Rythme et processus de changement : Le changement organisationnel : processus incrémental ou révolutionnaire

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1 Rythme et processus de changement : Le changement organisationnel : processus incrémental ou révolutionnaire

2 Plan : Comment se fait le processus de changement organisationnel? Introduction 1 Processus incrémental versus processus révolutionnaire 1.1 Perspective historique et économique du changement 1.2 Principales théories sur le rythme et le processus de changement 1.3 Caractéristiques des périodes d évolution 1.4 Caractéristiques des périodes de révolution 2 Approches en terme de cycle de vie et d équilibre ponctué 2.1 Approches en terme de cycle de vie 2.2 Approches en terme d équilibre ponctué 2.3 Différences et limites de ces approches 3 Le rythme du changement avec l objet TIC : 3.1 La perspective ingénierique 3.2 La perspective rationnelle 3.3 La perspective de l émergence 3.4 TIC et changement organisationnel Conclusion

3 Introduction

4 Périmètre d analyse Questions traitées : Comment la dynamique du changement organisationnel se produit-elle? Quel est le rythme et les processus de changement? Quel est le moteur du changement? Existe-t-il des séquences et articulations du changement identifiables? Concepts analysés : Notion de temps pour analyser le rythme et la dynamique Action rapide et ferme vs. lente et progressive Alternative entre l endogène et l exogène Clivage entre déterministes et volontaristes : Degré de maîtrise des acteurs Paradoxe action/structure Limitation de l analyse : Théories du cycle de vie et de l équilibre ponctué

5 Quelques définitions pour mieux appréhender les concepts Changement organisationnel : Opposition changement et permanence Processus de transformation dans un contexte donné Observation empirique sur les différences dans le temps d un système social (H. Van de Ven (1988), Poole (1936)) Processus : Ensemble des actions, activités, opérations qui conduisent à un certain état ou résultat, et dont l analyse permet de décrire comment les choses changent au cours du temps (H. Van De Ven 1992) Conduite du processus de changement : une vision dynamique Approche «opposée» : Processus incrémental vs. Processus révolutionnaire

6 Changement comme Processus incrémental Processus révolutionnaire

7 1.1 Perspective historique du changement organisationnel Processus incrémental - Processus révolutionnaire sur le 20ème siècle (modèle adapté de C. DEMERS) Processus incrémental Processus révolutionnaire Processus mixtes

8 1.2 Principales théories sur le rythme et le processus de changement (modèle repris de A. Desreumaux) Localisation des facteurs Endogène Exogène Degré de maîtrise des acteurs Volontarisme Déterminisme Théories du choix stratégique Théorie de l inertie structurelle Action collective sur le contexte Contrôle externe Dépendance par rapport aux ressources

9 1.3 Caractéristiques des périodes d évolution (Lewin,1951) Statique Changement nominal Changement incrémental Changement révolutionnaire Changement de paradigme Vision entreprise : Périodes graduelles du changement, prise en compte des sensibilités du contexte Modifications progressives de l organisation Pas de changements fondamentaux de la structure, non remise en cause du passé de l entreprise Contexte associé de changement : Phases lentes Flexibilité et expérimentation Vision rationaliste et volontariste : Organisation vue comme un instrument maîtrisé par les dirigeants : processus graduel et continu de changement En résumé : Processus de changement graduel caractérisé par un environnement externe prévisible et stable Construire l avenir

10 1.4 Caractéristiques des périodes de révolution Statique Changement nominal Changement incrémental Changement révolutionnaire Changement de paradigme Vision entreprise : Remise en cause des fondamentaux de l entreprise : culture, histoire, système Remise en cause de la deep structure (Gersick) Crise et urgence comme éléments essentiels de réussite Contexte associé de changement : Changement comme événement dramatique Objectif : créer un électrochoc susceptible d aider le changement Emphase sur les résistances au changement Prise en compte de l histoire de la firme (Greiner, 1972) Changement idéologique : incertitude et démotivation (Brunsson, 1982) En résumé : Processus de changement brutal avec une remise en cause radicale du passé Détruire le passé Différence entre les changements fondamentaux et périphériques

