Les stratégies et les modalités de croissance

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1 Les stratégies et les modalités de croissance I - La croissance 1) Facteurs explicatifs 2) Avantages de la croissance II - Stratégie de spécialisation 1) Description 2) Avantages et limites III - Stratégie de diversification 1) Motivations de la diversification 2) Formes de la diversification 3) Avantages et inconvénients IV - Stratégies de dégagement et recentrage 1) Déscription 2) Avantages et limites V - Stratégie d'internationalisation 1) Causes de l'internationalisation 2) Formes de l'internationalisation VI - Croissance interne / croissance externe 1) Croissance interne 2) Croissance externe VII - Stratégies concurrentielles (ou génériques) 1) Stratégies de domination par les coûts 2) Stratégies de différenciation 3) Stratégies de focalisation (ou concentration) VIII - Stratégies relationnelles 1) Stratégies d'impartition 2) Stratégies d'intégration

2 I - La croissance : Définition : il s'agit de l'augmentation de la taille de l'entreprise (en général on mesure cette croissance par rapport au chiffre d'affaires) L'entreprise est à la recherche de sa "taille critique" (ou masse critique) qui va lui permettre d'acquérir une position concurrentielle intéressante

3 1) Facteurs explicatifs Évolution permanente et remise en question Éviter les aléas de la conjoncture Recherche d'effets de synergie Recherche de maximisation de la richesse volonté de pouvoir accrue par les dirigeants

4 2) Avantages de la croissance Économies d'échelle facilitation des relations contractuelles et concurrentielles enrichissement des actionnaires accroissement des possibilités de carrière pour les salariés augmentation de la puissance, du pouvoir des dirigeants Effets de domination

5 II - Stratégie de spécialisation 1) Description Définition : Accroître les compétences fondamentales d'une entreprise sur un marché ou un segment stratégique. politique de pénétration du marché : l'entreprise se concentre sur son segment produit-marché politique de développement du marché : même produit mais étendu à de nouveaux marché (= de nouveaux clients) politique de développement du produit : sur le marché d'origine l'entreprise offre de nouveaux produits complémentaires.

6 II - Stratégie de spécialisation 2) Avantages et limites - a - Avantages La spécialisation permet : * d'atteindre la taille critique * de générer des économies d'échelle * de générer des effets d'expérience * de procurer à l'entreprise des avantages comparatifs La spécialisation permet également : * une gestion simplifiée de l'entreprise * une meilleure appréciation des grandes évolutions du marché * une identité homogène et une culture forte, une image externe claire.

7 II - Stratégie de spécialisation 2) Avantages et limites - b Limites * Dépendance par rapport à un seul domaine d'activité et/ou une clientèle peut diversifiée * Risque en cas d'apparition de produits de substitution * Rigidité de l'organisation, de la production, moindre réactivité * L'augmentation de la taille entraîne une dilution ou une banalisation du caractère distinctif de l'offre : Ex industrie du luxe.

8 III - Stratégie de diversification Définition : Elle consiste pour l'entreprise à s'engager sur des domaines d'activité qu'elle n'occupe pas encore et de développer ses compétences sur des marchés nouveaux avec de nouvelles activités.

9 1) Motivations de la diversification * Diversification de placement : le critère de choix de la nouvelle activité reste la rentabilité * Diversification de redéploiement : l'entreprise connaît une maturité de son métier, sa croissance est faible, elle doit se diversifier dans un secteur d'avenir pour assurer sa reconversion et disposer d'un portefeuille d'activités équilibré. * Diversification de confortement : l'entreprise cherche à améliorer sa rentabilité en ajoutant une activité complémentaire afin de limiter les nouvelles compétences à acquérir. * Recherche d'effets de synergie, c'est à dire d'effets positifs de complémentarité entre les différentes activités. * Diversification de survie : l'entreprise recherche une nouvelle activité pour assurer sa survie

10 2) Formes de la diversification - a - Diversification verticale (intégration) L'entreprise prend position en amont et/ou en aval de son activité. Elle bénéficie ainsi des profits dégagés à chaque stade de la production. Elle profite également de la sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés. Mais elle exige des investissements importants et augmente le risque d'entreprise : toute défaillance à un stade se répercute sur l'ensemble de la chaîne.

