Initiatives d optimisation des ressources à. Université du Manitoba. et à. Université de Calgary

Transcription

1 Initiatives d optimisation des ressources à l Université du Manitoba et à l Université de Calgary Présentation conjointe àl ACPAU Deborah McCallum, vice rectrice à l administration Université du Manitoba Jonathan Gebert, vice recteur aux finances et aux services Université de Calgary 15 juin 2010

2 Objectifs de la présentation Donner un aperçu des principales initiatives d optimisation des ressources et d amélioration des services mises en œuvre àl Universitédu Manitoba et àl Universitéde Calgary. Présenter les processus en cours, les résultats actuels et escomptés, les principaux défis et les leçons apprises. Mettre en évidence d intéressantes similitudes et différences entre les initiatives.

3 Université du Manitoba Lancement de deux initiatives d amélioration des services en octobre Optimisation des ressources et amélioration des services Il s agit d une restructuration des services de soutien administratif et à l enseignement offerts par l Université qui vise àréduire les coûts et à améliorer les services offerts àla communauté universitaire. 2. Optimisation des ressources en enseignement Il s agit d une initiative visant àlever les obstacles s à l utilisation efficace des ressources en enseignement, à créer des gains d efficience et àaider l Université à faire des progrès sur le plan de l enseignement. One university. Many futures.

4 Éléments moteurs Nouveau cadre de planification stratégique Défis liés au budget et aux régimes de retraite pour 2010 et les années suivantes Niveaux de service insatisfaisants Journée de réflexion pour les doyens et les gestionnaires en juin 2009 : «Surmonter les défis pour réussir»

5 Optimisation des ressources en enseignement Gouvernance Cadre responsable Recteur Coresponsables Vice recteur principal et vice recteur àla recherche Comité de direction Conseil du vice recteur principal Gestionnaire de projet Consultant externe Points centraux Synergie et efficience sur le plan de l enseignement Règlements, lois et bureaucratie Gestion stratégique des inscriptions État de la situation Acheminement des recommandations àdifférents organismes universitaires

6 Initiative d optimisation des ressources et d amélioration des services Objectif Offrir de meilleurs services dans un environnement qui favorise le respect des valeurs, l efficacité, l amélioration continue et la responsabilisation, et qui permettra ànotre établissement de devenir un endroit encore plus apprécié par nos étudiants, notre corps professoral et nos employés. Principes de base Réaliser des économies de coûts et des gains en efficience Améliorer la qualité des services Privilégier la justice et l équité Faire avancer les responsabilités partagées Promouvoir la responsabilité et la transparence

7 Gouvernance Comité de direction Recteur Cadre responsable Vice recteur (Administration) et vice recteur principal Coresponsables Vice recteur (Relations externes) Vice recteur (Recherche) 6 doyens Président du comité des finances, du conseil des gouverneurs Président, Association étudiante Cadres supérieurs des RH, des TI et des finances Secrétaire de l Université Agent responsable des budgets Personnes ressources Directeur, Affaires publiques

8 Examen administratif Livrables de la phase 1 Octobre 2009 PricewaterhouseCoopers est engagé pour : 1. Effectuer un examen approfondi des services de soutien administratif et à l enseignement actuellement offerts par toutes les unités et facultés. 2. Recommander des stratégies et des opportunités efficaces et efficientes dans le but de réduire les coûts et d améliorer les services des fonctions de soutien de l ensemble des unités administratives de l université, autant pour l administration centrale que pour les facultés. 3. Grâce à l examen des données, élaborer, analyser et soumettre des recommandations réalistes et un plan d action pour un modèle d exploitation (décentralisation/centralisation/autre) visant àréduire les coûts àcourt et àlong termes de manière efficace et réaliste.

9 Quelle est la portée e de l examen? l On a décidd cidé que les domaines fonctionnels suivants devaient être examinés s dans l administration centrale et les différentes unités. Finances Ressources humaines Service juridique Services de recherche Services auxiliaires Installations physiques Technologies de l information Service des achats Relations externes Services aux étudiants

10 Quelles sont la portée e et l ampleur l de l examen l de la phase 1? Durée : octobre àdécembre 2009 Un comité de travail mixte a été fondé avec des employés de PwC et de l Université du Manitoba Plus de 150 entrevues et rencontres avec les intervenants de l Université Rencontres avec le personnel des facultés et de l administration centrale, de même qu avec les syndicats et les associations. Rencontres individuelles avec les doyens pour effectuer un survol et recueillir leurs commentaires. La boîte àsuggestions sur le site Web a permis de recueillir des centaines d idées. Les assemblées locales menées par le recteur ont favorisé les échanges Les réactions suscitées par l initiative sont très positives. La plupart des gens ont bien accueilli cette occasion de donner leur avis sur les moyens qui permettraient d améliorer les services et de réduire les coûts.

