiers d enregistrement Le contrôle des champs Les champs évolutifs La recherche Le lien vers le document final Le guide de saisie Le classement des dossiers Les «fiches suiveuses» La codification de la référence La rédaction d une procédure La recherche d une solution durable L analyse de l existant (septembre 2005) Le rappel de l existant Les dysfonctionnements constatés L analyse des besoins (septembre 2005) La rédaction d un cahier des charges (octobre/décembre 2005) Définition et méthodologie Quelques points importants Le point sur le projet Le point sur le workflow Les améliorations constatées Objectif «zéro papier» Le point sur la démarche qualité Les atouts pour réussir la démarche qualité Un frein à la qualité AOUIZERATE 8

9 Conclusion Bibliographie principale Bibliographie complémentaire Annexe 1 Modèle de «fiche processus» Annexe 2 Logigramme Annexe 3 Procédure de traitement des demandes écrites Annexe 4 Tableau d estimation du temps de traitement d un dossier AOUIZERATE 9

10 Liste des figures Figure 1 Le système de management de la qualité (source : Norme ISO 9001 / AFNOR, 2001) Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow / Serge Levan, 1999) Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet workflow / Serge Levan, 1999) Figure 4 Organigramme de l ENIC-NARIC France (Source : Séverine Aouizerate) 50 Figure 5 Logigramme de la «Procédure de traitement des demandes écrites» (source : centre ENIC-NARIC France, document interne, février 2005) AOUIZERATE 10

11 Liste des annexes Annexe 1 Modèle de «fiche processus» Annexe 2 Logigramme Annexe 3 Procédure de traitement des demandes écrites Annexe 4 Tableau d estimation du temps de traitement d un dossier AOUIZERATE 11

12 Introduction AOUIZERATE 12

13 Que ce soit dans l industrie ou les services, pour être compétitives, les entreprises doivent répondre aux mêmes impératifs : la satisfaction des besoins du client, l amélioration du service rendu, l optimisation des processus de production, la rationalisation des coûts, le gain de temps La plupart des entreprises, pour y parvenir, adoptent une démarche qualité. Ainsi, d après une étude du Service des Etudes et des Statistiques Industrielles (SESSI) réalisée en , dans le secteur industriel, 9 entreprises de plus de 500 salariés sur 10 ont mis en place une démarche qualité. Parallèlement, les entreprises font aujourd hui largement appel aux Technologies de l Information et de la Communication (TIC), leur permettant ainsi un meilleur partage de l information et une meilleure coordination de leurs activités. L objet de ce mémoire est de montrer comment une de ces technologies, le workflow, contribue à la mise en place d une démarche qualité et facilite le respect des normes de la famille ISO Nous verrons comment ces deux démarches poussent à repenser l organisation des activités de l entreprise de façon plus rationnelle et plus efficace, dans le but de maîtriser les processus conduisant à la satisfaction des clients. Dans une première partie, nous reviendrons sur les principaux concepts et définitions de la démarche qualité et nous expliquerons ce que recouvre la notion de workflow. Nous verrons également les synergies observées entre démarche qualité et workflow. La seconde partie sera consacrée à la description du cas du centre ENIC-NARIC France (European Network of Information Centres National Academic Recognition Information Centres). Ce centre de ressources et d information sur la reconnaissance académique et professionnelle des diplômes a choisi de structurer ses activités en 2 SESSI. Les TIC au service de la qualité : vers plus de synergie. Le 4 pages des statistiques industrielles. Paris SESSI, Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie, août 2004, n 193. AOUIZERATE 13

14 mettant en place un système de «workflow papier», dans un premier temps, dans la perspective d assurer la qualité au sein de son service. Enfin, dans la dernière partie, nous ferons le point sur la mise en place des projets workflow et qualité au centre ENIC-NARIC France, les conditions favorables à leur réussite et au contraire, celles qui peuvent constituer un frein. AOUIZERATE 14

