La Réingénierie du Processus de Vente des Produits Financiers Par l'elaboration du Système d Aide à la Décision

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1 La Réingénierie du Processus de Vente des Produits Financiers Par l'elaboration du Système d Aide à la Décision La Conception et la Mise en Place du Système PEP (Proposition Efficace de Produits financiers). Cas Réalisée Auprès de la Coopérative d Epargne-Placement des Producteurs Agricoles de l Alberta (CÉPPAA) Réalisé Par Ezzaoui Abdelkader Doctorant au Centre de Recherche sur les Institutions, L'industrie et les Systèmes Economiques D'Amiens. Université de Picardie Jules Verne France

2 L es entreprises sont de plus en plus dépendantes des technologies de l'information. Ces technologies sont cependant complexes et coûteuses à mettre en place. Elles nécessitent une évaluation ex-ante rigoureuse des coûts et des bénéfices afin d'assurer une implantation réussie. Au travers cette étude de cas réalisée auprès de la Coopérative d épargne-placement des producteurs agricoles de l Alberta (CÉPPAA) l'étude propose l'adoption d une démarche de réingénierie dont les objectifs sont les suivants : 1. augmenter la satisfaction des membres; 2. diminuer les coûts d exploitation et 3. être plus efficace comme organisation financière. Cette démarche sera concrétisée par la mise en place du système PEP (Proposition Efficace de Produits financiers). Il s'agit d'un système d information d aide à la décision dans la proposition de produits Financiers. Actuellement l'émergence du système d'information de gestion (SIG) aussi bien comme activité pratique que comme discipline de recherche pose de nouvelles questions quant à l'approche de l'évaluation des technologies de l'information (TI). Les TI occupent une place croissante dans les entreprises actuelles, que se soit des grandes entreprises ou encore des petites et moyennes entreprises (PME) (Ehie, 2005), et sont incluses de plus en plus au sein des stratégies définies par les gestionnaires. Comme tout autre type de projet, il est préférable de soumettre les projets d'informatique de gestion à des évaluations. Il est alors possible de procéder à des évaluations ex-ante ou ex-post (c'est-à dire avant ou après implantation). Dans le cadre de cette étude, nous procéderons à l'évaluation de ce système PEP afin de définir ses atouts, ses bénéfices associés, sa rentabilité, sa participation à l amélioration de la compétitivité de la coopérative et aussi pour déceler ses points faibles et le dysfonctionnement entraîné par sa mise en œuvre par la coopérative. Pour une évaluation plus représentative des coûts et des bénéfices générés par ce système, Il faut cependant faire la distinction entre deux types distincts de bénéfices: les bénéfices tangibles et les bénéfices intangibles. Cependant, la tendance actuelle est qu'il ne faut pas négliger l'aspect intangible des projets d'informatique de gestion. 2

3 De nombreuses entreprises ont établi que des aspects comme la satisfaction du client, l'image de marque ou encore les méthodes de gestion des opérations ont un impact financier positif tout à fait notable sur leur chiffre d'affaires. Cependant, malgré l'apparent enrichissement apporté par ces aspects intangibles, l'évaluation de la plupart des projets d'informatique de gestion continue d'utiliser des méthodes classiques qui n'intègrent pas les bénéfices intangibles dans l'évaluation de leur réalisation. Les projets TI sont relativement récents dans le monde des affaires. Originellement restreint au système de paye, les technologies de l'information sont maintenant utilisées dans quasiment toutes les autres unités de l'entreprise (marketing, ventes, service après vente, management). L'adoption des TI a complètement modifié la façon de faire des affaires. Elles sont aujourd'hui devenues une arme stratégique pour acquérir et maintenir un avantage concurrentiel. (Ives et Olsen, 1984). Le marché actuel accorde une forte valeur au capital informatique (Brynjolfsson et Yang, 1997). C'est une des raisons pour laquelle le développement de systèmes d'informations ne cesse de croître. La littérature identifie plusieurs facteurs qui encouragent l'investissement en TI : effectuer un alignement stratégique CVenkatraman, 1993); acquérir l'avantage concurrentiel (Botta-Genoulaz, Millet et Grabot, 2005); réduire les coûts; augmenter (Moad, 1994) : la productivité, la qualité des produits et, services, la compétitivité, la flexibilité. augmenter la satisfaction du client (Tchokogué, Bareil et Duguay, 2003; Hares et Royle, 1994); le remplacement du système patrimonial (Ward, Hemingway et Daniel, 2005). 3

