BTS Tertiaire 2 e année

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1 BTS Tertiaire 2 e année Management des entreprises Jean-Jacques BENAIEM Francis PAILLET

2 APPORT DE CONNAISSANCES 1 - Poser la problématique du thème La motivation et l implication des salariés Si la notion de motivation peut s appliquer à toutes sortes d objectifs, la motivation professionnelle pour se définir comme la volonté de fournir des efforts importants afin d atteindre les objectifs fixés par l entreprise. Chapitre 4 Chaque thème est clairement présenté pour un meilleur repérage par les étudiants Afin d améliorer les performances individuelles et collectives, les entreprises disposent de nombreux leviers d action. La culture d une organisation peut être un facteur important pour faire évoluer les attitudes et comportements et favoriser l implication des salariés. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés Maîtriser les notions L essentiel 1 - LA MOTIVATION DES SALARIÉS ET LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE Les entreprises mettent en place des politiques de motivation de leurs salariés afin de réaliser de bonnes performances. En réalité le concept de motivation est souvent confondu dans la réalité avec la notion d implication. Motivation La motivation est une force personnelle qui oriente la conduite d un individu et qui résulte de facteurs intrinsèques c est-à-dire propres à chaque individu et aussi extrinsèques, qui sont propres à l entreprise et à l environnement. Implication L essentiel de cours à retenir L implication souvent confondue avec la motivation correspond à l importance que le salarié donne à son travail. 1 Les théories explicatives de la motivation La théorie des besoins L AUTEUR DE RÉFÉRENCE : MASLOW Voir Fiche Auteur Maslow montre qu il existe cinq catégories de besoins, tant qu un besoin n est pas satisfait il est source de motivation pour l individu. Aussi au niveau des organisations il est important de détecter les besoins insatisfaits et de mettre en œuvre des moyens pour améliorer le niveau de motivation des salariés. Les notions principales sont clairement définies La théorie des deux facteurs dite aussi théorie bi-factorielle L AUTEUR DE RÉFÉRENCE : HERZBERG Voir Fiche Auteur Frédérick Herzberg a repéré les facteurs source de motivation et ceux qui sont source d insatisfaction, les premiers sont des moteurs de la motivation par contre les deuxièmes qu on qualifie de facteurs d hygiène provoquent du mécontentement, ils sont susceptibles de réduire l insatisfaction des collaborateurs mais ne vont pas stimuler leur motivation. Facteurs d hygiène Facteurs de motivation Conditions matérielles de travail Relations avec la hiérarchie, avec les collègues, avec les subordonnés Organisation du travail Contrôles Rémunérations Reconnaissance et considération Responsabilité et autonomie Avancement et perspectives de carrière Fonction et perspectives de développement personnel Si ces facteurs ne sont pas satisfaits correctement Ces facteurs améliorent le niveau de satisfaction MÉCONTENTEMENT D où moins d implication. Il faut donc réduire l insatisfaction mais on ne va pas pour autant motiver les collaborateurs MOTIVATION STIMULÉE + D IMPLICATION EFFETS POSITIFS sur les PERFORMANCES de l entreprise Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 73 Complété par DES FICHES AUTEURS associés à chaque chapitre Un lexique associé Fiche Auteurs Lexique associé au chapitre Abraham MASLOW ( ) la pyramide des besoins Besoin d accomplissement personnel : besoin de s épanouir, de satisfaire un besoin de développement personnel (cf. pyramide des besoins de Maslow). Besoin d appartenance : besoin d être reconnu par un groupe social (cf. pyramide des besoins de Maslow). Dans les années 40, le psychologue américain Abraham Maslow propose un modèle simple pour représenter la complexité des motivations humaines, connu depuis sous le nom de pyramide de Maslow. Besoin d estime : besoin d être valorisé et de donner une bonne image de soi (cf. pyramide des besoins de Maslow). Culture d entreprise : ensemble des valeurs partagées, croyances, symboles spécifiques à une entreprise et qui permettent de la différencier des autres. 5 Besoin de s accomplir 4 Besoin d estime 3 Besoin d appartenance 2 Besoin de sécurité 1 Besoins physiologiques Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d une pyramide qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins : 1. À la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif). 2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d un toit ou d une bonne assurance). 3. Puis viennent les besoins d appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d une famille, d un groupe, d une organisation et de partager avec les autres les mêmes valeurs. 4. Ensuite arrivent les besoins d estime de soi (qui permettent d avoir une bonne opinion de soi-même) et d être reconnu et respecté par les autres. 5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d auto-accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser soi-même à travers une œuvre, un engagement et de développer pleinement ses capacités. Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l estime et de l accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques. Cette approche est très pédagogique mais un peu réductrice dans la mesure où la hiérarchisation des besoins semble discutable. Maslow, A. H. (1943). L accomplissement de soi : De la motivation à la plénitude Ressources élèves supplémentaires sur le CD pour la classe Diaporama des auteurs avec leurs apports théoriques Implication : correspond à l engagement et à l investissement du personnel dans l entreprise. Intéressement : avantage financier prévu par un accord d entreprise qui permet à une partie du personnel ou à tout le personnel d en bénéficier en fonction des résultats réalisés. Motivation : force personnelle qui incite un salarié à exécuter son travail le mieux possible. Mythe : en rapport avec la culture de l entreprise, correspond aux histoires associées au passé de l entreprise ou à la personnalité du créateur de l entreprise. Normes : ensemble des règles qui s imposent à l ensemble du personnel d une entreprise et qui contribuent à renforcer le sentiment d appartenance. Participation aux résultats : système obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés qui leur permet de percevoir une part des bénéfices réalisés par l entreprise. Plan épargne entreprise : accord facultatif négocié dans l entreprise qui permet aux salariés de pouvoir se constituer un capital avec des conditions fiscales avantageuses. Stock-option : système par lequel une société attribue à des salariés cadres de haut niveau et dirigeants de ses propres actions à un prix inférieur à celui du marché. Symboles : éléments tels que logos, objets, couleurs ou autres signes distinctifs qui ont un rapport étroit avec les valeurs de l entreprise et qui renforcent l identité de l entreprise. Théorie bi-factorielle : théorie de Frédéric Herzberg qui distingue deux grands types de facteurs : les facteurs d hygiène qui sont source de mécontentement possible et les facteurs de motivations qui favorisent l implication des salariés dans l entreprise. Théorie des attentes : théorie de Vroom qui considère que l individu va être motivé si les efforts qu il fournit vont lui permettre d atteindre les objectifs fixés et si les performances réalisées vont lui permettre d obtenir une récompense. Valeurs : ensemble de règles, code éthique, code de bonne conduite, croyances, préférences collectives qui servent de références et influencent les attitudes et les comportements des collaborateurs (façon d agir et de travailler). Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 77 Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 81