11 2) Formes de la diversification - b - Diversification concentrique Les nouvelles activités ont un lien avec les anciennes, lien technique, commercial,... Cela génère des effets de complémentarité. Mais risque de dispersion des ressources, notamment financières et savoir gérer le nouvel ensemble.

12 2) Formes de la diversification - c - Diversification conglomérale les nouveaux domaines d'activité n'ont pas de lien avec les anciens. La logique est purement financière. Rq : On peut constater que désormais, ce type de diversification n'est presque plus utilisé : en effet, aujourd'hui, les actionnaires basent la rentabilité sur une logique industrielle ou commerciale afin de bénéficier d'effets de synergie, d'économie d'échelle et afin d'atteindre la taille critique.

13 3) Avantages et inconvénients - a - Avantages * Nouvelles sources d'innovation *Utilisation de ses compétences dans d'autres domaines d'activité * Recherche de synergie * Diminution du risque (car il est réparti) * Flexibilité stratégique

14 3) Avantages et inconvénients - b - Inconvénients * Investissements importants * dispersion des ressources * Risque d'un mauvais choix de secteur d'activité *Absence d'unité entre les différentes activités, d'où difficulté de maîtrise d'un ensemble complexe * Culture et identité d'entreprise diluées

15 IV - Stratégies de dégagement et recentrage 1) Description Dégagement : manœuvre qui consiste pour une entreprise à abandonner un domaine d'activité Recentrage : retour d'une entreprise à son métier d'origine après une opération de diversification. Ces stratégies peuvent en fait être assimilées à une certaine forme de spécialisation. Recentrer l'activité ne signifie pas forcément renoncer à toute acquisition ; l'entreprise peut continuer à grandir, mais de façon sélective.

16 IV - Stratégies de dégagement et recentrage 2) Avantages et limites L'entreprise peut avoir intérêt à utiliser une stratégie de dégagement : * Pour une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à la rentabilité insuffisante * Pour une activité située en fin de cycle de vie * Pour rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques * Si elle éprouve des difficultés dans l'allocation de ses ressources * Si elle a besoin de financement pour une autre activité.

17 IV - Stratégies de dégagement et recentrage 2) Avantages et limites (suite) Une entreprise peut parfois se voir obligée à une stratégie de dégagement par les pouvoirs publics, par exemple en cas d'abus de position dominante. Cependant, l'entreprise peut éprouver des difficultés à se séparer des activités qu'elle a choisies : * Difficultés à trouver un acquéreur, * résistances sociales par crainte des restructurations et suppressions d'emplois

18 V - Stratégie d'internationalisation Définition : stratégie d'extension de l'entreprise a-delà de son marché national

19 1) Causes de l'internationalisation Contrôle des matières premières Recherche de nouveaux débouchés, d'un marché potentiel plus vaste Proximité des clients Diminution des coûts d'approvisionnement Diminution des coûts de production (en particulier salariaux) Contournement de barrières protectionnistes (fiscales, réglementaires, etc...) Prolongation du cycle de vie sur de nouveaux marché (cycle de vie international du produit) Économies d'échelle Économies d'apprentissage

20 1) Causes de l'internationalisation (suite) L'internationalisation est facilitée par les facteurs suivants : Chute des coûts de transport Agressivité des concurrents qui ne se limitent plus à leur marché national Constitution d'espaces économiques régionaux (ALENA, Union européenne,...)

21 2) Formes de l'internationalisation - a - Exporter Exportation directe Exportation indirecte Exportation associée Ex : "piggy back" : technique qui consiste, pour une PME à utiliser moyennant des commissions le réseau de distribution d'une FMN Autre ex : création d'un groupement d'exportation

22 2) Formes de l'internationalisation - b - S'implanter à l'étranger Mise en place d'un réseau de distribution à l'étranger. * franchises * cession de licence * succursales Investissement direct *filiale-relais *filiales-ateliers Dans le premier cas, l'objectif est rapprocher le lieu de production de sa clientèle, dans le deuxième cas l'objectif est de bénéficier des conditions locales avantageuses

