COMPTE-RENDU ATELIER «COMMUNICATION DE CRISE ET MEDIAS SOCIAUX» Le mercredi 28 novembre 2012

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1 COMPTE-RENDU ATELIER «COMMUNICATION DE CRISE ET MEDIAS SOCIAUX» Le mercredi 28 novembre 2012 Intervenants : - Charlotte Letondot, Directrice conseil et co-directrice du pôle e-influence Havas Worlwide - Emmanuel Bloch, Directeur de l information stratégique Thalès / Enseignant en Communication de crise / Auteur du livre «Communication de crise et médias sociaux» (Dunod) - Jean-Paul Chapon, Web Governance & Entreprise 2.0 Société Générale - Matthieu Comas, Chef de projet Web Social Bouygues Telecom - Vincent Vantilcke, VP Marketing / Business Development Europe ecairn Introduction de Nathalie Hoffet, Directrice de la Communication de Sony France et membre du Conseil d Administration du Club des Annonceurs : Dans le domaine des réseaux sociaux, il y a une profusion de contenus qui tournent autour de l approche marketing des réseaux : le buzz, le lancement de produit, la promotion de produits etc. Or, dans nos organisations, nous sommes souvent pris par des phénomènes de crises pour lesquels les réseaux sociaux sont un véhicule : ils peuvent être la source de la crise, mais ils peuvent également être une opportunité de communication de la marque vers les consommateurs pour gérer un phénomène de crise. Ils peuvent devenir un levier d action pour promouvoir l image de la marque. Historique, point de contexte Emmanuel Bloch, Directeur de l information stratégique Thales / Enseignant en Communication de crise / Auteur du livre «Communication de crise et médias sociaux» (Dunod) : Pour présenter les éléments de contexte, de base théorique, je vais m éloigner du strict contexte de la communication et du marketing et je vais vous parler de stratégie militaire. Pour les théoriciens de la chose militaire, il y a trois types de conflits : Les conflits symétriques : les parties en présence ont à peu près les mêmes forces, utilisent les même technologies, ont les mêmes objectifs, et suivent les mêmes règles du jeu. Dans ce cas, le vainqueur est celui qui réussit le mieux à optimiser ses ressources. Dans le cas qui nous concerne, à savoir la communication et le marketing, il s agit de cas de concurrences directes, frontales, où tout

2 le monde joue à peu près dans la même cour, avec des moyens de communication, des budgets quasiment équivalents, et des règles juridiques qui contrôlent les agissements des parties prenantes. Les conflits dissymétriques : il y a un fort et un faible. Néanmoins, les mêmes technologies sont utilisées, les objectifs des deux parties sont les mêmes, et les règles du jeu sont suivies par les adversaires. En termes de communication, cela peut se traduire par une opposition de concurrents où le fort peut aller sur des médias traditionnels couteux, TV, affichage cinéma, et le faible va se positionner sur des techniques de street marketing, les relations publiques, en tout cas, il va trouver un autre moyen de communiquer, plus économique mais tout aussi efficace. Les conflits asymétriques : les conflits asymétriques sont caractérisés par le fait que les deux opposants ne sont pas dans la même dimension et donc s affrontent avec des règles différentes. Cette approche se retrouve souvent lorsqu une marque ou une entreprise est prise à partie sur les médias sociaux. D un côté, il y a une organisation plus ou moins complexe, très structurée, se devant de respecter un environnement juridique précis, dont la raison d être est la vente de ses produits et/ou de ses services. De l autre, il y a bien souvent des individus difficilement identifiables (des clients mécontents, des activistes liés à une cause, des groupes d intérêts ), qui s organisent de façon opportuniste (autour d une cause, d un projet) de façon non structurée, qui agissent sans se préoccuper de la légalité de leurs actions (à travers, par exemple, l utilisation des détournements de logos, la saturation de sites, ) et qui vont très vite. Leur principale motivation sera de mobiliser l opinion. Ce n est plus le produit et/ou le service qui est au cœur de l enjeu mais l information, l image. Or, dans cette opposition «asymétrique», très vite l entreprise se trouve dépassée et déstabilisée. Non seulement elle ne maîtrise plus l agenda les opposants vont beaucoup plus vite et elle n est souvent même pas constituée pour répondre à ces mises en cause. Il ne faut alors pas grand chose pour que l entreprise prise à partie bascule d une situation de stress brutal à la situation de crise avérée : le service juridique qui s empare du sujet (dépôt de plainte ou menace de dépôt de plainte), le community manager qui perd ses moyens et devient agressif (ou tout au moins est perçu comme tel) ou tout simplement la structure hiérarchique qui se paralyse devant la multiplicité et la soudaineté des stimuli. Parallèlement à cette nouvelle donne de l activisme, permise grâce au pouvoir offert par les médias sociaux, on peut observer que la communication de crise a profondément évoluée lors de ces dernières années. Schématiquement les dates sont plus là pour faciliter le repérage que véritablement des références absolues - nous pouvons identifier différentes périodes caractéristiques du traitement des crises dans les médias : - Années 70/80 : période de crises essentiellement industrielles, incendies, accidents divers, crises sociales. Mainmise du pouvoir sur les médias, les mouvements activistes avaient peu d audience et peu de crédibilité auprès de l opinion publique.

