Une introduction à la stratégie. EPS-2306 Gestion d un club sportif

Transcription

1 Une introduction à la stratégie dans le cadre du cours EPS-2306 Gestion d un club sportif Andrea Woodburn Université Laval, Québec * Le masculin est utilisé afin d alléger le texte.

2 2 / 18 Rappel On débute avec une introduction à la stratégie, une révision collective provenant de vos notes de cours C est votre responsabilité de lire vos notes de cours ET de faire vos propres recherches afin d approfondir vos connaissances C est à vous d utiliser vos apprentissages pendant le cours ET en dehors du cours (provenant de vos recherches et lectures indépendantes) dans vos travaux

3 3 / 18 La stratégie une introduction La stratégie est/a: «Une allocation de ressources qui engage l organisation dans le long terme en configurant son périmètre d activités» «pour objectifs: La réponse aux attentes des parties prenantes L obtention d un avantage concurrentiel La création (identification?)de valeurs pour les clients»

4 4 / 18 La stratégie une introduction Les caractéristiques associées au terme Stratégie: Les orientations à long terme d une organisation Les périmètres d activités L obtention d un avantage concurrentiel Déduite de l environnement concurrentiel Construite à partir des ressources et des compétences de l organisation Nécessite une allocation de ressources (financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales, et/ ou relationnelles)

5 5 / 18 La stratégie une introduction «La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l organisation de ses concurrents en termes d activités, d aptitudes et de savoir-faire, lui permettant d obtenir un avantage stratégique en offrant un surcroît de valeur à ses clients ou à ses usagers.»

6 6 / 18 La stratégie une introduction Les décisions stratégiques concernent L orientation à long terme de l organisation La périmètre d activité de l organisation L obtention d un avantage concurrentiel La réponse aux évolutions de l environnement L exploitation des ressources et des compétences de l organisation (sa capacité stratégique) La prise en compte des attentes des parties prenantes La création (identification) de valeur? au-delà des coûts, selon un modèle économique difficilement imitable Elles présentent donc les caractéristiques suivantes Elles sont complexes par nature Elles sont élaborées en situation d incertitude Elles affectent les décisions opérationnelles Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l organisation) Elles impliquent d importants changements

7 La stratégie une introduction 7 / 18 Les trois niveaux de la stratégie (inter liés): 1. La stratégie d entreprise Globale (i.e. le club en général) (e.g. couverture géographique, diversité de produits et services) 2. Les stratégies par domaine d activité - DAS Chaque secteur différent (i.e. le volet récréatif, le volet compétitif, le volet service à la communauté) (e.g. les facteurs clés du succès sur un marché en particulier) 3. Les stratégies opérationnelles L'efficacité du déploiement des stratégies de l entreprise et de sa DAS (e.g. le choix du ratio entraîneurs:athlètes en fonction de la stratégie du club et du volet compétitif)

8 La stratégie l environnement 8 / 18 LES STRATES DE L ENVIRONNEMENT Agir stratégiquement = Comprendre l environnement dans lequel l entreprise (le club sportif) évolue Agir en fonction de ces aspects environnementaux Macro-environnement Industrie Concurrents L organisation/ Le club Marché

9 La stratégie l environnement 9 / 18 Il existe plusieurs modèles pour aider une analyse de l environnement dans lequel l entreprise (e.g. le club sportif) évolue: Le modèle PESTEL L ensemble de l environnement But: Identifier et comprendre les composantes Les 5(+1) forces de la concurrence (Porter) Le marché et l intensité concurrentielle But: Identifier et comprendre les aspects possibles de la concurrence L analyse FFOM (SWOT, TOWS) La capacité d une organisation à maîtriser les facteurs clés de succès de son environnement, ses forces, ses faiblesses, ses opportunités, et ses menaces But: Analyser soi-même

10 La stratégie l environnement 10 / 18 LES STRATES DE L ENVIRONNEMENT Macro-environnement Le modèle de PESTEL: analyse des facteurs du macro-environnement qui ont une influence sur l organisation Industrie Concurrents L organisation Marché

