Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet

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1 Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet Erick Stattner Laboratoire LAMIA Université des Antilles et de la Guyane FRANCE Guadeloupe, Fevrier 2013 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 1 / 101

2 Description du cours Objectif: Se familiariser avec toutes les étapes qui permettent la bonne réalisation d un projet Etre capables: Expliquer ce qu est un projet Identifier les taches, leurs dépendances, leur planification Mettre en place un plan de management Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 2 / 101

3 Description du cours Organisation de l enseignement: CM: 8h TD: 10h TP: 10h Modalités dévaluation de l UE: Notes de TD 1/2 Plan de management à mettre en place (en groupe) 1/2 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 3 / 101

4 Sommaire Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 4 / 101

5 Sommaire Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 1 Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 5 / 101

6 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Étude du gouvernement américain menée sur les logiciels en 1979: 47% Payés mais jamais livrés 30% Livrés mais jamais utilisés 20% Abandonnés ou refaits 3% Utilisés après modification 2% Utilisés tels quels Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 6 / 101

7 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Les projets aujourd hui: 25% des projets sont abandonnés avant déploiement 50% des projets font l objet de dépassement de budget 75% des projets réalisés sont jugés in opérationnels Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 7 / 101

8 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Les raisons: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 8 / 101

9 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Les raisons: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 9 / 101

10 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification D où la nécessité de: Mettre en place des méthodes efficaces de management Créer et améliorer les outils existants Établir des normes de gestion, d organisation, de communication Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 10 / 101

11 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Réponses à différents niveaux: Amélioration des langages Niveau d abstraction plus élevé: L3G, L4G Nouveaux paradigme: POO, POA Outils d analyse et de modélisation pouvant intervenir dès la définition des besoins Exemple: MERISE, UML Outils et techniques de validation et vérification Exemple: MERISE, UML Organiser et gérer l ensemble de ces taches Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 11 / 101

12 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Votre expérience des projets: Besoin bien défini/énoncé Délais et taille d équipe figés Risques limités Outils imposés (machines, langages,...) Peu d aspects de qualité Mais la réalité est toute autre! Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 12 / 101

13 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification De l activité récurrente... au projet non-répétitif Production Projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 13 / 101

14 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Production Projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 14 / 101

15 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Exemples: Un grand constructeur automobile fabrique 2000 véhicules par jour, il s agit de PRODUCTION. Par contre s il envisage de concevoir un nouveau modèle qui répond à un ensemble de critères, on parlera de PROJET. En revanche, lorsque la fabrication à la chaine débute, le PROJET est fini et l on rentre dans la phase de PRODUCTION. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 15 / 101

16 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification En résumé, un projet se caractérise par: Un caractère unique Composé d une multitude de tâches Fait souvent appel à des spécialistes Exige une organisation claire Implique une analyse financière Doit respecter des contraintes (durée, délais, cout) Irréversibilité forte Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 16 / 101

17 Présentation Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Paradoxe du projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 17 / 101

18 Projet Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Définition: "Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n a pas encore d équivalent" AFNOR (L Association française de normalisation) "Le projet est un ensemble d actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin". AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) "Processus unique, qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources" ISO10006 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 18 / 101

19 Projet Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Définition: Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d un début et d une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d organismes intéressés. Il peut s agir de quelque chose d aussi simple que l organisation d un événement ou d aussi complexe que la construction d un barrage sur une rivière. PMI (Project Management Institute) Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 19 / 101

20 Projet Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Un projet peut-être identifié si les conditions suivantes sont réunies: Un client demandeur Il existe un chef de projet Un objectif clair a été défini Un délai a été défini Un budget a été défini Il est unique Il implique une part de nouveauté ou d innovation Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 20 / 101

21 Projet Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification N est pas considéré comme projet: Toute tâche répétitive Toute tâche qui n a pas de délai de fin Toute tâche d une ampleur très petite Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 21 / 101

22 Gestion de projets Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Gestion de projets: La gestion de projet est l activité qui vise à organiser de bout en bout le bon déroulement d un projet. Met en oeuvre tout le savoir, les outils et les techniques pour veiller au bon déroulement du projet et satisfaire les parties prenantes. C est le Chef de projet qui administre les détails, au jour le jour et planifie les taches à réaliser. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 22 / 101

