2. Les processus du management de projet

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1 2. Les processus du management de projet 2.1 L organisation des activités de management du projet 2.2 Les groupes de processus 2.3 Les domaines de connaissances L organisation des activités de management du projet Les activités de management de projet sont décrites à travers 44 processus On a défini 5 groupes de processus et 9 domaines de connaissances Chacun des 44 processus appartient à un groupe et à un domaine de connaissance documents normalisés rôles normalisés 35 Page 1

2 Les documents normalisés : Manuel qualité Manuel qualité = {document spécifiant le système de management de la qualité d'un organisme} Note : Le degré de détail et la forme d'un manuel qualité peuvent varier pour s'adapter à la taille et à la complexité d'un organisme particulier. ISO 9000:2000 (Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire) 36 Les documents normalisés : Plan qualité Plan qualité = {document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand dans un projet, un produit, un processus ou un contrat particulier} Note : un plan qualité fait souvent référence à des parties du manuel qualité ou à des documents de procédures. ISO 9000:2000 (Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire) qualité du produit (critères qualité) qualité du projet (procédures et responsabilités d exécution des activités d assurance et de contrôle qualité) 37 Page 2

3 Les documents normalisés : Plan de management de projet Document qui spécifie les exigences permettant d'atteindre les objectifs du projet Note : il convient que le plan de management de projet comprenne le plan qualité ou s'y réfère. comprend plans concernant les ressources, le planning, le budget, la gestion des risques ISO 10006:2003 (Système de management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets) Document formel et approuvé qui définit les modes d exécution, de surveillance et de maîtrise du projet. récapitulatif ou détaillé peut comporter des plans subsidiaires Guide du PMBOK, Les documents normalisés : Charte de projet Document émis par l initiateur ou le commanditaire du projet qui autorise formellement l existence du projet donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l organisation aux activités du projet Guide du PMBOK, Page 3

4 Les parties prenantes d un projet Partie prenante = personne ou organisation, activement impliquée dans le projet ou dont les intérêts peuvent être affectés, de manière positive ou négative, par l exécution ou l achèvement du projet («stakeholders») Peuvent influencer les objectifs ou les résultats Différents niveaux de responsabilité et d autorité Peuvent être cause de problèmes, surtout si ignorées 40 Place des parties prenantes dans un projet 41 Page 4

5 Les différentes parties prenantes Chef de projet L équipe de management de projet : assiste le chef de projet L équipe projet : effectue le travail Le commanditaire (sponsor, maître d ouvrage) : finance le projet L entreprise maître d œuvre : réalise le projet Les utilisateurs Personnes influentes Chef de projet doit gérer les attentes des parties prenantes Parfois difficile (objectifs différents ou contradictoires) 42 Influence des parties prenantes dans le temps 43 Page 5

6 2.2 Les groupes de processus Groupement logique de processus de management de projet 5 groupes : démarrage planification exécution surveillance et maîtrise clôture les 5 groupes sont nécessaires pour tout projet (mais pas tous les processus du groupe) doivent être exécutés selon une séquence fixée Un groupe de processus n est pas une phase du cycle de vie du projet 44 Le cycle de vie du projet et les groupes de processus de management de projet Phase 1 Phase i Phase 3 Groupe de processus de démarrage Groupe de processus de planification Groupe de processus de surveillance et de maîtrise Groupe de processus d exécution Groupe de processus de clôture 45 Page 6

7 Interactions entre les groupes de processus de management de projet Les processus de surveillance et de maîtrise interagissent avec tous les autres procesus 46 Les processus de démarrage (initiating processes) But : définir et autoriser officiellement le démarrage du projet ou de l une de ses phases Résultat : Nomination officielle du chef de projet Charte du projet Énoncé du contenu du projet (version préliminaire) 47 Page 7

8 Les processus de planification (planning processes) But : définir et affiner les objectifs (du projet et/ou de la phase) et planifier le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs Résultat : Plan de management de projet Contenu Échéancier Ressources humaines et organisation Budget à échéance Paramètres techniques Exigences qualité 48 Les processus de réalisation (executing processes) But : coordonner le personnel et les autres ressources afin de réaliser le plan de management du projet Résultat : Affectation des ressources Informations sur l avancement/performance Diffusion de l information aux parties prenantes Demandes de changement Livrables 49 Page 8