3 La société est «patriarcale», c est le règne de l expert, du patron, du politique Les médias, partie intégrante de cette sphère du pouvoir, ont un mode de fonctionnement précis et contrôlé. Ce modèle a explosé avec la remise en cause de la parole publique (Tchernobyl, vache folle, amiante, sang contaminé, parole publique pas forcément crédible. (exemple de Tchnernobyl en vidéo) - Année 90 : le plan avant tout. On commence à observer des voix discordantes de la voix officielle. Gestion de crise par plans : hors sec, vigipirate, rouge, blanc, On fait des manuels de crise extrêmement volumineux, (exemple du plan Canicule en vidéo) - Années 2000 : importance de la communication dans la gestion de crise, avec la naissance de ce que j appelle les «crises sans crise». Avec l exemple d United Airlines : un passager a fait une chanson sur le fait que sa guitare ait été cassée lors d un transport et il a eu 10 millions de vues. Cela a eu un vrai impact sur l image de la société et sur la valeur de l action en bourse de la société, qui a du s excuser publiquement C est extrême, mais c est un risque qui apparaît de plus en plus, celui du client mécontent (le clip ici) En conclusion, dans cette ère de la «communication asymétrique», voici ce qui a changé : L entreprise ne maitrise plus la totalité de sa communication. Le dircom doit faire le deuil de cette idéee selon laquelle il pourrait maitriser l ensemble des messages (on dit d ailleurs qu aujourd hui 70% de la communication d une entreprise provient de sources autres que l entreprise) De nouvelles crises apparaissent qui ne sont liées ni au produit, ni au process mais à l image et au comportement (perçu comme amoral, non éthique, irrespectueux, ) de l entreprise. Les entreprises doivent s adapter pour pouvoir les détecter et y répondre au plus vite. CAS SOCIETE GENERALE Jean-Paul Chapon, Web Governance & Entreprise 2.0 Société Générale : Je vais surtout parler de Twitter, où la plupart des interactions se concentrent en ce qui concerne notre entreprise. Nous sommes en effet beaucoup plus présents sur Twitter (notamment sur le corporate, le business) que sur Facebook, où nous avons une démarche plus communautaire et affinitaire autour du rugby, du mécénat, de la marque employeur, etc. Première question que l on peut se poser : que vient faire une banque sur les réseaux? Dans ce type d activité, la présence sur les réseaux paraît exposer à plus de risques de crises que sur les médias classiques. On a par exemple du «Bank bashing», des Anonymous, l affaire Kerviel, etc. Un risque d image et de réputation très important sur les réseaux. Néanmoins, il faut travailler sur le rapport risque/opportunité et finalement, il y a presque plus de risque à ne pas être présent sur les réseaux, qui nous offrent des possibilités de communication avec les clients, les collaborateurs, les candidats, etc. Ils constituent en fait des opportunités d image et de réputation. Je voudrais insister sur le pré-requis de la veille. Il y a effectivement beaucoup d opportunités sur les réseaux sociaux, mais cela nécessite d avoir un système de veille efficace. Dans notre cas, elle est assurée par la direction de la communication Groupe avec le support d un département de la sécurité informatique qui fournit un outil de veille

4 utilisé par les community manager des différentes entités du Groupe. La veille fonctionne en permanence. Il faut être capable de prendre en compte le fait que les réseaux sociaux ne s arrêtent jamais. Notre cellule de veille s intéresse à tous les sujets : marque employeur, groupe, banque de détail, international, des alertes sont envoyées en temps réel, sans compter les veilles individuelles des community managers, et une coordination permanente assurée avec le service de presse. Nous ne fonctionnons plus avec le gros manuel de gestion de crise, et nous essayons de nous mettre spontanément en cellule de crise quand c est nécessaire. Quand nous repérons quelque chose sur les réseaux, et sur Twitter en particulier, nous nous demandons si cela peut se gérer comme une problématique quotidienne ou s il faut engager une réponse voire un démenti. Nous nous efforçons de n utiliser les démentis que quand ils sont indispensables. Sur les réseaux, les règles du jeu sont différentes et il faut s adapter. On peut évoquer les fausses rumeurs : exemple en septembre 2011, d une fausse rumeur disant que la Société Générale était écartée du marché interbancaire. Cette «info» a été diffusée sur un site d information, «Electron libre», puis reprise sur Twitter. Les médias nationaux se sont inquiétés, nous ont