15 Première partie Démarche qualité et workflow, définitions, concepts et synergies AOUIZERATE 15

16 1.1 La démarche qualité Ce chapitre est consacré à la définition des principaux concepts relatifs à la qualité : nous verrons, tout d abord, quelques généralités nécessaires à la compréhension du sujet. Ensuite, nous définirons plus particulièrement les concepts qui concernent à la fois, la démarche qualité et le workflow : c est-à-dire l approche processus et la gestion du système documentaire. Engager une démarche qualité, c est mettre en œuvre tous les moyens humains et matériels pour atteindre, maintenir et garantir la qualité. La démarche qualité est donc avant tout une décision d orientation du management de l entreprise et cette décision stratégique consiste à : placer le client au centre des préoccupations ; faire de la qualité l axe principal de la gestion de l entreprise ; ne pas enfermer l entreprise dans une gestion purement économique. Le système de management de la qualité a fait l objet de nombreuses réflexions et expériences, il est donc préférable de s appuyer sur les référentiels existants plutôt que d inventer sa propre démarche. Le référentiel le plus connu et le plus universel est celui de l ISO, à travers la famille des normes ISO [3] Les normes ISO L organisme qui fait donc référence en matière de normalisation et en particulier de qualité est l ISO (International Organization for Standardisation). Organisation non gouvernementale, basée à Genève, l ISO est une fédération des organismes 3 Entre crochet [ ] sont mentionnés les numéros des documents référencés dans la bibliographie principale. AOUIZERATE 16

17 nationaux de normalisation de 149 pays 4, un par pays, de toutes les régions du monde, représentant des économies développées, en développement et en transition Un rapide historique Les normes de management de la qualité ont été développées à partir des années 50 dans les grands pays industriels et dans les différents secteurs d'activité. A partir de 1970, des normes nationales sont élaborées et un comité technique ISO est créé en Ce comité est chargé de l'élaboration de la série des normes de management et d'assurance qualité. La série ISO 9000 a été créée en vue de fournir une base normative pour le management et l'assurance qualité : commune à tous les pays ; utilisable dans tout type d'activité ; quel que soit la taille de l organisme ; qu il appartienne au secteur public ou privé. La première édition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de La première révision, effectuée en 1994, a permis d'introduire certaines évolutions significatives sans toucher toutefois à la structure des normes (planification de la qualité, action préventive, clients). En 2000, la deuxième révision a été achevée apportant des changements beaucoup plus importants, en introduisant de nouveaux concepts : l'écoute client, l'approche processus et l'amélioration continue La structure des normes ISO 9000 La famille des normes ISO 9000 comporte quatre normes complémentaires qui constituent un ensemble cohérent. Pour résumer, la norme ISO 9001 comprend les exigences relatives aux «qui» et «quoi» alors que la norme ISO 9004 propose des 4 [consulté le 28/09/2005] AOUIZERATE 17

18 lignes directrices pour l'amélioration continue. Elle constitue de ce fait un outil pour amener l'organisme vers l'excellence. Ces deux normes utilisent des concepts et un vocabulaire commun définis dans la norme ISO 9000 : La norme ISO 9000 : «Système de management de la qualité Principes essentiels et vocabulaire» : fait une présentation des principaux concepts relatifs à la qualité, donne les lignes directrices et les principes pour la mise en place d un système qualité. La norme ISO 9001 : «Système de management de la qualité Exigences» : décrit les éléments nécessaires à la mise en place d un système d assurance qualité et pose les bases d une évolution vers le management de la qualité. La norme ISO 9004 : «Système de management de la qualité Lignes directrices pour l amélioration des performances» : décrit les principes directeurs pour mettre en oeuvre et maintenir la qualité dans l entreprise, permet de développer et mettre en place un système de management de la qualité. Cette norme constitue un référentiel d auto-évaluation. La norme ISO : «Lignes directrices pour l audit des systèmes qualités» : traite de la planification, de la préparation et de la réalisation d'un audit. [1] Le management de la qualité Le management de la qualité se définit à partir de la maîtrise de la qualité et de l assurance qualité : La maîtrise de la qualité est «la partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité» [1]. Pour cela, il faut prévoir ce que l on va faire, écrire ce qui a été prévu (le système documentaire), faire ce qui a été écrit et en conserver une trace (les enregistrements relatifs à la qualité). Le but est l obtention de la qualité. AOUIZERATE 18

19 L assurance qualité est «la partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites» [1]. Pour cela, il faut démontrer que l on maîtrise la qualité, vérifier par des audits que le système est adéquat et que tout se déroule comme prévu, corriger les écarts par la mise en place d actions correctives. Le but est de donner confiance en l obtention de la qualité. Le management de la qualité est «un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût». [2] La norme ISO 9000 : 2000 énonce huit principes de management de la qualité qui peuvent être utilisés par la direction d un organisme pour le mener vers de meilleures performances : Principe 1 Orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Principe 2 Leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Principe 3 Implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Principe 4 Approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. AOUIZERATE 19