9 Les processus de surveillance et de maîtrise (monitoring and controlling processes) But : mesurer et surveiller régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet Résultat : Rapports d avancement Modification / enrichissement plan de management du projet Communication avec les parties prenantes Acceptation officielle des livrables 50 Les processus de clôture (closing processes) But : formaliser l acceptation du produit/service/résultat et officialiser l achèvement d une phase ou du projet Résultat : produit/service/résultat formalisation expérience acquise sur le projet Passage en revue du projet à la fin de chaque phase (sortie de phase, porte ou point de contrôle) phase exit, stage gate, kill point) 51 Page 9

10 2.3 Les domaines de connaissances 1. Management de l intégration du projet (Project Integration Management) 2. Management du contenu du projet (Project Scope Management) 3. Management des délais du projet (Project Time Management) 4. Management des coûts du projet (Project Cost Management) 5. Management de la qualité du projet (Project Quality Management) 6. Management des ressources humaines du projet (Project Human Resource Management) 7. Management des communications du projet (Project Communications Management) 8. Management des risques du projets (Project Risk Management) 9. Management des approvisionnements du projet (Project Procurement Management) 52 Processus du Management du contenu du projet But : s assurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour la réussite de son achèvement Démarrage Planification 1. Planification du contenu 2. Définition du contenu 3. Créer la structure de découpage du projet Réalisation Surveillance et maîtrise 4. Vérification du contenu 5. Maîtrise du contenu Clôture 1. Planification du contenu : planifier comment le contenu du projet (et la SDP) sera défini et maîtrisé 2. Définition du contenu : élaborer un énoncé détaillé du contenu du projet 3. Créer la structure de découpage du projet (livrables) 4. Vérification du contenu : officialiser l acceptation des livrables 5. Maîtrise du contenu : maîtriser les changements de contenu 53 Page 10

11 Processus du Management des délais du projet But : achever le projet en temps voulu Réalisation Démarrage Planification Surveillance et maîtrise Clôture 1. Identification des activités 2. Séquencement des activités 3. Estimation des ressources nécessaires aux activités 4. Estimation de la durée des activités 5. Elaboration de l échéancier 6. Maîtrise de l échéancier 1. Identification des activités : identifier le travail nécessaire pour produire les livrables 2. Séquencement des activités : identifier les dépendances entre activités 3. Estimation des ressources nécessaires aux activités : identifier les types et quantités 4. Estimation de la durée des activités 5. Elaboration de l échéancier 6. Maîtrise de l échéancier : surveiller les modifications relatives à l échéancier 54 Processus du Management des coûts du projet But : respecter les limites budgétaires du projet Réalisation Démarrage Planification Surveillance et maîtrise Clôture 1. Estimation des coûts 2. Budgétisation 3. Maîtrise des coûts 1. Estimation des coûts : déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires 2. Budgétisation : attribuer à chaque activité sa quote-part du coût total (référence de base des coûts) 3. Maîtrise des coûts: suivre et maîtrise les modifications du budget 55 Page 11

12 Processus du Management de la qualité du projet But : mettre en œuvre les activités qualité sur le projet Démarrage Planification Réalisation Surveillance et maîtrise Clôture 1. Planification de la qualité 2. Mettre en œuvre l assurance qualité 3. Mettre en œuvre le contrôle qualité 1. Planification de la qualité: identifier les normes de qualité pertinentes et déterminer les moyens de les respecter (plan qualité) 2. Mettre en œuvre l assurance qualité : vérifier que le projet effectue les activités de gestion de la qualité conformément plan qualité (audit qualité) 3. Contrôle de la qualité: contrôler la qualité des résultats du projet (acceptation ou rejet) 56 Processus du Management des ressources humaines du projet But : organiser et gérer l équipe de projet Démarrage Planification Réalisation Surveillance et maîtrise Clôture 1. Planification des ressources humaines 2. Former l équipe de projet 3. Développer l équipe de projet 4. Diriger l équipe de projet 1. Planification de l organisation: définir les rôles et les affecter aux activités 2. Former l équipe de projet : obtenir du personnel pour le projet 3. Développer l équipe de projet : améliorer les compétences et la coopération pour améliorer les performances du projet 4. Diriger l équipe de projet : suivre les performances et résoudre les problèmes 57 Page 12