contacté et c est à ce moment là que nous avons diffusé un démenti. Sur les réseaux sociaux nous sommes dans le cadre de règles du jeu très différentes, que l on a un peu de mal à faire comprendre au management de l entreprise. Il faut faire beaucoup de pédagogie. Plus largement, on observe que les utilisateurs eux-mêmes ne se rendent pas forcément compte de ce qu ils font ou disent sur les réseaux sociaux. Une partie des utilisateurs à l impression de ne parler qu à son cercle, ses followers, ses utilisateurs, etc. et pas que l on est sur un média ouvert, un réseau public. Le rapport entre crise et volume : Au moment de l affaire Kerviel, nos outils de monitoring ont compté une très forte hausse du nombre de mentions sur les réseaux, puis le volume a diminué de lui-même une fois que la nouvelle ne faisait plus la une de l actualité. Il est évident que sur cette période, l activité de communication et de réponse aux réactions est indispensable, mais est-ce qu on peut considérer cela comme une crise? Le phénomène était attendu, la stratégie de communication définie, le service de presse en veille, et on se retrouve dans la gestion d un évènement fort que l on arrive à gérer sans mauvaises surprises ou stress supplémentaire. Est-ce que le volume fait la crise? Toujours concernant l affaire Kerviel, mentions sont relevées dans la journée avec un pic d activité en début d après-midi à l annonce du verdict, un rappel en soirée lors du 20h, et un passage dans une émission de France 2 avec un pic à 3000 mentions en une heure le samedi soir. Estce une crise? Pas vraiment puisque là aussi, tout était anticipé, la communication en place et les communiqué diffusés. Un évènement récent qui a été la parfaite illustration du cercle infernal entre médias classiques et réseaux sociaux. Nous avons peu d exemple de crises qui démarrent d un tweet. Il s agit plutôt dans notre cas de sortie d infos dans les médias classiques. Le site «Basta Mag» publie un article disant que la Société Générale a participé au financement de la campagne de Mitt Romney pour les présidentielles américaines. L article est repris sur Twitter puis le lendemain sur RMC qui reprend l info sur son site, et LCI nous contacte pour poser des questions. Sans atteindre les volumes de l affaire Kerviel, la diffusion sur Twitter déclenche malgré tout la

5 reprise sur les médias classiques, et le risque d image est réel en pleine période d élections américaines et de fort sentiment pro-obama. On se retrouve là dans un schéma classique de diffusion dans un média et d amplification par les réseaux et l action conjointe des community managers et des services de presse a coupé le cycle en démentant auprès des médias classiques et sur Twitter. Cela m amène à reparler du rapport risque/opportunité : un signal faible peut se transformer en crise s il n est pas identifié. Les clients peuvent être porteurs de mécontentement, mais aussi de réaction positive. Pour cela nous avons créé un compte relation client, «@SG_etvous» qui a pour mission de créer le contact avec les consommateurs et de les réintégrer dans la relation client, cela fait partie du multi canal chez nous. Quelque chose d intéressant, de nouveau et de très spécifique aux réseaux sociaux, le passage du négatif au positif. Le taux de transformation est très important sur Twitter. Quand un client se plaint de quelque chose sur Twitter, c est visible par l ensemble de la communauté. Mais ce même client qui finalement témoigne en remerciant l équipe qui lui a répondu de l efficacité du service et du fait que nous faisons bien notre travail, c est très positif et cela permet de contrôler le risque sur la réputation La veille dans ce cas nous permet de désamorcer de petites situations de crises qui mises bout à bout pourrait impacter fortement la société. Bien sûr, cela nous oblige à investir, à avoir des community manager, mais en même temps, sur ces médias sociaux on créé un rapport et de l engagement avec les clients et les différentes audiences. Les outils de veille se transforment en outil d engagement. Quelque chose d important dans la relation, aller au-delà de l engagement, et ne pas se contenter de répondre aux crises potentielles. La fonction de community manager est une nouvelle fonction qu il ne faut pas négliger. Nous connaissons trop d exemples de crises nées d une mauvaise réaction d un community manager externalisé, ou trop junior. Ils représentent la parole de l entreprise qui s exprime dans la relation client sur les réseaux, une nouvelle façon d appréhender la relation avec l extérieur. CAS BOUYGUES TELECOM Matthieu Comas, Chef