Le Lean et les risque psyco-sociaux 1 Approche du Lean

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2 Première journée - 5 octobre Le Lean et les risque psyco-sociaux 1 Approche du Lean par Catherine Heurteux du cabinet Secafi Témoignage de Renault Sandouville sur la démarche Recherche-action 2 Approche des risques psycho-sociaux par Laurent Maunier du cabinet Secafi Témoignage d Emmanuelle Boussard-Verrecchia, avocate de la famille d un des salariés de Renault Guyancourt, décédé suite à un suicide Débat sur le Lean dans l aéronautique animé par Fabien Varin CHSCT Aircelle Deuxième journée - 6 octobre Composite dans l aéronautique 3 Restitution de l étude AFSSET sur le composite à la demande de la CGT par Hélène Ventura du cabinet Secafi Débat sur le composite dans l Aéronautique animé par Xavier Petrachi DSC Airbus Témoignage de Mouna Elyamani membre du comité d expert de l AFSSET Conclusion des deux journées par Xavier Petrachi DSC Airbus et Dominique Sellier du cabinet Secafi Compte rendu réalisé à partir du résumé de Régis Frutier, journaliste à Ensemble (mensuel de la CGT) Conception/Réalisation : Christine Fages - Comité Régional CGT Midi-Pyrénées

3 Journées d'étude souffrance au travail/composite Gonfreville l'orcher, les Les journées d'étude se déroulaient dans une salle de conférence mise gracieusement à disposition par la ville de Gonfreville l'orcher (76). Le député-maire, Jean-Paul Lecoq, a adressé un message de bienvenue lu par Marc Guérin, élu de la ville de Gonfreville, mais aussi secrétaire du CHSCT d'aircelle. Extrait du mot du maire : " La précarité, le stress, la pression permanente, la compétitivité engendrent des dégâts considérables sur la santé de nombreux salariés. Le rendement est devenu la règle du travail avant la qualité des femmes et de hommes. C'est pourquoi, votre combat contre le mal être au travail est vital. Le monde tel qu'il est devenu aujourd'hui n'est pas une fatalité. Il a besoin de gens comme vous qui se rassemblent, qui combattent les inégalités, les injustices où elles se trouvent. Je vous souhaite à toutes et à tous d'excellents travaux et bon séjour à Gonfreville l'orcher." Jean-Paul Lecoq Les journées d'études sont une initiative des syndicats CGT d'airbus et Aircelle, soutenus par les comités régionaux CGT Midi-Pyrénées, Normandie, la FTM-CGT et le collectif CGT d'eads. Elles ont réuni cette année 80 participants. Souffrance au travail 3

4 1 le lean opportunités pour l'entreprise, risques pour les salariés? Une présentation du lean par Catherine Heurteux du Cabinet Sécafi " Il y a aujourd'hui une déferlante du lean, ce qui crée des risques psychosociaux voire des troubles musculo-squelettiques. Sur les fondamentaux du lean, nous examinerons les origines japonaises du lean - sur lesquels il y a une dérive -, ensuite ce qu'on appelle " la maison lean ", les idées clé du lean, et enfin ce qui sous-jacent et donc non présenté explicitement : les gains de productivité attendus sur lean. Le lean est toujours présenté comme mettant le salarié et le client au centre du système de production, alors que derrière le but est toujours de réaliser de substantiels gains de productivité. Il y a une différence entre le " dream lean ", le lean rêvé qu'on nous présente habituellement, et ce que nous commençons à appelé le sata-lean, c'est-à-dire avec ses effets négatifs cachés sur les conditions de travail. Le lean atteint aujourd'- hui de nouvelles sphères : les activités d'ingénierie et de service, la R&D et les hôpitaux. Le but de la présentation est d'arriver aux moyens d'action par rapport au lean, c'est-à-dire comment les CE, les CCE, les comités de groupe et les CHSCT, les DP peuvent intervenir pour en prévenir les effets. Il y a actuellement un débat chez Sécafi avec l'idée de ne pas faire d'angélisme sur le lean ( ce que j'ai appelé le dream lean) avec cette tendance à présenter le lean comme ce qui va résoudre tous les problèmes, et aussi de ne pas le diaboliser en tombant dans l'excès. L'idée est donc d'avoir une analyse critique et objective, et de préparer des actions CE et CHSCT. Les origines japonaises du Lean M Toyoda, fondateur du groupe Toyota a lancé la méthode à la fin du XIX e siècle. Jusqu'aux années 1970, ce sont les japonais qui créent le Toyotisme ou TPS (Toyota Production System) autour d'un certain nombre d'outils. En 1987, les américains du MIT (Massachusetts Institute of Technology) se sont saisi de cela et ont créé le terme de " lean " qui n'existait pas chez Toyota. C'est la sortie du livre " Lean thinking " qui signifie penser lean en D'où le débat chez Sécafi : est ce que la méthode originelle japonaise était une méthode vertueuse qui a été déviée par les Occidentaux? Ceux-ci y ont rajouté des concepts qui n'existaient auparavant dans le Toyotisme, dont la productivité. Ce débat n'est pas tranché. Le lean a été employé pour qualifier les méthodologies de production employées au Japon pour créer le TPS. Le Lean revu par les Occidentaux Le mot lean regroupe en un seul terme toute une série d'outils (les 5 s, la recherche du muda (le gaspillage en japonais etc.), mais aussi " le 6 sigma ", qui est une recherché d'éradication de la non-qualité. Le problème est que lean signifie maigre en anglais, c'est-à-dire réellement l'idée d'amaigrissement au sens de la réduction des gaspillages. D'où, du point de vue des spécialistes japonais, un appauvrissement de la méthode. La méthode vise à chasser le muda. Il y a une constante évolution de l'école de gestion Lean, qui maintenant dépasse le lean manufacturing, qui était le point de départ dans la production. Cela atteint maintenant les services administratifs (le Lean office) ; secrétariat, comptabilité, facturation, et aussi de plus dans l'ingénierie, les travaux de conception et de projets. Et enfin, tout récemment on arrive aussi au lean management. C'est vrai notamment dans les banques. On voit la transformation du manager par le lean avec des méthodes qui vont vers la personnalité, le comportement, l'évaluation. Il s'agit de transformer le manager pour qu'il adhère à toutes ces méthodes. Le Lean dépasse le cadre habituel de l'entreprise Ce qui m'alerte est que nous sommes aujourd'hui sur une approche globale, systémique, " holistique ". Ce dernier terme est un peu particulier, et nous le voyons apparaître dans la banque. " Holistique " signifie qu'on prend réellement l'intégralité du système. Une petite recherche que j'ai effectuée sur ce terme, montre que c'est très proche des méthodes utilisées par la Scientologie, qui emploie ce terme. Quand on va de plus en plus vers l'évaluation du comportement de la personne, de son adhésion, de la transformation de l'individu qui est lié au lean, il faut être attentifs. On est sur une vision de l'entreprise qui dépasse le cadre habituel. Les activités intellectuelles de service, de management qui sont maintenant touchés par le Lean pour les rendre standardisés et rentables. Pourquoi les entreprises tombent-elles dans le Lean? A cause d'une double contrainte : la concurrence de plus en plus agressive, mondialisée, qui tire vers le bas les coûts de fabrication, les coûts de conception. un marché de plus en plus exigeant avec le client qu'il faut satisfaire. Les méthodes de lean arrivent dans un contexte de mondialisation. Les entreprises commencent à mettre en concurrence les sites de production d'un groupe en parlant de délocalisation. Le lean met une pression sur la compétition entre les sites et fait un comparatif entre les capacités de gains de productivité des différents sites. Lorsqu'il y a des sites délocalisés dans des pays low cost, il faut faire attention parce qu'arrive fréquemment le chantage à la délocalisation. Si vous n'entrez pas dans le lean, vous n'êtes pas compétitif, vous ne met- Souffrance au travail 4