3 1 - Mobiliser les connaissances PRÉPARATION À L ÉPREUVE ÉCRITE MÉMO 1 - LA MOTIVATION Pour motiver leurs salariés les entreprises disposent d outils financiers essentiellement les rémunérations et d outils non monétaires. Moyens financiers de motivation Un mémo permet aux étudiants de mémoriser les notions facilitant la résolution des cas et apporte une aide méthodologique par l utilisation d outils d analyse RÉMUNÉRATION INDIVIDUELLE RÉMUNÉRATION COLLECTIVE Salaires Participation Commissions Intéressement Primes Plan épargne entreprises Stocks options Primes collectives sur objectifs Avantages sociaux et en nature MOYENS NON MONÉTAIRES DE MOTIVATION Amélioration des conditions de travail Reconnaissance de la qualité du travail fourni Élargissement des tâches et délégation des responsabilités Promotion interne élargissement des responsabilités Formation Toute politique de motivation présente des avantages, elle a un coût pour l entreprise mais a aussi ses limites. Politique de motivation AVANTAGES LIMITES POUR L ENTREPRISE Augmentation de la productivité et de la qualité Les politiques de motivation ont un coût d où la nécessité meilleures performances. de pouvoir évaluer le niveau de motivation Plus d implication dans l entreprise : meilleure créativité des collaborateurs avec des indicateurs adaptés. qui favorise l innovation, moins d absentéisme et fidélité Quand certains moyens sont utilisés régulièrement à l entreprise. comme les primes, ils sont considérés comme Meilleur climat social et moins de conflits. des avantages acquis et ne sont plus motivants. POUR LES SALARIÉS Augmentation des revenus. Les moyens visant à améliorer essentiellement Valorisation de l individu, permet de satisfaire les besoins la compétitivité des entreprises génèrent du stress en haut de la pyramide de Maslow. supplémentaire. Si les marques de reconnaissance sont insuffisantes ou inadaptées, risque de déception et de démotivation. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés S entraîner à l épreuve Les facteurs de motivation CAS 1 Cas «Tendances» Savoirs abordés Facteurs de motivation Mode de rémunération Culture d entreprise Cas associés au thème Tendances est une entreprise de distribution qui compte une vingtaine de magasins situés essentiellement en région parisienne. L enseigne occupe une place à part dans la distribution française. Ses magasins visent une clientèle aisée plus attentive au service et à la qualité qu au prix des produits. Certains rayons sont particulièrement appréciés par une clientèle fidèle : le rayon des produits bio et équitables, le rayon traiteur, le rayon des vêtements mode ou encore celui des accessoires de décoration branchés. Les magasins Tendances affichent des tarifs en moyenne de 10 % plus élevés que ceux d une autre surface de vente, ce qui garantit à l enseigne une marge brute confortable et lui permet de maintenir des conditions de travail plus favorables que dans le reste de la grande distribution, dont l objectif prioritaire est la maîtrise des coûts et de la productivité. Jusqu à présent les salariés de Tendances avaient toujours été incités par la Direction Générale à privilégier la relation de proximité avec le client. La devise de Tendances tenait en trois mots «écoute, conseil et disponibilité». La consigne était de tout faire pour que le client «Tendances» se sente particulièrement considéré. Des sessions de formation avaient été mises en œuvre afin d aider les salariés à adopter les bons comportements face à un client : par exemple interrompre une conversation téléphonique lorsqu une personne se présente à l accueil ou, en caisse, attendre qu un client ait fini de ranger ses produits avant de s occuper du suivant. Cette relation particulière instaurée avec le client a toujours été le ciment de la culture de Tendances. Elle renforçait la motivation des salariés en suscitant un sentiment de fierté de travailler dans une enseigne différente où les intérêts du client sont prioritaires. Pour renforcer ce sentiment d appartenance à une entreprise différente, le salaire était toujours composé d une partie fixe liée à l ancienneté et au statut du salarié et d une prime collective liée aux résultats du magasin. La performance individuelle n était nullement prise en compte dans le salaire. À partir de documents, d annexes, de ressources, plusieurs cas sont proposés dans chaque chapitre avec un questionnement dans l esprit de l épreuve L entreprise «Tendances» a été rachetée il y a quelques mois par un grand groupe de distribution «Forzia» qui souhaite y implanter les mêmes méthodes de management que dans les autres enseignes du groupe. Le dirigeant de Forzia pense qu il est possible de doper le chiffre d affaires des magasins Tendances en augmentant la productivité des salariés. Ainsi en jouant les clients «mystère» dans les magasins Tendances, il a observé, que les files de clients s allongent devant les caisses, au point de conduire certains clients à renoncer à leurs achats. En outre, il s étonne de voir des points d accueil déserts, ce qui donne une mauvaise image du magasin. Selon lui, la faute en revient aux vendeurs qui mettent un peu trop de temps à aller chercher les produits en réserve pour remplir les rayons. Le dirigeant de Forzia est convaincu que le salaire constitue le seul outil de motivation efficace, les autres instruments n ayant, à ses yeux, qu un impact très limité. Pour améliorer la productivité individuelle des salariés, il envisage donc de mettre en œuvre un nouveau système de rémunération dont le détail figure en annexe. 1 Indiquez quelles sont les composantes de la rémunération. 2 Définissez l individualisation des salaires et indiquez ses atouts et ses inconvénients. 3 En vous appuyant sur la théorie des besoins d Abraham Maslow et la théorie bi-factorielle de Frédérick Herzberg (Ressources 1 et 2), montrez qu il existe d autres facteurs de motivation que la rémunération. 4 Indiquez si le nouveau mode de rémunération vous paraît pertinent au regard de la culture de Tendances. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 85 Outils et méthodologie et sujets d épreuve du BTS Permettent un entraînement dans l optique de l épreuve du BTS Les outils et la méthodologie Méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 1 - L ÉPREUVE DU BTS ELMER Durée 3 heures SUJET D EXAMEN Session Définition de l épreuve Le management des entreprises est une sous-épreuve de l économie-droit-management des entreprises du BTS. La durée prévue est de 3 heures. 2 Contenu de l épreuve Le sujet d examen comprend des questions qui permettent d analyser le contexte, de poser le ou les problèmes de management relatifs au cas, de proposer des solutions argumentées. Dans toutes les études de cas on trouve successivement ces 3 types de questions. Le dossier du cas comprend : le cas de l entreprise objet de l étude parfois complété par des annexes, des ressources qui apportent des informations complémentaires utiles pour résoudre le cas. 3 Objectifs de l épreuve Les candidats sont évalués sur leur capacité à : 1 - Analyser une situation à l aide d outils pertinents. 2 - Établir un diagnostic. 3 - Envisager la mise en œuvre de solutions pertinentes répondant à la problématique du cas. 2 - LES OUTILS D ANALYSE QUE VOUS DEVEZ CONNAÎTRE Ces outils d analyse ont été étudiés en 1 re année. Leur connaissance est indispensable pour aborder sereinement les études de cas. Vous devez maîtriser : Le tableau de bord prospectif pour analyser les performances d une entreprise. Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder. La démarche stratégique : - Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe - Le modèle LCAG - La méthode PESTEL pour analyser l environnement de l entreprise - L analyse des forces concurrentielles de PORTER pour analyser le secteur d activité de l entreprise - La chaîne de valeur de PORTER pour établir le diagnostic des ressources internes de l entreprise. Faites bien la distinction entre : Les options stratégiques globales : stratégies de spécialisation et de diversification, intégration et externalisation, typologie d Ansoff, etc. Les options stratégiques du domaine d activité qui reposent sur le modèle de Porter : différenciation, domination par les coûts et focalisation. Et les modalités de développement stratégique. Après avoir pris connaissance du cas ELMER et des ressources proposées, vous réaliserez l étude suivante : Analyse de la situation de l entreprise 1 - Précisez en quoi la famille Elmer et Pierre Dublin sont des entrepreneurs au sens donné par Joseph Schumpeter. 2- Identifiez des éléments de diagnostic stratégique interne et externe au niveau du secteur textile. 3- Justifiez la décision de se positionner sur le segment des texticaments après l échec de la délocalisation. Identification du (des) problème(s) de management et proposition de solutions 4 - Identifiez le(s) problème(s) de management rencontré(s) par l entreprise ELMER. 5- Proposez des solutions pour résoudre le(s) problème(s) de l entreprise ELMER. Précisez leurs modalités de mise en œuvre. Le dossier comprend : Le cas ELMER Les ressources documentaires : Ressource 1 : le marché de la lingerie en France - source IFM Ressource 2 : les textiles du futur - source Académie nationale de pharmacie Ressource 3 : message du président de l union des industries textiles - source UIT Ressource 4 : missions d OSEO - source site OSEO Ressource 5 : la recherche à l université de Lille 1 - source site université LILLE 1 Ressources élèves supplémentaires sur le CD pour la classe Fichier de présentation en diaporama pour mieux visualiser l activité de l entreprise Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 5 t Sujet d examen 153