20 Principe 5 Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Principe 6 Amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Principe 7 Approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. Principe 8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. [1] Quels sont les objectifs du management de la qualité? Les systèmes de management de la qualité permettent d aider les organismes à augmenter la satisfaction de leurs clients. Les clients ont des exigences par rapport aux produits qui correspondent à leurs besoins et leurs attentes. Ces besoins et attentes sont exprimés dans des spécifications de produits et désignés généralement par l expression «exigences des clients». Ces exigences sont soit spécifiées contractuellement par le client, soit déterminées par l organisme lui-même. Dans les deux cas, le client détermine l acceptabilité du produit. Les besoins et attentes du client changent et du fait de la concurrence, les organismes sont amenés à améliorer leurs produits et processus de manière continue. Mettre en place un système de management de la qualité, incite les organismes : à analyser les exigences des clients ; AOUIZERATE 20

21 à définir les processus qui concourent à la réalisation d un produit acceptable pour le client ; à en maintenir la maîtrise. Le système de management de la qualité fournit le cadre d amélioration continue permettant d augmenter la probabilité de satisfaire les clients et apporte à l organisme et à ses clients, la confiance en son aptitude à fournir des produits qui satisfont aux exigences. [1] L approche processus L approche processus tient une place très importante dans la norme ISO 9001, version 2000, c est d ailleurs un des principaux changements par rapport à la version de Le problème est que la norme ne donne pratiquement aucune clé pour réussir cette approche processus. Il faut donc essayer de la décrypter et de la comprendre par ses propres moyens. Voyons tout d abord les définitions Qu est-ce qu un processus? Un processus est une succession d activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments sortants. Ces activités sont réalisées à l aide de moyen (personnel, équipement, matériels, informations) et ont pour résultat final attendu, un produit ou un service. [4] La définition de la norme ISO 9000 est la suivante : Le processus est un «ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie. Note 1 : Les éléments d entrée d un processus sont généralement les éléments de sortie d autres processus. Note 2 : Les processus d un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d apporter une valeur ajoutée.» [1] AOUIZERATE 21

22 Le traitement de ressources documentaires ou informationnelles est, par exemple, le processus qui peut avoir pour résultat final, la remise aux clients des synthèses ou des états de l art adaptés à la demande. Un processus présuppose donc : des éléments entrants mesurables (matières premières, informations, documents ) ; une valeur ajoutée ; des éléments sortants mesurables conformes à des critères d acceptation (produit, services, informations à destination d'un client interne ou externe à l'entreprise...) ; un caractère reproductible. [3] On peut identifier trois types de processus : Les processus de réalisation ou opérationnels : ces processus contribuent directement à la réalisation d un produit (ou service). Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d un produit (ou service) de l élaboration de l offre aux services après-ventes. Ayant un impact direct sur la satisfaction du client, ils sont mis en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit (ou service) attendu. Les processus de support ou de soutien : ces processus contribuent au succès des processus de réalisation, en assurant l apport des ressources nécessaires. Ils sont liés aux ressources humaines, aux infrastructures, à l environnement de travail et à l information. Ils ne créent pas de valeur directement perceptible par le client. AOUIZERATE 22

23 Les processus de pilotage ou management : ces processus sont sous la responsabilité de l équipe dirigeante, ils ont une action directe sur le fonctionnement de l organisme sur sa dynamique d amélioration. En effet, ils participent et contribuent à la détermination, à l élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l organisme. Ils orientent et assurent la cohérence des processus de réalisation et de support. [9] En quoi consiste l approche processus? Initialement, l approche processus a été surtout utilisée en informatique. Elle permet de décrire et d analyser une activité dans le but de l informatiser. «L approche processus est une méthode d analyse et de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le but d agir dessus». [4] La méthode consiste à identifier l enchaînement des activités (ou processus) que l organisme doit réaliser pour transformer la demande du client en produit ou service. Puis, on cherche à déterminer, processus par processus, l organisation et les moyens nécessaires pour y parvenir. La norme ISO 9001 exige de l organisme qu il : 1. identifie les processus nécessaires au système de management de la qualité et à leur application dans tout l organisme ; 2. détermine la séquence et l interaction de ces processus ; 3. détermine les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ; 4. assure la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus ; 5. surveille, mesure et analyse ces processus ; 6. mette en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l amélioration continue de ces processus. [1] AOUIZERATE 23

24 Pour résumer ce qui est préconisé par la norme ISO 9001, on peut dire que pour assurer la qualité de ses produits ou prestations, l organisme doit chercher à identifier et décrire les processus nécessaires à la réalisation de ces produits ou prestations, c est-à-dire : leur donner un nom ; identifier les données d entrée et les données de sortie ; décrire l enchaînement des activités du processus ; identifier les acteurs concernés par le processus ; identifier les ressources nécessaires à la réalisation du processus. Ces processus sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d apporter une valeur ajoutée. Par la suite, l organisme doit s assurer du bon fonctionnement et de l amélioration continue de chaque processus. [4] La figure ci-dessous illustre le système de management de la qualité basé sur les processus décrit dans la famille des normes ISO L approche processus peut être représentée de la façon suivante : Figure 1 Le système de management de la qualité (source : Norme ISO 9001 / AFNOR, 2001) AOUIZERATE 24