23 2) Formes de l'internationalisation - c - Devenir une firme multinationale * des actionnaires de nationalités différentes * état-major, dirigeants de nationalités différentes * stratégie conçue à l'échelle du monde Les stratégies de ces firmes obéissent à plusieurs objectifs : * stratégies d'approvisionnement * stratégie de rationalisation de la production * stratégie de marché

24 Modalités de croissance I - Croissance interne / croissance externe II - Stratégies concurrentielles (ou génériques) III - Stratégies relationnelles

25 Introduction Définition : Augmentation de la taille d'une entreprise par l'acquisition de nouveaux actifs (machines, locaux, laboratoires de recherche...) grâce à ses fonds propres (autofinancement) Formes : accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de locaux, d'équipements techniques augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la formation Avantages la croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable Indépendance de l'entreprise limitation des risques sociaux ( pas de besoin de restructurations importantes, caractère progressif des changements) Limites Processus lent Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte.

26 I - Croissance interne / croissance externe 1) Croissance interne Formes : accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de locaux, d'équipements techniques augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la formation Avantages : la croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable Indépendance de l'entreprise limitation des risques sociaux ( pas de besoin de restructurations importantes, caractère progressif des changements) Limites Processus lent Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte.

27 I - Croissance interne / croissance externe 2) Croissance externe Elle se réalise grâce à des transferts de droits de propriété, des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Ainsi l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.

28 I - Croissance interne / croissance externe - a Motivations Rapidité : Cette modalité de croissance est beaucoup plus rapide que la précédente (puisqu'on reprend des activités déjà existantes) Renforcement de la position concurrentielle : par l'augmentation de la taille, des parts de marché, par l'acquisition de nouvelles marques Accession à de nouveaux marchés et internationalisation rapide Diversification et acquisition de nouvelles compétences et technologies plus longues à obtenir par la croissance interne

29 I - Croissance interne / croissance externe - b - Modalités juridiques Prise de participation Apport partiel d'actif Scission-fusion Fusion-réunion Fusion-absorption

30 I - Croissance interne / croissance externe - c - Modalités financières Ramassage boursier Offre publique d'échange (OPE) Offre publique d'achat (OPA) Offre publique de vente (OPV)

31 I - Croissance interne / croissance externe - d - Limites de la croissance externe Coût du financement effet de taille (les grands ensembles sont plus difficiles à gérer) Restructurations nécessaires Différences culturelles limites juridiques : les opérations de fusion sont contrôlées et soumises à autorisation (aussi bien au niveau français qu'au niveau européen)

32 II - Stratégies concurrentielles (ou génériques) Selon Porter, il existe trois grandes modalités pour surclasser la concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spécifique.

33 II - Stratégies concurrentielles (ou génériques) 1) Stratégies de domination par les coûts 2) Stratégies de différenciation 3) Stratégies de focalisation (ou concentration) (à suivre)

34 1) Stratégies de domination par les coûts Définition : l'entreprise cherche à produire au moindre coût (par des effets de volume) ce qui lui permet de vendre moins cher que ses concurrents et ainsi devenir leader sur le marché. Cette baisse de coût peut également être utilisée pour dégager des marges élevées, qui vont permettre à l'entreprise de financer des investissements, en particulier dans le domaine de l'innovation.

35 1) Stratégies de domination par les coûts - a - Modalités de la baisse des coûts Optimisation de la production Recherche de matières premières ou de services extérieurs au meilleur prix Limitation des hausses de salaire Accroissement de l'efficacité du travail par sa réorganisation Délocalisations pour bénéficier d'une main d'oeuvre "bon marché" Réduction de la marge Cette technique diminue le résultat unitaire, mais permet une augmentation du volume de vente, donc du résultat global. Effet d'expérience économie d'échelle : donc diminution du coût unitaire de production effet d'apprentissage : permet une amélioration de la productivité. bonne connaissance du processus de production : substitution du capital au travail) grâce à l'innovation.

36 1) Stratégies de domination par les coûts - b - Avantages et limites de cette stratégie Avantage : elle permet d'obtenir un avantage concurrentiel par le biais du prix, ce qui permet de conquérir des parts de marché. Elle va également établir des barrières à l'entrée du marché (ce qui va rendre difficile l'apparition de nouveaux concurrents) Limites : cette stratégie ne fonctionne que si la différenciation sur le produit est faible (et que le prix est bien le critère principal de la décision d'achat). De plus, cette stratégie est limitée dans le temps : le progrès technologique, l'effet d'apprentissage des concurrents réduisent puis annulent l'avantage concurrentiel initial.