23 Gestion de projets Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Quelques bonnes règles en matière de gestion de projet: Comprendre clairement les objectifs Un plan de management bien établi Une communication efficace Une envergure maitrisée Le soutient des tous les intervenants Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 23 / 101

24 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Cycle de vie d un projet: Chaque projet à un cycle de vie composé d étapes à franchir du début à la fin 1 Avant-projet 2 Élaboration du concept 3 Planification 4 Réalisation 5 Clôture: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 24 / 101

25 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Cycle de vie d un projet: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 25 / 101

26 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Cycle de vie d un projet: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 26 / 101

27 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 1. Avant-projet: Identifier le problème Comprendre les besoins et les objectifs Évaluer la faisabilité A l issue de cette phase: Autoriser ou pas le projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 27 / 101

28 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 2. Élaboration du concept: Entamer une réflexion globale sur le projet Ajuster les orientations globales Définir les objectifs majeurs Identifier les ressources nécessaires A l issue de cette phase: Désigner le chef de projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 28 / 101

29 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 3. Planification: Définir le périmètre du projet Raffiner les objectifs Découper le projet en taches élémentaires Ordonnancer ces taches Identifier les acteurs, les délais et le financement. Planifier la communication Identifier les risques et les solutions alternatives A l issue de cette phase: Plan de management Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 29 / 101

30 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 4. Réalisation: Exécuter le plan de management Veiller au bon déroulement du projet Coordonner les ressources, les équipes Communiquer Gérer les aléas Effectuer des tests et garantir la qualité A l issue de cette phase: Le produit final Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 30 / 101

31 Cycle de vie Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification 5. Clôture : Mener les activités en bonne fin Clôturer les contrats Former les utilisateurs Bilan du projet (expérience, points forts/faibles) A l issue de cette phase: Déploiement Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 31 / 101

32 Planification Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Dans ce cours: 3. Planification Découpage du projet en différents taches Définir qui fait quoi? pour quand? et pour combien? Consigné dans un Plan de management Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 32 / 101

33 Planification Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Plan de management: pourquoi? Définir les règles fondamentales qui régiront le projet Formuler clairement les objectifs pour éviter tout désaccord Critère d évaluation de l avancement du projet Faire face aux aléas Rassurer les parties prenantes Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 33 / 101

34 Planification Présentation Projet Gestion de projets Cycle de vie Planification Structure du plan de management: Puisque qu il n y a pas deux projets identiques, il n existe pas non plus deux plans de management identiques. Doit être remis aux principaux membres et partenaires On retrouve les éléments suivants: 1 Présentation du projet: Historique, Porteur, Objet 2 Organisation: Périmètres, Équipe Calendrier des activités, leurs dépendances et les dates La budgétisation 3 Pilotage: L horaire de travail La matrice des responsabilité 4 Communication et gestion des risques Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 34 / 101

35 Sommaire Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation 1 2 Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 35 / 101

36 Périmètre d un projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Périmètre du projet: Correspond à la délimitation précise du projet Identifier l ensemble des acteurs impliqués par le projet Permet de sub-diviser le projet en plusieurs taches Lot: regroupement de plusieurs taches Dépendance ou sémantique commune Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 36 / 101

37 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Équipe projet: Ensemble des acteurs impliqués dans le projet Composé de: Maîtrise d ouvrage (MOA) Maitre d ouvrage déléguée (MOAd) Maîtrise d oeuvre (MOE) Maitre d oeuvre déléguée (MOEd) Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 37 / 101

38 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Maîtrise d ouvrage (MOA) Entreprise ou service qui est à l origine de l expression d un besoin Fixe l objectif et les contraintes du projet Exemple: La société X décide de faire développer un logiciel de gestion des congés de son personnel. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 38 / 101

39 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Maitre d ouvrage délégué (MOAd) Personne ayant en charge le suivi du projet pour le compte du MOA Décrit formellement le besoin dans un CDC fonctionnel (Cahier des Charges) Lance un appel d offres et traite les réponses Exemple: La société X décide de faire développer un logiciel de gestion des congés de son personnel. Monsieur A est chargé de cette opération. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 39 / 101

40 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Maîtrise d oeuvre (MOE) Entreprise ou service ayant la charge de réaliser le projet pour le MOA Fixe le cadre technique à travers un CDC technique ( plan de management) Exemple: La société ABX répond à l appel d offres de madame A Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 40 / 101