11 Principales observations Phase 1 (Examen) Manque de clarté des rôles et des responsabilités. Centre de responsabilité unique limité pour l optimisation et l amélioration d un processus. Peu de mesures du rendement responsabilité limitée de fournir des résultats. Niveaux de service non définis, gamme de services, augmentation des coûts de soutien et utilisateurs insatisfaits. Normalisation insuffisante des équipements et consolidation déficiente des activités d approvisionnement coûts plus élevés. Processus inefficaces entraînant du travail en double, du travail supplémentaire causé par la correction d erreurs et des niveaux de service inadéquats. L examen de la phase 1 a permis de relever des dizaines de manières de réduire les coûts, d augmenter les revenus et d améliorer les services. Les conclusions et les recommandations ont été communiquées sur le campus. L examen a aussi justifié le besoin de changement et suscité un sentiment d urgence.

12 Phase de transition : janvier et février f 2010 Une planification détaillée permettra de déterminer la portée de la phase 2 (conception et validation) Facteurs : Capacité à supporter les changements. Capacité à financer les initiatives en 2010 et dans le futur. Inquiétudes concernant le nouveau modèle de prestation de services liées au manque de confiance, àla perte de contrôle et à l incertitude occasionnée par les niveaux de service. L expertise interne de l Université du Manitoba a permis de mener certaines initiatives sans l apport de PwC. Mars 2010 Le conseil des gouverneurs a approuvé le début de la phase 2 de l initiative d optimisation des ressources et d amélioration des services

13 Conception et validation de la phase 2 mars à juillet 2010 PWC s est engagé à : Générer une économie des coûts liés àla chaîne d approvisionnement; Examiner et optimiser les processus liés aux RH, aux TI, aux finances, àla chaîne d approvisionnement, aux installations physiques, aux services aux étudiants, aux relations externes et aux services de recherche (incluant l élaboration d IRC et d ententes sur les niveaux de service); Mener trois projets pilotes pour évaluer les bénéfices que créerait l adoption de nouveaux modèles de prestation de services (communication, services de bureau, processus «Hireto Pay»). Économies prévues : entre 11 et 20 millions de dollars L Université du Manitoba pilotera les autres initiatives et fera appel àl expertise interne pour y arriver.

14 Structure de gouvernance de l initiative Cadre responsable Phase 2 Program Sponsor President Recteur Conseil du vicerecteur Provost s Council principal Coresponsables Vice recteur Co-Chairs (adm), vice recteur VP Administration (études) et vicerecteur principal & VP Academic Provost Comité de Steering Committee direction Conseil Administrative Council administratif Bureau de la gestion de projet Project Management Office U of M PwC U. du Man. PwC Operating Committee U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead U of M Lead PwC Lead Faculty Lead Physical Plant Human Resources Finance Information Technologies Supply Chain Management Student Services Research Services External Relations/ Communication & Marketing Working Committee U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team U of M Team PwC Team PwC U of M Change & Communications Team

15 Conception et validation : travail en cours 32 employés de PwC sur le campus (22 ETP) Plus de 400 employés de l Université du Manitoba participent directement àla schématisation des processus («état actuel»et «visé») 80 à100 ateliers pour examiner plus de 40 processus Projets pilotes en cours les nouveaux modèles de prestation de services doivent être conçus, mis en œuvre et évalués Les doyens, les doyens adjoints, les vice recteurs et le recteur ont tous un rôle important Les syndicats, le conseil du vice recteur principal, le conseil administratif, le groupe de cadres intermédiaires, le conseil des gouverneurs et la communauté de l Université du Manitoba sont régulièrement tenus informés grâce à différents moyens : Présentations Assemblées locales Site Web Articles dans le bulletin d information de l Université Établissement d un bureau de la gestion du changement L initiative génère une participation, un soutien et un enthousiasme hors pair (mais une certaine anxiété) Les réussites sont communiquées au fur et à mesure.