13 Processus du Management des communications du projet But : assurer, en temps voulu, la rédaction, la collecte, la diffusion et l archivage des informations concernant le projet Démarrage Planification 1. Planification des communications Réalisation 2. Diffusion de l information Surveillance et maîtrise 3. Etablissement des rapports d avancement 4. Manager les parties prenantes Clôture 1. Planification des communications: déterminer les besoins en information des parties prenantes (plan de gestion des communications) 2. Diffusion de l information: diffuser des dossiers du projet et informations sur le projet 3. Etablissement des rapports d avancement: rassembler et diffuser les informations concernant les performances du projet 4. Manager les parties prenantes : communiquer et résoudre les problèmes majeurs 58 Processus du Management des risques du projet But : minimiser la probabilité et les conséquences d événements défavorables au projet et optimiser celles qui sont favorables. Réalisation Démarrage Planification Clôture Surveillance et maîtrise 1. Planification du management des risques 2. Identification des risques 3. Analyse qualitative des risques 4. Analyse quantitative des risques 5. Planification des réponses aux risques 6. Surveillance et maîtrise des risques 59 Page 13

14 Processus du Management des approvisionnements du projet But : acquérir des biens et services à l extérieur de l entreprise qui réalise le projet Démarrage Planification 1. Planifier les approvisionnements 2. Planifier les contrats Réalisation 3. Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs 4. Choisir les fournisseurs Surveillance et maîtrise 5. Administration du contrat Clôture 6. Clôture du contrat 1. Planifier les approvisionnements : déterminer ce qui doit être acquis et à quel moment 2. Planifier les contrats : préparer les documents pour l appel d offres et les critères d évaluation des réponses 3. Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs 4. Choisir les fournisseurs : contractualiser avec les fournisseurs sélectionnés 5. Administration du contrat : gérer les relations avec les fournisseurs (suivi, règlement, gestion des demandes de changement) 6. Clôture du contrat : résoudre les problèmes en suspens, effectuer le règlement final et clore le contrat 60 Processus du Management de l intégration du projet But : assurer la coordination des différents aspects du projet Démarrage Planification Réalisation Surveillance et maîtrise Clôture 1. Elaborer la charte du projet 2. Elaborer l énoncé préliminaire du contenu du projet 3. Elaborer le plan de management de projet 4. Diriger et piloter l exécution du projet 5. Surveiller et maîtriser le travail du projet 6. Clôre le projet Ces processus sont toujours de la responsabilité directe du chef de projet 61 Page 14

15 3. Le management des risques du projet Introduction au risques des projets 1. Planification du management des risques 2. Identification des risques 3. Analyse qualitative des risques 4. Analyse quantitative des risques 5. Planification des réponses aux risques 6. Surveillance et maîtrise des risques 62 Introduction aux risques des projets Rapport CHAOS du du Standish Group en en sur sur projets technologie d information KPMG Canada 1997 analyse les échecs 87 % dépassent l'échéance Type 1 = abandonné avant la fin Type 2 = demi-échec 3/4 dépassent de budget et/ou le délai 1/2 n ont pas complètement atteint leurs objectifs Type 3 = succès 56 % dépassent le budget 45 % n'ont pas donné satisfaction 63 Page 15

16 Définition d un risque Risque = événement ou situation dont la concrétisation, incertaine, aurait un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet origine : incertitude connu : on peut les identifier on peut s y préparer inconnu provision pour conséquences peut découler des choix de planification (ex. fast tracking, compression de l échéancier) différentes attitudes face aux risques implication des parties prenantes Planification du management des risques But : décider de la façon dont on va gérer les risques Énoncé du contenu du projet Facteurs environnementaux de l entreprise (politique et tolérance) Actif organisationnel Plan de management du projet Planification du management des risques Plan de management des risques Technique : réunion de planification entre parties prenantes Plan de management des risques Méthodes (d analyse) à utiliser Interprétation des analyses et seuils Rôles et responsabilités de management des risques Fréquence d application 65 Page 16