25 Cette représentation montre le rôle significatif joué par les parties intéressées pour fournir les éléments d entrée à l organisme. La surveillance de la satisfaction des parties intéressées exige l évaluation des informations concernant leur perception sur le niveau de réponse de l organisme à leurs besoins et attentes. [1] Le bon fonctionnement d un processus implique : d identifier et de comprendre les exigences en terme de besoins et d attentes du client ; d affecter les moyens humains et matériels adéquats, c est-à-dire assurer le management des ressources ; de s assurer de la cohérence avec les objectifs qualité déployés en pilotant le processus par des éléments de mesure et d analyse de résultats Quelles sont les étapes de la démarche? Nous allons voir ici quelles sont les étapes de la démarche processus, quelles sont les questions qu il faut se poser et comment représenter graphiquement les processus. [4] On peut décomposer la démarche processus en 5 étapes : Etape n 1 : Fixer les objectifs du projet et définir : - qui sont les clients? quels sont leurs besoins et leurs attentes? - quels sont les produits ou services? - quelle est la raison d être de l organisme? ses missions? - qui sont ses fournisseurs? Etape n 2 : Réaliser la cartographie des processus. La cartographie des processus est un outil qui permet de modéliser graphiquement les processus de l organisme et leurs principales interactions. Ce n est pas une AOUIZERATE 25

26 exigence de la norme, mais c est un bon moyen d y répondre tout en se dotant d un outil utile. Pour réaliser une cartographie des processus, il faut : - lister les tâches par activités ; - regrouper les tâches par famille d activités afin de mettre en évidence les processus majeurs ; - nommer les processus identifiés ; - identifier les interfaces entre chaque processus. Etape n 3 : Définir la carte d identité des processus Il faut identifier les acteurs du processus : - le pilote (celui qui sera le garant du bon fonctionnement et de l'efficacité du processus) ; - les acteurs impliqués dans le processus (y compris les clients du processus). Il faut ensuite identifier les indicateurs de fonctionnement. Ces indicateurs portent sur : l'efficacité (Qualité), la performance (Coût), l'adaptabilité (Délai), la sécurité (son environnement interne et externe). On peut utiliser une «fiche processus» (Annexe 1) pour formaliser chacun des processus, la fiche contiendra par exemple, les éléments suivants : - le nom du processus (un nom simple et facile à retenir) ; - sa finalité par rapport à ses clients ; - son pilote ; - ses ressources : ressources humaines, ressources financières et ressources matérielles ; - son environnement et ses contraintes (dont entrées nécessaires et sorties attendues) ; AOUIZERATE 26

27 - ses indicateurs de pilotage (de performance). Etape n 4 : Identifier les flux dans chaque processus et définir : - quels sont les sous-processus? - quelles sont les tâches de ces sous-processus? (selon le niveau de détail requis pour bien comprendre le fonctionnement) - quels sont les documents associés ou procédures? les acteurs? le niveau de criticité? Ceci peut se matérialiser par un logigramme. Cette phase est assez longue à réaliser, mais elle est essentielle pour préparer efficacement la phase suivante qui permettra de progresser. (Annexe 2) Etape n 5 : Analyser les processus et rechercher des solutions d amélioration Cette étape consiste à analyser les dysfonctionnements et à proposer des solutions. - lister tous les dysfonctionnements ; - analyser les causes des dysfonctionnements ; - développer des solutions ; - revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus ; - planifier la mise en œuvre des solutions et la vérification de leur efficacité. Remarque : il ne faut pas confondre processus et procédure. Une procédure est un document interne qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. Ce document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation. AOUIZERATE 27