4 Tous ces facteurs ont un dénominateur commun: leur utilisation permet d'obtenir une meilleure rentabilité pour l'entreprise. Cependant la réalisation et l'implantation de projets TI sont encore loin de connaître un taux de réussite élevé. On recense en effet à travers la littérature des problèmes majeurs dans l'implantation des projets TI. Cinq des obstacles couramment mentionnés sont: le manque de compréhension des technologies (Sackett et Bryan, 1998); un faible soutien de la haute direction (Moad, 1994); le manque d'alignement stratégique (Venkatraman, 1989); la sous-estimation des ressources nécessaires (Tomes, 1996); l'insuffisance ou l'inadéquation des méthodes d'évaluation (Hares et Royle, 1994; Parsons, 1983; Remenyi, Money et Twite, 1995; Bannister et Remenyi, 2000). Le dernier point «insuffisance des méthodes d'évaluation» en est un important, surtout pour des systèmes d'informations (SI) couteux. Afin d'évaluer la viabilité de la mise en place d'un tel système, il s'avère important de comprendre le processus d'évaluation de cette technologie au sein de l organisation, particulièrement l'évaluation menant à la sélection de ce dernier. En effet la décision de la mise en place d un système d information doit s'inscrire dans la stratégie de l'entreprise, et être soutenue par une haute direction efficace, capable de s'adapter au changement et travaillant en collaboration avec les personnes du niveau opérationnel. C'est ainsi que les résultats optimaux pourront être obtenus. Si le système informatique est considéré comme un ensemble de dispositifs (matériels et logiciels) associés, sur lesquels repose un système d information. Ce dernier est composé de serveurs, routeurs, pare-feu, commutateurs, imprimantes, médias (câbles, air, etc.), points d accès, stations de travail, systèmes d exploitation, applications, bases de données, etc., Le système d information concerne quant à lui l ensemble des moyens (humains, matériels, logiciels, etc.) organisés permettant d élaborer, de traiter, de stocker et / ou de diffuser de l information grâce aux processus ou services. 4

5 Il est généralement délimité par un périmètre pouvant comprendre des sites, des locaux, des acteurs (partenaires, employés, clients, etc.), des équipements, des processus, des services, des applications et des bases de données. Afin de comprendre plus en détail le principe du système d information, voici un modèle d activité divisé en cinq rubriques métier et vingt pratiques. On constate ici que le succès des projets de la mise en œuvre des systèmes d information (SI) dépend de plusieurs facteurs et que l analyse des besoins, l accompagnement du changement, la formation, la gestion de l infrastructure informatique, la maintenance, l urbanisation du SI, le pilotage, et la stratégie, jouent un rôle essentiel pour déterminer le succès de ce projet. Globalement la performance du système d information est définie comme étant «l adéquation entre le résultat 5

6 des efforts consentis par cette organisation et les objectifs qu elle s était fixés» (source : Journal Du Net), son rôle est donc d évaluer un système d information selon certains critères avec des outils de mesure. Cependant, la plupart des entreprises ne savent pas maîtriser leur système d information afin d avoir une rentabilité significative de ces données. En effet, 49% des entreprises estiment que leurs systèmes de stockage ou d archivage des données sont saturés, 32 % le jugent chaotique, pensant que toutes les informations archivées ne seront plus jamais consultées alors que pour 37% des entreprises le système d information est un véritable atout commercial. Cette divergence d opinion est principalement due au manque de connaissance et de budget de l exploitation du système d informations. La gouvernance des systèmes d information a pour premier objectif de développer la capacité de l entreprise à créer de la valeur dans le but de dégager plus de chiffre d affaires par salarié, d améliorer le taux de marge de l entreprise et ainsi d améliorer sa rentabilité globale. De ce fait, les investissements réalisés dans le domaine de l'information pour transformer l'organisation et générer de nouvelles sources de valeur doivent donc être pensés comme des investissements stratégiques, et non de simples investissements informatiques (ils doivent, entre autres, permettre que la transformation des systèmes soit guidée par l'évolution des métiers et non par les aléas propres aux technologies de l'information). Le plan d urbanisation (l'urbanisation est la démarche qui consiste à rendre un système d'information plus apte à servir la stratégie de l'entreprise et à anticiper les changements de son environnement) se construit sur une logique d investissement économique qui doit améliorer la capacité du système d information à servir la stratégie de l entreprise. Le principe de base est de pouvoir identifier et planifier les extensions des principales applications pour construire un schéma directeur. Ces innovations organisationnelles, qui permettent d'adapter en douceur les applications nouvelles aux systèmes déjà mis en place, ne peuvent résulter que d un pilotage du changement au niveau stratégique, cernant pleinement tous les enjeux (notamment en termes de services rendus aux clients/utilisateurs), et capables de reconfigurer 6