17 Définition d échelles d impacts Identification des risques But : déterminer les risques pouvant avoir un impact sur le projet Énoncé du contenu du projet Facteurs environnementaux de l entreprise (études internes ou externes) Actif organisationnel Plan de management des risques Plan de management du projet Identification des risques Registre des risques (liste) Séances de brainstorming Analyse SWOT (FFOM) Diagramme d Ishikawa Techniques Entretiens Méthode Delphi Typologies des risques Grilles 67 Page 17

18 Diagramme d Ishikawa Diagramme causes - effets Méthodes de travail Erreurs de modélisation Machines défaillance des équipements Mauvaises communications faible accès au réseau Erreurs d estimation Mauvaise planification Retard du projet Personnes Management K.Ishikawa, La gestion de la qualité, Dunod, La méthode Delphi The Rand Corporation (1948) : prévisions économiques»basée sur le jugement d'experts»permet d'arriver à un consensus»avec ou sans discussion Aide à limiter les biais et évite qu une personne ait trop grande influence sur le résultat 69 Page 18

19 Typologies de risques pour projet-type RISKMAN (issu d un projet européen RISKDRIVER) Gestion de catalogues de risques 70 Typologie des risques : facteurs d Eurométhode 1) les facteurs liés au système d information complexité de l information, complexité des processus métiers, incertitude sur la compétence des utilisateurs, incertitude sur la stabilité des spécifications... 2) les facteurs liés au système informatique complexité de la technologie cible, complexité des algorithmes... 3) les facteurs liés au projet : les activités complexité de la migration, incertitude liée aux sous-traitants... 4) les facteurs liés à la structure le nombre d interfaces avec d autres projets, degré de formalisation de la relation MOA-MOE 5) les facteurs liés aux acteurs nombre d acteurs directement impliqués, compétences de l équipe de projet... 6) les facteurs liés à la technologie complexité de l atelier de génie logiciel, disponibilité de l outil de gestion de projet 71 Page 19

20 Grille d analyse du projet Taille importante Difficulté technique - Visibilité faible - Nombre élevé de personnes - Morcellement du travail - Nouveauté technique - Besoin d optimisation (volume) Degré d'intégration Configuration organisationnelle Changement Faiblesse de l'équipe - La dépendance du système - Des flux nombreux - Nombre important de décideurs - Procédures de participation lourdes - Procédures de décision lourdes - Conflit, politique - Effort important de conception - Une instabilité qui favorise le processus politique - Rejet par l'utilisateur - Compétences - Instabilité Facteurs critères métriques Analyse qualitative des risques But : hiérarchiser les risques identifiés pour une analyse ultérieure Énoncé du contenu du projet Actif organisationnel Registre des risques Plan de management du projet Analyse qualitative des risques Registre des risques (maj) Outils de classification Grille d analyse de l impact - Matrices Probabilité Impact - Critères et métriques des facteurs de risque 73 Page 20

21 Exemple de grille d analyse des impacts d un risque Impact d un risque sur les objectifs du projet Négligeable Augmentation des coûts Négligeable Augmentation des délais Réduction du contenu Dégradation de la qualité Très faible À peine perceptible À peine perceptible Faible < 5% < 5% Portions mineures Seulement dans cas extrêmes Moyen 5 à 10 % 5 à 10 % Portions importantes Baisse nécessitant accord client Élevé 10 à 20 % 10 à 20 % Réduction inacceptable pour client Baisse inacceptable pour client Très élevé > 20 % > 20 % Produit inutile Produit inutilisable 74 Matrice de probabilité et d impact globale Classement de l ensemble des risques identifiés Impact du risque sur le projet Faible Fort Probabilité Forte Faible Matrice de Pareto 75 Page 21

22 Matrice Probabilité Impact sur un objectif Impact sur un objectif 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Probabilité 10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 50% 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 évaluation de l impact d un risque 76 Facteurs, critères et métriques des grilles d analyse de risque Facteur = source de risque potentiel Exemple : Taille du projet Critères = détaille un facteur Exemple : Durée du projet Charge du projet Métrique = mesure la valeur d un critère Exemple : < 6 mois degré risque = 1 =< 18 mois degré risque = 2 77 Page 22