28 1.1.4 La gestion documentaire selon la norme ISO 9001 Les dispositions qui concernent la gestion de la documentation dans l entreprise sont exposées dans la partie 4.2 Exigences relatives en matière de documentation, de la norme ISO Ces dispositions constituent une des conditions de la bonne mise en place du système de management de la qualité. D ailleurs, pour obtenir la certification, l organisme doit faire la preuve de la maîtrise de ses documents et de ses données. Documenter le système de management de la qualité permet au personnel, mais également aux auditeurs de prendre connaissance des dispositions prises et de pouvoir s y référer si nécessaire L architecture de la documentation qualité La documentation du système de management de la qualité doit comprendre les documents suivants : Le manuel qualité : il doit comporter les éléments du système de management de la qualité. Le manuel qualité est la preuve que l organisme a franchi au moins la première étape de la mise en place de la démarche qualité. Il suit généralement l ordre des chapitres de la norme ISO 9001, pour faciliter les audits externes, on doit y trouver les points suivants : - l organisation de l entreprise ; - la politique qualité de l organisme ; - les responsabilités des diverses personnes qui dirigent et passent en revue les travaux qui ont une incidence sur la qualité ; - les activités de production et de contrôle technique ; - les procédures propres au système qualité et les directives pour l élaboration d un plan qualité ; - les règles d actualisation et de gestion du manuel qualité lui-même. AOUIZERATE 28

29 Les procédures et les spécifications relatives aux dispositions générales régissant le système qualité : Ces documents font la description de l organisation des revues de direction et des audits, la préparation du bilan qualité annuel et du plan d amélioration du système qualité, les spécifications des formulaires d enregistrement, les règles de présentation, d approbation et de diffusion de la documentation qualité ; L'ISO 9001 exige six procédures importantes pour le système de management de la qualité, concernant : - la maîtrise de la documentation ; - la maîtrise des enregistrements qualité ; - l audit interne ; - la maîtrise du produit non-conforme ; - l action corrective ; - l action préventive ; Les procédures et les spécifications relatives aux activités de l entreprise: Ces procédures concourent à la qualité des produits et services ; Les «enregistrements» relatifs à la gestion du système qualité : il s agit des résultats d audit, des comptes rendus des revues de direction, des indicateurs de qualité Ce sont les documents qui apportent la preuve que le système est vivant et est géré conformément aux dispositions générales prises par l organisme ; Les «enregistrements» liés aux relations contractuelles et aux contrôles de conformité des produits : ces documents sont la trace et donc la preuve de ce qui a été envoyé, reçu, de ce qui a été contrôlé ou corrigé ; [3] AOUIZERATE 29

30 La gestion de la documentation qualité Gérer la documentation de la qualité implique l établissement et le respect de plusieurs règles : Etape n 1 : mettre en place un système d identification des documents s il n en existe pas. Les documents à maîtriser doivent être repéré par un «identifiant» spécifique et non ambigu. L identifiant doit figurer sur chaque page, ainsi qu une date et un numéro de version en cas de révision du document. Etape n 2 : définir les règles de présentation des documents. La norme n impose pas de présentation particulière. Un outil peut être utilisé pour représenter le contenu des documents qualité : le logigramme. Il peut être appliqué à tous les documents décrivant un enchaînement de tâches. Ce type de représentation présente l avantage d être complet et synthétique. Etape n 3 : définir le cycle de vie du document. Il s agit de définir le circuit d élaboration, de vérification et d approbation des documents, puis des règles de diffusion, de révision et d archivage. Etape n 4 : définir les responsabilités. Il faut désigner une personne responsable d effectuer les tâches suivantes : aide à la rédaction et à la maintenance des documents du système de management de la qualité ; vérification de la cohérence entre les documents et du respect des règles de présentation ; diffusion des documents ; archivage [3] AOUIZERATE 30

31 1.2 Le workflow Le concept de workflow n est pas nouveau, toutefois il est toujours difficile d en donner une définition claire et simple. D ailleurs, on peut remarquer qu aucun terme français n est venu se substituer au terme anglo-saxon, aucun terme ne parvient à traduire la complexité de ce concept qui désigne à la fois une solution technique et une organisation du travail au sein de l organisme. Pourtant, de nombreux salariés, dans les entreprises utilisent quotidiennement des systèmes de workflow sans même le savoir. Nous verrons dans ce chapitre les définitions du workflow, puis nous montrerons que le workflow fait partie des applications de groupware. Nous aborderons, ensuite les deux grandes classifications de logiciels de workflow. Enfin, nous conclurons ce chapitre en soulignant les apports du workflow dans une démarche qualité, les synergies entre workflow et démarche qualité Qu est-ce que le workflow? Le workflow qu on peut traduire littéralement par «flux de travail» désigne deux réalités. Tout d abord, le workflow désigne une façon d organiser le travail de façon structurée au sein d un groupe, c est ce qu on va appeler également le «workflow papier» et d autre part, ce concept désigne l automatisation des processus de travail à l aide de logiciels informatiques, les applications de workflow Le «workflow papier» Le «workflow papier» désigne un enchaînement de tâches avec des interfaces plus ou moins pertinentes et des flux d informations sous forme de documents papier. Les documents papier sont transmis d un participant à un autre, chaque participant agit sur le document créant une certaine valeur ajoutée. L enchaînement des tâches et les actions de chacun des participants sont définis par une procédure. Le tout a pour objectif un produit final. AOUIZERATE 31