37 2) Stratégies de différenciation Définition : elle consiste à faire apparaître, aux yeux du consommateur, le produit comme unique. La différenciation peut porter sur : Le produit (performance, conditionnement, design,...) le service (délai de livraison, service après-vente, conseil,...) la qualification du personnel (courtoisie, crédibilité,...) l'image (la marque,...)

38 2) Stratégies de différenciation (suite) Avantages : Protection contre la concurrence Fidélisation de la clientèle Défense contre les produits de substitution Le consommateur est prêt à payer un prix supérieur, d'où marge plus élevée Risques : Le facteur de différenciation peut se banaliser avec le temps L'écart de prix ne doit pas être perçu comme excessif

39 3) Stratégies de focalisation (ou concentration) Définition : il s'agit de sélectionner une zone géographique ou une clientèle particulière ou un produit spécifique sur lequel l'entreprise valorisera ses compétences distinctives telles que le coût, le service, l'image de marque... La focalisation est une mise en œuvre d'une stratégie de spécialisation. Poussée à l'extrême, la stratégie de focalisation devient une stratégie de niche : l'entreprise exploite un couple produit/marché très pointu qui répond à un besoin très précis. (PME).. L'avantage est de pouvoir pratiquer des marges élevées, car l'offre est réduite, et la concurrence faible.

40 III - Stratégies relationnelles 1) Stratégies d'impartition 2) Stratégies d'intégration

41 III - Stratégies relationnelles 1) Stratégies d'impartition - a - Définition et objectifs Utilisation par une entreprise des services d'une autre entreprise pour réaliser des activités qu'elle ne veut pas faire elle-même. (Les 2 entreprises restent indépendantes) L'objectif est d'éviter la dispersion pour pouvoir se concentrer sur ses points forts. Cette stratégie permet également plus de flexibilité.

42 III - Stratégies relationnelles - b - Formes Impartition dans la production Sous-traitance. Accord de licence. Impartition dans la logistique Externalisation des services auxiliaires voire (délocalisation) Impartition dans la distrbiution Concession. Franchise. Portage. Impartition dans un réseau Filiale mixte (ou joint-venture). GIE : (Groupement d'intérêt économique).

43 III - Stratégies relationnelles - c - Avantages et limites Avantages : Flexibilité externe Moindre complexité organisationnelle facilitation des opérations à l'international Concentration sur les savoir-faire fondamentaux de l'entreprise Risques : Dépendance économique (vis à vis de fournisseurs ou distributeurs) Dégradation de la qualité et hausse des coûts si les fournisseurs se sentent préservés de la concurrence Coûts de coordination et de négociation importants

44 III - Stratégies relationnelles 2) Stratégies d'intégration - a - Description Prise en charge les opération en amont et/ou en aval de son activité habituelle le long de sa filière de production Intégration en aval : l'entreprise réalise les activités qui étaient celles de ses clients. garantie sur les débouchés Protection contre le pouvoir de négociation des clients Amélioration des marges Intégration en amont : l'entreprise absorbe l'activité de ses fournisseurs. Contrôle plus étroit de la qualité de produits diminution des coûts (par l'élimination de la marge des fournisseurs) augmentation du pouvoir de l'entreprise sur le marché. => Cette stratégie permet d'échapper à la domination potentielle des fournisseurs. Lorsque l'intégration se fait simultanément en amont et en aval on parle de stratégie de filière.

45 III - Stratégies relationnelles 2) Stratégies d'intégration - b - Autres avantages Rationalisation des opérations de production Maîtrise de plusieurs technologies Contrôle plus étroit de la qualité des produits

46 III - Stratégies relationnelles 2) Stratégies d'intégration - c Limites Alourdissement de la structure de l'entreprise / diminution de sa réactivité Perte des avantages liés au changement de partenaires pour l'approvisionnement et les débouchés Risque de "maillon faible" dans la chaîne, qui peut alors handicaper l'ensemble de l'entreprise. Risques sur un ou plusieurs des nouveaux métiers sont mal maîtrisés.