de projet Web Social Bouygues Telecom : Bouygues Telecom est présent depuis un peu plus de 2 ans sur les médias sociaux. Les objectifs sont de générer de la recommandation active, de stimuler des ambassadeurs, de recruter des fans, et d offrir un service aux clients. Nous sommes partis d un constat simple : pour faire passer ses messages, il faut d abord écouter les gens. Nous arrivions sur les réseaux, où l utilisateur échange avec sa communauté, des gens qu il connaît, et nous ne devions pas «envahir» cet environnement privé avec des messages marketing non adaptés. Un autre point stratégique acté dès le départ : laisser le mur ouvert sur la page. Cela se faisait peu à l époque, par peur des réactions. C était pour nous une preuve de cet engagement vis-à-vis du client et une manière de créer du contact avec lui. Un pré-requis simple : quand les gens posent des questions, on y répond. Le périmètre couvrant les médias sociaux chez Bouygues Telecom est

6 aujourd hui est relativement large : 2 pages Facebook (pro, juillet 2012, et publique ( fans, et un bon taux d engagement)), une page Twitter ( abonnés), un blog dédié aux nouvelles technologies, et un forum Woobees avec une communauté interne (dupliqué sur Facebook, et qui reçoit la totalité des questions que posent les clients via l ensemble des canaux digitaux). Nous avons une centaine d experts internes qui sont sensibilisés et formés pour répondre aux clients. Nous essayons d être une équipe très calme, il faut prendre tout cela avec du recul, être capable de se dire «ce n est pas grave» mais en gardant à l esprit que l objectif est de trouver des solutions aux problèmes clients. Les gens disent des choses négatives sur la marque, quelque soit la marque, quelque soit le support. Il faut sortir d une posture institutionnelle forte, qui veut un réflexe de com fort à chaque fois que quelque chose de négatif est exprimé. Nous avons été en première ligne au moment du lancement de Free parce qu il y avait du côté de Free un activisme extrêmement fort, très offensif vis-à-vis des concurrents. Nous nous en sommes rendus compte avant même le lancement de l offre, la volumétrie de messages négatifs a augmenté de façon conséquente quelques jours auparavant. Un vrai choix tout le long de la crise a été de laisser la page ouverte. Nous avons habituellement une centaine de message par jour sur notre mur Facebook (demandes clients, messages variés), ce qui est déjà conséquent. Nous sommes passés à 7000 à partir de la crise Le renouvellement du mur était tellement intensif que nous n avions pas le temps de répondre aux messages que nous lisions. Nous avons choisis de répondre par l humour pour désamorcer la crise. Nous savions que la diffusion de messages marketing, sur les nouvelles offres par exemple serait de toute façon mal reçue. Nous avons également pris le parti de signer nos messages de nos prénoms, pour mettre en avant le fait que nous étions bien entendu des représentants de notre entreprise, mais également des individus. Ce recul et cet humour désamorçais très rapidement les situations de tensions avec des consommateurs qui prenaient conscience qu il s adressait en fait à une personne en particulier, et cela faisais globalement redescendre la tension globale ressentie sur la page. Il a fallu bien sûr définir un discours institutionnel dans un contexte difficile. Je pense particulièrement aux éléments de discours de Xavier Niel, qui a engendré une réponse de nos clients, de ceux d Orange et ceux d SFR à qui Free disait que nous les prenions pour des pigeons. Nous avons choisi de rester sur ce ton tout en restant extrêmement positif pour établir notre communication. guidelines nous ont été données par la Direction Générale sur les points qu ils voulaient aborder, les thèmes sur lesquels ils voulaient insister et nous avons traduit tout cela à notre façon en direct avec les consommateurs. Il faut garder en tête que le cœur de la crise a duré 48h, c était de la réactivité forte. Nous avons pu nous concentrer sur la page Facebook, c est sur ce réseau que le cœur des messages a été posté. Nous avons eu beaucoup moins de réactions sur Twitter, où les possibilités d expression sont beaucoup plus limitées. Ce qui a importé dans la gestion de cette crise, c est le fait que nous soyons totalement responsabilisés au niveau de l équipe réseaux sociaux, et que nous n ayons pas eu à passer par des processus de validation très lourd. Nous avons reçu la validation de la direction générale pour le ton décalé, mais globalement, c était déjà le mode de communication de la page avant la crise Free.