4 Sommaire Management BTS 2 e année Méthodologie - Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS... 5 CAS - Cas «Alogirenov»... 9 Chapitre 1 - Le choix d une structure et les principales configurations structurelles CAS 1 - Cas «Cuvier» CAS 2 - Cas «Vernon» Chapitre 2 - L évolution et la dynamique des structures CAS 1 - Cas «Infodev» CAS 2 - Cas «Bienêtre» CAS 3 - Cas «Greiner» Chapitre 3 - L adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques CAS 1 - Cas «Plaisirs d ailleurs» CAS 2 - Cas «La GPEC chez Accor» Chapitre 4 - La motivation et l implication des salariés CAS 1 - Cas «Tendances» CAS 2 - Cas «Petrus et associés» CAS 3 - Cas «Attach-In» Chapitre 5 - L organisation de la production CAS 1 - Cas «Palombes» CAS 2 - Cas «Messaline» Chapitre 6 - L innovation et le management des connaissances CAS 1 - Cas «Scott s» CAS 2 - Cas «Geslog» Chapitre 7 - Le financement des activités CAS 1 - Cas «Caroline Transports» CAS 2 - Cas «Softline» SUJETS D EXAMEN BOÎTIER PHARMA - Session 2010 Métropole ELMER - Session AIDADOM - Session 2010 Polynésie LIBERCLIC - Session 2010 Nouvelle-Calédonie TOMAX ET ZEFIREX R D - Session 2011 Nouvelle-Calédonie Crédits photographiques Couverture : Fotolia Syda Productions - p. 13 Fotolia Mykola Velychko - p. 37 Fotolia pressmaster - p. 55 Fotolia pressmaster - p. 71 Fotolia pressmaster - p. 93 Fotolia industrieblick - p. 107 Fotolia Lisa F Young - p. 127 Fotolia parazit Les auteurs apportent un soin particulier dans la recherche de sites internet conseillés dans les ouvrages ou les ressources enseignants. Toutefois, l éditeur tient à préciser qu il ne peut être tenu responsable des sites tiers visibles et consultables sur les pages proposées dans cet ouvrage scolaire. Le contenu de ces sites n engage pas la responsabilité de l éditeur ; FontainePicard n exerçant aucun contrôle quant au contenu des sites tiers.

5 Les outils et la méthodologie Méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 1 - L épreuve du BTS 1 Définition de l épreuve Le management des entreprises est une sous-épreuve de l économie-droit-management des entreprises du BTS. La durée prévue est de 3 heures. 2 Contenu de l épreuve Le sujet d examen comprend des questions qui permettent d analyser le contexte, de poser le ou les problèmes de management relatifs au cas, de proposer des solutions argumentées. Dans toutes les études de cas on trouve successivement ces 3 types de questions. Le dossier du cas comprend : le cas de l entreprise objet de l étude parfois complété par des annexes, des ressources qui apportent des informations complémentaires utiles pour résoudre le cas. 3 Objectifs de l épreuve Les candidats sont évalués sur leur capacité à : 1 - Analyser une situation à l aide d outils pertinents. 2 - Établir un diagnostic. 3 - Envisager la mise en œuvre de solutions pertinentes répondant à la problématique du cas. 2 - les outils d analyse que vous devez connaître Ces outils d analyse ont été étudiés en 1 re année. Leur connaissance est indispensable pour aborder sereinement les études de cas. Vous devez maîtriser : Le tableau de bord prospectif pour analyser les performances d une entreprise. Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder. La démarche stratégique : - Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe - Le modèle LCAG - La méthode PESTEL pour analyser l environnement de l entreprise - L analyse des forces concurrentielles de PORTER pour analyser le secteur d activité de l entreprise - La chaîne de valeur de PORTER pour établir le diagnostic des ressources internes de l entreprise. Faites bien la distinction entre : Les options stratégiques globales : stratégies de spécialisation et de diversification, intégration et externalisation, typologie d Ansoff, etc. Les options stratégiques du domaine d activité qui reposent sur le modèle de Porter : différenciation, domination par les coûts et focalisation. Et les modalités de développement stratégique. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 5

