Livre blanc de l Institut Adecco avril Analyse des aptitudes démographiques en Suisse

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1 Livre blanc de l Institut Adecco avril 2007 Analyse des aptitudes démographiques en Suisse

2 Table des matières 2. Résumé 5. Introduction 7. La Suisse est-elle en train de vieillir? 11. L index d aptitude démographique (IAD) (demographic fitness index (DFX)): - méthodologie - résultats pour la Suisse 22. Conclusions et recommandations 24. Annexes statistiques et remarques méthodologiques A propos de l Institut Adecco L Institut Adecco a pour objectif de faciliter les débats relatifs au vaste domaine de l emploi et à la manière dont le travail influence notre société, les intéressés étant les autorités et instituts universitaires d une part et les employeurs, syndicats et employés d autre part. Par ses recherches primaires et secondaires, comme ses documents de travail, conférences et manifestations, l Institut fournit une perspective empirique et axée sur l avenir concernant les approches novatrices visant à aider les organisations et les régions à améliorer l emploi, ainsi que la productivité et la satisfaction des employés au travail. L envergure mondiale d Adecco enrichit les perspectives de l Institut. Avec plus de bureaux répartis dans plus de 70 pays et territoires, gérant la main-d œuvre correspondant à plus de quatre millions de personnes chaque année, les employés d Adecco sont confrontés chaque jour à des réalités économiques et démographiques qui constituent un défi et encouragent les objectifs inhérents aux affaires de leurs clients. L Institut Adecco est représenté par un comité de conseillers, et il est sis et géré à Londres, Royaume Uni. L Institut bénéficie du soutien et de toutes les ressources du groupe Adecco. Adecco Institute White Paper 4 1

3 Résumé Ce livre blanc prolonge et approfondit notre étude du mois d octobre 2006 sur le vieillissement de la main-d œuvre en Europe examinant le niveau de préparation des entreprises à aborder ce changement. A l origine, nous avions analysé des entreprises dans les cinq plus grandes économies européennes (Allemagne, Royaume-Uni, France, Italie et Espagne). A présent, nous avons ajouté la Suisse ainsi que la Belgique et les Pays-Bas, réunissant ainsi des données uniques sur 4000 entreprises européennes de tailles différentes et de divers secteurs d activité. Toutes les perspectives ou leçons que nous pourrons en tirer seront utiles pour l univers gigantesque des affaires en Europe et, bien sûr pour toutes les autres économies qui souhaiteront profiter de nos expériences. Pour tous les pays européens, le changement démographique à long terme représente une force puissante et irrépressible. Le vieillissement de la population et de la main-d œuvre sera spectaculaire et redéfinira fondamentalement notre continent, nos sociétés, nos vies, nos comportements, le monde des affaires, notre travail, la santé et nos systèmes d éducation. Nous commençons seulement à saisir la véritable portée de ces changements. Nous relevons dans ce document que les tendances démographiques en Suisse ressemblent fortement à celles des pays déjà étudiés, c est-à-dire qu elles vont la même direction et ont un impact similaire. Tout comme dans la première analyse, notre but n est pas d émettre des jugements de valeur sur le vieillissement de la population active. Il s agit plutôt de mettre en lumière l impact sur le travail et de souligner que les tendances démographiques vont aggraver les pénuries actuelles de talent et de qualification. De même, notre objectif est d encourager les entreprises européennes tournées vers l avenir à prendre des mesures pratiques et concrètes les aidant à être compétitives, à innover et à produire dans un environnement des affaires de plus en plus dur dans le monde entier. Notre Index d Aptitude Démographique IAD (Demographic Fitness Index DFX) évalue le niveau de préparation des entreprises face à une main-d œuvre européenne qui commence à vieillir. Les résultats obtenus par les entreprises sont cartographiés sur un index de 100 à 400 points. Nous calculons également les indices par pays. Les entreprises des 8 pays européens que nous avons analysées ont obtenu en moyenne 182 points à l index (sur 400), deux tiers d entre elles ayant obtenu 200 points ou moins. L augmentation du nombre d entreprises de 60% (suisses, belges et néerlandaises) dans notre base de données européennes confirme largement les conclusions tirées pour les cinq premiers pays. En termes absolus, l Europe est très loin de son objectif, compte tenu du commencement et de l envergure du vieillissement de la population active. La vaste majorité de nos entreprises disposent de grandes opportunités pour améliorer leur niveau de préparation. Nous comparons également les résultats d un pays à l autre, car chacun d entre eux peut en tirer des leçons et enseignements utiles. La Suisse compte une proportion relativement élevée d entreprises Adecco Institute White Paper 4 2

4 avancées, mais dans un contexte général, les performances sont décevantes : avant- dernière dans l analyse, devançant seulement la France. A titre de comparaison avec les deux autres nouveaux pays, la Belgique atteint un résultat satisfaisant, supérieur à la moyenne de notre Europe des 8. En moyenne, les résultats obtenus par les entreprises belges sont marginalement inférieurs à ceux du pays en tête (le Royaume-Uni) et sensiblement meilleurs que ceux des pays restant à la traîne. D une manière générale, le score des Pays-Bas ressemble à celui de l Allemagne, se situant à mi-chemin entre les pays en tête et ceux qui restent à la traîne. Ils restent légèrement en dessous de la moyenne européenne alors qu ils ont moins d entreprises " stars " que l Allemagne et a fortiori que la Suisse. Comme pour le premier groupe de pays, les conclusions générales pour l Europe sont les suivantes : Il est temps d améliorer la gestion de la santé en Europe. Rares sont les entreprises à dépasser les programmes de base obligatoires (p. ex. contrôles médicaux) pour offrir des instruments favorables à la santé à long terme, comme la réduction du stress, le mode de vie et les conseils diététiques. Alors que les entreprises disposent souvent d outils de gestion des connaissances et qu elles sont conscientes de l expertise technique nécessaire au poste de travail, il est surprenant de constater combien d entre elles ignorent qui sont leurs experts, c est-à-dire elle ne savent pas qui est un expert dans quel secteur. Alors qu une grande majorité des entreprises respecte les exigences légales sur la diversité des âges et traite à égalité tous les groupes d âge, la plupart d entre elles déploie peu d efforts pour promouvoir une dynamique d estime mutuelle, de conseils et de transfert de qualifications. Les entreprises offrent un éventail insuffisant d outils de gestion des carrières, et peu d employés y ont recours, notamment les employés de plus de 45 ans. Les entreprises offrent une formation continue et environ la moitié des employés en fait usage, bien qu il s agisse en général de cours standards relatifs aux postes de travail centrés sur les qualifications (ce qui manque d attrait pour les employés plus âgés) plutôt que de programmes individuels ou d acquisition de facteurs doux. Adecco Institute White Paper 4 3