5 1le lean opportunités pour l'entreprise, risques pour les salariés? tez pas le client au cœur du système, vous n'acceptez pas de transformer vos mentalités, vos actions et les gains de productivité sont absents. On va donc vers ceux qui ne posent pas de question sur le sujet et qui sont productifs. Il y a des benchmarks (repères comparatifs), par exemple Snecma Gennevilliers se référait à des sous-traitants américains expliquant voilà pourquoi on est obligés de faire le lean. Il est très compliqué pour les IRP d'y faire face, car il faut à la fois résister à un " stalean " tout en ayant le sentiment que cela peut entraîner des conséquences sur l'emploi. Il faut donc que les CE, les CCE, les comités de groupe européens soient dans l'alerte. Le concept de la maison Lean Cette expression de " maison " est utilisée car dans la conception lean, on progresse. On doit partir du plancher que sont par exemple les 5 S (les S sont des initiales japonaises). C'est l'organisation du poste de travail, la résolution du problème (le fait que l'opérateur détecte le problème et arrête la machine), les formations, le management visuel (affichage etc.). Ensuite, lorsqu'on monte les murs de la maison lean, on commence à être en " flux tiré " (c'est le client qui détermine la cadence), plutôt qu'en " flux poussé " (c'est la production continue avec des stocks), l'automatisation " à visage humain ". Et enfin la promesse du lean : la sécurité (améliorée au travail), des temps de cycles et une qualité plus élevée et des coûts plus bas. Il faut toutefois y aller progressivement, car si une entreprise commence par monter les murs sans que le sol soit stabilisé, cela créera des problèmes. Les idées clés du Lean : Supprimer les gaspillages (le muda) Adapter le débit de la production à la demande du client. On produit seulement à la demande du client et au moment nécessaire. Cela implique des postes de travail organisés, des process maîtrisés, des changements d'outils plus courts, Flexibiliser les opérations. On donne un tempo à la chaîne afin d'assurer un flux ininterrompu, éviter les cassures de rythme et temps morts (de fait on supprime les temps de respiration d'où l'émergence de troubles musculo squelettiques). Polyvalence : on arrête la machine quand il n'y a plus de besoin client en bout de chaîne, mais il faut qu'immédiatement l'opérateur puisse travailler sur un autre poste de travail. Détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition en arrêtant les processus. C'est l'opérateur qui doit être en capacité de le faire. La philosophie à long terme est le principe du Toyotisme. Il y a cependant des coûts à court terme (the Toyota way). Transformer les cultures de l'entreprise Impliquer le personnel et pratquer le management visuel. Il y a 14 principes du lean. Sans les citer tous, détaillons le n 9 " des leaders qui comprennent le travail " : ils incarnent dans leur attitude la philosophie de l'entreprise. On veut le lien avec l'idée de transformer le comportement du manager, transformer son évaluation. Il y a des coaches partout, notamment parce que le managers reçoivent des injonctions du lean. Former des personnels d'une qualité exceptionnelle. On voit ainsi que tout le plan de formation est impacté. Or le principe 13 est intéressant : " prendre les décisions lentement par consensus en considérant toutes les options. " Les CE et CHSCT pourraient le mettre en exergue quand il y a un refus de communiquer. Enfin, il faut devenir une organisation apprenante. L'esprit Kaizen L'idée est de repérer les problèmes et de les contourner. Selon la célèbre citation de Hayashi : " Le plus gros problème, c'est de penser que vous êtes ok. " C'est une remise en question. Il faut faire apparaître les problèmes au fur et à mesure des capacités de l'entreprise et des hommes à les gérer. Le lean est un processus qui ne s'arrête jamais (amélioration continue). Les gains de productivité C'est la partie immergée de l'iceberg. Le takt time est le reflet de la consommation idéale par les clients, c'est-à-dire le tempo donné à la ligne pour satisfaire le client en temps réel, c'est-à-dire ni en avance, ni en retard. C'est donc un outil de lissage des commandes. Dans le temps de production mensuel est fixé un tempo de production et on considère que dans le calcul les équipements sont à 100% et les ressources (opérateurs) également. Donc, ça explique la réapparition des chronométrages. Cela se fait dans les activités d'ingénierie afin de mesurer le temps de cycle, le temps de disponibilité machine et le temps de disponibilité opérateur. On calcule avec le takt time un nombre de pièces à réaliser par minute. Evolution dans l'aéronautique Dans les années 80, on disait la machine n'attend pas. Dans les années 90, on disait le produit n'attend pas. C'est la mise Souffrance au travail 5

6 1le lean opportunités pour l'entreprise, risques pour les salariés? en place des unités autonomes de production. Aujourd'hui avec le lean, c'est " le client n'attend pas. " D'où la difficulté à résister car, qui va refuser d'améliorer la satisfaction client? Exemple d'une réorganisation dans une entreprise : Les ateliers sont organisés pour réduire les temps d'attente. On introduit donc des moving line de telles qu'elles existent dans l'automobile dans l'aéronautique. C'est une rupture par rapport à l'organisation antérieure. Désormais le moteur d'avion avance et les opérateurs sont en ligne, alors qu'avant, ils se déplaçaient et étaient autonomes. Ces projets supposent 30 millions d'investissement qui réduiront les stocks de 30%. Ces projets Lean devraient améliorer les conditions de travail, mais aussi réduire les effectifs de l'atelier de 10%. Avant la moving line, il y avait donc huit équipes. On en économise trois grâce à la mise en place du lean et du takt time qui impose la sortie d'un moteur toutes les sept heures. C'est donc une organisation du travail en flux tiré orienté client, mais qui se substitue à l'ancienne organisation du travail. Ca a des incidences sur l'emploi. Que fait-on des trois équipes économisées? Puisque la promesse du lean est de les reclasser, et reconvertir. Les risques du Lean On demande aux green belts (chargés d'un chantier lean) d'établir la liste des risques et leur gravité potentielle. Ainsi, sur un chantier, un green belt avait mis en risque le thème de la productivité. Les gains de productivité attendus - mais non annoncés étaient de 30% - or il fallait préparer les équipes, conduire le changement etc. Il y avait donc un risque lié au manque de ressources humaines pour conduire le changement (par les contremaîtres), le manque d'adhésion par les personnels dans les ateliers. Pour prévenir ce risque, le green belt avait mis " de la communication " Débusquer les réductions d'effectifs Dans un exemple de lean : on note un gain de productivité de 17% en main d'œuvre directe, une réduction d'un tiers du temps de cycle, réduction des encours de stock de 55%, réduction de surface etc. Il faut donc que les CHSCT soient particulièrement attentifs aux réductions d'etp (équivalenttemps-plein) attendus, cette information n'étant pas donnée au départ. Les gains financiers du Lean La réduction des stocks et la réduction des surfaces apportent du cash. La question est de savoir s'il remonte directement à l'actionnaire ou s'il est réintroduit en investissement. Ca touche à l'organisation physique du poste de travail, d'où les études ergonomiques etc. Avec la flexibilité et le takt time on rapatrie de la charge des sous-traitants. C'est la promesse du lean, une fois bien organisé que de réutiliser les ETP économisées. La question peut alors se poser pour les fournisseurs, qui eux ne sont pas en ligne Derrière un projet lean, il y a toujours un gain d'économie chiffré avec des gains de productivité et des ETP. Le Lean envahit tous les secteurs Des cabinets se créent de véritables fonds de commerce dans le lean, notamment dans l'ingénierie et le développement de logiciels, ainsi que dans les hôpitaux. Il y a aussi des propositions de vagues ou sprint. Ce sont les termes utilisés pour des chantiers lean de douze semaines. Les green belts (qu'on appelle ailleurs navigateurs) débarquent dans un service de conception logicielle ou informatique. On effectue des courtes réunions de quinze minutes et on examine par exemple le temps de développement d'un logiciel et les aléas possibles. On est debout devant un tableau appelé trois C (problèmes, causes, solutions). Ainsi, par exemple, un temps standard est défini pour un développement de logiciel et on passe de 35 heures à 25 heures pour le réaliser. Dans les services administratifs Le lean office s'attaque aux processus administratifs. Il détermine qu'un processus administratif est efficient entre 15% à 20%. Par exemple, sur une procédure de facturation, il faut expliquer que 80% de leur temps de travail n'a pas de valeur pour le client final. Le lean appliqué aux services, c'est s'attaquer au trop de documents, trop de rapports, trop de reportings inutiles. Les temps d'attente, ce sont les temps de réponse, de signature, la connexion informatique qui ne fonctionne pas etc., les envois de documents, pertes de processus, des saisies en double, les stocks, les travaux en excès, les déplacements, les logiciels défectueux. Tout ceci constitue le Muda. L'idée est intéressante, mais il faut ensuite voir les conséquences. Le Lean bancal Plusieurs éléments peuvent rendre la maison lean bancale. Quand on n'a pas mis en place les fondamentaux et que l'homme n'est pas au centre de l'amélioration, quand ça va trop vite et que le takt time devient immédiatement le tempo avec un flux poussé. Il n'y a pas de sécurité et au contraire la santé au travail est dégradée. Les temps de cycle Souffrance au travail 6