11 1.5 Illustration Tactique Evolution Révolution Leadership Interne Externe Participants Uniquement interne Task force et externe Communication Massive et transparente Ciblée et opaque Motivation volonté d'apprentissage risque de crise ou d'échec Jalons Flexibles Figés Rapport culture/structure Prise en compte des individus Structure s'impose aux individus

12 Approches en terme de cycle de vie et d équilibre ponctué

13 2.1 Approches incrémentales en terme de cycle de vie Définition : Approche incrémentale en terme de cycle de vie Organisation est vue comme un organisme vivant Séquences avec articulation du changement Épisodes avec des contextes de survenance Évolution comme phénomène graduel, effet de cumulation Ajustements sans changement de la structure profonde de l organisation Vision du changement : Vision traditionnelle : Séquence logique de phases, constitution du groupe au fil de l avancement des projets Logiques de changement prédictibles Changements importants issus de l accumulation de petites modifications Niveau d analyse : Entreprises ou groupe d entreprise Dimension temps : long Les principaux auteurs : Greiner (1972) : Théorie des cinq phases de crises normales dans l entreprise Mintzberg et Westley (1983) : Travaux sur le progrès régulier

14 2.2 Approches incrémentales en terme d équilibre ponctué «Organizations evolve through convergent periods punctuated by strategic reorientations which demark and set bearings for the next convergent period». Tushman & Romanelli, 1995 Définition : Approche en terme d équilibre ponctué : Évolution conceptualisée comme phénomène comportant des discontinuités Longues périodes de stabilité (phases d équilibre) coupée par des périodes compactes de bouleversements (phases révolutionnaires) Vision du changement : L entreprise est un système adaptatif capables de reconfigurations profondes Le changement vu comme un système de contraintes : résistance au changement Limites des systèmes quant à l ampleur des changements acceptables. Au delà des limites, l évolution passe par une recomposition fondamentale Niveau d analyse : Entreprises (Tuschman et Romanelli), groupe d individus (Gersick) Dimension temps : court Les principaux auteurs : Gersick : Théorie de la deep structure Romanelli et Tushman (1983) : Fondateurs de la théorie de l équilibre ponctué

15 2.3 Différences et limites des approches incrémentales [1] Points communs : Changements structurés autour de phases : cycle de vie des organisations Séquences assez prédictibles de changement Importance des caractéristiques et configurations organisationnelles dans le rythme de changement Dimension temps cruciale Différences : Cycle de vie Equilibre ponctué Conception de l'organisation stabilité évolution et ruptures Rythme incrémental discontinuités : alternance équilibres et révolutions Changements importants Somme de changements mineurs rupture : remise en cause fondamentale Limites acceptation du changement non oui Processus de changement changement diffusé changement imposé Comportement des acteurs résistance au changement limité résistance au changement jusqu'au blocage Changement processus évolutif processus évolutif et révolutionnaire

16 2.3 Différences et limites des approches incrémentales [2] «Changing rather than changes» A. Pettigrew, 1985, «Le changement ne constitue pas un moment particulier entre les périodes de stabilité. Il s agit plutôt d un processus continu et complexe qui prend, certes, des moments particulièrement visibles, des crises. Mais tout aussi fondamental est la dynamique de transformation souterraine de nature politique et culturelle». Y. Giordano, 1995 Aspect crucial des processus non visibles de légitimation du changement Le changement organisationnel émerge des initiatives de la base Changement radical est une officialisation d une démarche graduelle qui n était pas planifiée Importance de la prise en compte : Du contexte Des processus De l histoire

17 Le rythme de changement avec les TIC

18 3.1 Les perspectives La perspective ingéniérique des SI L organisation est contrôlée : elle ne subit pas son environneme nt et les acteurs choisissent les TIC car ils les maîtrisent. La perspective «rationnelle» des SI Vision très volontariste insistant sur le poids des fonctionnalités et l économicité des TIC. La perspective de l émergence Les TIC ne déterminent ni les comportements ni les organisations. C est une approche psycho-sociologique des relations aux TIC dans l entreprise.