7 l ensemble des processus impactés sans tomber dans la simple réingénierie de processus dominés par la technologie. Les évolutions de la stratégie des entreprises sont donc parfois accompagnées de modifications de leur périmètre, et la complexité croissante de leurs métiers imposent souvent de mettre en place des changements importants et rapides du système d information dans le cadre d'un plan d'urbanisation qui permet de sortir le système d information du fonctionnement vertical en donnant à l utilisateur une vision transversale. Au sein de ce système d information, les transformations touchent aussi bien le système informatique et les technologies mises en place que l'évaluation des applications, des processus et de l organisation. Les stratégies de changement concernent donc moins les questions de découpage de l'organisation en termes de logique informatique (par exemple automatiser la chaîne de commande-livraison-facturation) que la reconfiguration d une organisation et de ses processus dans le cadre d'une vision globale du système (le système d'information doit se calquer sur les métiers de la firme, voire en gérer les évolutions notamment au niveau de la remise en cause des hiérarchies). La création de valeur par le système d'information sera donc d'abord définie à postériori à partir de la notion d'efficacité comme "une contribution significative à l'atteinte d'un objectif organisationnel donné pour supérieur à la situation d'origine, mesurable par analyse d'écart entre les qualité, coûts et délais attendus et réalisés". On retrouve cette idée dans la valorisation du capital immatériel d'une organisation, et en particulier dans le fait que le système d'information participe de la constitution du goodwill (survaleur), dont il semble qu'il soit à la fois l'un des éléments et l'un des vecteurs. Dans cette hypothèse, la création de valeur par le système d'information, bien qu'en partie subjective, n'en est pas moins évident. L évaluation va permettre de déterminer si la capitalisation et la diffusion de connaissances par le biais du système d information sont adaptées ou non aux besoins et aux pratiques informationnelles des intéressés. Elle mobilise des outils de mesure et de suivi comme les enquêtes de satisfaction (généralement réalisées sous forme de questionnaires), les indicateurs statistiques et de tableaux de bord, le benchmarking 7

8 (processus continu d évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus performants), la démarche qualité (recherche d'une adéquation entre les besoins et les pratiques). Enfin on peut avancer que le système d information et les technologies qu il met en œuvre n est pas une fin en soi, mais seulement un moyen de créer du développement dans l entreprise, donc est ce que L implantation du nouveau processus et l'élaboration du système d aide à la décision dans le cas de la CÉPPAA a permis d atteindre cet objectif suprême? Pour répondre à cette question on va entamer une analyse profonde de l adaptation du système PEP (Proposition Efficace de Produits financiers) par la coopérative CÉPPAA, les motivations, les facteurs de succès, et les points faibles et par la suite on va essayer de reformuler des recommandations intégrant le corps de cette analyse. En généralement l adoption d un système d information est toujours influencé par plusieurs facteurs, parmi eux l'alignement stratégique joue un rôle déterminant dans le succès de l'adoption d'un tel projet. En effet on peut définir la réingénierie des processus comme une initiative organisationnelle visant à définir des processus d'affaires permettant d'atteindre une amélioration de la performance à travers des changements entre la gestion, les TI, la structure organisationnelle et les personnes. Cette réingénierie des processus, débute par des initiatives stratégiques de la haute direction. Cette dernière doit établir une vision stratégique claire du rôle du SI dans leur modèle d'affaire afin de favoriser une adoption réussie du système TI. L'alignement stratégique est la démarche de fond consistant à redessiner la stratégie générale de l entreprise et la stratégie de développement technologique afin qu ils soient en parfait accord. Ceci implique une cohérence de la stratégie générale avec l infrastructure administrative d une part et avec l infrastructure des applications d une autre part. L alignement stratégique se réalise autour de deux mouvements : premièrement autour de la cohérence stratégique entre les dimensions internes et externes de l entreprise et deuxièmement, autour de l intégration fonctionnelle des 8