5 Nous soulignons que les aptitudes démographiques ne constituent pas une science sophistiquée. Tous les outils et mesures concernant les cinq secteurs sont situés dans un rayon accessible à la plupart des entreprises indépendamment de leur taille, secteur d activité ou centre d intérêt dans la mesure où elles désirent les adopter, accordent de manière disciplinée la priorité à certains domaines et sont à même d avancer à petits pas néanmoins décisifs, afin d assurer le progrès. Le rendement des mesures prises peut s avérer substantiel. De meilleurs scores IAD (DFX) peuvent considérablement améliorer la compétitivité, la capacité d innovation et la productivité des entreprises ; par conséquent, la prise en compte de ces problèmes peut se traduire directement par un succès réel dans les affaires. L Institut publiera son index IAD (DFX) périodiquement, offrant ainsi aux entreprises et aux décideurs un outil de mesure du progrès européen concernant les aptitudes démographiques. Adecco Institute White Paper 4 4

6 Introduction En octobre 2006, nous avons publié notre première analyse IAD (DFX) comme contribution pratique au débat croissant sur le changement démographique et la population active vieillissante en Europe. A l origine, nous nous sommes penchés sur les cinq plus grandes économies en Europe à savoir l Allemagne, le Royaume-Uni, la France, l Italie et l Espagne. A présent, nous avons intégré trois autres pays dans notre analyse : la Suisse et deux états-membres de l Union Européenne (la Belgique et les Pays-Bas). Par conséquent, nous pouvons communiquer de nouveaux détails, faire de nouvelles analyses et tirer des conclusions nouvelles. Pour ce faire, nous nous appuyons sur notre base de données unique regroupant 4000 moyennes et grandes entreprises oeuvrant dans tous les secteurs d activité économique de huit pays. 1 Comme déjà indiqué dans le premier livre blanc, rares sont les écrits concernant le véritable niveau de préparation de nos entreprises face au vieillissement de leur personnel et aux actions ciblées qu elles pourraient et devraient entreprendre. L aptitude démographique " décrit la mesure dans laquelle les entreprises saisissent et sont capables d aborder les changements démographiques sans précédents touchant leur propre personnel. Le vieillissement n est ni bon ni mauvais en soi, puisque nous vivons et travaillons plus longtemps et nous sommes en meilleure santé que nos aïeux. Cependant, le manque de jeunes, le nombre croissant de personnes atteignant la tranche d âge supérieure et l augmentation incessante de l âge moyen de la population active en Europe auront des répercussions considérables. Ces tendances aggravent encore les fortes pénuries de talent et de qualification auxquelles nous sommes déjà confrontés. Avec une prise de conscience et des actions ciblées, les entreprises européennes pourront mieux se préparer au changement démographique et conserver, voire améliorer leur capacité à être compétitives, à innover et à produire dans un contexte mondial de plus en plus difficile. En termes plus pratiques, les employeurs devront attirer davantage de travailleurs plus âgés (avec des qualifications appropriées et suffisamment de volonté) et investir pour recycler ou mieux exploiter le potentiel de tous les travailleurs vieillissants. Un taux plus élevé d actifs plus âgés impliquera des investissements supplémentaires dans l environnement physique du travail, l apprentissage tout au long de la vie, la gestion de la santé, les options en matière de carrière et d horaires de travail; de même, des investissements dans la conception de l organisation, tout comme des dépenses en personnel plus importantes (le salaire et les coûts du bénéfice tendant à augmenter plus vite avec l âge que la productivité) s avèreront nécessaires. Néanmoins, les entreprises qui en tiennent compte dès 1 La nouvelle étude IAD (DFX) mandatée par l Institut Adecco a été menée par TNS Infratest en février Adecco Institute White Paper 4 5

7 aujourd hui pourront alors attirer, exploiter et conserver davantage de savoir-faire et d expériences critiques souvent perdus par des départs à la retraite anticipés ou la démotivation. De plus, ces " entreprises leaders " gagneront des clients également vieillissants et sauront mieux communiquer avec eux. Adecco Institute White Paper 4 6