16 Sommaire des résultats r par champ de travail Champ de travail Résultats attendus Ressources humaines Augmentation de l efficacité et de la rapidité de la prestation des services liés aux activités du processus «hireto pay» Prestation efficace et efficiente de services en RH Réduction du temps supplémentaire et des congés de maladie partout sur le campus Technologies de l information Harmonisation des processus et des normes avec les pratiques exemplaires du secteur Consolidation des capacités àfournir des services efficaces et de qualité supérieure Réduction du travail en double sur le campus Mise en oeuvre de normes en matière d impression Installations Amélioration de l entretien et des services Amélioration de l efficacité et de l efficience de la conciergerie Gestion des coûts de la prestation de services liés aux installations Augmentation de la productivité; réduction de l absentéisme Gestion de la chaîne d approvisionnement Économies annuelles grâce àla consolidation des dépenses Optimisation des ententes actuelles en matière d approvisionnement et de service et signature de nouvelles ententes au besoin Réduction ou élimination des sous processus manuels ou papier

17 Sommaire des résultats r par champ de travail Champ de travail Résultats attendus Finances Optimisation des processus de travail et meilleure compréhension des rôles et des responsabilités de chaque unité Réduction des activités sans valeur ajoutée faisant partie des anciens processus et élimination du travail en double Utilisation accrue de la technologie pour faire augmenter les gains d efficience Services aux étudiants Automatisation accrue du processus d admission Processus plus efficaces, moins de travail en double et amélioration de l expérience vécue par les étudiants Identification des possibilités d amélioration continue Coordination accrue de programmes (p. ex. ALS, aide financière) Services de recherche Réduction des risques et de la frustration des chercheurs causée par des processus fastidieux Consolidation des dépenses en recherche pour réduire les coûts Amélioration du soutien et de la communication Gestion simplifiée des contrats Relations externes Communications uniformes en matière d image de marque et de qualité Modèle amélioré de prestation de services pour les activités de marketing et de communication Augmentation du niveau de service des unités recevant insuffisamment de services

18 Réussites en date du 20 mai 2010 Fermeture du «Learning Technology Centre» Fermeture du bureau de l Ombudsman Sous traitance des services de traiteur et de conférence Révision du règlement administratif concernant les signatures Plus de frais généraux imputés aux services auxiliaires Embauche de plus de collecteurs de fonds, grâce à une allocation du fonds de dotation à cette fin Réorganisation des services juridiques pour réduire les coûts et améliorer le service Utilisation accrue des technologies par les services financiers (p. ex. talons de chèques de paie électroniques) Négociation de rabais auprès des principaux fournisseurs

19 Principales étapes Phase 1 : Évaluation Octobre àdécembre 2009 Phase de transition Janvier à février 2010 Phase 2 : Conception Mars à juillet 2010 Mise en oeuvre Juillet à décembre 2010 Suite 2011 à... Examen rapide des activités de l Université du Manitoba Accent sur les fonctions administratives comme les RH, les finances et les TI Possibilité de réduire les coûts de l ordre de plusieurs millions de dollars Examen de la portée basé sur les activités menées par les employés de l université et celles menées par PwC. PwC met l accent sur l optimisation des processus et plusieurs projets pilotes Planification et coûts détaillés terminés pour la phase de conception. Phase de conception des activités menées par PwC Processus «état actuel» documentés 15 avril Processus «visé» documentés 18 juin Plan détaillé de la mise en oeuvre 16 juillet Quelques économies ont été réalisées Les activités pilotes sont en cours Mise en oeuvre des initiatives de PwC Certaines améliorations au niveau de service et ajustement des processus au besoin Économies supplémentaires Une culture d amélioration continue des processus ancrée à l Université du Manitoba Identification de nouvelles possibilités d amélioration des processus et des services

20 Leçons apprises Un examen simultané du volet enseignement (optimisation des ressources en enseignement) est essentiel pour que le personnel administratif ne sente pas isolé. La participation, l engagement et le soutien du recteur et du vice recteur à principal sont essentiels. La participation des employés aux équipes de travail permet d augmenter l engagement de manière significative. Le consultant devrait agir comme catalyseur de l initiative, non comme le responsable de celle ci. Modifier le plan de l initiative au besoin (p. ex. projets pilotes). Faire participer le plus de personnes possible, et ce, de tous les secteurs. Communiquer, communiquer, communiquer et faire preuve de transparence. Faire connaître les réussites. Garder en tête que c est un long parcours, non un projet assorti d une date de fin.

21 Comparaison avec l Universitl Université de Calgary Similitudes Priorités semblables; défis budgétaires, problèmes liés aux services La décentralisation entraîne du travail en double ainsi qu un manque de clarté des rôles et des responsabilités Recours àdes consultants externes pour la méthodologie, les outils et les pratiques exemplaires Économies possibles auprès des principaux fournisseurs Améliorations possibles grâce àla normalisation des processus Soutien de la part des cadres supérieurs et de la gouvernance de l Université Certaine méfiance entre les universitaires et les administrateurs Les chercheurs souhaitent se retirer; ils disent que «c est leur argent» Une attention particulière est accordée àla gestion du changement ainsi qu à l engagement et àl harmonisation des principaux intervenants participant àl initiative

22 Merci! Des questions? Site Web :