7 demeurent long, la qualité peut dans un premier temps s'améliorer pour ensuite se re-dégrader et au final des coûts qui ne sont pas plus bas. Le lean rapporte à l'entreprise du point de vue de l'actionnariat, car l'idée est de créer de la valeur, notamment financière. Il rapporte des améliorations sur les performances globales du processus. Les délais de livraison sont améliorés, la surface utilisée, la réduction des gaspillages. Donc, plus de capacité et notamment le lean se met en place quand il y a une croissance du carnet de commandes. En période de croissance, où on s'interroge sur comment produire plus, on peut parler de lean vertueux. Mais dans cette configuration, le lean peut être aussi l'alternative à l'investissement et des embauches. Par contre, en période de décroissance, il faut être extrêmement vigilant. Introduire du lean dans une entreprise qui va mal peut s'avérer n'être qu'un pansement sur une jambe de bois. Mal maîtrisé, on obtient une dégradation des performances, des TMS, l'augmentation des risques psycho sociaux, du stress, la perte de reconnaissance dans le travail, la diminution du degré de liberté des opérateurs, et donc le sentiment de perte d'autonomie. La polyvalence qui l'accompagne ne s'effectue que sur des tâches restreintes. Le management est au cœur de ce système. Avec par exemple, le manager évalué par ses supérieurs, mais aussi ses subordonnés et maintenant par le client et les fournisseurs. Les méthodes d'évaluation portent sur le comportement. Le manager est au milieu de tout ça avec des injonctions de lean. Il a par ailleurs souvent connaissance par derrière des objectifs de réduction de postes, mais sans pouvoir le dire en raison d'une obligation de confidentialité. L'action des IRP Il faut être vigilants sur plusieurs points : 1 Comment va-t-on réaffecter les ETP affectés par le lean? Il faut obliger les directions à révéler le projet sous-jacent. Les économies d'etp impactent la GPEC. Une GPEC dédiée au lean a donc du sens. 2 Comment réutilise-t-on le cash dégagé par le lean? Est-ce qu'il va à l'actionnaire, ou à l'investissement? Dire combien ils ont économisé et comment on le réinvestit est un vrai sujet de CE. 3 Quel est le périmètre du cœur de métier? Quelle est la stratégie industrielle vis à vis de la sous-traitance. Y a-t-il des moyens de moins rapatrier de la charge, moins sous-traiter. 4 L'impact sur les conditions de travail. En général, le lean n'est pas présenté comme un projet d'entreprise, or il y a la notion dans le code du travail de projet important, qui implique l'information du CE, et l'information - consultation du CHSCT, avec droit à l'expertise du CHSCT. Il faut donc montrer que c'est un projet important. Ca a un impact à court et moyen terme sur les emplois, sur l'évolution des compétences sur les carrières. C'est toute la partie sociale qui est un point de vigilance. Il y a l'impact sur la rentabilité à long terme. Et du coup, cela impacte sur l'intéressement et la participation, pour que les salariés récupèrent aussi une partie du gain du lean. Le CE doit avoir un reporting dédié au projet lean tous les mois. Enfin, quel est l'impact du lean sur l'externalisation et la réinternalisation de la charge. Dernier point : les benchmarks (étalonnages). Les projets lean ont des points de comparaison. Il faut se battre pour que les CE en aient communication. En résumé, les actions possibles sont : Information des CE et CCE. Information, consultation et expertise au niveau du CHSCT. L'expertise doit être négociée. Il faut une information récurrente sur les résultats et enjeux du lean, par exemple dans l'analyse des comptes annuels. Et en cas de préoccupation forte sur l'emploi faire un droit d'alerte. Le comité de groupe n'a qu'une obligation d'information et non de consultation, mais on peut l'utiliser. Et pourquoi pas aussi imaginer des accords de groupe. Il y a de quoi faire face à la déferlante du lean. " Discussion Plusieurs intervenants constatent la mise en œuvre à grande vitesse du lean dans leur entreprise, souvent de manière " sournoise ". " On nous demande une pleine adhésion. Nous ne sommes plus des collègues, mais des clients entre nous ". Eric Robillot d'eads témoigne du fait que le lean n'est pas présenté comme un projet global. " Dans le lean office on travaille aussi sur le rapport client/fournisseur. Mais quand on demande à un comptable de plus appliquer qu'un seul process, l'intérêt du travail baisse et c'est démoralisant. Idem dans la R&D avec les réductions d'effectifs et de surfaces." Damien Dewerner de la Snecma de Gennevilliers explique que le CE a intenté une action en justice pour défaut de consultation. Comme partout, on produit plus de pièces Et les effectifs diminuent. Le lean a été appliqué à la forge avant d'atteindre maintenant le bureau des méthodes. Le résultat est qu'un forgeron, qui faisait auparavant des pièces, n'est plus aujourd'hui qu'un producteur de matière. Nous sommes sur la polyvalence et la Souffrance au travail 7

8 1le lean opportunités pour l'entreprise, risques pour les salariés? mise en concurrence sur les primes. On parle des exigences de rentabilité, mais il y a des limites techniques et humaines. Il y a tout de même de l'espoir. Dans un labo chargé de vérifier la qualité, les gens se sont réunis et mis en grève sur l'application du lean. Yves Bongiorno rappelle que la méthode a été expérimentée depuis longtemps dans l'automobile avec la chasse aux temps morts, lesquels sont en fait des temps de vie. Le lean est une accélération du processus, or si on laisse faire, le salarié devient une machine. Donc, soit il résiste, soit il casse. Témoignage Les enseignements de la recherche-action chez Renault par Josiane Kharo et Manuel Rodriguez du syndicat CGT de Renault Sandouville " L'usine Renault de Sandouville est implantée depuis Le recherche-action a été lancée afin de comprendre les raisons du mal-vivre qui atteint un tel degré que certains collègues en viennent à espérer la fermeture de l'usine, simplement pour en finir. Jusqu'à présent nous avions une pratique syndicale, mais qui ne reflétait que notre seule vue de syndicalistes. Avec des chercheurs d'emergence, nous avons effectué un travail sur 18 mois. Et nous sommes tombés de haut, car nous nous sommes aperçus que nous étions loin de la vision des salariés. Nous leur avons ainsi permis de s'exprimer. Sandouville produit des véhicules haut de gamme et est confronté à une baisse de la demande postes ont disparu en un an, le travail est resté le même, mais avec une augmentation de la flexibilisation et de nouveaux horaires. Cela a conduit à une augmentation du stress et des TMS, et nous avons aussi eu des suicides et des tentatives. La direction a souhaité introduire une standardisation de tout le travail qui a conduit à un ensemble d'incohérences. Ainsi, lors d'une réunion du secteur ferrage, la hiérarchie a décrété la méthode du " bon du premier coup, aucune retouche ". Deux heures plus tard, se produisait une grosse panne au secteur " portes ". Le chef a donc ordonné de sortir les caisses sans portes. Ca a surpris les salariés, à qui on venait d'expliquer l'importance du suivi de feuilles d'opérations standardisées (FOS), et qui se voyaient contraints de tout reprendre à la main sans les réglages nécessaires. La CGT a réagi en éditant un tract : " le bonnet d'âne est décerné par voie de tract à ce chef d'atelier!, La tradition du 1er avril est respectée : faites ce que je dis, ne faites pas ce que je fais. " Une autre illustration s'est déroulée au montage des planches de bord. Les salariés avaient le sentiment d'être débordés. On s'est aperçu que la vitesse de la chaîne avait augmenté de 1/300 sans que les salariés en aient été informés. Cela a conduit à un débrayage immédiat avec une demande d'explication par tract syndical. D'autres secteurs ont par la suite fait le même constat et se sont mobilisés à leur tour. Cela a abouti à l'instauration d'un contrôle par les salariés eux-mêmes (chronomètre) et une méfiance des salariés des autres secteurs. Au secteur peinture, la direction souhaitait la suppression d'un poste sur neuf, avec maintien des cadences. Son discours était qu'il fallait accepter de souffrir pour exister. Dans un premier temps : les salariés étaient résignés. Dans un deuxième temps une analyse a été réalisée avec le militant CGT du secteur avec la méthode de la recherche-action basée sur l'observation. On s'est ainsi aperçu que pour gagner du temps, les salariés n'utilisaient plus l'aide-opérateur (au prix d'une pénibilité accrue).? La direction en a profité pour supprimer un poste et les temps morts (on conserve donc la pénibilité, mais on supprime les temps libres).? De ce fait, les opérateurs ont décidé de reprendre l'aide-opérateur. L'usage de cette machine a obligé à ralentir la chaîne et la direction contrainte d'abandonner son projet. La confiance et le sentiment de force collective ont ainsi retrouvés. Ce qui a permis de refuser, plus tard, un nouveau chef d'uet et d'imposer le candidat des salariés! La direction a ensuite présenté un plan pour supprimer sept postes par secteur. Le syndicat a donc réuni les salariés durant les temps de pause pour envisager comment garder les personnel aux presses. Un argumentaire a été élaboré à partir du constat de l'inadéquation des chariots et emballages : les emballages étaient trop grands, trop lourds, surchargés de pièces et le tout avec des stockages inadéquats. Il a été déclenché une alerte pour " danger grave et imminent ". Dans un deuxième temps l'analyse s'est portée sur les tonnages manipulés : on s'est rendu compte que les remorques conçues pour une Constat : remorque à charge maximale de 4 tonnes étaient chargée à 12 tonnes. Cela a conduit à un deuxième " danger grave et imminent " et le recul de la direction. Dans un troisième temps, la direction : a voulu répliquer en supprimant des remplaçants rangeurs. Nous observions des plaintes croissantes des salariés concernant des douleurs aux épaules et au dos. Nous avons vérifié qu'il existait des normes AFNOR de tonnages journaliers à déplacer et que ces normes n'étaient pas respectées. La mobilisation a conduit à un nouveau recul de la direction et empêché de nouvelles suppressions de postes. " Souffrance au travail 8