7 Free jouait sur le buzz, sur le fait de laisser sa communauté s exprimer sur les pages des concurrents pour diffuser leur message. Notre stratégie est différente et nous avons fait un véritable contre-buzz avec cet axe de communication choisi assez inédit, et en décalage avec nos autres concurrents. Cela a généré des retours d image extrêmement positifs pour la marque, qui se retrouvait dans une posture de réalisme vis-à-vis de la situation, acceptant d échanger avec les consommateurs, réagissant positivement aux messages négatifs, etc. Et cette capacité de transparence et d humilité est pour moi un pré requis dans la communication sur les réseaux sociaux qui n est pas une communication unilatérale. Cela implique néanmoins l aval de la direction générale, qui doit maîtriser l usage des réseaux sociaux. Et plus largement, cela doit tout simplement rentrer dans la culture de l entreprise. Il y a beaucoup de pédagogie à faire auprès de la hiérarchie. Mais cette distance, cette posture n empêche absolument pas de passer des messages de marque. Cela fait passer un message d humanisation, un message de proximité, et cela traduit concrètement les engagements de l entreprise. Il y a énormément de stimuli positifs qui passent à travers ces axes de communication. CAS E-CAIRN : Vincent Vantilcke, VP Marketing / Business Development Europe ecairn: Je reviens sur une question qui a été posée précédemment, qui était de savoir si dans le cas Bouygues Telecom, des personnes aux réactions négatives ou a contrario positives avaient été identifiées. C est un point important pour les entreprises qui doivent savoir si elles peuvent se reposer sur certains profils. Il n y pas des crises qui démarrent sur un seul tweet. Il faut que l info soit relayée par une personne influente qui a créé le buzz. Je reprends le cas d United Airlines, dont Emmanuel nous a présenté un premier cas. Il y a eu également le cas cet été d un médaillé olympique Américain qui a publié un tweet où il posait en photo avec le staff, témoignant de la qualité de l accueil et du voyage. Ce tweet n a pas eu l effet escompté puisque un blogueur très suivi est tombé dessus à un moment où il apprenait que fille d une de ses amie avait été très mal prise en charge par United, pour ainsi dire délaissée pour l équipe au sol. Ce blogueur influent, excédé, a raconté cette histoire qui a été largement reprise et qui a fait un très gros buzz. Des consommateurs se sont mis à partager leurs expériences sur les réseaux de la compagnie. L entreprise n a pas réagis tout de suite, et la réponse n a suivi que 2 ou 3 jours plus tard. Ce que je souhaite illustrer avec cet exemple, c est que ce n est pas forcément le volume de tweet qui fait une crise mais les bons «connecteurs», les bons relais d information. Ce qui a fait le buzz très important (12 millions de vues) de la vidéo de Dave Carroll dont nous parlions tout à l heure, est le fait qu il est un consommateur averti et rompu aux medias sociaux. Il a choisi de s en servir pour relayer son histoire et il a été largement repris car influent auprès de sa communauté. Un seul individu, pour peu qu il soit influent, peut être à l origine de quelque chose de très nuisible pour l entreprise. Nous savons que l image et la notoriété sont importantes, mais ce qui devient primordial aujourd hui, c est la recommandation. Il faut pouvoir s appuyer sur des personnes qui

8 vont être des ambassadeurs. On est au cœur de ce que l on peut appeler le marketing d influence : on a un marketing «classique» avec un message descendant auprès de notre audience, et avec le web social, nous sommes rentré dans l interactif. Et cette partie là est essentielle : si on rompt le lien avec la communauté, le message que l on veut véhiculer est perdu. L enjeu pour les entreprises est de «manager» sa communauté dans la mesure du possible. Or, sur les medias sociaux, la prise de parole est floue, on ne sait pas s il y aura distorsion de notre message, et tout l enjeu est là. L un des enjeux est d identifier et d engager les influenceurs communauté par communauté, cible par cible, il faut imaginer de façon large d où peuvent arriver les problèmes où plus simplement auprès de qui j ai intérêt à prendre la parole? A partir du moment où l on est dans une écoute très large, on est plutôt sur une écoute de signaux faibles. Mais si un buzz est repris dans une communauté d influenceurs, alors on passe sur des signaux moyens/forts sur lesquels il va falloir intervenir de façon rapide. Peut-on éviter la crise? Oui, car par une démarche proactive on peut la contrôler, en diminuer les effets voire les annuler. Engager une relation privilégiée avec des influenceurs peut permettre, en cas de crise, une réaction défensive pour la marque, minimisant l importance de la crise, ne la relayant pas parfois. Je prends l exemple