23 Le profil de risque du projet Facteur de risque Degré du risque pour le projet Taille du projet * Difficulté technique * Degré d'intégration Configuration organisationnelle Changement Faiblesse de l'équipe de projet * * * * Analyse quantitative des risques But : effectuer l analyse chiffrée des effets des risques identifiés Énoncé du contenu du projet Actif organisationnel Registre des risques Plan de management du projet Analyse quantitative des risques Registre des risques (maj) Techniques Entretiens (pour déterminer la distribution des probabilités) Méthode de l arbre de décision 79 Page 23

24 Distribution de probabilités Estimation triangulaire : valeur optimiste (f), valeur pessimiste (F), valeur la plus probable (p) Moyenne probabiliste = (f + 4p + F) / 6 Écart-type = (F f) / 6 Exemple : durée du projet f = 6 mois, F = 20 mois, p = 10 mois Moyenne = 11 mois Écart-type = 2,3 mois Valeurs des probabilités si loi Moyenne +/ écart-type +/ 2 écarts-type +/ 3 écarts-type 68,3% 95,5% 97,7% normale : +/ 6 écarts-type 99,9% 80 Méthode de l arbre de décision Permet de choisir entre plusieurs options en considérant les probabilités des risques, et les coûts et gains associés Valeur monétaire attendue d un scénario= Somme(Probabilité *gain/perte) Coût Principal avantage : oblige à s interroger sur la probabilité de chaque résultat Décision Nœud de possibilités Scénario Coût du scénario Résultat 1 Probabilité du résultat 1 Gain ou perte du résultat Page 24

25 Exemple d arbre de décision Forte demande 65% 200 Construire ou Rénover une usine Construire Rénover VMA du nœud = (65%200) + (35%90) = 41,5 Faible demande Forte demande 35% 90 65% 120 VMA du nœud = (65%120) + (35%60) = Faible demande 35% Planification des réponses aux risques But : élaborer des options et des actions pour réduire les menaces et améliorer les opportunités favorables au projet Registre des risques Plan de management du projet Planification des réponses aux risques Registre des risques (maj) Plan de management de projet (maj) Accords contractuels relatifs aux risques (assurance) Stratégies pour les menaces : éviter transférer - atténuer Stratégies pour les opportunités : exploiter partager - améliorer Stratégies pour les menaces et les opportunités : acceptation stratégie de réponse conditionnelle 83 Page 25

26 Stratégie pour les menaces : Ėviter Modifier le plan de management du projet pour éliminer la menace représentée par un risque négatif plan de management du projet Contenu du projet, échéancier, budget, plan qualité, ressources humaines, communications, approvisionnements Exemples d évitement Menace : nouveauté technologique Se replier sur une technologie éprouvée Acquérir de l expérience Menace : défaillance du sous-traitant Renoncer à sous-traiter si le fournisseur est source de risque Menace : refus du système par les utilisateurs Améliorer les communications avec les parties prenantes 84 Stratégie pour les menaces : Transférer Détourner vers un tiers l impact négatif d une menace et la responsabilité d établir une réponse n élimine pas le risque en général, paiement d une prime de risque intéressant si le risque est principalement financier (pas métier, stratégique ) Exemples de transfert Menace : dépasser le budget Sous-traiter au forfait (pour le client) Travailler en régie (pour le maître d œuvre) Menace : dépasser le délai Clauses contractuelles (pénalités de retard) Menace : vol du matériel utilisé sur le projet (risques assurable) Prendre une assurance 85 Page 26

27 Stratégie pour les menaces : Atténuer Modifier le plan de management du projet pour réduire la probabilité et/ou les conséquences d un événement à risque négatif plan de management du projet Contenu du projet, échéancier, budget, plan qualité, ressources humaines, communications, approvisionnements Exemples d atténuation Menace : mauvaise qualité des livrables Faire davantage de tests Menace : erreurs de compréhension des spécifications Élaborer un prototype Prévoir des ressources supplémentaires au moment de la recette 86 Stratégie pour les opportunités : Exploiter Éliminer l incertitude associée à un risque avantageux en concrétisant l opportunité Exemples d exploitation Opportunité : vendre le produit à un deuxième client Introduire davantage de paramétrage Opportunité : être les premiers sur le marché Réduire le délai Affecter des ressources supplémentaires 87 Page 27

28 Stratégie pour les opportunités : Partager Remettre l opportunité à un tiers plus capable de saisir l opportunité Exemples de partage Opportunité : faire du produit un progiciel établir un partenariat avec un éditeur Opportunité : être les premiers sur le marché (e-commerce) s associer avec un spécialiste 88 Stratégie pour les opportunités : Améliorer Modifier la «taille» d une opportunité en augmentant la probabilité et/ou l impact positif d un événement Exemples d amélioration Opportunité : vendre le produit à un deuxième client Faire un progiciel Opportunité : être les premiers à expérimenter une technologie Former une équipe élargie Faire un prototype (qui servira de vitrine) 89 Page 28

29 Stratégie pour les menaces et les opportunités : Acceptation Ne pas modifier le plan de management du projet et accepter le risque tel qu il se présente soit parce qu on ne le redoute pas soit parce qu on ne trouve pas d autre réponse Acceptation passive on prendra des mesures à chaud en cas de concrétisation du risque (plan palliatif) Acceptation active on établit une provision pour aléas (contingency reserve) finance et/ou délai 90 Stratégie pour les menaces et opportunités : Réponse conditionnelle Préparer un plan de réponse qui ne sera mis en œuvre que sous certaines conditions Plan de secours (contingency plan) : modifie déroulement du projet Plan de repli (fallback plan) :si le plan de secours est inefficace Exemples de réponse conditionnelle Menace : fournisseur de matériel a du retard Plan de secours : prévoir une action de pression sur le fournisseur Plan de repli : modifier l échéancier Opportunité : élargir le périmètre du contenu du projet (et le budget) Plan de secours : rajouter des ressources internes Plan de repli : faire appel à des ressources externes 91 Page 29

30 Réduction des risques pour projet s.i. (1) Éviter Transférer Atténuer Réponse conditionnelle Taille Faire plusieurs projets Sous-traiter la totalité Sous-traiter en partie Modèle en spirale Plan de secours : sous-traiter si la 1ère phase est un échec Technique Changer technologie Sous-traiter la conception technique Modèle en W Formation Rajouter Phase Optimisation Plan de secours : Recours à ressource externe si problèmes sur le site pilote Intégration Modifier contenu du produit Pilotage multiprojet Modèle en spirale (développement incrémental) 92 Réduction des risques pour projet s.i. (2) Éviter Transférer Atténuer Réponse conditionnelle Configuration organisationnelle Faire plusieurs projets et commencer par le moins risqué Participation des utilisateurs Modèle cascade Modèle en V Changement Modifier contenu du projet Participation des utilisateurs Modèle en W Modèle en spirale Gestion du changement Plan de secours : Ressources supplémentaires pour communication et formation Ėquipe Prendre ressources externes Sous-traiter Modèle en W (développer compétences) Modèle en spirale (pallier instabilité) Plan de secours : Sous-traitance si première phase est un échec 93 Page 30

31 Aide à la réflexion Ordonnancement des phases et/ou des modules D abord»le simple»le consensuel»le standard»les référentiels»le démonstratif»en série»l urgent»le soutenu».. Ensuite»Le complexe»le conflictuel»le spécifique»les processus»le nécessaire»en parallèle»le non urgent»le non mobilisateur» Surveillance et maîtrise des risques But : suivre les risques identifiés, surveiller les risques résiduels, identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse et évaluer leur efficacité Plan de gestion des risques Registre des risques Changements approuvés Rapports d avancement Informations sur la performance Surveillance et maîtrise des risques Registre des risques (maj) Modifications demandées Actions correctives ou préventives demandées Actif organisationnel (maj) Actions correctives planifiées : plan de secours (contingency plan) non planifiées : plan palliatif (workaround plan) Méthodes Réunions de revue de projet Audits Analyse de la valeur acquise 95 Page 31

32 Audit : Les facteurs de réussite Université «Chaos» Standish Group 60 professionnels informatiques 10 facteurs de réussite Des critères pour chaque facteur Facteurs Points Implication des utilisateurs 19 Soutien de la hiérarchie 16 Formaliser une définition des besoins claire 15 Assurer un découpage correct 11 Attentes réalistes 10 Découpage du projet en petites étapes 9 Compétences de l équipe de projet 8 Appropriation du projet 6 Claire vision de la raison d être et des objectifs du projet 3 Capacité de travail et motivation de l équipe de projet 3 TOTAL Page 32

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