41 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Maitre d oeuvre délégué (MOEd) (Chef de projet) Personne chargé par le MOE de mener à bien le projet Découper et planifier les taches Suit l évolution Rend des comptes au MOAd Exemple: La société ABX nomme Monsieur Y chef de projet. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 41 / 101

42 Équipe de projet Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Canaux de communication Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 42 / 101

43 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Tache: Action à mener pour aboutir à un résultat Projet découpé en plusieurs taches Chaque tache est caractérisée par Un objectif précis et mesurable Des ressources humaines, matérielles et financières Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme Une durée ainsi qu une date de début et une date de fin Les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance Ex: (a) Installer les ordinateurs avant (b) de pouvoir les configurer Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 43 / 101

44 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Jalons: Événements clé d un projet Témoignent d une progression importante Une réalisation concrète (production, livrable) Ensemble de taches Date importante Lors de la planification, les jalons limitent le début et la fin de phases clés et servent de point de synchronisation Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 44 / 101

45 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Le découpage du projet : La conduite d un projet repose sur la notion de découpage des activités du projet qui précise: Ce qui doit être fait (tache) Par qui cela doit être fait (Ressources) Comment les résultats doivent être présentés (Livrables) Comment les valider (Jalons) Objectifs: Obtenir une vision très précise du projet Suivre et communiquer l avancement du projet Suivre de près le travail, les échéances et les couts Anticiper l effet de divers contre-temps sur le projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 45 / 101

46 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Le découpage du projet : Deux étapes: 1 Ordonnancement 2 Planification Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 46 / 101

47 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation 1. Ordonnancement: Activité qui consiste à mettre en place un plan d action permettant de déterminer les séquencements, ou au contraire les parallélismes, possibles entre l exécution des tâches. Fait intervenir la notion de dépendance des taches Objectifs: Ordonnancer logiquement et chronologiquement les tâches du projet Pour chaque tâche, identifier les tâches antérieures Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 47 / 101

48 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation 2. Planification: Le planning correspond aux dates fixées pour réaliser les taches et les jalons, et pour atteindre les objectifs du projet. C est l outil indispensable à tout chef de projet Permet de mesurer l avancement Trois types de représentation Le réseau PERT (Programm of Evaluation and Review Technic) Le diagramme de GANTT Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 48 / 101

49 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation La technique PERT: Méthode développée par la marine américaine (années 1950) Vise à mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent de réaliser le projet Les tâches sont représentées par des flèches Les cercles représentent des étapes Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 49 / 101

50 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation La technique PERT: Soit G = (V,E) réseau PERT: V étapes et E V V taches Chaque étape i V est identifiée par Un numéro/libellé Une date au plus tôt (DTO): il s agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt. DTO j = Max.(DTO i + Durée tâche ij) Une date au plus tard (DTA): il s agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout prix si l on ne veut pas retarder l ensemble du projet. DTA i = Min.(DTA j Durée tâche ij ) Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 50 / 101

51 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Exemple de construction d un réseau PERT: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 51 / 101

52 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Exemple de construction d un réseau PERT: Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 52 / 101

53 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Marge: possibilité qu a une tâche d être retardée sans impacter le projet Marge totale d une tache: indique le retard maximal que l on peut admettre sur une tache sans allonger la durée optimale du projet. Entraine des changements des DTO des étapes suivantes et du chemin critique. Marge totale tâche ij = DTA j DTO i Durée tâche ij Ex. Marge totale de A = ( ) = 2 Marge libre d une tache: indique le retard maximal que l on peut admettre sur une tache sans modifier les DTO des étapes suivantes: Marge libre tâche ij = DTO j DTO i Durée tâche ij Ex. Marge libre de A = ( ) = 0 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 53 / 101

54 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Chemin critique: Chemin critique: Ensemble des taches pour lesquels aucun retard n est possible sans remettre en cause la durée optimale du projet Ex. chemin critique B,D,E Étapes tels que DTO i == DTA i Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 54 / 101

55 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation La technique PERT: Exercice 1 Tache Durée Taches antérieures A 4 - B 4 - C 5 A D 4 B E 7 B et C F 2 E et D G 8 D Donner le réseau PERT Pour chaque étape DTO et DTA Le chemin critique Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 55 / 101