américain de Scott Monty, responsable des medias sociaux chez Ford, et qui avait justement compris très rapidement quel ton adopter sur les médias sociaux. Un ton très libre, très transparent, alors que l entreprise Ford aux Etats-Unis est une institution dont on ne s attend pas forcément qu elle s exprime d une manière aussi décomplexée sur les réseaux. Et ce personnage a réussi à créer un lien fort avec la communauté de fan et les influenceurs du milieu. Il y a eu une mini-crise l année dernière, au sujet d une campagne de publicité pour un gros pick-up dont le slogan pouvait s interpréter par «ce n est pas un pick-up pour les gonzesses». Quand la communauté à commencé à se plaindre, les influenceurs qui connaissaient Scott Monty ont pris la défense de la marque, en disant que peut être la démarche était maladroite mais qu il s agissait de second degré, que Ford n était pas une entreprise sexiste, etc et le bad buzz n a pas pris plus d ampleur. Deux aspects très importants : - Si vous identifiez les personnes influentes de vos communautés cibles, et que vous créez une relation personnalisée, vous pourrez o Dans le meilleur des cas générer du contenu positif crédible au sein de vos communautés cibles o Ou au minimum de neutraliser la courroie de transmission d informations négatives pour l entreprise, o A minima identifier des signaux forts (un influenceur qui prend position sur un sujet est un signal fort) et anticiper les crises. Charlotte Letondot, Directrice conseil et co-directrice du pôle e-influence Havas Worlwide Je m occupe des stratégies de réseaux sociaux depuis 7 ans. On a vu l évolution depuis , où on se posait encore la question de savoir ce qu était le blogueur, s il était un journaliste, comment fallait-il le traiter, etc. Depuis quelques années, nous aidons nos clients à aller sur le web social et accepter de perdre un

9 peu le contrôle de leur communication. Un exemple probant : Wikipedia. Régulièrement, des annonceurs s adressent à nous avec la problématique de remplacer le texte écrit par la communauté concernant une entreprise, la personnalité de son directeur etc. par le texte institutionnel du site web par exemple. Or, on se retrouve dans une situation contre-productive car quand les équipes de Wikipedia voient qu une page a été modifiée et qu elle est trop bien écrite, ils la suppriment tout de suite. Pour la simple raison que les informations reprises sur les pages Wikipedia doivent être libres de droit ce qui n est pas le cas des contenus d un site web. Il y a aussi une problématique récurrente qui est de cacher des informations sensibles, concernant son activité ou son dirigeant. Je travaille personnellement pour le CEDUS, le centre d études et de documentation sur le sucre, et il s avère que les pages «santé» sont les plus discutées de Wikipedia. Nous travaillons en étroite collaboration avec leurs experts santé qui désignent des erreurs sur le réseau et nous permettent de les corriger. Mais pour que de telles modifications soient acceptées par les modérateurs de la communauté (qui sont tous bénévoles), il faut être très transparents et pointer vers des sources externes, qualifiées comme objectives par la communauté. Plus concrètement en termes de crise, il y 3 points clés à aborder : - Se préparer - Identifier les signaux - Répondre et analyser Premièrement, pour se préparer, il faut se doter des bons outils. On fait une cartographie des zones de risques. On sait par exemple qu il y a des médias qui vont être, par principe, contre une entreprise. Il y a certains sites qu il est inutile d essayer de convaincre. L objectif de la cartographie est d identifier ces medias, mais aussi les relais qui peuvent permettre de diffuser un message, et sur lesquels la marque peut s appuyer. Il faut créer son réseau avant d en avoir besoin. Si en fonction de la crise, vous ne savez pas à qui vous adresser et quevous devez chercher, avec la pression de la crise en elle-même, l urgence, les journalistes qui commencent à appeler, vous n allez pas vous en sortir Pour illustrer ce point, je peux vous parler du cas de Monoprix. L année dernière, le salarié d un Monoprix de Marseille s était fait mettre à pied parce qu il avait volé des melons dans une poubelle. Pour moi, le pic d une crise est atteint quand l information est reprise sur les médias traditionnels, et là il se trouve qu après une pleine page dans la Provence, les radios commençaient à en parler. La cellule de crise s était mise en marche avec le service de presse, il y avait différents dirigeants de Monoprix.Mais au bout de plusieurs jours, nous nous sommes rendus compte qu il n y avait personne des réseaux sociaux dans la cellule de crise. Parce que les réseaux sociaux sont gérés par l équipe marketing, que la crise était gérée par le service communication et que personne n y avait pensé. C était un weekend de 14 juillet, il y avait une très grande quantité d insultes sur la page Facebook de Monoprix depuis 4 jours, et personne pour gérer. C est un des grands enseignements de cette crise. Les nouveaux canaux entraînent de nouveaux risques et de nouvelles façons de travailler. On a dû réagir à chaud et le premier point sur lequel je voudrai insister c est la posture. Toutes les entreprises ne peuvent pas faire de l humour, mais il faut rester dans une posture d écoute. On a supprimé les commentaires les plus insultants, mais on a pris le parti de laisser la page ouverte et de