32 Le workflow, c est donc : le traitement d un (ou plusieurs documents) ou d un dossier par des acteurs successifs qui lui appliquent des actions dont l ordre et la forme sont définis à l avance par une procédure. [6] Les applications de workflow Le workflow désigne également l automatisation des processus de l entreprise : les documents et les tâches associées sont acheminées d un participant à un autre selon des règles prédéfinies. Le workflow correspond à une activité de séquencement et de coordination du travail entre les différents acteurs impliqués. Cette automatisation des processus se fait à l aide d applications de workflow. On dit que les logiciels de workflow sont pro-actifs, ce qui signifie que ce n est pas l utilisateur qui invoque le logiciel mais l inverse : ils permettent de gérer les procédures de travail, de coordonner les charges et les ressources, et de superviser le déroulement des tâches. Ces logiciels ont des origines diverses, soit il s agit de véritables logiciels de workflow, soit il s agit de dérivés de logiciel de GED (gestion électronique de documents), de système de gestion de base de données ou même de système de messagerie. [7] La définition «officielle» du workflow est donnée par la Workflow Management Coalition (WfMC), organisation internationale créée en Elle regroupe des éditeurs, des utilisateurs et des experts, et joue un rôle fondamental dans la maturation du marché des produits de workflow. Elle promeut l utilisation du workflow grâce à la définition de standards, de normes identiques, ce qui implique cohérence, compatibilité, comparaisons et concurrence entre les logiciels. La WfMC propose les définitions suivantes 5 : Workflow : «Automatisation de tout ou partie d un processus d entreprise au cours duquel l information circule d une activité à l autre, c est-à-dire d un participant 5 [consulté le 28/09/2005] AOUIZERATE 32

33 (ou d un groupe de participants) à l autre, pour action en fonction d un ensemble de règles de gestion.» Processus d entreprise : «l ensemble de plusieurs activités reliées les unes aux autres pour réaliser un objectif, généralement dans un contexte organisationnel qui définit des rôles et des relations. ( ) En théorie, tous les processus peuvent être implémentés dans des systèmes de workflow qui, lorsqu ils sont bien conçus, en augmentent la performance globale (qualité accrue, coût et délai réduits). Un système de workflow bien conçu doit, comme tout produit ou service, respecter cinq qualités : sécurité, disponibilité, facilité d emploi, performance et capacité d évolution.» Les principaux concepts du workflow Le workflow repose sur trois concepts de base. Ils ont été défini par R. Marshak en 1993, c est ce qu on appelle la «métaphore» des «3R» : Routes, Rules, Roles (en français Routage, Règles, Rôles) : Le routage des documents, des informations ou des tâches ; La gestion des règles de coordination des activités ; La gestion des personnes (rôles) qui accomplissent les tâches et qui communiquent entre elles. Cette «métaphore» illustre parfaitement les fonctions d un système de workflow Le routage organise la dynamique des processus Le routage des documents, des informations ou des tâches a été la première grande fonction du workflow. Ce premier R désigne les itinéraires d un workflow, en d autres termes les chemins que prennent les différents résultats d une activité à une autre, d un rôle à un autre, les relations d interdépendance entre les activités et les rôles. Il existe différents types de routage, ils peuvent être séquentiels, parallèles, conditionnels ou en boucle. AOUIZERATE 33

34 Les règles formalisent la coordination La gestion des règles de coordination des activités est la deuxième grande fonction. Cette fonction est complémentaire à la précédente, en effet l itinéraire d un processus dépend des règles qui définissent à la fois la nature des informations et leurs modalités de transit d une personne à l autre. Ces règles sont indispensables au fonctionnement d un workflow, elles peuvent être simples ou complexes Les rôles accomplissent des activités Les deux premières fonctions permettent le routage de l information selon des règles définies à l avance. Il reste à présent à gérer les personnes qui accomplissent les tâches et qui communiquent entre elles. En réalité, le workflow gère des rôles, c est à dire des fonctions (rédacteur, manager, assistante ) investies d un mission dans la réalisation d un processus. [6] Le positionnement du workflow par rapport au groupware Une certaine confusion existe entre les concepts de workflow et groupware, comment positionner l un par rapport à l autre. Nous définirons tout d abord ce qu est le groupware et la typologie des applications existantes puis nous montrerons que le workflow désigne en réalité un type particulier de groupware La définition du groupware Peter et Trudy Johnson-Lentz donne en 1981 la première définition du groupware: «Le groupware est un concept qui désigne à la fois le processus humain et organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques nécessaires à l accomplissement de ce travail». L AFCET (Association Française pour la Cybernétique Economique et Technique) parle de «collecticiel» et donne la définition suivante : «Un ensemble de techniques et de méthodes qui contribuent à la réalisation d un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l espace, à l aide de tout dispositif interactif faisant appel à l informatique, aux télécommunications et aux méthodes de conduite de groupe». [7] AOUIZERATE 34