56 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation La technique PERT: Exercice 2 Donner le réseau PERT Pour chaque étape DTO et DTA Le chemin critique Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 56 / 101

57 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation La technique PERT: Exercice 2 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 57 / 101

58 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Le diagramme de GANTT Proposé par Henry L. Gantt en 1910 Complète le réseau PERT Permet de renseigner et de situer dans le temps les jalons, les étapes, les taches, et les ressources du projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 58 / 101

59 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Le diagramme de GANTT Organisation: En ligne, on liste les tâches En colonne le temps: jours, semaines ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée. Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 59 / 101

60 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Le diagramme de GANTT Permet Représenter sur un SEUL graphique l avancement du projet Suivre avec précision le déroulement des travaux De visualiser d un seul coup d oeil le retard ou l avancement des travaux. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 60 / 101

61 Taches, dépendances et ordonnancement Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Exercices Faites le diagramme de GANTT des 3 exos précédents Représenter par des flèches les DTA de chaque tache Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 61 / 101

62 Budgétisation Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Budgétisation Une fois que les taches, les dépendances et le planning ont été identifiés Évaluer le cout du projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 62 / 101

63 Budgétisation Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Budgétisation Étape qui consiste à détailler les couts du projet Somme des couts des ressources humaines du projet (salaires, sous-traitants,...) ressources matérielles et logiciels (matériaux, fournitures,...) Pour chaque tache: Intervenants (ressources à utiliser) Cout prévisionnel Cout réel Remarque: Pour les ressources humaines internes, on calcule le coût en se basant sur le salaire brut: multiplier le salaire journalier par le nombre de jours d intervention prévus Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 63 / 101

64 Budgétisation Périmètre Équipe de projet Taches, dépendances et ordonnancement Budgétisation Exemple de budgétisation: Création et Déploiement d un site web Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 64 / 101

65 Sommaire Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité 4 5 Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 65 / 101

66 Présentation Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Une fois les taches organisées, planifiées et "budgétisées", le projet démarre Le pilotage est l étape qui consiste à suivre l évolution du projet et à comparer les actions réalisées aux actions prévues. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 66 / 101

67 Horaire de travail Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Horaire de travail Vous avez mis en place dans le temps La structure détaillée du projet La répartition du travail Définir l horaire de travail Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 67 / 101

68 Horaire de travail Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Horaire de travail Détaille le temps de travail sur chaque activités Micro: Définit le temps d intervention du personnel Macro: Permet de gérer le temps de façon efficace Deux possibilités: Introduire dans le diagramme de GANTT Représenter l information sous forme de tableau Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 68 / 101

69 Horaire de travail Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Exemple Horaire de travail Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 69 / 101

70 Horaire de travail Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Horaire de travail Consulter le personnel et leur dispo. Tenir régulièrement des réunions de suivi pour décourager "procrastination" La durée de réalisation d une tache dépend: Du nombre de personnes impliqués De leur productivité Parfois, la durée peut être réduite en recrutant plus d individu Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 70 / 101

71 Matrice de responsabilités Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Matrice de responsabilités Un projet nécessite la collaboration d un grand nombre de personnes Ces personnes peuvent être dispersées à plusieurs endroits La matrice de responsabilités définit, pour chaque activité principale du projet, une personne chargée de veiller au bon déroulement Deux possibilités: Introduire dans le diagramme de GANTT Représenter l information sous forme de tableau Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 71 / 101

72 Matrice de responsabilités Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Exemple de matrice de responsabilités Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 72 / 101

73 Matrice de responsabilités Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Matrice de responsabilités Les codes peuvent varier les adapter en fonction de la sémantique du projet Évite que tout le monde "se renvoie la balle" Permet de fixer les responsabilités, i.e. qui va devoir rendre des comptes Chaque participant est ainsi conscient de ses responsabilités Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 73 / 101

74 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Ressources humaines: Ensemble des acteurs du projet Doivent être bien gérées pour ne pas mettre le projet en péril Lors de la phase de planification: optimiser le taux d affectation des ressources. En fonction des taches: Affectation dédiée Affectation parallèle Attention "turnover": (démissions, démotivation, congé maternité, maladie,...). Discuter avec le personnel Éviter la surcharge Rendre l ambiance de travail agréable Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 74 / 101