10 laisser les gens s exprimer. Il y a eu le temps des RH et le temps de la communication. Selon la procédure, l entreprise ne pouvait pas s exprimer tout de suite parce que le salarié devait être reçu par les personnes compétentes en RH, et pendant ce temps-là, la communauté continuait de s exprimer. Nous avons pallié à ce problème en disant que nous ne pouvions pas communiquer, mais nous avons donné les raisons qui nous empêchaient de le faire. Finalement, le salarié a écopé d une mise à pied d une journée. Nous avons communiqué dès que possible sur le fait qu il n était pas licencié, et nous avons rédigé une note assez longue en trois points expliquant les raisons de ces sanctions : les règles d hygiène et de sécurité sanitaire sont drastiques et interdisent la consommation d aliments jetés et périmés. Contrairement à un discours fortement émotionnel selon lequel les employés de Monoprix se trouvent parfois contraints de voler pour manger, nous avons déplacé le débat et rappelé l engagement de Monoprix dans la lutte contre le gaspillage. Cette note a interrompu une très grande partie du flux des commentaires. Le lendemain, Guy Birenbaum fait un commentaire sur Europe 1 saluant la gestion de crise de Monoprix et sa posture d ouverture. Deuxièmement, pour identifier les signaux et pouvoir les traiter, on établit des grilles de niveaux de risque. 3 niveaux : - Niveau 1 : un mécontentement sur les réseaux. Un client qui se plaint sur un réseau de la marque d une mauvaise expérience qu il a eu. - Niveau 2 : info relayée par des blogueurs et par des influenceurs, voire des médias classiques. - Niveau 3 : On est sur une crise qui n est pas liée aux réseaux sociaux, on est sur un problème dans une usine, l Erika, la Société Générale. L entreprise est face à un phénomène de crise qui est relayé sur les réseaux bien sûr, mais qui dépasse dans son origine ces médias là. C est une grille qu on partage à nos clients, qu on affine après chaque expérience de crise, et qui permet également de se mettre d accord avec eux et de mettre les bonnes personnes dans la boucle tout de suite. Cette grille, on peut l adapter par canal. J ai aidé Lidl à lancer sa page Facebook, et nous nous sommes basés sur une grille assez précise de contributions qu on pouvait attendre. Par exemple, un avis qui n est pas argumenté, on ne répond pas. Un paragraphe sur une histoire qui s est passé dans un magasin, une mauvaise expérience, on peut impliquer le service client ou en tout cas prendre note du témoignage. Un paragraphe enflammé d un consommateur excédé, on va aussi le traiter. Nous avions détaillé les niveaux potentiels de risques sur Facebook pour établir un langage commun avec eux, et anticiper les réactions dans les meilleurs délais. Mais le niveau de risque est parfois une vraie question. Je vais vous parler d un cas que l on a traité à l agence, qui est le cas Veet du groupe Procter&Gamble. Veet a lancé une campagne qui s appelait «mon minou tout doux» (à voir ici). L objectif était d encourager les jeunes ados, les ans à s épiler intégralement avec la crème Veet. Il y avait un mini-site dans des couleurs très acidulés, très adolescents, il fallait mettre de la crème sur un chat pour l épiler, il y avait ensuite le «test du matou», un matou validait si le travail était bien fait ou non. Des blogueuses qui ont commencé à en parler en dénonçant la sexualisation des adolescentes. Veet,

11 qui faisait ses premiers pas sur les réseaux nous a appelé, et nous nous sommes réunis pouridentifier les risques. Le risque n était pas forcément l attaque des blogueuses sur le web, mais de quelque chose de plus grave. Le risque juridique ici venait du fait que la campagne laissait entendre que l on pouvait s épiler intégralement avec de la crème dépilatoire, alors que ce n est pas le cas. C est ce risque d accusation de publicité mensongère qui a conduit à la fermeture du site et au retrait de la campagne vidéo. 