6 3 - Conseils méthodologiques pour préparer l étude de cas En prenant comme exemple le sujet de la session 2013 nous vous conseillons de suivre point par point les étapes suivantes. 1 re étape Repérez en quelques secondes l entreprise objet du cas, son secteur d activité, sa taille, l âge de l entreprise. Travail attendu ALOGIRENOV, fabrication, vente, installation de menuiserie en PVC secteur du bâtiment. PME 210 salariés Âge 20 ans. 2 e étape Lecture des questions et lecture rapide (voir en diagonale) du cas et des ressources. En déduire la gestion du temps et les outils d analyse et de diagnostic éventuels à utiliser. Travail attendu 5 questions en 2 parties : - 3 dans la partie analyse de la situation, - 2 dans la partie identification de problème de management et proposition de solutions Cas relativement long avec des données chiffrées sur 5 années. 2 ressources documentaires : La ressource 1 : stratégie selon MINTZBERG. La ressource 2 : sur la motivation et les attentes des salariés. Pour la gestion du temps Prévoir 30 minutes pour l étude des documents. Reste 2 h 30 pour rédiger et relire. Temps de réponse 150 /5 = 30 minutes par question au maximum. Dans ce cas les 5 questions sont sensiblement équivalentes donc essayez de respecter le temps de 30 mn par question avec une petite réserve pour la question 2 qui nécessite l utilisation d outils. L erreur à ne pas commettre : concentrer son travail sur les questions que vous maîtrisez et faire l impasse sur 1 ou 2 questions. En suivant ce raisonnement il vous sera très difficile d avoir la moyenne. 3 e étape - Tracer une grille de lecture Ce cas comptant 5 questions divisez une feuille en 6 parties 5 parties correspondant aux 5 questions. La 6 e partie étant réservée à noter des idées importantes qui vous viennent à l esprit et qui ne se rapportent pas spécialement à une question précise. Puis NOTEZ dans les cases de chaque question les mots clés se rapportant à la problématique de la question et les OUTILS D ANALYSE ET THÉORIES nécessaires pour répondre à la question. Le tracé de la grille d analyse vous est proposé à la 4 e étape. Travail à faire COMPLÉTEZ votre grille d analyse pour les questions 2 à 5 en suivant les instructions ci-dessus. La grille 1 est complétée à titre d exemple. 4 e étape - Lecture attentive du cas et des ressources Méthodologie de lecture Lisez le cas ALOGIRENOV, n hésitez pas à souligner ou à surligner avec des marqueurs de couleurs différentes les idées importantes. Portez des annotations en marge mais surtout notez les idées importantes se rapportant aux 5 questions dans les cases correspondant à votre grille de lecture (tableau fin du cas). Remarque : concernant les données chiffrées, vous pouvez noter rapidement à côté de ce tableau les grandes tendances qui vont vous servir à justifier votre argumentation. Lecture des ressources documentaires Repérez les notions qui vont vous être utiles pour résoudre le cas. Ressource 1 : elle permet de vous rappeler les notions étudiées en cours : stratégies délibérées, émergentes et effectivement réalisées. Ressource 2 : elle traite de la motivation et de la démotivation des salariés. 6 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

7 Travail à faire Continuez à compléter la grille de lecture ci-après au fur et à mesure de la lecture du cas. Cette grille de lecture va vous permettre de gagner du temps lors de la rédaction de vos réponses car vous n avez pas le temps de rédiger «au brouillon» et avec le recensement des idées, de pouvoir plus facilement structurer vos réponses en classant les idées qui y sont notées. N oubliez pas de mentionner sur cette grille les auteurs de référence que vous pouvez citer au cours de votre rédaction. 5 e étape - rédaction des questions Pour chaque question vous devez en utilisant votre grille de lecture : 1/ Rédiger une introduction Une à plusieurs phrases selon le type de question car vous devez : - Définir les mots clés. - Poser la problématique de la question, ce qui vous évitera de faire du hors sujet. La problématique doit répondre clairement à «qu est-ce qu on me demande?» - Éventuellement annoncer votre plan et la démarche suivie. 2/Structurer votre réponse, c est-à-dire rédiger des paragraphes ou des parties selon le type de question. Si vous répondez à une question par un tableau, justifiez votre démarche et surtout concluez par une synthèse. Vous pouvez mettre des titres dans votre développement. 3/ N oubliez pas de conclure pour chaque question. De mentionner des auteurs de référence et de vous relire. Travail à faire Rédigez les 5 questions du cas. Vous trouverez ci-après : - Le sujet de la session 2013, CAS ALOGIRENOV. - La grille de correction vous indiquant comment les correcteurs du BTS 2013 ont évalué les candidats pour cette épreuve. Cette grille de correction vous montre comment vous êtes notés à l examen. Cette méthodologie est destinée à améliorer votre méthode de travail alors n oubliez pas de l appliquer. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 7

8 GRILLE DE LECTURE CAS ALOGIRENOV 1 - Stratégies globales successivement mises en œuvre Stratégies globales - Spécialisation - Diversification Typologie d Ansoff - Matrice produits/marchés (Aucun élément ne se rapporte aux 2 autres stratégies globales : intégration, externalisation) 2 - Diagnostic stratégique (début 2013) 3 - virage stratégique début EFFETS contradictoires de cette décision stratégique par les parties prenantes 5 - mise en œuvre de solutions Redéploiement des ressources Motivation du personnel Cette grille de lecture vous permet de construire le fil directeur de votre devoir et doit vous éviter d être hors sujet. 8 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