8 La Suisse est-elle en train de vieillir? Nous savons que dans toute l Europe la population est en train de vieillir rapidement. Les informations de l Organisation Internationale du Travail (OIT) indiquent que dans dix ans seulement les personnes de plus de 40 ans formeront pour la première fois la majorité dans toute l Europe. En Allemagne et en Italie, elles représenteront 60% de la population. 2 A l horizon 2050, l âge de la population potentiellement active (15-64 ans) aura baissé d un cinquième par rapport à aujourd hui, et selon des données Eurostat récentes, la population de plus de 65 ans au sein de l Europe des 25 aura doublé pour atteindre 30% au total. 3 La Suisse suivra ce mouvement dans une large mesure. Il y aura nettement moins de jeunes qu aujourd hui dans la plupart des pays. D une manière générale, cet effet de vieillissement démographique est également applicable à la Suisse. 4 Les chiffres relatifs à la population suisse totale ne varieront guère jusqu en 2020 (dépassant le niveau de l an 2000 de seulement 2,8%). Néanmoins, sous cette stabilité apparente, se produisent déjà des changements structurels majeurs. Population suisse à l horizon 2020 Population totale par tranche d âge, Milliers de personnes ans ou plus ans ans ans ans ans ou moins Source : Organisation Internationale du Travail (OIT) base de données Laborsta février 2007 ; analyse de l Institut Adecco Vers 2020, comparé à l an 2000, le nombre de travailleurs suisses âgés de 50 à 64 ans aura augmenté de plus d un tiers et celui des 2 Organisation Internationale du Travail (OIT), base de données Laborsta 3 Communiqué de presse Eurostat du 29 septembre L Italie et l Allemagne connaîtront les taux les plus élevés. 4 Analyse effectuée par l Institut Adecco sur la base des données statistiques de l OIT (Laborstat), février Adecco Institute White Paper 4 7

9 actifs entre 30 et 44 ans aura baissé d un cinquième. Dans certaines tranches d âge, l évolution est encore plus alarmante: par exemple, l augmentation de 50% des travailleurs entre 60 et 64 ans et de 44% des actifs entre ans. En d autres termes, le vieillissement rapide de la population active suisse se manifestera de manière encore plus prononcée dans certains segments des groupes les plus âgés. Actuellement, les personnes dépassant la quarantaine sont déjà plus nombreuses au sein de la population active que les moins de 40 ans et représenteront 55% de tous les actifs dès Nous attirons l attention sur le fait que la Suisse a su maintenir les travailleurs plus âgés dans l emploi. Selon un rapport récent de l OCDE, environ 65% de la maind œuvre suisse entre 55 et 64 ans exerce une activité professionnelle, comparé à une moyenne dépassant à peine 50% dans les pays de l OCDE et juste 40% dans l UE. 5 Raison de plus pour les entreprises suisses de tenir compte à temps des besoins et préférences de leurs employés au fur et à mesure qu ils vieillissent. Portons le regard sur les groupes des plus jeunes (les changements dans ce segment auront des répercussions sur la main-d œuvre suisse à plus long terme). A l horizon 2020, le nombre total de jeunes suisses de la naissance à l âge de dix-neuf ans fléchira de 16% comparé à l an Population active suisse jusqu en 2020 Population économiquement active, Index pour la taille des groupes d âge, 2000 = 100 ans ans ans ans ans ans Source : Organisation Internationale du Travail (OIT) base de données Laborsta février 2007 ; analyse de l Institut Adecco 5 OCDE, Objectif croissance, mars 2007, chapitre sur la Suisse p.93. Adecco Institute White Paper 4 8

10 Population active suisse jusqu en 2020 Population économiquement active, Milliers de personnes ans ans ans ans ans ans Source : Organisation Internationale du Travail (OIT) base de données Laborsta février 2007 ; analyse de l Institut Adecco D une manière générale, tous les huit pays dont nous avons analysé l IAD (DFX) affichent des symptômes prononcés d une société et d une population active vieillissantes. Méthodologie IAD (DFX) Notre index évalue, en fonction de cinq critères clés, le niveau de préparation des entreprises face à une main-d œuvre qui commence à vieillir, puis les résultats sont cartographiés sur une échelle de 100 (minimum) à 400 (maximum). Les entreprises qui mettent en œuvre tous les outils à travers tous les domaines reçoivent le plus de points (voir tableau 1 en annexe). Sur la base des résultats obtenus par les entreprises, nous pouvons calculer les indices par pays et comparer ceux-ci. Les cinq dimensions pour une gestion optimale d une population active vieillissante sont les suivantes : Développées à l origine par la Jacobs University (Brême). Voir également Marius Leibold et Sven Voelpel, Managing the Aging Workforce : Challenges and solutions (2007), «cadre-5v» visant à augmenter la productivité et les capacités innovantes du personnel en voie de vieillissement. Adecco Institute White Paper 4 9

11 Gestion du savoir. A mesure que le personnel plus âgé part à la retraite, les entreprises perdent leur savoir-faire vital, leurs relations avec leurs clients, leurs réseaux internes et leurs culture /valeurs inhérentes, autant de facteurs pouvant affecter leur capacité à produire, à innover et à être compétitives. Les entreprises peuvent renouveler et conserver ces éléments critiques intangibles par une approche systématique de la gestion des connaissances et par une meilleure appréciation culturelle du savoir-faire et de l expérience des personnes. Apprentissage tout au long de la vie. Plus le personnel vieillit, plus une entreprise peut souffrir de la perte de son savoir-faire. Garder les employés productifs à long terme exige des programmes d apprentissage destinés aux employés plus âgés, qui soient mieux adaptés et plus attrayants qu un perfectionnement traditionnel. Les entreprises doivent également encourager les employés plus jeunes à être plus ouverts face à l apprentissage tout au long de la vie pour qu ils développent leurs capacités en permanence et comprennent la nécessité d améliorer leur savoirfaire. Gestion de la santé. Les entreprises souffrent souvent des coûts consécutifs à l absentéisme, à une mauvaise productivité et à une baisse de motivation. Ces facteurs peuvent être atténués grâce à une meilleure analyse du taux de stress des individus, de leur santé émotionnelle et physique, et en mettant en place des équipements ergonomiques, des contrôles de santé réguliers et un mode de vie plus sain. Même si, jusqu ici, la santé n a pas préoccupé les chefs d entreprises en Europe, les problèmes de santé croissent rapidement et les entreprises les mieux équipées bénéficieront d un avantage de concurrence en liaison avec l évolution démographique. Gestion de la carrière. Plus la moyenne d âge des actifs augmente, plus les préférences professionnelles de ceux-ci peuvent changer, sur le plan aussi bien physique qu intellectuel. Les entreprises doivent garder ce fait à l esprit dans leur planification à long terme des ressources humaines, en tâchant de briser les barrières faisant obstacle au développement professionnel (p. ex. en faisant preuve de plus d ouverture envers les changements de carrière horizontaux) et en conservant les capacités et la motivation des actifs plus âgés. Gestion de la diversité. Les entreprises peuvent contribuer à conserver leur capacité à rester compétitives, à innover et à produire, non seulement en appliquant correctement les dispositions légales sur la diversité, mais aussi via des interactions plus efficaces entre employés jeunes et âgés sur le lieu de travail, p. ex. par le mentoring et des équipes de travail d âge mixte. A notre avis, nos échantillons étudiés sont suffisamment grands pour fournir des résultats significatifs aux niveaux européen et nationaux. L étude IAD (DFX) élargie ajoute entreprises de Suisse, de Belgique et des Pays-Bas (500 dans chacun des pays) à notre base de Adecco Institute White Paper 4 10