9 technologies de l information au sein de l entreprise. Ces mouvements s effectuent autour de quatre dimensions: 1. La stratégie de l entreprise : positionnement de l entreprise en termes de produits-marchés, définition des compétences distinctives et des métiers, construction des réseaux d affaires (partenariats, alliances ); 2. La conception de l organisation qui recouvre le choix d une infrastructure administrative (découpage en unités, hiérarchie, spécialisation, centralisation ) et la définition des processus d affaires (développement de produits, gestion de la relation client, gestion de la qualité, logistique d approvisionnement, etc.) 3. La stratégie de développement technologique correspondant au positionnement de l entreprise par rapport au marché (amont) des technologies de l information. Ce domaine, à orientation externe, recouvre trois ensembles de choix: l étendue du domaine technologique (quelles sont les technologies accessibles présentant un intérêt pour l entreprise? leur portée et leur richesse potentielle de services?), les compétences requises pour assurer une utilisation satisfaisante (fiabilité, rapport performance- coût, flexibilité, ), les mécanismes de gouvernance pour la sélection et l usage des technologies envisagées (alliances, externalisation, licences d exploitation ) 4. L infrastructure et le processus des systèmes d information recouvrant les choix d architecture (le portefeuille d applications et l infrastructure technologique : matériels, logiciels, données), la définition des processus de développement, de maintenance et de contrôle des systèmes en place, l acquisition, le maintien et le développement des compétences et connaissances indispensables pour la mise en œuvre et l utilisation des SI développés. D après les énoncés de notre étude de cas la haute direction était totalement consciente des menaces et des changements qui ont bouleversé son environnement extérieur entraînés par l arrivé des nouveaux entrants, suite à la mondialisation 9

10 des marchés et l ouverture de l économie nationale sur l extérieur, ce qui a créé pour la CÉPPAA une vive concurrence, d où sa motivation d adopter une démarche de réingénierie dont l objectif primordial est d assurer sa compétitivité. Mais est ce que la CÉPPAA a réussi à entreprendre un alignement stratégique efficace? «Il a fallu réviser la stratégie et n'implanter le système que chez les conseillers principaux», «Il s'agissait là d'un des changements majeurs apportés à la planification», «L un des principaux défis amenés par l implantation du système a été de restructurer la tâche des conseillers», «Au début, le siège social avait créé des documents de formation axés sur la technologie plutôt que sur les ventes. C'était une erreur, car le système PEP implique plutôt des changements comportementaux que des changements technologiques. La coopérative a donc corrigé en conséquence son programme de formation..», Les passages dernières ont été cité dans les énoncés de l étude de cas, nous approuvant que la haute direction a veillé à maintenir une cohérence permanente de ses choix internes entre conception de l infrastructure administrative (organisationnelle) et conception de son nouveau système d information implanté. Ainsi, outre l'alignement stratégique, l'influence du facteur humain s'annonce également comme déterminant dans le succès d'un SI et son adoption nécessite une évolution du système aussi bien que des personnes, et que son succès est étroitement lié à une définition claire des rôles et des compétences des personnes ressources. En effet, la littérature indique qu'il existe un consensus exprimant que la réussite de l'implantation d'un SI ne dépend pas seulement des considérations techniques, et que les facteurs organisationnels de l'entreprise jouent aujourd'hui un rôle déterminant. Pour parvenir à une implantation réussie, le projet doit être mené de façon structurée par un leader qualifié, avec une équipe forte et l'entreprise ne devrait pas hésiter à avoir recourt à des champions et des consultants externes ; «Gamma Systems, firme canadienne spécialisée dans la définition de processus ainsi que dans l'élaboration de solutions d affaires, a été mandatée pour superviser les étapes de réingénierie et la mise en place des solutions technologiques qui résulteront de 10

11 cet exercice...», «La description des différents processus génériques a été réalisée par de nombreuses équipes multidisciplinaires» Ces passages cités dans les énoncés de notre cas montrent bien que la haute direction de la CAPPPA a recouru à une expertise multidisciplinaire lors de l implantation du système PEP. «Jusqu'à présent, la majorité des conseillers se sont bien adaptés. La CÉPPAA s'attend toutefois à ce que les deux prochaines vagues d'implantation se heurtent à une plus grande résistance. On a choisi, pour amorcer les processus d'implantation, les points de service les plus dynamiques, mais les prochains risquent d'être plus réfractaires au changement» Ce passage nous confirme que le processus d implantation du SI a reconnu des problèmes de dysfonctionnement sérieux au niveau de l adaptation du facteur humain au nouveau changement imprévu instauré par le système PEP et leur faible implication dans le processus, ce qui a poussé la coopérative à prendre un ensemble des décisions immédiates pour ajuster la situation ; «Au début, le siège social avait créé des documents de formation axés sur la technologie plutôt que sur les ventes. C'était une erreur, car le système PEP implique plutôt des changements comportementaux que des changements technologiques. La coopérative a donc corrigé en conséquence son programme de formation.», «La formation s'est donc avérée une étape cruciale du projet.», «Le seul point négatif a trait à la faible connaissance qu'ont les conseillers des produits.», «On a toutefois prévu diverses mesures telles que : changement de poste, programme de perfectionnement, retraite anticipée. L'entreprise envisage aussi le licenciement et les fermetures de postes par attrition, mais le moins possible.», Tous ces passages évoqués dans l étude de cas constituent un signe alarmant de l inefficacité ou de l absence d un processus de planification stratégique au sein de l entreprise que la capacité à savoir mobiliser les collaborateurs au tour de ses objectifs stratégiques constitue son pierre angulaire. La coopérative est appelée à avoir plus de flexibilité face aux besoins d affaires changeants dans le but d améliorer sa capacité d adaptation à cette nouvelle technologie. 11

12 Entreprendre un nouveau projet en informatique de gestion de type PEP demande une évaluation minutieuse de sa faisabilité technique, de ses coûts ainsi que des avantages découlant de sa réalisation. C'est la phase cruciale qui, si elle est bien effectuée, permettra une implantation réussie et un gain d'argent substantiel à long terme. Le facteur qui permettra sa réalisation est le fait que les bénéfices soient supérieurs aux coûts. La justification des coûts est donc un des principaux arguments pour légitimer la réalisation de projets TI. Selon Suwardy et al (2003) c'est une erreur de vouloir évaluer des projets TI comme n'importe quel projet d'investissement. Les projets TI ont comme particularité d'inclure un grand nombre d'intangibles et la considération de ces intangibles est parfois la clé de la décision d'investir (Lucas & Weill, 1993). Des études ont indiqué que l'évaluation des investissements en TI par les gestionnaires serait un problème. La littérature s'accorde pour dire que les méthodes traditionnelles d'évaluation d'investissement ne s'appliquent pas intégralement aux investissements TI car elles n'incluent que le tangible. Le tangible est la partie des investissements en TI la plus facilement identifiable (coupures de postes, gains de productivité...); cependant elle ne représente qu'une petite partie des bénéfices totaux. Il demeure toujours que les méthodes classiques d évaluation des projets d investissements telles que VAN, TRI, IRR et l'analyse de la période de récupération sont purement financières et principalement utilisées pour les évaluations des projets TI alors qu'elles restent inadéquates. Ainsi, une des difficultés les plus communément exprimées dans l'appréhension des systèmes TI est la nature intangible des avantages reliés à ce type de projet. Mais quels sont les bénéfices intangibles? Ce sont des bénéfices dérivés d'un investissement, mais qui ne sont pas immédiatement évidents ou mesurables, comme: information de gestion plus opportune; amélioration de la qualité du service au consommateur; amélioration de la satisfaction du consommateur; meilleure communication interne dans l'entreprise; acquisition d'un avantage concurrentiel; 12

13 meilleure qualité de vie du travail pour les employés. Un sondage réalisé par «The Center for Information Economies» (1990) auprès de la haute direction a révélé que le facteur premier (à 95%) de la cause des échecs des projets TI est dû à «des rapports évasifs quant aux avantages, menant à une responsabilité incertaine d'attribution pour gérer leur livraison (Vague statement of benefits, leading to an uncertain allocation responsibility for managing their delivery.) Il apparaît clairement qu'une évaluation ex-ante appropriée des avantages se montre nécessaire pour assurer la réussite du projet. En généralement on distingue deux types de méthodes d'évaluation: les approches financières et les approches non financières. Plusieurs spécialistes ont soulevé l'inadéquation des méthodes financières classiques pour saisir les avantages intangibles existant dans chaque projet TI. La question qui se pose c est est ce que la coopérative de l Alberta est consciente de l'importance et l'intérêt qui existe à parvenir à appréhender l'intangible dans les évaluations des technologies? Afin d essayer à répondre à cette question on va procéder à une analyse de la manière par laquelle la coopérative de l Alberta a mené des mesures méthodiques de ses intangibles, d après les énoncés de notre étude de cas le système PEP a été conçu pour assurer deux fonctions distinctes : Aider le client à faire des choix et à comprendre les implications de ses besoins; Aider le conseiller à bâtir son argumentation de vente. Les objectifs de ce processus sont les suivantes : mieux servir la clientèle, dégager des bénéfices et augmenter le niveau de compétence des financiers. D après ces énoncés l entreprise est totalement consciente de l utilité des bénéfices intangibles recherchés via l installation de la nouvelle technologie d aide à la prise de décision, de plus et elle a réalisé des mesures méthodiques de la somme de ses bénéfices par : 1. Identification des bénéfices intangibles: identifier les bénéfices intangibles via des méthodes comme les facteurs critiques de succès ou faire des listes de contrôle (<< check lists»); 13

14 2. Établir des standards de mesure: réexprirner les avantages avec des termes mesurables: ex: garder la clientèle devient le nombre de clients gardés, améliorer de la qualité devient le nombre de défauts identifiés;( Deuxièmement, on évalue le «portefeuille du conseiller», soit l ensemble des membres desservis, Le système permet de calculer les ratios de rendement quantitatifs suivants : Nombre d appels / Nombre de rendez-vous pris; Nombre de rendez-vous / Nombre de propositions émises; Nombre de rendez-vous / Nombre de refus de propositions) ; 3. Établir les effets concrets des bénéfices selon ces standards de mesure: il s'agit de prédire les bénéfices en termes concrets (Revenus des propositions). Pour cela les méthodes suivantes sont utilisées: sondage du marché, (Elles consistent à évaluer la qualité des services une fois l'offre présentée au membre. Joint par téléphone, ce dernier doit donner son opinion sur la nouvelle approche_étude de cas) En effet la coopérative et appelée à compléter et enrichir son travail par: étude de cas comparative d'entreprises similaires. évaluation des flux monétaires par les méthodes classiques. De plus l implantation du système PEP n a pas permis de gagner du temps ou d assurer une meilleure qualité de vie du travail pour les employés à cause de la surcharge engendrée par le nombre accru des rendez-vous (Avec le système PEP on augmentait le nombre de rendez-vous de conseillers dont l'emploi du temps était déjà surchargé) d où la nécessité d un alignement organisationnelle. Au niveau des bénéfices post-implantation tangibles dégagé par cet investissement technologique, n ont pas été évalués. Seule a été effectuée une phase limitée d'évaluation post-implantation, au terme de laquelle ont essentiellement mis en avant les facteurs qualitatifs et les bénéfices intangibles: facilité de gestion, l amélioration des compétences des conseillers et l amélioration du service aux membres. Cette évaluation est cependant restée très sommaire, car la coopérative ne disposait d'aucun 14

15 système de mesure et l'évaluation précise en terme financier «n'est pas nécessaire» (Pour ce qui est du troisième objectif, soit l'augmentation du chiffre d'affaires, il faudra attendre encore un peu. «C est le temps qui nous dira si le système a un impact sur les volumes d affaires», mentionne un gestionnaire de la CÉPPAA). La coopérative doit entreprendre dans un premier lieu une démarche d évaluation financière de son projet n'incluant que les bénéfices tangibles, en utilisant des méthodes d'évaluation financières classiques telles que la VAN( valeur actuelle nette) et le TRI( taux interne de rentabilité), puis dans un deuxième lieu une méthode de quantification des intangibles pour estimer l'apport financier qui découlerait de la réalisation de ces dernières, qu'ils ont intégré l évaluation du projet. Donc Il est nécessaire pour l entreprise objet de cette étude de s'interroger sur l'importance qu'il faut accorder aux bénéfices intangibles, lesquels peuvent être transformés en termes financiers et via quelle méthode. Il est donc important pour elle de pouvoir se représenter en termes financiers tous les avantages reliés à l'implantation de ce nouveau système d information via une analyse globale des coût-bénéfices englobe autant les bénéfices tangibles que les bénéfices intangibles tout en quantifiant les bénéfices intangibles. 15

16 Bibliographie -Facteurs Décisionnels Pour L'implantation D'un ERP Dans les PME: Le Rôle De L'évaluation Des Bénéfices Tangibles et Intangibles_ OLIVIER BRAUD Avril 2005_ UNIVERSITÉ DU QUÉBEC.MONTRÉAL. -Le système PEP (proposition efficace de produits) Cas rédigé par le professeur Alain PINSONNEAUL et Nadine LEBLANC_ Ecole des Hautes Etudes Commerciales affiliée à l Université de Montréal. -Management de l'information et Compétitivité des Organisations_Séquence 1 : De la Gestion de l'information à l'economie de l'information_ Auteur : M. Alain DEPPE_Professeur à l Université Picardie Jules Verne_France - performance-pour-votre-société/ - 16