11 La stratégie l environnement 11 / 18 Légal Lois sur les monopoles Droits au travail Législation sur la santé Normes de sécurité Écologique Lois sur la protection de l environnement Retraitement des déchets Consommation d énergie LE MODÈLE PESTEL Politique Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale L organisation Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d obsolescence Économique Cycles économiques Évolution du PNB (GNP) Taux d intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d éducation

12 La stratégie l environnement 12 / 18 Les 5(+1) forces de la concurrence (Porter): Analyse des facteurs d influence dans l environnement immédiat LES STRATES DE L ENVIRONNEMENT Macro-environnement Industrie Concurrents L organisation Marché Porter, M.E. (1982) Choix stratégiques et concurrence: techniques d analyse des secteurs et de la concurrence dans l industrie, Economica.

13 La stratégie l environnement 13 / 18 Entrants potentiels Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menaces des entrants potentiels L intensité concurrentielle Menaces des produits ou services substituables Produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Clients/Distributeurs LES 5(+1) FORCES DE LA CONCURRENCE

14 La stratégie l environnement 14 / 18 L analyse FFOM: Analyse interne de l organisation et externe de l environnement LES STRATES DE L ENVIRONNEMENT Macro-environnement Industrie INTERNE forces, faiblesses EXTERNE opportunités et menaces Concurrents L organisation Marché

15 La stratégie l environnement 15 / 18 Ce que l on peut faire Analyse interne de l organisation Analyse externe de l environnement forces faiblesses opportunités menaces Capacité stratégique Facteurs clés de succès Actions à mener Ce qu il faut faire L ANALYSE FFOM/SWOT/TOWS

16 La stratégie l environnement 16 / 18 UN EXEMPLE INCOMPLET D UNE ANALYSE FFOM POUR UN CLUB Forces Entraîneurs compétents et certifiés, formation à jour Engagement de tous les parents en bénévolat Plan stratégique bien défini et en lien avec la mission Réputation du club dans la région Plan de développement à long terme Équipement neuf, de qualité Roulement du personnel principal (entraîneurs aux études) Intolérance à la hausse des frais d inscription Accès aux terrains de pratique limité Formation non-systématique des bénévoles Faiblesses Absence de compétiteurs directs dans la province Bourse annuelle, 5 ans, de Kino-Quebec, promotion et réalisation de notre journée de recrutement (Journée nationale du sport et de l activité physique) Liens étroits avec les fournisseurs d équipement $500 rabais impôt fédéral pour le sport, Opportunités* 32 clubs artistiques, sociaux, et sportifs (autre que notre sport) dans la région, dont 19 dans notre municipalité Tendances démographiques menace pour le bassin des athlètes, renouvellement du club (d ici 10 ans) Hausse des taxes municipales prévue Menaces* NB: Ce graphique sera suivi par un texte qui explique chaque point et qui fournit les données et statistiques* qui appuient ces dernières

17 La stratégie conclusion 17 / 18 Et du côté personnel Pour être un stratégiste efficace de la gestion du sport: Soyez motivé assumez la responsabilité de vos succès, de vos échecs, et de vos apprentissages (les autres ne sont pas responsables de vous nourrir vous devez chasser et vous alimenter vous-mêmes) Soyez capable et prêt à travailler avec les autres Soyez ouvert à l apprentissage d autres cultures et langues Pratiquez votre analyse entraînez votre cerveau à penser, à tester, et à appuyer vos idées avec des faits et des arguments solides Lisez beaucoup et de diverses sources, et assurez-vous d être toujours au courant des nouvelles (NB: ne vous fiez pas juste aux entêtes et au sensationnalisme) Essayez de prévoir les tendances futures Agissez avec courage, préparez-vous à prendre des risques intelligents (la stratégie!)

18 La stratégie conclusion 18 / 18 La stratégie est au cœur d une entreprise efficace (e.g. un club sportif efficace) Ça vous enligne dans la bonne direction Ça vous aide à ajuster vos voiles lors d un changement de direction du vent Elle vous permet de comprendre votre «business» et son environnement Ce que vous allez entreprendre pour votre club fictif, une FFOM, n est simplement qu un outil d analyse stratégique