35 Le groupware désigne donc tout système aidant le travail coopératif, il permet de collecter, de partager, de diffuser, d organiser et d archiver l information. C est l outil de base de l échange et de la gestion des connaissances. Les principaux outils utilisés par le groupware sont : la messagerie, l agenda de groupe, le partage d information, la conférence électronique Ces outils apportent au travail en groupe un certain nombre d avantages : le travail asynchrone, le travail à distance, la réutilisabilité des données échangées, la communication de «n» personnes à «n» personnes. Plus spécifiquement, le groupware permet de structurer les échanges (par thème, par projet ), de les tracer, de les organiser selon des procédures, de les quantifier (statistique, taux de participation ). [8] La typologie des applications de groupware Melissa Saadoun et Serge Levan proposent, dans Le projet groupware une typologie simple et exhaustive des services et usages que l on peut attendre d un environnement de groupware. [10] La figure qui suit illustre cette typologie : Figure 2 La typologie des applications de groupware (source : Le projet workflow / Serge Levan, 1999) L axe des ordonnées permet de classer les applications qui apportent des services d information et de communication dans un environnement plus ou moins structuré. L axe des abscisses permet de classer les applications qui reposent sur des interactions plus ou moins fortes entre les individus. AOUIZERATE 35

36 Ils distinguent donc trois grandes familles d applications : Les applications orientées «Mémoire» : le but principal de ces applications est la mise en commun des informations, voire des connaissances, capitalisées par et pour les activités de différents groupes et individus. La mise en commun de ces informations constitue la mémoire collective du groupe, composée de documents multimédia stockés et classés en fonction des méthodes et techniques proposées par les produits groupware eux-mêmes. Les applications orientées «Routage» : le but principal de ces applications est l organisation dans le temps et l espace des flux d informations, suivant des schémas de circulation, en général, préétablis entre les acteurs. La caractéristique principale de ce type d application est le rôle de transporteur d information. L information est transportée, en temps réel ou différé, d un individu à un autre, d un individu à une application ou d une application à une autre. Les applications orientées «Echange» : le but principal de ces applications est d assister, de façon asynchrone, les interactions entre différents acteurs menant des actions communes et ceci, quels que soient l heure et le lieu des échanges. [6] Workflow et Groupware La typologie des applications de groupware nous montre bien que le workflow n est rien d autre qu une application particulière de groupware, servant des usages de communications variés inhérents à des situations de travail coopératif. Le workflow occupe une place particulière parmi la typologie des applications de groupware. Les autres applications de groupware (bibliothèques, kiosques, courrier électronique, agendas de groupe et conférences) apportent la communication et favorisent la coopération, mécanismes nécessaires au workflow dans sa forme «papier» comme dans sa forme électronique. Le workflow apporte la coordination sous-jacente à l accomplissement des processus de travail. [6] AOUIZERATE 36

37 1.2.3 Les typologies des applications de workflow Il existe plusieurs typologies d applications de workflow. L étude des critères techniques permet d établir une classification basée sur la technologie dominante (messagerie ou base de données). Celle des critères fonctionnels permet d établir une classification fondée sur les services proposés par les systèmes de gestion de workflow. Ces différentes typologies sont utiles pour comprendre ce qu est le workflow, elles sont également une aide à la décision par rapport à une problématique de terrain. [6] Une typologie technique La typologie technique consiste à faire la distinction entre les solutions de workflow reposant sur l exploitation d une messagerie, celles reposant sur l exploitation d une base de données et celles reposant sur les deux à la fois. C est une classification utile au moment du choix d un logiciel de workflow. En effet, la technologie détermine les implications d intégration à l infrastructure réseau de l organisation comme aux autres applications existantes appelées par les activités de workflow Le workflow fondé sur une messagerie De façon générale, on associe l automatisation du workflow, au routage automatique de documents. Le routage repose sur une messagerie pour acheminer les documents d une personne à une autre. Le workflow par routage imite le circuit papier : une personne réalise une action sur un document, qui est ensuite envoyé à la personne suivante. L inconvénient est qu une fois envoyé, le document ne peut être consulté que par la personne à qui il est destiné. [9] On distingue deux familles parmi les applications de workflow fondées sur une messagerie: «Les applications «communicantes» qui intègrent des fonctionnalités de messagerie. Les fonctionnalités des messageries (notifications, accusés de AOUIZERATE 37

38 réception, règles, archivage, signatures électroniques) suffisent dans de nombreux cas à créer et gérer des workflows «légers». Les applications «communicantes» qui intègrent des fonctionnalités de workflow. Ces produits sont dotés de fonctionnalités capables de gérer les flux les plus couramment utilisés dans les transactions liées au métier de l entreprise. C est le cas, par exemple, des gestionnaires de formulaires. Ils intègrent des fonctionnalités de messagerie et de workflow. Les utilisateurs peuvent envoyer des formulaires, les transférer en fonction d un circuit prédéfini et suivre leur progression dans le circuit. [5] Le workflow fondé sur une base de données Les systèmes de workflow s appuyant sur une base de données permettent aux utilisateurs de consulter une base de suivi pour vérifier l état des documents. Le moteur de workflow s exécute sur la partie serveur. Le client ne gère que l interface graphique. Le serveur stocke et gère les bases de données contenant les modèles de workflow, les carnets d adresses des utilisateurs et des groupes. Le serveur gère aussi le moteur de workflow. Ce moteur est responsable de l activation du workflow, du suivi, des notifications, des règles. Il peut s interfacer à d autres moteurs de transport pour transférer les objets sur un trajet défini. [5] Ce modèle présente plusieurs avantages : Du fait qu elle réside sur un serveur, la base de données est soumise aux processus de celui-ci capables d initier une action sans activité particulière de la part de l utilisateur ou d une condition externe ; Le document reste accessible aux autres personnes pendant le déroulement du processus ; La gestion du workflow est facilitée. Le serveur peut contrôler des instances spécifiques du processus tout en conservant des statistiques consolidées du AOUIZERATE 38

39 processus global, ces dernières assurant une gestion et planification améliorées du workflow. [9] Une typologie fonctionnelle La typologie fonctionnelle est la plus courante, elle est simple et pédagogique pour les personnes désireuses de comprendre le champ d application du workflow. [6] Figure 3 Typologie fonctionnelle des applications de workflow (source : Le projet workflow / Serge Levan, 1999) Les workflow dits de «production» Processus concernés : les processus opérationnels, répétitifs et critiques pour la performance globale de l entreprise ou de l unité organisationnelle qui en est responsable. Ce sont des processus inhérents aux métiers de base de l entreprise. Caractéristiques : un workflow de production est caractérisé par un cadre procédural formel qui s applique à toutes les activités et à tous les rôles impliqués, dans l accomplissement d un processus donné. Les procédures sont définies par des AOUIZERATE 39

40 circuits de documents prédéfinis et formalisés en application de règles particulières. Ces applications workflow sont généralement intégrées aux applications de production mises en oeuvre dans les métiers correspondants. L interfaçage avec les applications existantes est alors nécessaire. Exemples : le traitement des contrats d assurance, le commerce électronique, le traitement des achats Les workflow dits «ad hoc» Processus concernés : les procédures d exception, occasionnelles voire uniques. Ces processus pourraient, dans certains cas, représenter des enjeux critiques pour la performance de l entreprise mais ils sont le plus souvent liés à des routines administratives. Contrairement aux workflow de production, les workflow «ad hoc» s appliquent à des processus qui se rapprochent des projets. Ils sont caractérisés par les objectifs spécifiques associés à des résultats dont les méthodes d obtention sont plus difficiles à définir en détail. Caractéristiques : Les applications (interfaçage nécessaire) sont plutôt des outils bureautiques tels que tableurs et traitements de texte que des applications de gestion plus lourdes. Exemples : La gestion de correspondance institutionnelle exigeant, parfois, des révisions et des approbations intermédiaires, mais aussi les processus plus ou moins formalisés de recrutement d une compétence particulière, rédaction collective d un rapport d expertise, enquêtes et sondages Les workflow dits «administratifs» Processus concernés : les processus de soutien de l entreprise. Caractéristiques : il s agit d automatiser, suivant des procédures prédéfinies, la manipulation de formulaires électroniques en remplacement des imprimés. En effet, ces formulaires ont pour objectif de simplifier les procédures répétitives. Ils limitent AOUIZERATE 40