5 personnes avaient validé cette campagne sans en prendre les réelles conséquences. Aujourd hui, Veet est un peu traumatisé par l expérience des réseaux sociaux et s exprime peu sur les réseaux, alors que ça n a rien de systématique. Enfin, pour identifier les signaux faibles, il faut un bon système de veille. En général, l agence a un grand rôle auprès des clients car la veille est souvent externalisée, et les systèmes de veille sont basés sur des mots clés régulièrement remis à jour mais se pose quand même la question de comment identifier ses signaux faibles. Deux possibilités, même si aucune n est parfaite : - Certains outils de veille permettent de poser des quotas quantitatifs. Par exemple, on sait que sur votre marque, il y a une occurrence de 300 citations sur tous les canaux digitaux, et vous pouvez mettre une alerte a +15, +20% ou autre, qui permet d alerter les équipes. - Faire de la veille par influenceur, comme l évoquait Vincent, et d identifier un groupe de personnes à suivre, mais il y a peu d outils qui le font (E-cairn entre autres) De façon générale, tous les outils sémantiques demandent un déploiement humain important si on veut faire un suivi précis. Quand on a repéré une situation qui demande une réponse, se pose la question de la réaction, ce qui nous emmène sur le troisième point, «répondre et analyser». Quelle posture adopter, quel message, comment faire? Il s agit de cas par cas. Pour Monoprix, nous avons rédigé la note dont je vous parlais. Il vaut mieux réagir sur le canal où est exprimée la critique et surtout ne pas laisser les choses s envenimer. Le cas Malabar est également assez représentatif. Malabar a décidé de changer de façon unilatérale sa mascotte pensant que ça n intéresserait que peu d internautes. Mais quand le personnage blond a laissé sa place à un chat, cela a provoqué une très forte indignation de la communauté Facebook. Gap a eu le même problème avec son changement de logo, une véritable problématique d implication de la communauté. Autre exemple sur la difficulté à réagir, la panne généralisée du réseau Orange. Un problème dans la gestion de crise s est posé : tous les salariés de l opérateur étant chez Orange, ils n arrivaient pas à se joindre. Le directeur du service de presse a du emprunté le portable Bouygues de son neveu pour appeler sa hiérarchie. On est dans une situation où la cellule de crise ne devait pas être ouverte parce qu il n y avait rien d intéressant, ou de spectaculaire à montrer aux journalistes. Une conférence de presse a été organisée le plus rapidement possible mais en attendant il fallait occuper le terrain et Orange a beaucoup twitté pour montrer que l entreprise se mobilisait malgré l incertitude vis-à-vis du rétablissement du réseau. Donc toujours une démarche de transparence envers le public. Matthieu Comas

12 Le vrai problème dans ce type de crise est de récupérer des informations en interne. En cas de crise, il y a une véritable volonté de blackout même de la part de l interne, des ingénieurs qui ne peuvent pas ou ne veulent pas donner les infos dont la cellule de crise pourraient avoir besoin pour rassurer les internautes. Dans ce cas, il y a un vrai problème au niveau de l image de marque, qui se dégrade de plus en plus avec le temps qui passe. Charlotte Letondot Je dirai que dans ce cas là, le rôle de l agence est d aider son client à faire preuve de discernement. On cède très vite à la panique, au stress, et aider les contacts à prendre du recul sur certains points moins primordiaux de la crise, c est essentiel. En outre, pour compléter ce cas de posture, il est important de garder à l esprit la possibilité de transformer les sollicitations en opportunité de communication. Certes, il y a ces foyers de risque, de contestation, mais souvent, interpeller une marque est signe d attachement et peut être transformé en opportunité. Je peux citer le cas de Bodyform, une société de serviettes hygiéniques. Un homme avait posté sur la page Facebook un commentaire accusant de publicité mensongère la marque, en mettant en avant le fait que les femmes dans les publicités Bodyform avaient l air heureuse, épanouie si elles utilisaient les produits de la marque. Pour répondre, l entreprise a mis réalisé une vidéo de la PDG dans une posture très sérieuse depuis son bureau, avouant que oui, la marque avait menti à ce sujet, elle avoue une conspiration, etc. Et ce message a vraiment eu un buzz très positif, qui a été repris par les médias et a augmenté le capital sympathie de la marque. Les sollicitations ne sont pas forcément agressives, mais sachez les écouter parce que ce sont de véritables opportunités de communication pour les marques. Dernier point, sur l analyse, je vous encourage à faire des débrief suite aux situations de crise pour voir comment l information circule en ligne, pour se remettre à jour sa cartographie, qui sont les influenceurs, les personnes influentes qui ont relayées les infos, les nœuds d infos qui sont apparus et que l on doit avoir dans notre scope pour mieux gérer la crise à l avenir. C est une phase très utile pour mettre à jour les outils de préparation.