19 3.1 La perspective ingéniérique [1] L adaptation locale Pas de changement global ou radical Pas d acteur dominant On parle d adaptation des SI à l organisation par segmentation de ses fonctions. L organisation évolue en fonction de ses processus opérationnels et effectue le choix de ses technologies. Modèle de J.R Galbraith (1973) adapté

20 3.1 La perspective ingéniérique [2] La transformation radicale Changement brusque et volontaire Pilote dédié au changement (souvent la DG) On parle de reengeneering par remise en cause fondamentale et radicale des processus opérationnels (Hammer et Champy, 1992). Les TIC deviennent un outil de la restructuration que l on pressent comme nécessaire. On approche l informatique stratégique pour tirer parti des avancées technologiques et ne pas subir son environnement (objectifs d avantages concurrentiels)

21 3.2 La perspective rationnelle F. Rowe définit cette perspective comme une «évolution technologique contrainte». Pondération de cette vision : Amélioration des processus Intégration de technologies plus performantes Perspective plus structurelle Objectifs économique Exemples de travaux dans cette perspective : Leavitt et Whisler (1958) Diminution des niveaux hiérarchiques Quasi disparition des niveaux de management intermédiaires

22 3.3 La perspective de l émergence Il n existe pas de direction unique entre l organisation et les TIC Facteurs d influence : Caractéristiques personnelles des acteurs Perception des outils Influences sociales exercées et ressenties Éléments affectés : Choix des équipements Usages des outils Transformations organisationnelles

23 3.4 Les TIC et le changement organisationnel Définition du niveau d analyse Niveau stratégique Niveau managérial Niveau opérationnel Rythme et processus du changement Redéfinition des frontières de l organisation Accélération de l impact et des cycles des changements Processus d évolution et de révolution combinés Confrontation des deux opposés générant les accélérations

24 Conclusion

25 Conclusion Dépassement de l approche cycle de vie et équilibre ponctué Le modèle de l équilibre ponctué met en évidence la succession de phases d évolution et de révolution pour comprendre le changement organisationnel à long terme mais ne fournit pas aux dirigeants les outils leur permettant de gérer et d accompagner ces transitions Apports de Pettigrew : Brown et Eisenhart,1997 Dimension culturelle Dimension politique Caractère paradoxal de l opposition processus révolutionnaires incrémentales En terme de durée En terme de pilotage / implication de la DG En terme structurels (rupture vs. flexibilité)

26 Questions

27 2.3 Différences et limites des approches incrémentales [1] Points communs : Changements en fonction du cycle de vie des organisations Séquences assez prédictibles de changement Importance des caractéristiques et configurations organisationnelles dans le rythme de changement Dimension temps cruciale mais différentes dans les 2 approches Différences : Limites du changement organisationnel : Grands changements comme somme de petits changements Grands changements comme rupture : limite de réorganisation pour l entreprise Les périodes de changements Périodes longues pour les théoriciens du cycle de vie Périodes plus courtes (2 à 5 ans) pour les théoriciens de l équilibre ponctué Le processus de changement : Changement diffusé de manière consensuel pour les théoriciens du cycle de vie Changement imposé, contexte de crise pour les théoriciens de l équilibre ponctué

28 Conclusion Dépassement de l approche cycle de vie et équilibre ponctué Le modèle de l équilibre ponctué met en évidence la succession de phases d évolution et de révolution pour comprendre le changement organisationnel à long terme mais ne fournit pas aux dirigeants les outils leur permettant de gérer et d accompagner ces transitions Apports de Pettigrew : Brown et Eisenhart,1997 Dimension culturelle Dimension politique Caractère paradoxal de l opposition processus révolutionnaires incrémentales En terme de durée En terme de pilotage / implication de la DG En terme structurels (rupture vs. flexibilité) Réflexions : Les niveaux d analyse sont cruciaux dans l interprétation par les acteurs du caractère incrémental ou révolutionnaire du changement organisationnel