9 La logique entrepreneuriale CAS Cas «Alogirenov» Dans le cadre de la rédaction des réponses, les candidats sont invités à mobiliser les concepts et les références d auteurs dès lors qu ils sont pertinents et que le lien avec le contexte est argumenté. Après avoir pris connaissance du cas ALOGIRENOV et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes : Première partie : Analyse de la situation de l entreprise 1 Identifiez et explicitez les stratégies globales successivement mises en œuvre par l entreprise ALOGIRENOV depuis sa création. 2 Présentez le diagnostic stratégique de cette entreprise, début 2013, à partir de l outil de votre choix. 3 Expliquez le virage stratégique opéré en Situez la nouvelle stratégie dans la typologie de Mintzberg. Deuxième partie : Identification du problème de management et proposition de solutions 4 Montrez que cette décision stratégique provoque des effets contradictoires pour les parties prenantes. 5 Présentez les conditions à mettre en œuvre pour répondre aux problèmes : - de redéploiement des ressources, - de motivation du personnel. Le dossier comprend : LE CAS : ALOGIRENOV Les ressources documentaires : Ressource 1 : la stratégie selon Henry Mintzberg. Ressource 2 : à chaque entreprise son kit d'avantages. LE CAS ALOGIRENOV L entreprise ALOGIRENOV, située à Bordeaux, a été créée en 1990 par Philippe Amar, entrepreneur autodidacte, souvent considéré par ses salariés comme étant un dirigeant autoritaire. Elle est passée, en plus de 20 ans, du rôle d acteur régional à celui de leader national dans le secteur très concurrentiel de l amélioration de l habitat. L entreprise est spécialisée dans la fabrication, la vente et l installation de menuiseries en PVC (fenêtres, portes, volets roulants, clôtures,...). Contrairement à d autres entreprises du secteur qui ont externalisé certaines fonctions comme la pose, ALOGIRENOV a fait le choix de maîtriser les différentes étapes de sa production. Elle dispose de trois usines en Gironde qui emploient 210 salariés. Son réseau de distribution est réparti sur toute la France et est composé de 160 agences qui proposent à leurs clients une prestation complète à domicile (métrage, livraison et pose). Ces agences sont composées d un directeur, d un à trois animateurs (selon l importance de l agence), de trois commerciaux que supervise chaque animateur et de trois installateurs poseurs. Les directeurs d agence sont placés sous le contrôle d un directeur régional, lui-même placé sous la responsabilité d un directeur de zone qui rend compte auprès de la direction commerciale de Bordeaux. ALOGIRENOV a créé son propre centre de formation, chargé du recrutement, de la formation et de l intégration des nouveaux arrivants. Il assure aussi des stages de perfectionnement tout au long de la carrière et de l évolution du personnel, tant au niveau commercial que technique (produits, matériaux, types de pose, ). La clientèle d ALOGIRENOV est constituée exclusivement de particuliers, propriétaires de leur maison. En 2006, l entreprise accélère son développement, en s orientant vers la vente et l installation de systèmes de chauffage et d énergies renouvelables (pompes à chaleur, chaudières, panneaux solaires ). En effet ces équipements ont bénéficié d un traitement fiscal avantageux et d aides à l installation (crédit d impôt). Estimant que les énergies renouvelables allaient constituer l avenir de l entreprise, le dirigeant Philippe Amar rachète une entreprise spécialisée dans ce domaine. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 9

10 En 2008, les prises de commandes sur ce type d équipements représentaient déjà 32 % du chiffre d affaires global d ALOGIRENOV (objectif fixé : 50 % à l horizon 2011). Mais, fin 2012, Philippe Amar dresse un constat quelque peu amer de la situation. Les ventes du secteur des énergies renouvelables ne représentent plus que 10 % du chiffre d affaires total. «Nous pensions que l essor de cette activité allait durer. Dans la lignée du Grenelle de l Environnement, l État avait amorcé la pompe mais il nous a coupé l herbe sous le pied. Les avantages fiscaux ont été progressivement diminués avec pour conséquence immédiate de détourner la clientèle des énergies renouvelables. La situation est difficile à gérer, d autant que la concurrence est de plus en plus rude», reconnaît Philippe Amar, qui prend peur face à ce retournement de conjoncture dicté en grande partie par la politique fiscale de l État. Pour ALOGIRENOV, les événements contraignent la stratégie et obligent à un repositionnement, opéré dans l urgence. Convaincu que la baisse des résultats doit être enrayée au plus vite, Philippe Amar décide de revenir à son métier de base qui, lui, n a pas cessé de progresser. En effet, dans ce domaine, la loi oblige maintenant les vendeurs de biens immobiliers à faire diagnostiquer la performance énergétique de leurs habitations. Cela incite donc de plus en plus les ménages à rénover leurs portes et fenêtres afin de mieux vendre leurs logements. De plus, dans un contexte de crise économique, les achats immobiliers des ménages se sont réduits et ces derniers choisissent plutôt d aménager et rénover leur bien existant. Enfin, la hausse du prix des énergies (pétrole, gaz) incite les ménages à améliorer la qualité de l isolation de leur maison. Début 2013, l entreprise ALOGIRENOV doit donc s adapter en s orientant davantage sur son métier de base, la menuiserie. Le dirigeant a décidé de créer un pôle industriel unique en regroupant les différentes activités de production sur un seul site, celui de Bordeaux. Le nouveau site de production, fonctionnel en juin 2014, doublera la surface de l usine. Il sera équipé de machines à commandes numériques très perfectionnées et de plusieurs chaînes de montage robotisées capables de traiter de gros volumes. Ces investissements sont rendus nécessaires pour accroître la compétitivité de l entreprise. Ils devraient permettre de réaliser des économies importantes. ALOGIRENOV ne doit pas ignorer l entrée potentielle sur le marché de concurrents situés en Europe centrale et orientale dans un avenir proche. Les travaux d agrandissement du site de Bordeaux nécessiteront un investissement de l ordre de quatre millions d euros. Pour le financer, le dirigeant pense faire appel pour moitié au marché financier et pour l autre moitié, aux banques. En effet, l entreprise est cotée à Euronext Paris depuis Le fondateur possède 51 % du capital. Les salariés détiennent seulement 2 % du capital. Le dirigeant est convaincu que les banques vont le suivre (malgré leur frilosité dans l octroi de prêts depuis la crise économique). Les actionnaires, quant à eux, accueillent ce recentrage avec satisfaction : échaudés par la baisse régulière du dividende versé ces dernières années, ils espèrent bien voir la rentabilité de l entreprise s améliorer. Or, ALOGIRENOV, pour réussir son virage stratégique devra s appuyer sur la mobilisation des ressources humaines. Le dirigeant s interroge sur la manière d anticiper les importantes répercussions que ces décisions auront au niveau des salariés, tant au niveau quantitatif que qualitatif. Les plus anciens s inquiètent de leur devenir et craignent des suppressions de postes ou des mutations. De plus, ALOGIRENOV peine à retenir sa main-d œuvre jeune et volatile et à capitaliser l expérience de ses salariés. Cela se traduit par des campagnes annuelles de recrutement, de l ordre de 200 à 300 salariés, ce qui occasionne des coûts importants à l entreprise. La moyenne d âge des salariés est jeune (33 ans), le taux de rotation du personnel (turnover) supérieur de 18 points à celui de la moyenne du secteur. Le niveau de formation des salariés recrutés est très diversifié : il va de l autodidacte, sans diplôme, à bac + 2 / bac + 5 pour une partie du personnel d encadrement. La politique de rémunération de l entreprise suit à peine les minima imposés par les conventions collectives. Les commerciaux, une fois formés, ne restent pas longtemps dans l entreprise car le système de rémunération (essentiellement variable donc calculée sur le chiffre d affaires réalisé) est peu motivant lorsqu il y a une baisse d activité. De plus, pour leurs missions de prospection, les commerciaux utilisent leurs propres équipements (véhicules, téléphones ) et ne sont remboursés que sur la base d un forfait qui ne couvre pas les frais réels. Données chiffrées de l entreprise ALOGIRENOV Effectif Chiffre d affaires (en milliers d euros) Résultat net (en milliers d euros) Résultat net/chiffre d affaires 3,24 3,85 2,84 2,78 2,58 Dividende par action (en euros) 1,97 2,00 1,10 1,05 1,01 Taux d endettement net (dettes nettes/capitaux propres) en % Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