9 Discussion Ali Talma, élu CE Aircelle, estime qu'il y a un paradoxe dans le lean, puisque des salariés peuvent s'y retrouver en ayant le sentiment d'être plus impliqués, plus en responsabilité, mais sans voir ce qu'il y a derrière. Le lean n'apporte pas que de mauvaises choses, toutefois partir de là serait l'accepter, or nous n'en sommes qu'au début de son impact sur le travail. Xavier Pétrachi relève qu'il y a un chantage qui s'exerce sur le retour de la charge de travail et les externalisations. Lors des états généraux de l'industrie, les patrons voulaient imposer le lean partout, y compris aux sous-traitants. C'est donc un chantage. Concernant la question du recentrage sur le cœur de métier voulue par le lean, il se pose toujours la question de faire ou de faire faire. A force de resserrer ce cœur de métier, on exclut même les pointes d'avion fabriquées à Meaulte. En fait, on devient incapable de faire un avion de A à Z. On voit aussi un effet sur les qualifications, avec une perte de reconnaissance sur le travail. Alors que nous tentons de promouvoir les qualifications le lean fait le contraire. On se préoccupe du rythme et de l'organisation et on se moque de qui est derrière la machine. Autre aspect : sur le système de notation chez Airbus. Auparavant, seuls les cadres de haut niveau pouvaient être amenés à rendre compte de leur degré d'adhésion aux objectifs de l'entreprises. Maintenant, les évaluations sur des critères comportementaux pourraient amener à pénaliser des cadres sur leurs valeurs, et par exemple ceux qui ne partagent pas un objectif d'une délocalisation de 20% de leur travail vers l'inde. Cela a des répercussions sur leur note, et donc leur salaire. A force de réduire le cœur de métier, on ne maîtrise plus le travail. Eric Robillot d'eads estime que le lean culpabilise les salariés avec les notions de clients et de centres de profit. Alain Milhau d'airbus Toulouse affirme qu'il faut combattre la mise en place du lean, car il peut présenter des aspects sectaires. Lors d'une présentation aux élus, la direction d'airbus Toulouse a projeté une vidéo intitulée " A la découverte du futur : les paradigmes " de Joel Barker, futurologue et probablement scientologue. La CGT l'a dénoncé et interpellé la mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires. Michel Gosselin d'airbus témoigne de la mise en place de cameras d'observations dans son entreprise, dont les objectifs seraient d'être utilisées pour l'école de formation. Une intention douteuse, selon Michel, qui estime que c'est un piège pour accentuer la chasse aux temps morts. Le film, une fois projeté, était accompagné du commentaire que 17 gestes étaient inutiles. On nous demande de travailler différemment, mais nous estimons que c'est irréalisable, car on ferait du mauvais travail. André Larrere de la Snecma de Saint-Quentin relate le fait que le lean s'est accompagné dans son entreprise d'une externalisation du travail et d'une mise en ligne. A Villaroche, les heures supplémentaires ont augmenté. Tout cela a pourri la vie. Fabien Varin d'aircelle Le Havre constate que le lean crée de la souffrance et suggère que la CGT saisisse l'affset sur les dangers du lean, au même titre qu'elle l'a fait pour le composite. Sylvaine Grémont (sociologue) relate l'expérience de France Telecom où est apparue la relation client - fournisseur. Au début, on trouvait cela bien, mais les effets pervers, non avoués, sont arrivés par la suite avec la casse des collectifs et des relations de travail entre collègues. Avec le lean, il y a donc danger. Conclusion Emmanuel Sampietro d'aircelle rapporte que le lean, qui s'est mis en place en 2007 dans son entreprise, est décevant. Il est important de voir que les patrons ont une cohérence. Il y a bien un lien entre le lean et les risques psychosociaux. Il faut donc médiatiser sur les conditions de travail et ne pas hésiter à inscrire aussi la bataille sur les aspects juridiques. Yves Bongiorno revient sur la stratégie à déployer. Lorsqu'une direction met en place le lean, peut-on s'engager dans une démarche de projet contre projet? Il ne suffit pas de dénoncer et les camarades de Sandouville ont fait part de leur expérience là -dessus. Les salariés résistent à leur manière et veulent des espaces de liberté. S'ils ne résistaient pas, les usines seraient d'ailleurs incapables de fonctionner. Il faut donc mettre la loupe sur la façon dont ils résistent et le mettre en valeur, car c'est cela qui va permettre d'inverser les stratégies. Notre démarche habituelle est la dénonciation, mais ça ne suffit pas. En mettant en valeur ce que les salariés font déjà, on attaque par le bas. Souffrance au travail 9

10 2 le lean, agir sur le risque psychosocial par Laurent Maunier du cabinet Sécafi " La présentation s'effectuera en deux temps. D'abord sur les risques psychosociaux, nous présenterons une approche différente, dans la mesure où elle n'est pas centrée sur l'individu. L'idée n'est pas de montrer une fragilité de l'individu, mais de montrer où l'entreprise dans son ensemble peut générer une fragilité. Le deuxième point portera sur la manière dont on peut faire le lien entre des modèles d'organisation de type lean et les impacts potentiels sur la santé et en particulier sur la santé mentale. A Le système entreprise se décompose entre quatre grands domaines Les risques psychosociaux n'émergent pas forcément d'un individu mais d'un système (le système entreprise). 1 Le domaine stratégique C'est d'abord la stratégie pilotée de longue vue. Cette stratégie a des impacts, étant mise en œuvre dans le domaine organisationnel. Pour mettre les hommes en ordre marche, il y a le troisième domaine : les ressources humaines. Enfin quatrième domaine du système entreprise, malheureusement déconnecté du reste du système entreprise, c'est celui de la santé et de la sécurité au travail. Partant de ces quatre domaines, on constate qu'ils établissent un certain nombre de règles dont l'objectif est de générer des ressources : la motivation, le bienêtre à travailler etc. Et lorsque ce système dysfonctionne, il va générer des contraintes qui peuvent être des contraintes de charge mentale, des postures, des contraintes physiques etc. La médiation entre ces ressources et ces contraintes va faire naître à un moment donné des risques psychosociaux de trois nature : violence, stress et mal-être. A l'intérieur du premier ensemble de ce système, dans le domaine stratégique, on retrouve les restructurations et réorganisations (vie de l'entreprise) pilotées par des indicateurs économiques, les exigences de rentabilité initiées de ce modèle économique, l'état du marché dans lequel se situe l'entreprise, la nature de l'activité (l'appartenance à l'entreprise peut influer l'individu et sa position). 2 Le domaine organisationnel Ce domaine stratégique va influer un deuxième domaine (le plus important pour les CHSCT), le domaine organisationnel, dans lequel on trouver tout ce qui est de l'ordre de l'organisation du travail : rythme, flux, changement, horaires, amplitudes de travail, les conditions physiques de travail, la relation clients (degré d'autonomie du salarié par rapport à sa demande et ses attentes). Autre élément composant le domaine organisationnel : l'efficience du système (les démarches qualité de l'entreprise pour mesurer à quel point elle fonctionne bien). A voir ici combien l'efficience du système apporte de l'aide au salarié. Les démarches qualité le mesurent-elles? Dernier point, dans la sphère organisationnelle : l'outil de production, son état, son état de maintenance. 3 La sphère des ressources humaines (ou sphère des bobos/ pansements). On y trouve la sphère des relations professionnelles en terme de collaborateur - salarié, mais aussi en terme de management. Est-on ou non dans du management participatif? Eston à l'écoute du collectif de travail? Politique de valorisation : Comment je suis mis en valeur du point de vue de mes compétences, de mon savoir -faire, de mon métier, de ma technicité etc. GPEC : comment on me donne de la visibilité sur mon avenir, et comment on m'amène à pouvoir changer d'activité si danger il y a. Gestion du changement : comment il est pensé? En associant les salariés ou non. Le lean est vendu comme un principe de travail coopératif, et on voit qu'il est dévié. Dernier point de cette sphère RH, les caractéristiques de l'emploi toujours motivé par un modèle organisationnel, et derrière des inscriptions économiques. Quels types d'emploi on génère dans l'entreprise (précaires, sereins, fait-on monter les gens en compétence, équilibre-t-on la pyramide des âges etc.) autant d'éléments qui pèsent sur la formation. 4 La sphère santé & sécurité au travail Le premier constat est qu'elle ne se situe pas dans le système entreprise. On y trouve les indicateurs de santé qui permettent de savoir quel est l'état de la population (absentéisme, arrêts maladie etc.). Ce qui nous intéresse ici est de savoir s'ils sont exploités et comment ils le sont. Chez France Telecom, par exemple, les indicateurs ne manquent pas mais sont cependant totalement absents de vie. Le DU (document unique de prévention des risques) où sont censés être recensés l'ensemble des risques qu'un salarié peut prendre lors de son activité et comment l'entreprise va diminuer ces risques et y faire face. Il faut donc vérifier qu'y figurent les risques psychosociaux, quels types d'action met en place l'entreprise et comment elle évalue le poids de ses actions. Autre aspect sur le DU : est-il connu des salariés? Dans 80% des cas ce DU ne veut rien dire pour un salarié. Souffrance au travail 10