75 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Suivi des ressources humaines: Exemple Maintenir la correspondance entre les ressources et les besoins Plus généralement, tache qui consiste à suivre l adéquation des prévisions à la réalité Éventuellement, les besoins en terme de ressources peuvent être ré-évalués/adaptés Par exemple, si une tâche s avère plus longue que prévue initialement, une ressource non affectée pendant la période concernée peut alors l être en renfort, avec toujours pour objectif d optimiser l affectation des ressources. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 75 / 101

76 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Suivi des ressources matérielles: Exemple Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer Il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d éventuelles indisponibilités. Par exemple, l indisponibilité d un environnement informatique est un facteur bloquant qu il faut pouvoir gérer. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 76 / 101

77 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Indicateurs de pilotage: Outils de navigation et de décision Permettent de mesurer une situation/risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l avancement correct du projet. Les indicateurs sont a identifier selon les objectifs du projet Au fur et à mesure de l avancement du projet, ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord (scoreboards) ou synthétisés par des graphiques Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 77 / 101

78 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Quelques indicateurs classiques: Utilisation des ressources (en %) Retard sur une tache %Tâches réalisées (réalisées/planifiées) % Jalons atteints Date de fin réelle Date de fin prévue Temps restant sur le projet Nombre de changements effectués Nombre de situations imprévues survenues Remarques Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 78 / 101

79 Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Indicateurs de pilotage: Peuvent également être entretenus dans divers graphiques Permettent de prendre des décisions durant le déroulement du projet Ex.: changement, affectation de nouvelle ressources, réévaluation du temps, nouveaux objectifs,... Utilisés pour tirer des conclusions globales pour les prochains projets Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 79 / 101

80 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Démarche qualité: Consiste à trouver l adéquation entre: 1 Les besoins réels du client 2 L expression correcte de ces besoins par des spécifications 3 La réalisation répondant à l expression des besoins Défauts possibles Si les spécifications sont conformes, mais que la réalisation ne répond pas aux spécifications: Défauts de réalisation Si la réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications n étaient pas bonnes: Qualité aléatoire Si la réalisation est conforme aux spécifications mais que ces dernières ont surévalué les besoins: Sur-qualité. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 80 / 101

81 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Démarche qualité: Les différentes phases de la démarche qualité 1 Phases d études préalables 2 Phases de réalisation 3 Phases de test 4 Reproduction de test par sondage 5 Contrôle du cycle de traitement des anomalies 6 Nouveaux tests Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 81 / 101

82 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité 1. Phases d études préalables Longues discussions avec le client S assurer que les objectifs du projet ont bien été cernés Comparer toutes les solutions possibles pour choisir celle qui répond le mieux aux besoins Vérifier la cohérence de la solution avec l objectif global Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 82 / 101

83 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité 2. Phases de réalisation Vérifier: La méthodologie mise en oeuvre (Ex. Dépendance entre les modules, Communication entre les modules, les informations échangées, type d échange,...) Code permettant de garantir les performances et la maintenabilité des applications développées. (Ex. API utilisées, langage,...) Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 83 / 101

84 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité 3. Phases de test Vérifier: Bon fonctionnement des applications (Ex. Test unitaire, test de charge, sécurité,...) L adéquation entre la réalisation et le besoin (Ex. Les produits peuvent être stockés dans un panier, le logo est affiché au démarrage, etc.) Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 84 / 101

85 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité 4. Reproduction de test par sondage Il est important de refaire quelques tests aléatoirement par une autre personne pour limiter les risques d erreur. 5. Contrôle du cycle de traitement des anomalies Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donner lieu à une correction en terme de paramétrage/développement. 6. Nouveaux tests Pour s assurer que les corrections apportées fonctionnent. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 85 / 101

86 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Cycle de Deming (Cycle de Shewart-Deming ou cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act)) Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires. Au départ, dans les années 1920, le statisticien Shewart est à l origine d une première version du cycle : 1 Planifier 2 Agir 3 Voir le résultat. Ce cycle a été revu et amélioré par Edward Deming Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 86 / 101

87 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Cycle Deming (Plan, Do, Check, Act) La planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formalisés les attentes, les moyens et les objectifs La réalisation ("Do"): Elle s appuie sur les modes opératoires préalablement définis. Met en oeuvre le plan. La vérification ("Check"): Étudier les résultats et identifier les erreurs L action correctrice ("Act"): Correction des erreurs constatées et mise en place de mesures pour éviter qu elles ne se reproduisent. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 87 / 101