11 RESSOURCE 1 La stratégie selon Henry Mintzberg «Demandez à tous ceux qui ont décrit leurs stratégies (réalisées) au cours des cinq dernières années quelles stratégies ils comptaient mettre en œuvre cinq ans plus tôt. Étaient-elles identiques? [ ]. La plupart des personnes interrogées donnent une réponse qui se situe entre les deux extrêmes (parfaitement identiques/totalement différentes), une sorte de compromis, disent-ils. Ils ne se sont pas totalement écartés de leurs objectifs mais ils ne les ont pas non plus atteints complètement. [ ] Le monde réel suppose inévitablement une certaine dose de prévoyance ainsi qu un minimum d adaptation en cours de route». Comme le montre le schéma ci-dessous, les intentions pleinement réalisées peuvent être appelées stratégies délibérées, et celles qui ne le sont pas du tout, stratégies non réalisées. [ ]. «Nous voyons un troisième cas de figure, que nous appelons la stratégie émergente, dans laquelle ce qui est réalisé n était pas expressément prévu. L entreprise a pris des mesures, l une après l autre, qui ont fini par converger pour donner une certaine cohérence au schéma». [ ] H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel. Safari en pays stratégie RESSOURCE 2 À chaque entreprise son kit d avantages Motiver les salariés peut s avérer doublement gagnant. Qui dit d abord regain d intérêt pour l activité dit souvent aussi regain de productivité. À cela s ajoutent certains atouts financiers pour l entreprise. Vouloir améliorer le bien-être au travail : une préoccupation loin d être anodine. Outre un turnover élevé dans certains secteurs, les chefs d entreprise se trouvent confrontés à un absentéisme accru. [ ] Selon le baromètre mis en place par Alma Consulting Group, le phénomène a ainsi connu un bond en France en 2009 avec 17,8 jours d absence en moyenne par salarié. Au rang des facteurs expliquant cette évolution figurent le manque de reconnaissance, un faible sentiment d appartenance à l entreprise mais aussi et surtout, la démotivation. D après l étude, plus de 60 % des racines de l absentéisme sont relatifs à cette perte d intérêt. Or le désengagement, synonyme d arrêts maladie, de remplacements, etc., entraîne pour l entreprise un coût non négligeable. Redonner goût à l activité, en offrant des avantages supplémentaires aux salariés, c est donc veiller à la bonne santé économique de son établissement. Des attentes plurielles Selon une responsable d un pôle expertise sociale [ ] certains leviers de motivation offrent des intérêts financiers pour l entreprise : «Tout en fidélisant le salarié et en l incitant à contribuer aux bénéfices de l entreprise, l intéressement par exemple coûtera deux fois moins cher à l employeur qu une augmentation de salaire. [ ] Ce dispositif, non soumis à charges sociales, permet de profiter d un crédit d impôt de 20 % depuis le 1 er janvier 2009». Pour en récolter les fruits, un peu de méthode s impose. «Si on a le souhait de motiver ses salariés, il faut penser les leviers de motivation en fonction de leur typologie et de leurs attentes précises. Doter un commercial de titres restaurant ne présente aucun intérêt s il se fait déjà rembourser ses notes de frais. Lui faire remporter un voyage pour deux, via un challenge vendeur, suscitera davantage son adhésion et offrira à l entreprise un retour sur investissement quantifiable». Reste pour chaque entreprise à actionner les leviers les plus efficaces. Journal des entreprises, Édition Alpes-Maritimes Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 11

12 GRILLE DE CORRECTION 2013 Management des entreprises BTS Analyse de la situation de l entreprise Q1 Typologie d ANSOFF matrice produits/marchés 4 Barème points Citez 3 stratégies (spécialisation, diversification et recentrage) 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5) Si explicitées = raison d être de chacune des 3 stratégies 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5) Référence théorique (ex : typologie Ansoff) (1) Q2 Diagnostic stratégique 5 Diagnostic interne (2,5) Force 1 pt (0,5 pt si 2 citées, 0,5 pt si 2 explicitées) Faiblesses 1,5 pt (si 3 citées 0,75 et si 3 explicitées 0,75) Si uniquement 2 faiblesses citées moitié des points Si 1 seule faiblesse citée : pas de point Diagnostic externe (2,5) Opportunités 1 pt (0,5 pt si 2 opportunités citées, 0,5 pt si 2 opportunités explicitées) Menaces 1,5 pts (0,5 pt si 2 menaces citées, 1 pt si 2 menaces explicitées) Variantes pour diagnostic externe - Outil forces concurrentielles PORTER 1,5 pt (si 3 menaces citées 3 * 0,25 et si explicitées 3 * 0,25) - PESTEL 1 pt pour opportunité et 1,5 pt pour menaces (2 opportunités et 3 menaces) Q3 Qualification de la stratégie 3 Stratégie de recentrage 1 pt (0,5 pt si citée, 0,5 pt si explicitée = croissance interne, ou nouvelle unité (1) de production) Facteurs déterminants (1) 1 pt (0,5 pt si 2 facteurs cités, 0,5 pt si facteurs explicités) Qualification de la stratégie (1) Stratégie émergente 1 pt (0,5 pt si stratégie citée, 0,5 pt si stratégie explicitée = subie, contrainte) Q4 Les parties prenantes et effets contradictoires 4 Si cités salariés, actionnaires et banques 3 * 0,5 et si impacts explicités 3 * 0,5 (3) Si cités clients, fournisseurs et autres 2 * 0,25 et si impacts explicités 2 * 0,25 (1) Q5 Mise en œuvre de solutions 5 Redéploiement des ressources 1 pt (si GPEC citée 0,5 pt et si définie 0,5 pt) Si notions quantis expliquées 0,5 pt Si notions qualis expliquées 0,5 pt Lutte contre la démotivation - Évolution du style de management 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt) - Évolution de la culture d entreprise 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt) - Évolution des éléments financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 05) - Évolution des éléments non financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 0,5) (2) (3) Attendu : l étudiant doit expliquer en quoi les éléments sont source de motivation et non pas se contenter d une énumération d outils. Redéploiement des ressources 0,5 pt Motivation du personnel 0,5 pt 1 Candidat TOTAL COPIE 20 points 12 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