11 2 le lean agir sur le risque psychosocial Moyens et type de prévention : qu'est-ce que l'entreprise met en œuvre pour lutter contre les risques de quelque nature qu'ils soient. Quels sont les acteurs de la prévention (médecin, infirmière, y -a-t-il des préventeurs, qui sont-ils, comment s'articulent-ils )? Il y a actuellement une demande des employeurs sur comment créer une ingénierie de la prévention des risques. Ils réfléchissent à la manière d'articuler la médecine du travail avec les autres acteurs de la santé en entreprise. L'organisation de la prévention : on quitte ici les acteurs de l'entreprise en tant que préventeurs. C'est le type d'information dont dispose le salarié au quotidien. B Ressources et contraintes Ces quatre sphères vont générer soit un premier cercle de ressources. C'est soit ce qui est généré en positif pour l'individu : l'entraide (lorsque le modèle organisationnel le permet). Le modèle peut aussi développer du développement professionnel (compétences, savoir-faire, technicité), de la maîtrise (et de la maîtrise des risques), de la motivation, de la reconnaissance pécuniaire ou symbolique. Dernière ressource possible : la visibilité, en lien avec la stratégie (visibilité sur le métier, sur l'activité, sur le site, sur l'entreprise). Cercle des contraintes. Quand le système est en déséquilibre, il génère plus de contraintes que de ressources. Parmi les contraintes : les exigences mentales de nature cognitive (traitement de l'information), besoin de concentration (l'open space est-il compatible avec les exigences de concentration?), etc Exigences organisationnelles : tout ce qui est de l'ordre de l'amplitude de travail (horaires, travail posté, 3x8, 4x8 etc. ) De la méconnaissance, des risques. Des exigences physiques (température, luminosité, port de charges). De déséquilibre : la perception de ce qu'on donne à l'entreprise et ce qu'on reçoit en retour. Enfin, dans les contraintes, la non adhésion à la stratégie de l'entreprise, les choix qu'elle opère, par exemple en terme de produits ou de démarche qualité. En fonction de la dynamique des contraintes et ressources, l'entreprise va générer des risques psychosociaux de trois ordres : violence, stress et mal-être. La violence peut être entre collaborateurs, entre collaborateurs et managers, violence institutionnelle (comment le système entreprise est organisé pour générer par lui-même de la violence.) Stress et mal-être : on les différencie de manière simple. Lorsqu'on demande à un salarié pourquoi il est en mal-être, il n'y a pas de réponse. La difficulté avec le mal-être est que le salarié est dans un tel état d'enkystement qu'il ne pourra pas identifier la situation initiale qui a créé le mal être. Demander pourquoi le salarié est en stress ne pose à l'inverse aucune difficulté. C Du point de vue du lean Dans la stratégie, nous avons la diminution des frais fixes et la notion de flux tiré (la demande amène la production). Autre point essentiel du lean : il n'y a pas de stock. Enfin, nous sommes dans une dimension d'amélioration continue. Dans le domaine organisationnel, on trouve des équipes semi autonomes, de la démarche qualité à outrance, de la polyvalence de salariés, du takt time. Dans les ressources humaines, cela se traduit en flexibilité. Dans un transfert de management (passage d'un management expert à un management gestionnaire). Sur la notion de critère de performance, d'animation (amélioration continue) et les impacts sur les caractéristiques de l'emploi. Du point de vue de la santé, on notera le développement des TMS, des tensions dans les collectifs de travail. Confusion entre amélioration continue et prévention et enfin augmentation des risques psychosociaux. Du coup, on voit que les ressources disparaissent. Les ressources en terme d'entraide, du fait du flux tiré et du manque de marge de manœuvre dont vont disposer les salariés. Il ne reste donc dans le modèle que des contraintes, et c'est là qu'on arrive aux risques psychosociaux. L'impact des équipes semi autonomes dans le lean Le collectif de travail fait fonctionner la ligne en collaboration étroite. Il s'agit d'une démarche d'implantation rapprochée des machines dans l'ordre de fabrication de la pièce. L'un des impacts directs, ce sont les conditions physiques de travail. Les salariés vont notamment se plaindre du bruit et des contraintes de température du fait du rapprochement des machines. Autre point : l'interdépendance entre les opérateurs d'une même ligne. Lorsqu'il y a un maillon faible, il est très vite identifié et mis sous le regard de l'ensemble du collectif. La réduction des frais fixes impacte directement sur les conditions physiques qui deviennent plus contraignantes. Souffrance au travail 11

12 2 le lean agir sur le risque psychosocial La simplification du process Cela crée un appauvrissement de la tâche avec une standardisation et une parcellisation en étapes définies et chronométrées. La vision que le salarié a dans la fabrication de l'objet diminue d'où le sentiment d'appauvrissement du travail. Développement de la polyvalence Tout le monde doit être remplaçable et les opérateurs (qui ne réalisent plus l'objet entièrement) doivent être interchangeables. Le fait de pluraliser diminue les marges de manœuvre car on ne réalise plus que des petites pièces. De fait, on a un temps plus restreint et moins d'autonomie. Intensification du travail On a observé qu'avec le lean, il y a une augmentation du nombre de pièces réalisées. Les effets sur l'individu Avec les équipes semi autonome, l'opérateur n'est jamais concentré uniquement sur sa tâche. Le fait d'être dans une équipe interdépendante fait qu'il va vérifier en permanence où en est l'autre. Cela va le perturber aussi dans son activité. Le travail collectif devient contraignant à cause de cette interdépendance. Il y a aussi une perte de la reconnaissance par l'objet fabriqué, notamment dans les métiers très techniques de l'aéronautique où on retrouve cette confusion des valeurs. Auparavant, les salariés avaient du plaisir et une certaine motivation à réaliser des pièces complètes. Aujourd'hui lorsqu'on leur demande de réaliser de petites pièces, ils ont le sentiment d'une dévalorisation forte de leur travail. L'ensemble des opérateurs sont remplaçables et interchangeables, ce qui ne va pas non plus dans le sens d'une motivation. Et puis, il y a aussi une difficulté de s'adapter par les experts car les modes opératoires développés par les salariés au cours d'années de pratique ne peuvent plus être mis en place. C'est donc sur les anciens, les plus âgés, que l'impact du lean est le plus fort. En effet, cette population qui a développé beaucoup de savoir-faire et d'expérience va être remise à zéro du fait de l'arrivée de ces modèles d'organisation. Là où ils étaient perçus comme bons, ils reviennent au même niveau que n'importe lequel salarié qui arrive. Et du coup leur visibilité vis-à-vis du collectif de travail est impactée par cette organisation. Il faut donc avoir un regard particulier sur les anciens qui souffrent le plus. L'impact du lean s'exerce sur le métier, sur la perte du sens du travail. Au final, le salarié est repositionné dans l'intégralité du processus entreprise. Il se retrouve perdu dans la mesure où on ne lui demande plus de faire ce qu'il faisait avant, et pas avec les mêmes critères de valorisation et de reconnaissance. De fait, il s'interroge sur son positionnement dans l'entreprise. Un exemple d'effet du lean sur les conditions de travail (suite à une expertise qui a été réalisée dans une entreprise du secteur aéronautique) Dans la population des ouvriers, on a analysé au travers du modèle présenté des risques psychosociaux. A la question, quelle est la sphère qui pèse le plus dans le risque psychosocial? Les salariés ont répondu : c'est la sphère RH. Dans la sphère stratégique, quel est l'élément qui pèse le plus dans le risque psychosocial? La réponse est ici l'exigence de rentabilité. Derrière cette notion, ils mettent perpétuel mouvement, perte d'emplois et manque de visibilité. Dans la sphère organisationnelle, ils disent que c'est l'organisation même du travail qui est à l'origine du développement du risque. Ici sont identifiés les ordres contradictoires (changements intempestifs de priorités). Autre point : la quantité contre la qualité : l'impression répandue qu'on fait de la mauvaise qualité, alors qu'avant on faisait du bon boulot. Et puis aussi le fait qu'on effectue de moins en moins de maintenance préventive, et qu'on attend que l'outil soit en panne pour intervenir. Dans la sphère RH, ils identifient un problème de gestion du changement avec une perte de la notion d'humain. Une GPEC non vivante. Face à ces différents mouvements, l'entreprise ne répond pas en terme de visibilité. Et aussi la pyramide des âges, puisqu'on ne recrute plus. Du coup dans la population ouvrière, ce n'est pas une problématique de mal-être qui va s'exprimer mais une problématique de stress. Dans l'entreprise expertisée se posait un problème de charge. A force licencier, ils devaient recruter des CDD pour faire le travail qu'ils ne parvenaient plus à faire. Dans la catégorie des chefs de service, la vision est différente. Ils estiment que c'est la sphère économique et stratégique qui pèse le plus dans l'expression des risques psychosociaux. Dans la sphère économique, ils évoquent euxmêmes les exigences de rentabilité. Ils y mettent la pression à la rentabilité, le manque de sens et une stratégie non comprise. Il y a donc ici une problématique de visibilité dans l'organisation du travail en raison de sa parcellisation. Parcellisation du travail qui ne permet pas d'avoir une vision globale et des outils obsolètes par manque de maintenance et Souffrance au travail 12

13 de renouvellement de l'outil. Dans la gestion du changement, ils évoquent aussi " pas de conduite de changement ", " pas de collectif de travail et pas de visibilité sur la politique RH. Ils ont donc un problème de visibilité avec des symptômes de type mal-être en lien avec des problématiques de compréhension du modèle économique. Le lean impacte donc aussi bien les ouvriers que plus haut. D Comment aborder le sujet en tant que CHSCT? Il faut d'abord identifier le périmètre Face à un projet lean, il faut connaître le nombre de chantiers ouverts ou en cours et selon quel calendrier. Un chantier lean est une démarche avec plusieurs niveaux qui va interpeller certains services à des moments différents. Y a-t-il ou non un processus d'information consultation des CHSCT? Souvent les directions l'omettent et le mettent en place par petits bouts. Il s'agit donc de les attraper en amont et le plus tôt possible. On fera usage du droit d'information et de consultation du CHSCT (article L du Code du travail) pour une modification des conditions de travail. On interrogera aussi la direction sur les changements opérés sur les conditions de travail afin de connaître sa propre visibilité et ce qu'elle identifie comme impact positif et négatif. Quelles problématiques rencontrées sur les conditions de travail et sur la santé? Ce que les CHSCT identifient comme risque potentiel. Qualifier un projet important Après avoir identifié le périmètre, il faut demander s'il s'agit d'un projet " important ". On le détermine de plusieurs façons : Le nombre de salariés impactés par ce projet (il est important que la direction donne des éléments là-dessus). Y a-t il une augmentation des cadences ou rythmes de travail? C'est crucial. Souvent, les directions présentent la démarche sans dire sur quoi elle va aboutir, si ce n'est la satisfaction client. Mais comment est-ce quantifié? Y a-t-il une modification de l'organisation du travail, des interactions entre les services, les individus, du contenu du travail en lui-même, parcellisation des tâches, appauvrissement, etc., des horaires de travail, de la composition des équipes et éventuellement de la diminution des équipes (mais cet élément est systématiquement caché au départ). Y a-t-il une modification des matériels ou des espaces de travail? C'est ici très clairement la première étape et la façon dont on perçoit le lean. Les risques de troubles psychosociaux Sont-ils traités dans le cadre de cette démarche lean? L'entreprise a-t-elle fait état de l'évaluation de ce risque et comment il peut être modifié du fait de l'arrivée de ce projet? Est-on dans un constat partagé avec la direction ou dans une situation de déni face à ce risque potentiel? Et quelles sont les marges de manœuvre pour prévenir et agir vis-à-vis de ce projet. Le CHSCT ne doit jamais fonctionner de manière isolée. Il faut se coordonner avec l'instance CE ou CCE parce que cela transpire forcément d'un point de vuue stratégique. On dépasse ici le stricte périmètre du CHSCT. Les questions essentielles de la démarche lean sont pour qui, pourquoi et pour arriver à quoi. Quels sont les impacts sur les conditions de travail. Comment se positionner syndicalement? Il y a un mouvement d'individualisation plus forte du travail, ce qui pose plusieurs difficultés. Est-on ou non dans une démarche d'affrontement et comment on la construit. " Discussion Jean-Luc Lemmerer confirme que le lean est présenté comme offrant plus de compétences alors qu'en réalité il s'agit de devenir interchangeable. Eric Robillot d'eads s'interroge sur le retour du saucissonnage des tâches, une démarche qu'ont combattue nos grands-parents et qui revient aujourd'hui. Yves Bongiorno note que la présentation ne montre pas tout et en particulier le fait que les choix de la sphère stratégique sont déconnectés de la réalité du travail. Pour cette sphère, les logiques sont identiques que l'on fabrique des couches-culottes ou des avions. Les objectifs fixés sont inatteignables et déconnectés du réel. Dans une petite entreprise, un patron a encore conscience de certaines contradictions entre la qualité et la quantité, la sécurité et le volume. Au niveau stratégique, ils n'en ont que faire et c'est en bas qu'il faut le gérer. Il y a donc besoin de recréer le lien entre le concret du travail et les choix du travail, car aujourd'hui cela devient fou. Les directions et les RH en sont aussi les victimes. Chez Renault Guyancourt, ils ont mis en œuvre de nombreuses actions de prévention à la suite des suicides. Ils ont simplement oublié de remettre en cause l'essentiel : la décision stratégique de réduire de 30% les frais d'ingénierie. Derrière cela les directions et RH n'ont plus qu'à pédaler Manuel Rodriguez de Renault explique que la promesse de polyvalence du lean se borne dans l'automobile au suivi à la lettre de la FOS (feuille Souffrance au travail 13

14 2 le lean agir sur le risque psychosocial d'opérations standardisée) et en plus avec des sanctions quand la procédure n'est pas suivie. Xavier Pétrachi d'airbus s'interroge sur la posture syndicale à adopter face au lean. On ressent une course de vitesse pour l'imposer avec une intensification du travail par tous les moyens et des disparitions d'emplois industriels. Comment les CHSCT s'empare de ces questions. Chez Airbus, la direction oppose systématiquement une fin de non-recevoir lorsqu'on aborde les questions d'organisation du travail. Or il faut utiliser les outils dont nous disposons, et notamment le Document Unique qui est une interpellation de l'inspection du travail pour supprimer le risque. Eric Robillot d'eads remarque que la discussion avec les directeurs de site n'aboutit pas car ils n'ont pas les clés en mains. Faut-il se battre contre des marionnettes? On bute sur le fait que les salariés sont absents des conseils d'administration et aussi sur une législation insuffisante pour les droits d'intervention des CE et CHSCT. Marc Guérin du CHSCT d'aircelle observe que le lean provoque un accroissement des maladies professionnelles et des accidents du travail et estime n'avoir pas été suffisamment attentif à cela au CE lors de sa mise en place. Celle-ci a été faite de manière insidieuse pour ensuite être prise en pleine face. Les CHSCT sont un lieu de bataille, mais on n'a pas encore suffisamment pris en compte les aspects conditions de travail. Chez Aircelle, le CHSCT a abordé les risques à partir des conduites addictives. Le travailleur est incité au culte de la performance à l'image des sportifs de haut niveau. A cette différence près que le dopage (alcool, café, cannabis, psychotropes) est autorisé. Nous connaissons une situation de mal-être tel qu'on en n'a jamais connu. L'année dernière un jeune toulousain de 28 ans embauché au Havre s'est suicidé. La famille n'a pas souhaité que nous allions plus loin. Cela révélait pourtant un déclin de l'organisation du travail en corollaire avec la mise en place du lean. Des acquis sur la souplesse des horaires ont été perdus. On a mesuré depuis l'introduction du lean une recrudescence du nombre et de la gravité des accidents du travail. Aujourd'hui, la direction mesure que l'organisation du travail est dangereuse et tente de mettre des cataplasmes avec la création de comités de pilotage des risques psychosociaux. Le danger réside en leur utilisation pour légitimer ses actions. La question essentielle est de changer l'organisation du travail, mais ils s'y opposent car ce système est générateur de profit. Témoignage Emmanuelle Boussard Verrechia, avocate de la famille d'un salarié de Renault Guyancourt qui s'est suicidé apporte son témoignage sur l'enquête qu'elle a réalisée. Parmi les caractéristiques de la vie professionnelle de Raymond, on retrouve un problème de gestion du temps. L'impression de ne plus pouvoir le gérer, l'absence de distance et de pensée critique sur le travail, l'absence de temps pour reconstituer sa force de travail. Il s'agit d'une mort par épuisement physique doublée d'un problème d'hyper responsabilisation. Raymond était persuadé que s'il n'aboutissait pas dans son travail, il serait responsable du chômage des ouvriers de l'usine de Sandouville. Il se trouvait dans un état de tension extrême avec une absence de reconnaissance. A Guyancourt, il y a une vague de trois suicides. Les organisations syndicales ont perçu le problème collectif pas forcément les familles. Il s'agissait de trois salariés du même secteur, deux techniciens et un ingénieur qui ne se connaissaient pas. Il s'agissait de trois personnes surinvesties dans leur travail de recherche et d'amélioration. Très investis aussi dans les horaires et très forts psychologiquement. Renault a eu beau chercher, il n'y a jamais eu trace d'utilisation de psychotropes ou de problèmes de famille, ni même de harcèlement moral. Alors pourquoi ces morts? Raymond avait défilé après le suicide d'hervé et on l'avait seulement entendu dire " il faut que ça cesse ". L'organisation du travail peut mettre en danger la vie d'autrui. Le dossier fait l'objet d'un incessant balancement entre le collectif et l'individuel pour au final aboutir à un acte d'une solitude absolue. Durant l'enquête, toute la chronologie a pu être reconstituée. Raymond ne posait aucun problème, il aimait la vie. Tout commence lorsqu'en juillet 2006 on lui attribue un deuxième poste, celui d'un ingénieur qui n'en voulait plus parce qu'il ne s'en sortait pas. Dans une période de six mois, c'est la dégringolade. En décembre, il ne parlait plus, ne mangeait plus. Pour Renault, c'était le moment très intense du démarrage du Top série. Or dans toute cette période il ne s'est trouvé aucun collègue pour lui dire d'arrêter. Pourquoi? La lecture du livre de Christophe Dejours Souffrance au travail 14

15 Témoignage apporte une explication sur la nature du système totalitaire qu'est devenu Renault. Dejours parle d'akrasia, c'est à dire la capacité d'engourdir une partie de son cerveau et des capacités de réflexion lorsqu'on entre dans une boîte, parce que si on réfléchit, on est mort. Dans le lean, il y a cette phrase " Le plus gros problème c'est de penser qu'on est OK ". Peu avant son suicide Raymond a surpris l'un de ses supérieurs en lui déclarant " Je ne sais pas comment prendre le problème ". C'était incompréhensible pour la culture Renault parce que désormais on n'a plus le droit de dire qu'il existe un problème si on n'a pas la solution. Discussion Damien de la Snecma explique que le lean accentue la pression dans le travail avec la fabrication de pièces de plus en plus petites qui conduisent à une désappropriation du travail. Les questionnaires sur le stress sont utiles dans ce cadre. Yves Bongiorno ajoute que si les questionnaires ont une certaine utilité pour mesurer la température (des boîtes comme Stimulus ou Technologia en proposent), ils n'en ont aucune pour dessiner des issues. Pour avancer, il faut s'intéresser au travail et poser des questions aux salariés sur leur vécu : Qu'est-ce qu'une bonne journée de travail? Qu'est qu'une mauvaise journée de travail? A partir de là on peut dégager des pistes. Alain Milhau d'airbus estime que le lean individualise et casse les collectifs de travail. Il ne faut pas faire confiance à l'employeur et se saisir des outils que sont, par exemple, le registre des dangers graves et imminents. Il faut laisse des traces pour qu'elles puissent servir par la suite. Eric Robillot d'eads rapporte que le lean appliqué aux comptables les a conduit à n'effectuer que des opérations identiques, ce qui affecte leur qualification. Mais il y a la crainte des délocalisations. On ressent donc une détresse mais aussi une peur d'agir. C'est une gestion par la terreur. Conclusion Laurent Maunier de Sécafi indique qu'il y a des outils de mesures qu'on peut trouver sur le site de l'inrs. Toutefois, ils sont établis par des psychologues et ont le défaut de ne pas interroger sur l'organisation du travail. L'outil efficace demeure l'alerte par le CHSCT, car à un moment il y a des dégâts et il faut les acter. Yves Bongiorno explique qu'on doit s'attaquer aux risques organisationnels. Il y a toujours un décalage entre le travail réel et le travail prescrit parce qu'il y a des variables et c'est pour les gérer qu'on va sur le terrain. Les salariés ont besoin de discuter de leur travail. Aujourd'hui, il y a une déconnection entre les décideurs sous la dictature financière et le travail réel. Un récent rapport au CES explique qu'il faudrait que les décideurs soient notés sur les conséquences de leurs actes. Aujourd'hui, ce n'est pas le cas et ils ont des problèmes. Toyota vient de rappeler des millions de véhicules pour des défauts. Or les directions verrouillent tout. La solution consiste à recréer le lien entre les décisions stratégiques et les postes de travail. Si on ne va pas interroger les salariés dans leur travail, le risque est d'en rester à des conflits de sommet entre le syndicat et la direction tandis que nous échapperaient les moyens de transformer le système. Souffrance au travail 15

16 3 Fabrication & usinage des matériaux composites à base de fibres de carbonne par Hélène Ventura (Sécafi) du rapport de l'afsset ( ) " La CGT a saisi l'afsset début Son hypothèse clef était que la fabrication et l'usinage des composites de carbone présentent un risque pour la santé des travailleurs. Dès lors, comment anticiper et maîtriser d'éventuels risques pour la santé des salariés? Il s'agissait d'explorer tous les risques que peut engendrer l'utilisation massive de composites de carbone dans le secteur aéronautique. Deux situations à risque ont été identifiées par la CGT : 1- Celles liées à la fabrication des composites à base de fibres de carbone : quels risques associés à la production des fibres de carbone (renforts)? A l'emploi de résines (matrices)? À l'utilisation de charges/ additifs? 2 - Celles liées à l'usinage de ces matériaux : quels risques associés à la production de poussières générées lors des opérations d'usinage, ponçage, ébavurage. L'Afsset a à la fois restreint et élargi le champ de la demande : Le champ de la saisine a été étendu à d'autres champs industriels que l'aéronautique et le spatial : expansion des domaines d'application (industrie automobile, navigation, BTP, loisirs, génie civil ). Par contre, les producteurs de résines ont été exclus du champ de l'étude. De même, les nanocomposites dont les renforts ont une dimension inférieure à 100 nm, (nanotubes de carbone ) ont aussi été exclus du champ de l'étude. La démarche a été confiée à un comité d'experts spécialisés (CES) Il s'agissait d'évaluer les risques liés aux substances chimiques. Ils ont en outre bénéficié de l appui du sous-groupe métrologie du CES pour une " expertise en vue de la fixation de valeurs limites d'exposition à des agents chimiques en milieu professionnel ". Il a été procédé à unela sélection et nomination de plusieurs rapporteurs de diverses disciplines (toxicologie, chimie, métrologie, hygiène industrielle ) dont les travaux étaient régulièrement soumis au CES. Préciser les domaines d'application : secteurs industriels, formes utilisées, procédés mis en oeuvre pour la fabrication et l'usinage. Identifier les dangers Non seulement des fibres de carbones (toxicité) mais aussi des substances chimiques nombreuses utilisées (résines notamment). Évaluer l'exposition professionnelle aux fibres et aux poussières Procéder à une revue de la littérature nationale et internationale sur les données cliniques et épidémiologiques. Et enfin, engager la discussion sur les moyens et les mesures de prévention des risques sanitaires au vu des résultats. Définition d'un composite Il s'agit d'un assemblage d'au moins deux matériaux qui ne se mélangent pas, mais qui ont une forte capacité d'adhésion. Le nouveau matériau constitué est plus performant, et possède des propriétés que les éléments seuls ne possèdent pas :(meilleure légèreté, résistance mécanique et chimique, durée de vie ). On distingue deux grandes familles de composites : les composites de grande diffusion (GD) : 95% des composites, production de grande série (coût compatible), à base de fibres de verre. les composites de haute performance (HP) avec des propriétés mécaniques plus importantes, un coût plus élevé, à base de fibres de carbone. Le marché est en constante augmentation, mais le coût de cessent de diminuer avec l'augmentation des volumes de production. Le plan de travail de l'afsset L'Afsset devait Procéder à une étude de filières : recherches bibliographiques nationales et internationales, audition de fédérations professionnelles / industrielles françaises. Souffrance au travail 16

17 3 Fabrication et usinage des matériaux composites à base de fibres de carbonne Étude des filières d'utilisation et procédés mis en oeuvre Cette étude montre les différents modes de fabrication de la fibre de carbone. Il s'agit des procédés de Pyrolyse (production à haute température) ; Carbonisation : Procédé PAN (polyacrylonitrile), le plus souvent utilisé. Le Diamètre des fibres est de 5 à 15µm (7 à 8 µm en moyenne) Les résines employées sont des polymères thermoplastiques TP (chaînes linéaires chauffées (mise en forme) puis refroidies (fixation) ou TD (réseau tridimensionnel chauffé (durcissement définitif). On utilise aussi des durcisseurs (Ex : MOCA ou MBOCA). Les composites à base de fibres de carbone On trouve des composites carbone - résine, carbone -carbone, et des nanotubes de carbone en tant qu'additifs (exclus de l'étude). Leur diamètre est < 100nm ; rapport longueur/ diamètre = 100. Ils peuvent être incorporés pour améliorer le renfort mécanique des matériaux composites et ainsi permettre une meilleure conductivité électrique. On retrouve aussi des nanocomposites haute performance à base de nanotubes de carbone dans de nombreuses applications industrielles (fabrications d'équipements sportifs, aéronautique ). La toxicité des fibres de carbone : Celle-ci est conditionnée par plusieurs paramètres : Inhalables ou pas : Lorsque leur taille est inférieure à 3µm, cela correspond à une pénétration dans le poumon profond (usinage). Eliminées ou non : via l'efficacité ou non des systèmes d'épuration qui peuvent être dépassés (ex : phagocytose des macrophages) Solubles ou non selon composition chimique de la fibre et nature du milieu. S'y ajoutent deux concepts : 1 La surcharge pulmonaire : au-delà d'une certaine quantité de particules dans les poumons, mécanismes physiologiques d'épuration dépassés 2 la biopersistance : durée de rétention dans les poumons importante Les données de la littérature sont assez pauvres et l'afsset estime les données encore trop peu nombreuses. Or les fibres de carbone peuvent être internalisées par les macrophages, être retenues dans différentes localisations, migrer vers différents sites provoquer une réaction inflammatoire, réponse fibrosante. Pour l'afsset, les conséquences de ces effets : doivent être précisées. Et de conclure qu'on doit " envisager la toxicité potentielle de ces fibres quoiqu'on ne puisse pas se prononcer avec un bon niveau de confiance ". L'Afsset reconnaît aussi que la revue de la littérature existante est en faveur d'un risque potentiel pour la santé des travailleurs associés aux composites à base de fibres de carbone." L'Afsset préconise au stade de la fabrication des fibres de carbone : des atmosphères de travail précisément contrôlés avec des dispositifs isolants la matière, des moyens d'aspiration, de traitement des gaz toxiques ou nocifs émis au stade de la transformation en matériaux composites des aspirations, lesquelles sont peu utilisées lors de la manipulation de pièces de grande dimension en raison de difficultés techniques, absences d'émissions visibles ou significatives relevées) Des installations ventilées, systèmes clos : lors de la préparation des résines, l'emploi et la mise en forme finale qui génèrent de poussières souvent fines. La captation des poussières : systèmes d'aspiration par voie sèche ou humide (réservés aux pièces de grande dimension). Pour compléter ou pallier les insuffisances des mesures collectives : des protections individuelles (vêtements de protection, masques, lunettes etc.) Toute une série de généralités impliquant le principe de précaution (substitution de produits moins risqués que certaines résines ou additifs, bonne ventilation, lavage soigneux des vêtements de travail etc.) Une surveillance médicale renforcée des travailleurs exposés En conclusion Les données disponibles sont parcellaires et ne permettent de donner qu'un aperçu sur les risques sanitaires liés à la fabrication et l'usinage des composites de carbone. Néanmoins, l'afsset renforce le principe de précaution. Concernant ces risques, ce principe de précaution peut être repris pour le compte des CHSCT. Dans l'attente de nouvelles données, la prévention du risque et la protection des travailleurs sont donc prioritaires. Le CHSCT doit veiller au respect des recommandations émises par l'afsset par l'employeur et s'assurer : Souffrance au travail 17

18 qu'une démarche de prévention des risques est mise en place dans l'entreprise que les données sont recueillies au plus près des situations de travail réel que les principes de prévention sont mis en oeuvre que le médecin du travail est impliqué dans la démarche Le CHSCT dispose de plusieurs moyens d'actions : L'enquête : réalisée en cas de maladies professionnelles ou à caractère professionnel (Article L4612-5). L'alerte : lorsqu'un représentant du personnel constate qu'il existe une cause de danger grave et imminent, notamment par l'intermédiaire d'un travailleur, il en alerte immédiatement l'employeur (Article L4131-2) et consigne son avis par écrit (L4132-2) L'expertise : Le CHSCT peut faire appel à un expert agréé, lorsqu'un risque grave, révélé ou non par une maladie professionnelle ou à caractère professionnel est constaté dans l'établissement (Article L4614). En cas de projet important modifiant les conditions de travail ; lors de la mise en place d'une nouvelle technologie (Articles L et L ). Plan de travail pour les CHSCT : 1 Caractériser l'exposition aux substances chimiques, aux poussières, aux fibres de carbone (pour les fabricants de fibres de carbone, des composites, des transformateurs, maintenance, nettoyage des postes) 2 Obtenir une métrologie adéquate Pouvoir mesurer les polluants. 3 Réaliser des études toxicologiques à moyen et long terme (avec échantillons représentatifs de l'exposition), des études multicentriques, transversales, longitudinales 4 Assurer une veille. Valoriser le suivi longitudinal fait par le médecin avec le réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles (RNV3P), comme outil de veille épidémiologique dans les services SST (participation volontaire des médecins). La réalisation de l'évaluation des risques professionnels sur la base de ces résultats doit permette la mise à jour du Document Unique. Selon les recommandations de l'afsset, les actions de prévention doivent être mises en place " sur la base des hypothèses les plus pénalisantes [ ] en particulier pour le risque par inhalation associé aux procédés de fabrication ". Témoignage Mounia ELYAMANI, membre du comité d'expert de l'afsset, a répondu à de nombreuses questions. Les fibres ne sont pas CMR, mais présentent un risque potentiel. > 3microns : les fibres sont respirables, < 3microns : les fibres sont inhalables dans le poumon profond. Les fibres mesurées sont entre 5 et 7 microns. Mais il y a peu de relevé à ce jour. Face à ces risques, l'afsset recommande : La substitution, La mise en œuvre de protection collective, La mise en place des EPI. Dans le débat est pointé les problèmes de multi exposition et le manque d'analyse en situation réelle de travail. Discussion - Conclusion Plusieurs intervenants soulignent la difficulté que représente la mesure du risque, notamment avec les facteurs de multi expositions. Souvent, il est question de la mesure des poussières, mais c'est avant tout sur les fibres que l'attention doit se focaliser en raison de leur ressemblance avec les fibres d'amiante. Le danger est identifié avec certitude si leur diamètre est inférieur à trois microns. La difficulté réside dans la mesure or, étonnamment, il n'existerait pas d'appareils spécifiquement adaptés aux fibres de carbone. Mounia Elyamani de l'afsset confirme qu'il reste ce travail de mesure à réaliser et qu'en raison du fait que les fibres de carbone sont électrostatiques, celles-ci n'ont pu aboutir à des résultats avérés. Laurent Maunier de Sécafi constate que depuis Tarbes trois ans les choses ont évolué et qu'on est passé d'une hypothèse à principe de précaution. Les CHSCT ont désormais une base juridique pour agir et il faut poursuivre la veille et la collecte des données. Xavier Pétrachi estime que l'étude de l'afsset est une étape et non un aboutissement. Elle confirme qu'il y a un risque potentiel face à l'exposition aux fibres de carbone. Nous avons aussi le plan d'action présenté par Hélène Ventura qui consiste : 1 à analyser au plus près les situations de travail pour caractériser l'exposition 2 à obtenir une métrologie adéquate qui distingue poussières et fibres par des organismes indépendants 3 à réaliser des études toxicologiques en se faisant aider d'experts 4 à assurer une veille technologique avec le CHSCT. Souffrance au travail 18

19 Communiqué de presse du 29 juin 2010 Matériaux composites à base de fibres de carbone : vers un repérage des situations potentiellement à risque L'Afsset publie ce jour les résultats d'une expertise collective sur les risques pour la santé des travailleurs liés aux composites de carbone associés à la fabrication et l'usinage des fibres de carbone et des matériaux composites. Cette technologie est en expansion et est déjà utilisée dans le secteur de l'aéronautique mais aussi dans celui des sports et des loisirs, du génie civil, de l'automobile, de la construction navale, de l'éolien, Les risques associés à la fabrication et à l'usinage de ces matériaux portent essentiellement sur la toxicité potentielle des fibres de carbone lors d'expositions cutanées ou respiratoires. L'exposition par inhalation résulte de la possibilité de la fibre à se scinder en micro fibrilles plus fines pouvant pénétrer profondément l'arbre bronchique lors de certaines opérations d'usinage. Le potentiel toxique à long terme des fibres de carbone inhalées est à ce jour encore mal investigué. Il est donc nécessaire de développer des études visant à mieux caractériser l'exposition des travailleurs aux fibres de carbone, par le développement d'outils métrologiques adaptés. L'exposition cutanée quant à elle résulte du contact avec les constituants des matériaux composites, notamment les résines époxydiques, associées à des dermites irritatives et allergéniques. Le Réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles (RNV3P) décrit fréquemment de telles pathologies pour les secteurs d'activité des filières exposant aux constituants des composites de carbone. L'expertise conduite a permis de dégager différents axes de progrès possibles pour la prévention des risques professionnels. Ces données disponibles permettent d'aider au repérage des situations de risque potentiel. Sur la base de ce constat, l'afsset recommande de mettre en place dès à présent une démarche de prévention structurée des travailleurs de la filière : mettre en place une métrologie adéquate pour la mesure des polluants identifiés, élaborer en lien avec les acteurs pertinents des recommandations en matière de suivi médical, encourager les études et les recherches sur les dangers et les risques, notamment par la conduite d'études toxicologiques sur des échantillons représentatifs de l'exposition professionnelle, réaliser une veille des risques émergents potentiellement associés à ces usages, en particulier lors de l'emploi de nanomatériaux dans les formulations (nanotubes de carbone par exemple). Cette expertise a été réalisée à la demande de la Confédération générale du travail (CGT). Elle avait initialement ciblé le secteur de l'aéronautique avant que l'afsset ne décide de l'élargir aussi aux autres secteurs. Elle constitue la première saisine émanant d'un syndicat reçue par l'afsset, conformément au droit qui leur a été ouvert dans les textes constitutifs de l'agence. Pour joindre le Service de presse de l'afsset : Service de presse : Par écrit Pour connaître nos travaux, nos saisines, notre programme de travail. Les sites de l'afsset : Souffrance au travail 19

20 7, place du Fer à Cheval TOULOUSE Tél Fax :

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