88 Démarche qualité Horaire de travail Matrice de responsabilités Suivi des ressources et indicateurs de pilotage Démarche qualité Cycle Deming Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 88 / 101

89 Sommaire Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 89 / 101

90 Plan de communication Le management de la communication: Le management de la communication du projet consiste à déterminer qui a besoin de quelle information, quand et sous quelle forme la lui remettre. Les besoins en information et les méthodes de diffusion peuvent varier considérablement selon les besoins. La planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet à travers un Plan de communication Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 90 / 101

91 Plan de communication Le management de la communication: Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du projet Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet L implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias) Consigné dans un plan de communication Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 91 / 101

92 Plan de communication Le plan de communication est un document qui regroupe: 1 Les méthodes utilisées pour collecter, conserver, mettre à jour les différents types d informations. 2 Les destinataires de l information en fonction de la nature des informations (rapports d avancement, données, calendrier, documentation technique...) 3 Une description de l information à diffuser: le format, le contenu, le degré de détail, les conventions et définitions à utiliser. 4 Les calendriers d émission qui précisent à quel moment chaque type d information est émis 5 Les méthodes pour accéder à l information entre deux communications prévues 6 Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du projet Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 92 / 101

93 Plan de communication Risque: Dans le contexte de la Gestion de projet, le risque désigne "une condition ou un événement incertain ayant une cause et, lorsqu il se produit, a un effet positif ou négatif sur les objectifs du projet ainsi qu une incidence sur les coûts, le planning ou la qualité du projet." Par exemple: Un retard sur la livraison de machines, peut décaler (1) le déploiement d une application de plusieurs jours et (2) la formation des individus Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 93 / 101

94 Plan de communication Différents type de risque: Humains (absence, décès d une ressource importante), Coûts cachés (augmente le budget dédié au projet), Retard dans les approvisionnements en matériaux Retard dans la livraison des livrables Manque de communication et de coordination Inadéquation des réalisations aux besoins exprimés Classer les risques Les risques doivent être classés par ordre d importance. Déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques en terme d impact (1)financier, (2)de délai ou (3)sur la qualité. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 94 / 101

95 Plan de communication Gestion des risques: Activité qui consiste à prendre en compte ces imprévus lorsqu ils surviennent et à appliquer des plans de secours. Consigné dans un plan de réponses aux risques 1 1e étape: Identifier les risques 2 2e étape: Élaboration de stratégie de réponses Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 95 / 101

96 Plan de communication 1. Identification des risques: Le chef de projet et les différents membres passent en revue les principales difficultés qui pourraient survenir Il existe des ressources documentaires qui précisent les risques dans plusieurs domaines d application. Évaluer les risques au niveau micro/macro Une probabilité d apparition Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 96 / 101

97 Plan de communication 2. Élaboration de stratégies de réaction: Il est impossible de se préparer à tous les risques L ordonnancement des risques permet de mettre en place des plans de réaction pour les risques les plus probables Exemple de stratégies: Redistribuer les rôles Affecter des ressources supplémentaires Modifier le planning Évidemment, de nouveaux risques pouvant apparaitre au cours du projet, le plan de réaction est à entretenir sur toute la durée du projet. Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 97 / 101

98 Plan de communication Exemple d un plan de réaction aux risques Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 98 / 101

99 Sommaire Logiciel de gestion de projet Fonctionnalités attendues Logiciel de gestion de projet Fonctionnalités attendues Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 99 / 101

100 Logiciel de gestion de projet Logiciel de gestion de projet Fonctionnalités attendues Logiciel de gestion de projet: Pour vous aider à (1) planifier vos projets, (2) optimiser la gestion de vos taches et (3) suivre vos ressources, de nombreux logiciels de gestion de projets existent sur le marché: PC: PMW (Project Management Workbench) MSP (Microsoft Project) Open Source Open Workbench PSNext Project monitor... Mobile: Atipic Mobile Project Manager Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 100 / 101

101 Fonctionnalités attendues Logiciel de gestion de projet Fonctionnalités attendues Fonctionnalités attendues: Planification du projet Synchronisation Mobile/ordinateur Mise à jours des données Intervenants (affectation des ressources) Livrables Risques Gestion des phases de test Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 101 / 101

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