13 Le choix d une structure Chapitre 1 et les principales configurations structurelles Une entreprise est une organisation structurée. Dès que plusieurs individus sont réunis pour mener à bien une action collective, il convient de répartir et de coordonner les tâches pour atteindre les objectifs fixés. L organigramme permet de visualiser les structures d une entreprise et les relations entre les différentes entités qui composent cette structure. Cependant, il peine à traduire les mécanismes de coordination qui favorisent l accomplissement des tâches. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 13

14 Exemples d organigrammes d entreprises : ORGANIGRAMME D UNE ENTREPRISE COMMERCIALE Direction Générale Direction Commerciale Direction Administrative Informatique et Qualité Assistante Administrative et Commerciale Attachés Commerciaux (répartis par secteur) Responsable Logistique Entrepôt Réception Produits Réapprovisionnement Responsable Logistique Transport Livraisons Facturation Clients Administration Achat et Ventes Comptabilité Clients Assistant Approvisionnement Télévente Préparation Commande x livreurs Comptabilité Générale et Fournisseurs Assistante administrative Assistante Qualité ORGANIGRAMME D UNE ENTREPRISE DE CONSTRUCTION BTP Directeur Général Direction administrative et financière Contrôle de gestion Administration - Finance - RH - Informatique Qualité sécurité Environnement Services supports Divisions Étude prix Achats & logistique Grands projets et industrie Ouvrages d art Bureau d étude Énergie Fabrication Rénovation 14 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

15 L essentiel 1 - LA STRUCTURE D UNE ENTREPRISE 1 Définition Une structure correspond à l ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté de la direction afin de permettre la spécialisation des tâches et leur coordination de façon à ce que les objectifs de l entreprise soient atteints. Selon H. MINTZERG, auteur de référence. La structure d une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches. 2 Caractéristiques d une structure Une structure est composée : D ORGANES et DE LIAISONS ENTRE CES ORGANES DE DIRECTION État-major pouvoir de décision stratégique OPÉRATIONNELS Exploitation de l entreprise FONCTIONNELS Soutiennent et contrôlent les opérationnels HIÉRARCHIQUES Style de commandement FONCTIONNELLES Relations de conseil, planification Contrôle Les caractéristiques d une structure selon Mintzberg (auteur de référence) Dans son livre «Structure des organisations», Mintzberg propose une synthèse des différentes organisations en montrant que dans tout type de configurations, il existe six composantes de base dont l importance est plus ou moins grande. Technostructure IDÉOLOGIE Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centre opérationnel La fonction de support logistique Comme le montre la présente figure on peut décrire l organisation selon six composantes fondamentales : Le centre opérationnel : il inclut les membres de l organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Le sommet stratégique : il est composé des cadres dirigeant de l organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l organisation remplisse sa mission de façon efficace. La ligne hiérarchique : elle regroupe tous les cadres qui siègent dans une ligne directe d autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. La technostructure : elle est composée des analystes et des experts qui planifient, conseillent et contrôlent. La fonction de support logistique : elle est composée de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l organisation. L idéologie : c est l ensemble des valeurs ou culture de l entreprise. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 15

16 L essentiel 3 L élaboration d une structure et choix fondamentaux La conception de la structure d une entreprise est fondamentale. Elle prévoit la répartition des tâches et va permettre de disposer d avantages. Elle favorise la mise en œuvre de la stratégie ou a contrario constitue un frein. Éléments fondamentaux guidant le choix d une structure SPÉCIALISATION DU TRAVAIL RÉPARTITION DU POUVOIR ET DE L AUTORITÉ COORDINATION DES ACTIVITÉS ÉLABORATION D UNE STRUCTURE CHOIX FONDAMENTAUX CENTRALISATION OU DÉCENTRALISATION DE DÉCISIONS DÉTERMINATION DU NOMBRE DE NIVEAUX HIÉRARCHIQUE 2 - LES FACTEURS DE CONTINGENCE 1 Stratégie et structure AUTEUR DE RÉFÉRENCE : ALFRED CHANDLER Voir Fiche Auteurs Chandler établit un lien entre stratégie et structure. Il démontre que lorsqu une entreprise met en œuvre une stratégie ou change de stratégie, la structure de l entreprise s en trouve modifiée. Exemple : quand on met en œuvre une stratégie de diversification on va devoir créer des divisions spécifiques à chaque axe de diversification. Cependant la réciproque est vérifiée également, une structure décentralisée peut favoriser la diversification. 2 Les principaux facteurs de contingence intervenant dans le choix d une structure AUTEURS DE RÉFÉRENCE : lawrence, lorsch et woodward Voir Fiche Auteurs Lawrence, Lorsch et Woodward (école de la théorie de la contingence). Ces auteurs ont démontré qu il existe une forte relation entre la structure de l entreprise et son environnement ce qui explique les concepts d intégration et de différenciation d une part et la dépendance de la structure par rapport aux choix technologiques réalisés d autre part. 16 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

17 L essentiel PRINCIPAUX FACTEURS DE CONTINGENCE La taille de l entreprise et l âge Les entreprises jeunes de petite taille ont des structures simples, centralisées avec peu de niveaux hiérarchiques. Les grandes entreprises doivent mettre en place des structures décentralisées pour favoriser la souplesse. L environnement de l entreprise L environnement est plus ou moins stable, complexe, prévisible. Les structures décentralisées favorisent la souplesse, d adaptation et la flexibilité. Technologie et techniques de production Les productions de masse, standardisées ou en continu favorisent les structures centralisées. L apport des NTIC favorise les organisations décentralisées et flexibles. La culture de l entreprise et le mode de management Ces éléments peuvent freiner ou au contraire favoriser l adaptation des structures aux changements. Ces facteurs dits facteurs de contingence influencent : les modes de communication. les moyens de coordination, les méthodes de contrôle. On trouve donc : des structures d entreprises + ou centralisées, des structures d entreprises + ou souples. 3 - LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES 1 Structure hiérarchique Structure caractérisée par l unicité de commandement, centralisation du pouvoir et de l autorité et communication essentiellement du haut vers le bas. Direction Générale Direction Commerciale Direction Administrative Direction Production Force de vente Administration des ventes et Communication commerciale Approvisionnement Usine Ateliers AVANTAGES Simplicité de fonctionnement, le pouvoir et l autorité sont centralisés Responsabilités bien déterminées Communication ascendante et descendante => fonctionnement très formel INCONVÉNIENTS Structure rigide peu adaptée aux grandes entreprises Prise de décision lente et réactivité limitée Cloisonnement des services L information circule lentement avec des risques de déformation Peu d initiative à la base Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 17