12 données. Pour moitié, il s agit de grandes entreprises générant un CA de plus de 50 millions par an, le reste étant des entreprises de taille moyenne générant un CA de 10 à 50 millions. L industrie, les services et le commerce comptent chacun pour un tiers environ de toutes les entreprises analysées, bien que la répartition précise entre les types d activités varie en fonction du pays. Pour la Suisse, les données s appuient plutôt sur les entreprises de taille moyenne (75%) que sur les grandes (25%), reflétant ainsi le paysage des entreprises en Suisse, et davantage sur le commerce (41%) que sur l industrie (31%) et les services (27%). Néanmoins, compte tenu de la taille de cet échantillon, nous pensons que les résultats sont significatifs (voir tableau 2 en annexe). Résultats de l étude IAD (DFX) pour la Suisse Il est intéressant de relever que 50% des entreprises européennes considèrent le " changement démographique " comme l un des plus grands défis futurs presque sur un pied d égalité avec la mondialisation et suivi de près par les mutations technologiques. Tous les pays y accordent nettement plus d importance qu aux changements des conditions politiques. Nous n avons pas trouvé de différence importante de perception des grands défis futurs entre les entreprises de grande et de moyenne taille. Les entreprises suisses répondent également à ce schéma. En fait, elles sont davantage préoccupées par l ensemble des quatre facteurs (au-dessus de la moyenne pour les entreprises européennes à tous les niveaux et nettement au-delà de la norme pour la démographie et les évènements socio-politiques). Nous ne pouvons que spéculer sur les raisons : ceci est peut-être dû au statut de pays n appartenant pas à l UE, à des facteurs historiques etc. Les défis majeurs en affaires des entreprises européennes Pourcentage d entreprises Les deux principales sur une échelle de 1 à 6 (1 = très gros défi, 6 = pas de défi du tout) Entreprises / secteurs Moyenne Europe des 8 5 pays majeurs de l UE Suisse Mondialisation Changement démographique Progrès technologique Changements d. con. politiques /sociales Question : "A votre avis, dans lesquels de ces secteurs les entreprises de votre pays sont-elles confrontées à des défis majeurs?" Adecco Institute White Paper 4 11

13 Malgré cette prise de conscience croissante par rapport au défi démographique, les entreprises ne disposent toujours pas de bases objectives concernant la structure d âge actuelle de leurs employés, encore moins de la perception profonde de son évolution future. Presque 40% des entreprises européennes avouent n avoir procédé à aucune analyse de la structure d âge globale de leur propre main-d œuvre. 44% déclarent l avoir fait à l échelle des services et des niveaux du personnel. Un tiers seulement des entreprises pense avoir totalement analysé la structure d âge générale de ses employés, bien qu un quart à peine se soit penché sur d autres niveaux, et encore moins sur l analyse de la structure démographique future de leur entreprise. De manière typique, les grandes entreprises font mieux dans ce domaine que les petites, comme on peut s y attendre étant donné leurs avantages relatifs en termes de ressources (voir tableau 3 en annexe). Les entreprises suisses comptent parmi les moins bien préparées en Europe, dans la mesure où presque la moitié d entre elles n y prête aucune attention. En outre, elles sont encore moins conscientes de la répartition de la structure d âge par services (presque 60% n ont pas fait d analyse du tout) et niveaux du personnel (55%). Les entreprises européennes planifient leurs besoins en personnel peu de temps à l avance avec un horizon de planification moyen d à peine un an. En termes relatifs, les périodes de planification les plus longues sont celles pour les besoins en personnel spécialisé (mais toujours moins de 18 mois) et les plus courtes sont celles pour les besoins en travailleurs industriels (12 mois). Cette approche à court terme est compréhensible vu le rythme de vie du monde moderne des affaires, cependant, elle est alarmante au regard du séisme démographique et de la pénurie de qualification que l Europe doit affronter. Les entreprises européennes planifient leurs besoins en personnel à court terme Moyenne exprimée en nombre d années Entreprises /secteurs Moyenne Europe des 8 5 pays majeurs de l UE Belgique Pays-Bas Suisse L ensemble du personnel employé Professionnels et personnel de direction Personnel commercial Personnel industriel Question: "Combien de temps à l avance planifiez-vous normalement vos besoins en personne Adecco Institute White Paper 4 12

14 Les entreprises suisses affichent les meilleurs délais en Europe dans la catégorie " personnel spécialisé et de direction " (23 mois). Ceci semble indiquer qu elles ont fortement conscience du besoin d établir un réseau solide de leadership, de talent et de savoir-faire professionnel. Dans les autres catégories, par exemple celles du personnel commercial et industriel, mais aussi pour l ensemble des employés, les entreprises suisses se situent au niveau de la moyenne ou juste en dessous. (1) Scores IAD (DFX) totaux Les entreprises européennes dans les huit pays totalisent une moyenne de seulement 182 points à l index (sur 400), et deux tiers ont obtenu un score de 200 points ou moins. Ceci indique que leur niveau de préparation face aux changements laisse à désirer (voir tableau 4 en annexe). A peine une poignée d entreprises sur les 4000 a obtenu le score maximum de 400 points à l index. 48 entreprises ont atteint entre 351 et 399 points. Si cet éventail représente une véritable " excellence " en termes d aptitude démographique, moins de 1,4% de toutes les entreprises européennes peuvent se féliciter de leur propre performance. Bonne nouvelle : 6% des entreprises européennes se trouvent audessus du seuil de 300 points. Ainsi, environ 280 entreprises de notre échantillon sont déjà bien, voire très bien, placées sur l index IAD et celles-ci sont présentes dans tous les pays d Europe analysés. De plus, en appliquant le même pourcentage à l univers entier des entreprises représentées par nos échantillons, au moins firmes européennes seraient bien ou même très bien positionnées aujourd hui. Avec 174 points, la Suisse reste inférieure à la moyenne et termine avant-dernière (devant la France avec 172 points) dans le classement des huit pays européens que nous avons analysés. Le Royaume-Uni totalise une moyenne de 189 (meilleur résultat) tandis que par exemple les entreprises belges et espagnoles obtiennent 186 et les sociétés néerlandaises 181 points. Environ 80% des entreprises en Suisse et en France atteignent 200 points ou moins, comparé à 70% en Belgique et 60% en Espagne, les autres pays se situant entre ces valeurs. En Suisse, davantage d entreprises sont classées dans la catégorie d aptitude démographique la plus basse, c est-à-dire 100 points (un cinquième de toutes les firmes suisses analysées). Cependant, en réunissant les deux catégories les plus basses, donc 150 points ou moins, la Suisse obtient un meilleur résultat que la moyenne européenne et se positionne non loin du Royaume-Uni. La bonne nouvelle pour la Suisse est que 5% de ses entreprises ont déjà dépassé le seuil de 300 points, ce que nous considérons comme " bon, voir même excellent " selon le score précis comparé à 6% en Belgique, 4% au Royaume-Uni, 3% aux Pays-Bas et seulement 1% en France. Ceci semble cadrer avec le sentiment qu un nombre considérable d entreprises de classe internationale s est installé en Suisse. Adecco Institute White Paper 4 13

15 D un point de vue global, force est de constater que les toutes moyennes nationales sont faibles en termes absolus. Sur une échelle de 100 à 400 points, le fossé entre les meilleures et les plus faibles moyennes nationales (le Royaume-Uni versus la France) se réduit à une variation de 5% seulement. Le Royaume-Uni n a donc guère de raison de pavoiser malgré sa position en tête de file. L IAD (DFX) européen moyen est de 182 points sur 400, et environ 70% des entreprises restent en-dessous de 200, indiquant un potentiel considérable à optimiser Données en % Moyenne de l Europe des 8 Suisse Ø(= Index) Moyenne de l Europe des 8 Suisse % des entreprises > 300 % des entreprises < 300 Ainsi, dans l ensemble, et alors que la situation actuelle est problématique, nous identifions un énorme potentiel des entreprises de l UE à améliorer leur aptitude démographique. (2) Impact sur les capacités des entreprises de l UE à innover, à être compétitives et à produire. L aptitude démographique peut apporter une contribution significative à la capacité d une entreprise à s imposer dans le contexte extrêmement concurrentiel d aujourd hui. Des scores IAD plus élevés peuvent ajouter environ 19% en moyenne à la capacité d une entreprise à être compétitive, à innover et à produire, en d autres termes, d authentiques progrès en matière d aptitudes démographiques seraient susceptibles d entraîner de réels succès pour l entreprise. Adecco Institute White Paper 4 14

16 Nous soulignons que ces résultats sont basés sur l inférence statistique (voir la remarque méthodologique à la fin du rapport) ; ils ne sont issus ni de questions directes ni d un modèle économique. Ceci étant dit, nous pensons que ces inférences établissent des liens pertinents avec la micro-économie des entreprises. Elles semblent également indiquer que les premiers à réagir face au vieillissement de la population active sortiront probablement gagnants de cette épreuve. Impact potentiel sur l innovation, la compétitivité et la productivité des entreprises européennes % d impact sur les capacités des entreprises à : Données en % Europe Suisse Belgique Pays-Bas Innover Produire Concurrencer Moyenne Ceteris paribus, l application cohérente et adéquate de tous les outils d aptitude sur les cinq critères peut améliorer de manière significative la capacité des entreprises à: Innover jusqu à 23% en moyenne, et jusqu à 28% au RU Produire jusqu à 19% dans l UE et 23-24% en Espagne, Italie et au RU Être compétitives jusqu à 15% en Europe, et 18-19% au RU et en Espagne D une manière générale, les entreprises suisses se situent près de la moyenne européenne. En ce qui concerne l impact probable de l aptitude démographique sur la capacité à innover, leur score est légèrement supérieur ; il est légèrement inférieur en termes de compétitivité. Adecco Institute White Paper 4 15

17 L analyse a révélé que, pour une meilleure " innovation ", la gestion du savoir est le facteur d influence potentiel le plus important. Plus une entreprise y est forte et plus ses employés partagent cette conviction, mieux elle peut innover. L importance que les entreprises suisses attachent à la gestion du savoir, facteur déterminant pour la capacité à innover, dépasse de loin la moyenne européenne, représentant plus de 40% de l impact. De même, la gestion des carrières semble jouer un rôle prépondérant pour les entreprises suisses, mais elles accordent moins d attention à l apprentissage tout au long de la vie (du moins par rapport à la moyenne européenne). Innovation: facteurs clés Suisse Gestion de la carrière Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Les 5 pays majeurs de l UE (GER/ UK/FR/ITA/ESP) Gestion de la carrière Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Aux yeux des entreprises suisses, l excellence dans la gestion des carrières semble constituer le facteur essentiel permettant une amélioration tant en termes de " productivité " que de " compétitivité ". Selon nos conclusions, ceci peut représenter environ 40% des gains potentiels. Compétitivité: facteurs clés Suisse Gestion de la carrière Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Les 5 pays majeurs de l UE (GER/ UK/FR/ITA/ESP) Gestion de la carrière Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Adecco Institute White Paper 4 16

18 Productivité: facteurs clés Suisse Gestion de la carrière Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Les 5 pays majeurs de l UE (GER/ UK/FR/ITA/ESP) Laufbahnplanung Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Gestion de la santé Gestion de la diversité des âges Procédons à la contre-épreuve: admettons qu aujourd hui une entreprise se soit bien positionnée dans les 5 champs d action, peut-on alors vraiment imaginer que ses capacités en matière de productivité, d innovation et de concurrence pourraient fléchir à l avenir? (3) Résultats spécifiques pour les cinq critères d aptitudes démographiques Parmi les neufs principaux outils de gestion de carrière cités dans notre étude, les entreprises européennes en offrent en moyenne quatre. En outre, les entreprises sont bien plus susceptibles de permettre à leur personnel d avoir accès aux conseils de base pour une carrière sur le plan interne ainsi qu aux postes nouvellement créés, plutôt qu à des outils plus onéreux en terme d argent et de temps, comme p. ex. une consultation externe sur la carrière, le mentoring ou des programmes à potentiel élevé. Les entreprises suisses se positionnent nettement en dessous de la moyenne régionale à tous les niveaux, à l unique exception des programmes de coaching. Par conséquent, la Suisse se range parmi les trois derniers pays du classement. Lorsqu il existe des outils de gestion de carrière dans le contexte européen, ce sont les employés plus jeunes qui y recourent le plus. Dans notre étude, ce taux est de 60/40 en faveur des personnes de moins de 45 ans, la Suisse affichant le plus grand déséquilibre en termes d acceptation par catégorie d âge (trois-quarts des utilisateurs ont jusqu à 45 ans). Dans l ensemble, les grandes entreprises font significativement mieux que les entreprises de taille moyenne quant à la gestion des carrières. Ceci vaut également pour la Suisse, bien qu une petite différence puisse être discernée entre les entreprises commerciales, industrielles et de service dans ce pays (voir tableau 5 en annexe). Adecco Institute White Paper 4 17

19 Outils de gestion de carrière offerts par les entreprises européennes à leur personnel % d entreprises offrant des outils de carrière individuels : Score potentiellement parfait Création de nouveaux postes Programmes de coaching Consultation carrière interne Changement de prof. /de carrière Programmes de carrière individuels Plans de conciliation travail-vie Programmes de mentoring Consultation carrière externe Programmes à potentiel élevé Nous avons observé que l apprentissage tout au long de la vie est l un des facteurs les mieux mis en œuvre dans les divers pays, les entreprises offrant de manière générale les mêmes éléments dans toute l Europe. Plus de 70% de l apprentissage se concentrent partout sur les qualifications sauf en Grande-Bretagne où les entreprises préfèrent une approche équilibrée qui aborde aussi les aspects sociaux comme la formation d équipes ainsi que le développement personnel (p. ex. séminaires de gestion). (Voir tableau 6 en annexe). D une manière générale, les entreprises suisses ont obtenu des résultats supérieurs à la moyenne et figurent parmi les trois premiers pays européens. Les entreprises locales sont relativement performantes en formation spécifique au poste de travail, dans l analyse des besoins individuels en formation, en formation complémentaire externe et en formation interne en dehors du lieu de travail. Le recours des travailleurs aux outils d apprentissage est optimal au Royaume Uni et en Italie (tous deux avec une moyenne d environ 60%), suivis de près par la Belgique (56%) tous largement au-dessus de la moyenne mais inférieur de moitié en Suisse, aux Pays-Bas, en Allemagne, en France et en Espagne. Là encore, les jeunes actifs sont plus susceptibles de recourir aux outils d apprentissage tout au long de la vie. A nouveau, la Suisse affiche un déséquilibre prononcé dans l acceptation de ces outils répartie par catégorie d âge (pratiquement 70% des utilisateurs ont jusqu à 45 ans). Les entreprises de l UE offrent en moyenne 5,8 journées de formation complémentaire par employé chaque année. Les entreprises suisses, allemandes et néerlandaises dédient le moins de temps (environ 4,5 jours), probablement parce qu elles considèrent la formation plutôt comme un " coût " que comme un " investissement ". Dans cette étude comparative, le Royaume-Uni, l Italie et l Espagne figurent dans le peloton de tête, l Espagne étant le pays le plus généreux (8,7 jours). (Voir tableau 7 en annexe). Les résultats suisses correspondent à peu près à la moyenne européenne s agissant des objectifs de cette Adecco Institute White Paper 4 18

20 formation, bien que ce pays soit classé au second rang européen (derrière l Allemagne) pour son encouragement des travailleurs à obtenir une qualification. En moyenne, les entreprises européennes n utilisent même pas la moitié de la douzaine d outils de gestion du savoir à leur disposition. Il est peut-être surprenant de constater que la Suisse reste légèrement inférieure à la moyenne européenne pour la plupart des outils de gestion du savoir. Lorsqu il s agit d avoir recours aux consultants externes et de financer la formation complémentaire spécialement destinée à renouveler le savoir des employés, les activités des entreprises suisses sont relativement satisfaisantes. Elles font moins bien en termes de coopération avec les universités et autres institutions et de formation d équipes d âge mixte. Le domaine de la gestion du savoir présente le meilleur équilibre entre les divers groupes d âge en matière d acceptation des mesures proposées par les entreprises européennes, bien que seule la Belgique réalise un équilibre approximatif de 50/50. Une fois de plus, la Suisse affiche une tendance prononcée à une acceptation plus importante par le personnel plus jeune comparé à l ensemble de l Europe. (Voir tableau 8 en annexe). Analyse de la structure et des niveaux de connaissance Analyse globale et complète Aucune analyse 2006/07 % d entreprises Moyenne Europe d. 8 5 pays majeurs de l UE Suisse Savoir technique spécifique à l entreprise Savoir technique spécifique au poste de travail Risque de perte du savoir au départ d un employé Propriétaires du savoir critique pour l entreprise Adecco Institute White Paper 4 19

21 Alors qu environ la moitié des entreprises européennes pense avoir une excellente compréhension du savoir spécifique aux postes de travail et de leurs connaissances techniques spécifiques à l entreprise, peu d entre elles ont vraiment évalué le risque de perte de savoir lors du départ de leurs employés et elles ignorent qui possède les informations critiques pour l entreprise. D une manière générale, la Suisse est performante à ce niveau et fait mieux que les Pays-Bas. Les entreprises belges restent en dessous de la moyenne concernant l évaluation du savoir spécifique au poste de travail et à l entreprise, mais dépassent légèrement la moyenne dans les deux autres domaines figurant ci-dessus. Comme l indique le tableau 8 en annexe, peu d entreprises s inquiètent de publier des listes internes des possesseurs de savoir (ou " pages jaunes " des experts), ou de former des forums de discussions internes. Par conséquent, peu d entreprises européennes savent qui sont leurs vrais experts. Ce résultat correspond aux recherches effectuées par McKinsey & Company. 7 Peu d entreprises offrent des outils favorisant la santé allant au-delà des bases obligatoires comme les consultations médicales, les contrôles de santé au travail et les examens médicaux avant l embauche. Les entreprises omettent d offrir à leur personnel des options de santé à long terme comme les équipements sportifs, la réduction des contraintes dorsales et une restauration saine, sans parler des conseils diététiques et des programmes de relaxation. Cette distinction est la plus marquée en France, en Italie et en Espagne où 84% à 95% des entreprises offrent les conditions de base, et une vaste majorité du personnel y a recours, ce qui reflète probablement la législation; cependant, les options de santé pour la prévention à long terme sont pratiquement inexistantes. Les entreprises allemandes et britanniques tendent à offrir une sélection plus équilibrée d options de gestion de santé, mais ne sont pas aussi performantes lorsqu il s agit de veiller à ce que le personnel ait régulièrement accès aux contrôles de base. D une manière générale, les entreprises suisses et néerlandaises sont les moins performantes en Europe en terme de gestion de santé sur la base des 9 outils majeurs en faveur de la santé. En moyenne, les entreprises en Suisse en offrent 1,9, celles aux Pays-Bas 2,5, versus 3,8 en Espagne et 3,4 en Belgique. Les firmes suisses et néerlandaises restent spectaculairement inférieures à la norme en matière de contrôles médicaux réguliers, d examens médicaux avant l embauche et de conseils de santé au travail. Les entreprises suisses totalisent à peine un tiers de la moyenne européenne dans ces secteurs. Elles font relativement mieux pour les autres vecteurs comme la restauration saine et l équipement sportif dans les entreprises ; cependant, ce 7 The McKinsey Quarterly 2003, N 4, Do you know who your experts are? Michael Idinopulos et Lee Kempler. Michael et Lee se consacrent au domaine des connaissances chez McKinsey. Adecco Institute White Paper 4 20

22 résultat est relatif compte tenu des performances extrêmement faibles dans le contexte européen en général. (Voir tableau 9 en annexe). Le secteur de la santé est le seul des cinq critères évalués où nous constatons un plus grand recours aux options par les travailleurs plus âgés que par les plus jeunes dans chaque pays d Europe, à l exception de la Suisse (bien que l acceptation par catégorie d âge y soit la plus équilibrée parmi les cinq champs d action analysés). Dans l ensemble, trois quarts des travailleurs européens ont recours aux options lorsqu elles existent et 54% d entre eux ont plus de 45 ans. La Suisse reste sérieusement à la traîne (57% ont recours aux options lorsqu elles sont proposées par les entreprises). La gestion de la diversité des âges est similaire aux soins de santé en ce sens que les outils clés visant à assurer la diversité des âges sont fixés par la loi dans la majorité des pays, et les entreprises la respectent dans l ensemble. Nous constatons ainsi dans tous les pays une grande conformité aux dispositions officielles visant à assurer des chances égales pour tous les âges, ainsi que des offres d emploi et des affectations indépendantes de l âge. La Suisse est relativement performante dans ce contexte au-dessus de la moyenne européenne et parmi les trois meilleurs pays- avec un recours aux outils de l ordre de 78% à 85% (l Allemagne et le Royaume-Uni arrivent en tête du classement avec 82 à 96%). La Suisse se distingue également des autres pays, dans la mesure où les systèmes salariaux basés sur le mérite y sont fortement répandus dans les entreprises. En effet, cet outil y connaît la plus grande acceptation dans toute l Europe (85%) alors que les entreprises locales se positionnent largement en dessous de la moyenne pour les groupes de travail d âge hétérogène et les programmes de mentoring. Seul un tiers ou moins des entreprises de l UE propose des outils à long terme offrant un impact potentiellement élevé comme des séminaires de formation d équipes, des programmes de mentoring, des tables rondes juniors / seniors ou du moins (une entreprise sur six) des ateliers de perception de la diversité destinés aux cadres. Dans l ensemble, la Belgique compte parmi les meilleurs en Europe ne cédant le premier rang qu au Royaume-Uni pour le nombre d outils offerts. Les entreprises néerlandaises sont absentes du peloton de tête concernant la gestion de la diversité des âges en Europe. (Voir tableau 10 en annexe). Adecco Institute White Paper 4 21

23 Conclusions et recommandations L étude IAD (DFX) fournit des informations très utiles sur le plan qualitatif et quantitatif concernant les vraies aptitudes des entreprises européennes à s adapter à une population rapidement vieillissante. Avec une moyenne de 182 points seulement sur une échelle de 100 à 400, et deux tiers des entreprises obtenant un score au-dessous de 200, toutes les parties impliquées devraient s inquiéter de la situation actuelle et notamment la Suisse qui en termes relatifs a obtenu des résultats encore plus mauvais (alors que la Belgique s est avérée relativement performante et les Pays-Bas se sont positionnés près de la moyenne européenne). La première étape visant à résoudre ce problème consiste avant tout à réaliser qu il est nécessaire d agir, et nous pensons que l IAD peut contribuer notablement à modifier la prise de conscience. Les aptitudes démographiques ne sont pas une science sophistiquée. Toutes les mesures et outils des cinq critères analysés sont amplement décrits dans la littérature économique, et leur clarté permet aux entreprises de les comprendre et de les communiquer à leurs employés. Ils permettent également d organiser des mesures régulières internes ou de recourir à des prestataires qualifiés, d investir sans grand risque financier même pour les petites entreprises, et de devenir plus efficaces en promouvant un changement de culture de l entreprise positif et porteur d avenir. La partie problématique n est ni le concept ni la mise en œuvre, mais elle exige du courage ainsi qu un leadership très fort de la part des PDG, afin d aborder le vieillissement des employés avant que ce problème ne les rattrape. Les effets pourraient être considérables. Des scores IAD élevés pourraient se révéler bénéfiques pour la capacité des entreprises à être compétitives, à innover et à produire, autant de facteurs qu elles devront améliorer à l avenir. La tendance législative visant des réglementations plus strictes (par exemple sur la concurrence et l environnement, la discrimination des âges, la santé et la sécurité au travail), la lutte internationale pour la recherche des talents, les changements technologiques rapides, le facteur Chine/Inde et la mondialisation au sens le plus large accroissent l importance, pour les entreprises, d améliorer leur score IAD. La bonne nouvelle est que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, leur secteur ou leur spécificité, peuvent améliorer leurs aptitudes démographiques par un mélange adéquat de mesures correctement mises en œuvre. Nous savons que partout en Europe, même dans les pays qui sont devenus des économies de marché récemment seulement, on prend de plus en plus conscience de l impact imminent du changement démographique sur le marché de l emploi. Nous pensons donc que tous les pays disposent d un potentiel formidable à optimiser les aptitudes démographiques. Du point de vue de l Institut Adecco, les rapports qui fournissent des listes exhaustives (et arides) de recommandations ne seront guère utiles aux praticiens. Nous encourageons les entreprises à accorder la priorité aux critères identifiés comme les plus faibles parmi les cinq, à ne pas compliquer les choses, et à avancer par petits pas afin Adecco Institute White Paper 4 22

24 d assurer des progrès réguliers et réels dans les priorités choisies. Faites un diagnostic, choisissez les trois à cinq mesures et outils les plus évidents offrant le meilleur gain potentiel pour l entreprise et élaborez un plan d action avec un calendrier et des responsabilités clairs. Une fois les objectifs atteints, sélectionnez les secteurs suivants les plus urgents. Les étapes pratiques sont toujours récompensées. En Suisse et dans l Europe entière, le vieillissement de la population est un fait indéniable. Même si son impact ne sera pas identique dans tous les secteurs économiques et même si, pour certaines firmes, le problème de la structure d âge reste ou semble toujours lointain, les entreprises devront inévitablement reconnaître et évaluer le potentiel des talents et la contribution réelle de leurs travailleurs plus âgés. Ne pas faire usage de leurs aptitudes et de leur expérience se révèlera de plus en plus comme étant un gâchis de ressources injustifié pour l entreprise. Ainsi, le vieillissement de la population représente à la fois un défi et une opportunité. L avenir de l économie européenne appartiendra aux entreprises qui percevront le premier et saisiront la seconde. Adecco Institute White Paper 4 23

25 Annexe statistique et remarques méthodologiques Tableau 1 : Dimensions principales de l index d aptitude démographique (IAD, DFX=Demographic Fitness Index) Blocs des 5 secteurs DFX (liste non exhaustive) Gestion de la carrière Modèles de travail souples et axés sur le cycle de vie, p. ex. adaptés à la vie de famille, à temps partiel, départ progressif Structure d âge et de retraite équilibrée (retenir les employés/éviter un exode en masse) Carrière bien structurée et plan de succession lié aux besoins de l entreprise Chances de carrière alternatives, p.ex. déplacement horizontal (croissance professionnelle) Apprentissage tout au long de la vie Gestion du savoir Incitations améliorant la participation efficace aux activités d apprentissage à tout âge Mise à jour du savoir des employés plus âgés (vs perte du savoir-faire) Apprentissage axé sur le cycle lié à l âge, aux performances et possibilités d apprentissage Apprentissage individualisé formel et informel pour accroître les aptitudes professionnelles sociales, personnelles Outils et processus de rétention des connaissances avec support informatique efficace Stratégies de mise à jour des connaissances, plate-formes d échange des connaissances Gestion active des diplômés assurant un accès au savoir d expert après la retraite Culture de la créativité, de l inspiration et de l innovation ( organisation d apprentissage ) Gestion de la santé Conception des postes de travail et ergonomie en fonction de l âge Équilibre travail-vie et programme de réduction du stress/des contraintes au travail pour tous Vaste gamme de soins, contrôles et consultations - y c. prévention / long terme Meilleure conscience des employés concernant le maintien de leur santé Gestion de la diversité Meilleure coopération entre les générations et échange des connaissances Emploi pour tous les groupes d âge en fonction de leurs capacités individuelles Culture valorisant l expérience au travail Efforts visant à accroître la satisfaction au travail, la loyauté, les performances, et ce même à mesure que l âge moyen du personnel augmente Adecco Institute White Paper 4 24