18 L essentiel 2 Structure fonctionnelle Les tâches sont regroupées par fonctions et une certaine autonomie est attribuée aux responsables fonctionnels, par contre une bonne coordination est indispensable entre les différentes fonctions. Une structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles d une organisation, telles que production, finance, marketing, gestion des ressources humaines et recherche et développement. Direction Générale Direction Production Direction Marketing Ventes Direction Finance et Comptabilité Direction Ressources Humaines AVANTAGES La responsabilité de chaque fonction est assurée par des cadres spécialisés La spécialisation est un facteur de compétence et de productivité INCONVÉNIENTS La coordination est nécessaire entre les différentes fonctions et peut-être source de conflits Cloisonnement possible entre les services 3 Structure divisionnelle La structure divisionnelle est composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques. Les critères qui permettent de créer les différentes divisions peuvent être d ordre différent : Par produit ou service : c est un type de structure utilisé quand l entreprise produit des biens ou services très différents. Par groupe de clients : il s agit de regrouper dans une même unité des personnes spécialisées par type de client : grandes sociétés, petites et moyennes sociétés, administrations publiques, par exemple. Géographique : on retient le critère quand les régions exigent des traitements spécialisés ou quand la distance géographique entre les régions est importante. Direction Générale Division 1 Division 2 Division 3 Division 4 Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Technique production Mercatique vente Administration Finance Comptabilité Ressources Humaines On retrouve les mêmes fonctions pour les 4 divisions. AVANTAGES Autonomie relative des différentes divisions Facilité d adaptation et de réactivité Possibilité de créer ou de supprimer des divisions sans modifier les autres divisions INCONVÉNIENTS Indépendance des divisions doit être en accord avec la stratégie globale de l entreprise et avec la réalisation des objectifs communs Risque de multiplier des services identiques dans chaque division ce qui entraîne un gaspillage de ressources 18 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

19 L essentiel 4 Structure STAFF AND LINE ou Hiérarchico-fonctionnelle Cette structure combine une ligné hiérarchique qui commande et des services spécialistes qui conseillent la hiérarchie. Direction Générale relations hiérarchiques (line) relations de conseil (staff) État-major (staff) Conseil en stratégie Contrôle de gestion Conseil en mercatique Services de planification Gestion des ressources humaines Direction de la production Direction administrative et financière Direction commerciale Usine 1 Usine 2 Force de vente Administration des ventes AVANTAGES Combine l unicité de commandement et le recours aux spécialistes Les spécialistes apportent leurs compétences et favorisent la gestion à long terme Les opérationnels assurent la gestion à court terme et sont plus efficaces INCONVÉNIENTS Organisation du staff L État-major est situé à proximité de la direction générale, problème de communication avec les opérationnels 5 Structure matricielle Une structure matricielle est une combinaison qui résulte le plus souvent de croisement de divisions produits et de divisions géographiques ou d une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle comme dans le schéma ci-dessous. Direction générale Direction production Direction commerciale Direction finance Direction DRH Direction produit 1 Responsable produit 1 Responsable commercial produit 1 Responsable finance produit 1 Responsable DRH produit 1 Direction produit 2 Responsable produit 2 Responsable commercial produit 2 Responsable finance produit 2 Responsable DRH produit 2 Direction produit 3 Responsable produit 3 Responsable commercial produit 3 Responsable finance produit 3 Responsable DRH produit 3 Ce type de structure convient bien aux entreprises impliquées dans plusieurs métiers dans plusieurs pays. AVANTAGES Favorise la décentralisation Permet de mieux répondre aux besoins des clients Favorise la motivation INCONVÉNIENTS Nécessite de travailler en équipe Chaque responsable a 2 supérieurs hiérarchiques : un chef de projet et un chef fonctionnel Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 19

20 L essentiel 4 - STRUCTURES FORMELLES ET STRUCTURES INFORMELLES AUTEUR DE RÉFÉRENCE : Henri Mintzberg Voir Fiche Auteur Mintzberg qui a analysé la structure des organisations a mis en évidence l existence de 2 types de communication dans les entreprises, la communication formelle et la communication informelle. COMMUNICATION INTERNE DES ENTREPRISES COMMUNICATION FORMELLE Ces deux types coexistent toujours + ou - COMMUNICATION INFORMELLE Communication et informations officielles utilisant le réseau officiel Communication et informations officieuses transitant par les réseaux personnels Si dysfonctionnements et conflits STRUCTURE INFORMELLE La communication et les relations informelles vont se superposer à la structure officielle Mintzberg a mis en évidence que dans de nombreuses entreprises la coordination du travail se fait par la communication informelle et plus une entreprise se développe plus la prise de décision doit être flexible, d où le rôle positif de structures informelles si les intérêts de l entreprise sont préservés. 5 - CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION AUTEUR DE RÉFÉRENCE : Masahiko AOKI Voir Fiche Auteur AOKI a mis en évidence la différence entre une entreprise de type américaine et japonaise. Il en a déduit qu il est important, pour être plus efficace de combiner centralisation/décentralisation. Selon Aoki les productions en grande quantité ne sont possibles que dans les structures de type hiérarchique. Il existe 3 types de structures caractérisés par leur type de gouvernance : - le modèle anglo-américain qui privilégie les actionnaires, - le modèle allemand caractérisé par le management participatif, - et un modèle cherchant à trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes et qui tend vers une structure de type coopératif. La centralisation et décentralisation du pouvoir AVANTAGES DE LA CENTRALISATION Les responsabilités ne sont pas diluées Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie ce qui entraîne une meilleure cohérence dans les choix effectués Tendance actuelle : conception moins pyramidale des structures en réduisant les niveaux hiérarchiques. Inconvénients DE LA CENTRALISATION Temps de réaction long car il faut remonter la ligne hiérarchique pour prendre et appliquer les décisions Capacités limitées du sommet hiérarchique au plan des compétences techniques Risque de déformation des informations montant et descendant le long de la ligne hiérarchique Éloignement du personnel de direction et du personnel d exécution 20 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles