BTS Tertiaire 2 e année

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1 BTS Tertiaire 2 e année Management des entreprises Jean-Jacques BENAIEM Francis PAILLET

2 APPORT DE CONNAISSANCES 1 - Poser la problématique du thème La motivation et l implication des salariés Si la notion de motivation peut s appliquer à toutes sortes d objectifs, la motivation professionnelle pour se définir comme la volonté de fournir des efforts importants afin d atteindre les objectifs fixés par l entreprise. Chapitre 4 Chaque thème est clairement présenté pour un meilleur repérage par les étudiants Afin d améliorer les performances individuelles et collectives, les entreprises disposent de nombreux leviers d action. La culture d une organisation peut être un facteur important pour faire évoluer les attitudes et comportements et favoriser l implication des salariés. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés Maîtriser les notions L essentiel 1 - LA MOTIVATION DES SALARIÉS ET LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE Les entreprises mettent en place des politiques de motivation de leurs salariés afin de réaliser de bonnes performances. En réalité le concept de motivation est souvent confondu dans la réalité avec la notion d implication. Motivation La motivation est une force personnelle qui oriente la conduite d un individu et qui résulte de facteurs intrinsèques c est-à-dire propres à chaque individu et aussi extrinsèques, qui sont propres à l entreprise et à l environnement. Implication L essentiel de cours à retenir L implication souvent confondue avec la motivation correspond à l importance que le salarié donne à son travail. 1 Les théories explicatives de la motivation La théorie des besoins L AUTEUR DE RÉFÉRENCE : MASLOW Voir Fiche Auteur Maslow montre qu il existe cinq catégories de besoins, tant qu un besoin n est pas satisfait il est source de motivation pour l individu. Aussi au niveau des organisations il est important de détecter les besoins insatisfaits et de mettre en œuvre des moyens pour améliorer le niveau de motivation des salariés. Les notions principales sont clairement définies La théorie des deux facteurs dite aussi théorie bi-factorielle L AUTEUR DE RÉFÉRENCE : HERZBERG Voir Fiche Auteur Frédérick Herzberg a repéré les facteurs source de motivation et ceux qui sont source d insatisfaction, les premiers sont des moteurs de la motivation par contre les deuxièmes qu on qualifie de facteurs d hygiène provoquent du mécontentement, ils sont susceptibles de réduire l insatisfaction des collaborateurs mais ne vont pas stimuler leur motivation. Facteurs d hygiène Facteurs de motivation Conditions matérielles de travail Relations avec la hiérarchie, avec les collègues, avec les subordonnés Organisation du travail Contrôles Rémunérations Reconnaissance et considération Responsabilité et autonomie Avancement et perspectives de carrière Fonction et perspectives de développement personnel Si ces facteurs ne sont pas satisfaits correctement Ces facteurs améliorent le niveau de satisfaction MÉCONTENTEMENT D où moins d implication. Il faut donc réduire l insatisfaction mais on ne va pas pour autant motiver les collaborateurs MOTIVATION STIMULÉE + D IMPLICATION EFFETS POSITIFS sur les PERFORMANCES de l entreprise Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 73 Complété par DES FICHES AUTEURS associés à chaque chapitre Un lexique associé Fiche Auteurs Lexique associé au chapitre Abraham MASLOW ( ) la pyramide des besoins Besoin d accomplissement personnel : besoin de s épanouir, de satisfaire un besoin de développement personnel (cf. pyramide des besoins de Maslow). Besoin d appartenance : besoin d être reconnu par un groupe social (cf. pyramide des besoins de Maslow). Dans les années 40, le psychologue américain Abraham Maslow propose un modèle simple pour représenter la complexité des motivations humaines, connu depuis sous le nom de pyramide de Maslow. Besoin d estime : besoin d être valorisé et de donner une bonne image de soi (cf. pyramide des besoins de Maslow). Culture d entreprise : ensemble des valeurs partagées, croyances, symboles spécifiques à une entreprise et qui permettent de la différencier des autres. 5 Besoin de s accomplir 4 Besoin d estime 3 Besoin d appartenance 2 Besoin de sécurité 1 Besoins physiologiques Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d une pyramide qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins : 1. À la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif). 2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d un toit ou d une bonne assurance). 3. Puis viennent les besoins d appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d une famille, d un groupe, d une organisation et de partager avec les autres les mêmes valeurs. 4. Ensuite arrivent les besoins d estime de soi (qui permettent d avoir une bonne opinion de soi-même) et d être reconnu et respecté par les autres. 5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d auto-accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser soi-même à travers une œuvre, un engagement et de développer pleinement ses capacités. Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l estime et de l accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques. Cette approche est très pédagogique mais un peu réductrice dans la mesure où la hiérarchisation des besoins semble discutable. Maslow, A. H. (1943). L accomplissement de soi : De la motivation à la plénitude Ressources élèves supplémentaires sur le CD pour la classe Diaporama des auteurs avec leurs apports théoriques Implication : correspond à l engagement et à l investissement du personnel dans l entreprise. Intéressement : avantage financier prévu par un accord d entreprise qui permet à une partie du personnel ou à tout le personnel d en bénéficier en fonction des résultats réalisés. Motivation : force personnelle qui incite un salarié à exécuter son travail le mieux possible. Mythe : en rapport avec la culture de l entreprise, correspond aux histoires associées au passé de l entreprise ou à la personnalité du créateur de l entreprise. Normes : ensemble des règles qui s imposent à l ensemble du personnel d une entreprise et qui contribuent à renforcer le sentiment d appartenance. Participation aux résultats : système obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés qui leur permet de percevoir une part des bénéfices réalisés par l entreprise. Plan épargne entreprise : accord facultatif négocié dans l entreprise qui permet aux salariés de pouvoir se constituer un capital avec des conditions fiscales avantageuses. Stock-option : système par lequel une société attribue à des salariés cadres de haut niveau et dirigeants de ses propres actions à un prix inférieur à celui du marché. Symboles : éléments tels que logos, objets, couleurs ou autres signes distinctifs qui ont un rapport étroit avec les valeurs de l entreprise et qui renforcent l identité de l entreprise. Théorie bi-factorielle : théorie de Frédéric Herzberg qui distingue deux grands types de facteurs : les facteurs d hygiène qui sont source de mécontentement possible et les facteurs de motivations qui favorisent l implication des salariés dans l entreprise. Théorie des attentes : théorie de Vroom qui considère que l individu va être motivé si les efforts qu il fournit vont lui permettre d atteindre les objectifs fixés et si les performances réalisées vont lui permettre d obtenir une récompense. Valeurs : ensemble de règles, code éthique, code de bonne conduite, croyances, préférences collectives qui servent de références et influencent les attitudes et les comportements des collaborateurs (façon d agir et de travailler). Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 77 Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 81

3 1 - Mobiliser les connaissances PRÉPARATION À L ÉPREUVE ÉCRITE MÉMO 1 - LA MOTIVATION Pour motiver leurs salariés les entreprises disposent d outils financiers essentiellement les rémunérations et d outils non monétaires. Moyens financiers de motivation Un mémo permet aux étudiants de mémoriser les notions facilitant la résolution des cas et apporte une aide méthodologique par l utilisation d outils d analyse RÉMUNÉRATION INDIVIDUELLE RÉMUNÉRATION COLLECTIVE Salaires Participation Commissions Intéressement Primes Plan épargne entreprises Stocks options Primes collectives sur objectifs Avantages sociaux et en nature MOYENS NON MONÉTAIRES DE MOTIVATION Amélioration des conditions de travail Reconnaissance de la qualité du travail fourni Élargissement des tâches et délégation des responsabilités Promotion interne élargissement des responsabilités Formation Toute politique de motivation présente des avantages, elle a un coût pour l entreprise mais a aussi ses limites. Politique de motivation AVANTAGES LIMITES POUR L ENTREPRISE Augmentation de la productivité et de la qualité Les politiques de motivation ont un coût d où la nécessité meilleures performances. de pouvoir évaluer le niveau de motivation Plus d implication dans l entreprise : meilleure créativité des collaborateurs avec des indicateurs adaptés. qui favorise l innovation, moins d absentéisme et fidélité Quand certains moyens sont utilisés régulièrement à l entreprise. comme les primes, ils sont considérés comme Meilleur climat social et moins de conflits. des avantages acquis et ne sont plus motivants. POUR LES SALARIÉS Augmentation des revenus. Les moyens visant à améliorer essentiellement Valorisation de l individu, permet de satisfaire les besoins la compétitivité des entreprises génèrent du stress en haut de la pyramide de Maslow. supplémentaire. Si les marques de reconnaissance sont insuffisantes ou inadaptées, risque de déception et de démotivation. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés S entraîner à l épreuve Les facteurs de motivation CAS 1 Cas «Tendances» Savoirs abordés Facteurs de motivation Mode de rémunération Culture d entreprise Cas associés au thème Tendances est une entreprise de distribution qui compte une vingtaine de magasins situés essentiellement en région parisienne. L enseigne occupe une place à part dans la distribution française. Ses magasins visent une clientèle aisée plus attentive au service et à la qualité qu au prix des produits. Certains rayons sont particulièrement appréciés par une clientèle fidèle : le rayon des produits bio et équitables, le rayon traiteur, le rayon des vêtements mode ou encore celui des accessoires de décoration branchés. Les magasins Tendances affichent des tarifs en moyenne de 10 % plus élevés que ceux d une autre surface de vente, ce qui garantit à l enseigne une marge brute confortable et lui permet de maintenir des conditions de travail plus favorables que dans le reste de la grande distribution, dont l objectif prioritaire est la maîtrise des coûts et de la productivité. Jusqu à présent les salariés de Tendances avaient toujours été incités par la Direction Générale à privilégier la relation de proximité avec le client. La devise de Tendances tenait en trois mots «écoute, conseil et disponibilité». La consigne était de tout faire pour que le client «Tendances» se sente particulièrement considéré. Des sessions de formation avaient été mises en œuvre afin d aider les salariés à adopter les bons comportements face à un client : par exemple interrompre une conversation téléphonique lorsqu une personne se présente à l accueil ou, en caisse, attendre qu un client ait fini de ranger ses produits avant de s occuper du suivant. Cette relation particulière instaurée avec le client a toujours été le ciment de la culture de Tendances. Elle renforçait la motivation des salariés en suscitant un sentiment de fierté de travailler dans une enseigne différente où les intérêts du client sont prioritaires. Pour renforcer ce sentiment d appartenance à une entreprise différente, le salaire était toujours composé d une partie fixe liée à l ancienneté et au statut du salarié et d une prime collective liée aux résultats du magasin. La performance individuelle n était nullement prise en compte dans le salaire. À partir de documents, d annexes, de ressources, plusieurs cas sont proposés dans chaque chapitre avec un questionnement dans l esprit de l épreuve L entreprise «Tendances» a été rachetée il y a quelques mois par un grand groupe de distribution «Forzia» qui souhaite y implanter les mêmes méthodes de management que dans les autres enseignes du groupe. Le dirigeant de Forzia pense qu il est possible de doper le chiffre d affaires des magasins Tendances en augmentant la productivité des salariés. Ainsi en jouant les clients «mystère» dans les magasins Tendances, il a observé, que les files de clients s allongent devant les caisses, au point de conduire certains clients à renoncer à leurs achats. En outre, il s étonne de voir des points d accueil déserts, ce qui donne une mauvaise image du magasin. Selon lui, la faute en revient aux vendeurs qui mettent un peu trop de temps à aller chercher les produits en réserve pour remplir les rayons. Le dirigeant de Forzia est convaincu que le salaire constitue le seul outil de motivation efficace, les autres instruments n ayant, à ses yeux, qu un impact très limité. Pour améliorer la productivité individuelle des salariés, il envisage donc de mettre en œuvre un nouveau système de rémunération dont le détail figure en annexe. 1 Indiquez quelles sont les composantes de la rémunération. 2 Définissez l individualisation des salaires et indiquez ses atouts et ses inconvénients. 3 En vous appuyant sur la théorie des besoins d Abraham Maslow et la théorie bi-factorielle de Frédérick Herzberg (Ressources 1 et 2), montrez qu il existe d autres facteurs de motivation que la rémunération. 4 Indiquez si le nouveau mode de rémunération vous paraît pertinent au regard de la culture de Tendances. Chapitre 4 t La motivation et l implication des salariés 85 Outils et méthodologie et sujets d épreuve du BTS Permettent un entraînement dans l optique de l épreuve du BTS Les outils et la méthodologie Méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 1 - L ÉPREUVE DU BTS ELMER Durée 3 heures SUJET D EXAMEN Session Définition de l épreuve Le management des entreprises est une sous-épreuve de l économie-droit-management des entreprises du BTS. La durée prévue est de 3 heures. 2 Contenu de l épreuve Le sujet d examen comprend des questions qui permettent d analyser le contexte, de poser le ou les problèmes de management relatifs au cas, de proposer des solutions argumentées. Dans toutes les études de cas on trouve successivement ces 3 types de questions. Le dossier du cas comprend : le cas de l entreprise objet de l étude parfois complété par des annexes, des ressources qui apportent des informations complémentaires utiles pour résoudre le cas. 3 Objectifs de l épreuve Les candidats sont évalués sur leur capacité à : 1 - Analyser une situation à l aide d outils pertinents. 2 - Établir un diagnostic. 3 - Envisager la mise en œuvre de solutions pertinentes répondant à la problématique du cas. 2 - LES OUTILS D ANALYSE QUE VOUS DEVEZ CONNAÎTRE Ces outils d analyse ont été étudiés en 1 re année. Leur connaissance est indispensable pour aborder sereinement les études de cas. Vous devez maîtriser : Le tableau de bord prospectif pour analyser les performances d une entreprise. Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder. La démarche stratégique : - Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe - Le modèle LCAG - La méthode PESTEL pour analyser l environnement de l entreprise - L analyse des forces concurrentielles de PORTER pour analyser le secteur d activité de l entreprise - La chaîne de valeur de PORTER pour établir le diagnostic des ressources internes de l entreprise. Faites bien la distinction entre : Les options stratégiques globales : stratégies de spécialisation et de diversification, intégration et externalisation, typologie d Ansoff, etc. Les options stratégiques du domaine d activité qui reposent sur le modèle de Porter : différenciation, domination par les coûts et focalisation. Et les modalités de développement stratégique. Après avoir pris connaissance du cas ELMER et des ressources proposées, vous réaliserez l étude suivante : Analyse de la situation de l entreprise 1 - Précisez en quoi la famille Elmer et Pierre Dublin sont des entrepreneurs au sens donné par Joseph Schumpeter. 2- Identifiez des éléments de diagnostic stratégique interne et externe au niveau du secteur textile. 3- Justifiez la décision de se positionner sur le segment des texticaments après l échec de la délocalisation. Identification du (des) problème(s) de management et proposition de solutions 4 - Identifiez le(s) problème(s) de management rencontré(s) par l entreprise ELMER. 5- Proposez des solutions pour résoudre le(s) problème(s) de l entreprise ELMER. Précisez leurs modalités de mise en œuvre. Le dossier comprend : Le cas ELMER Les ressources documentaires : Ressource 1 : le marché de la lingerie en France - source IFM Ressource 2 : les textiles du futur - source Académie nationale de pharmacie Ressource 3 : message du président de l union des industries textiles - source UIT Ressource 4 : missions d OSEO - source site OSEO Ressource 5 : la recherche à l université de Lille 1 - source site université LILLE 1 Ressources élèves supplémentaires sur le CD pour la classe Fichier de présentation en diaporama pour mieux visualiser l activité de l entreprise Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 5 t Sujet d examen 153

4 Sommaire Management BTS 2 e année Méthodologie - Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS... 5 CAS - Cas «Alogirenov»... 9 Chapitre 1 - Le choix d une structure et les principales configurations structurelles CAS 1 - Cas «Cuvier» CAS 2 - Cas «Vernon» Chapitre 2 - L évolution et la dynamique des structures CAS 1 - Cas «Infodev» CAS 2 - Cas «Bienêtre» CAS 3 - Cas «Greiner» Chapitre 3 - L adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques CAS 1 - Cas «Plaisirs d ailleurs» CAS 2 - Cas «La GPEC chez Accor» Chapitre 4 - La motivation et l implication des salariés CAS 1 - Cas «Tendances» CAS 2 - Cas «Petrus et associés» CAS 3 - Cas «Attach-In» Chapitre 5 - L organisation de la production CAS 1 - Cas «Palombes» CAS 2 - Cas «Messaline» Chapitre 6 - L innovation et le management des connaissances CAS 1 - Cas «Scott s» CAS 2 - Cas «Geslog» Chapitre 7 - Le financement des activités CAS 1 - Cas «Caroline Transports» CAS 2 - Cas «Softline» SUJETS D EXAMEN BOÎTIER PHARMA - Session 2010 Métropole ELMER - Session AIDADOM - Session 2010 Polynésie LIBERCLIC - Session 2010 Nouvelle-Calédonie TOMAX ET ZEFIREX R D - Session 2011 Nouvelle-Calédonie Crédits photographiques Couverture : Fotolia Syda Productions - p. 13 Fotolia Mykola Velychko - p. 37 Fotolia pressmaster - p. 55 Fotolia pressmaster - p. 71 Fotolia pressmaster - p. 93 Fotolia industrieblick - p. 107 Fotolia Lisa F Young - p. 127 Fotolia parazit Les auteurs apportent un soin particulier dans la recherche de sites internet conseillés dans les ouvrages ou les ressources enseignants. Toutefois, l éditeur tient à préciser qu il ne peut être tenu responsable des sites tiers visibles et consultables sur les pages proposées dans cet ouvrage scolaire. Le contenu de ces sites n engage pas la responsabilité de l éditeur ; FontainePicard n exerçant aucun contrôle quant au contenu des sites tiers.

5 Les outils et la méthodologie Méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 1 - L épreuve du BTS 1 Définition de l épreuve Le management des entreprises est une sous-épreuve de l économie-droit-management des entreprises du BTS. La durée prévue est de 3 heures. 2 Contenu de l épreuve Le sujet d examen comprend des questions qui permettent d analyser le contexte, de poser le ou les problèmes de management relatifs au cas, de proposer des solutions argumentées. Dans toutes les études de cas on trouve successivement ces 3 types de questions. Le dossier du cas comprend : le cas de l entreprise objet de l étude parfois complété par des annexes, des ressources qui apportent des informations complémentaires utiles pour résoudre le cas. 3 Objectifs de l épreuve Les candidats sont évalués sur leur capacité à : 1 - Analyser une situation à l aide d outils pertinents. 2 - Établir un diagnostic. 3 - Envisager la mise en œuvre de solutions pertinentes répondant à la problématique du cas. 2 - les outils d analyse que vous devez connaître Ces outils d analyse ont été étudiés en 1 re année. Leur connaissance est indispensable pour aborder sereinement les études de cas. Vous devez maîtriser : Le tableau de bord prospectif pour analyser les performances d une entreprise. Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder. La démarche stratégique : - Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe - Le modèle LCAG - La méthode PESTEL pour analyser l environnement de l entreprise - L analyse des forces concurrentielles de PORTER pour analyser le secteur d activité de l entreprise - La chaîne de valeur de PORTER pour établir le diagnostic des ressources internes de l entreprise. Faites bien la distinction entre : Les options stratégiques globales : stratégies de spécialisation et de diversification, intégration et externalisation, typologie d Ansoff, etc. Les options stratégiques du domaine d activité qui reposent sur le modèle de Porter : différenciation, domination par les coûts et focalisation. Et les modalités de développement stratégique. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 5

6 3 - Conseils méthodologiques pour préparer l étude de cas En prenant comme exemple le sujet de la session 2013 nous vous conseillons de suivre point par point les étapes suivantes. 1 re étape Repérez en quelques secondes l entreprise objet du cas, son secteur d activité, sa taille, l âge de l entreprise. Travail attendu ALOGIRENOV, fabrication, vente, installation de menuiserie en PVC secteur du bâtiment. PME 210 salariés Âge 20 ans. 2 e étape Lecture des questions et lecture rapide (voir en diagonale) du cas et des ressources. En déduire la gestion du temps et les outils d analyse et de diagnostic éventuels à utiliser. Travail attendu 5 questions en 2 parties : - 3 dans la partie analyse de la situation, - 2 dans la partie identification de problème de management et proposition de solutions Cas relativement long avec des données chiffrées sur 5 années. 2 ressources documentaires : La ressource 1 : stratégie selon MINTZBERG. La ressource 2 : sur la motivation et les attentes des salariés. Pour la gestion du temps Prévoir 30 minutes pour l étude des documents. Reste 2 h 30 pour rédiger et relire. Temps de réponse 150 /5 = 30 minutes par question au maximum. Dans ce cas les 5 questions sont sensiblement équivalentes donc essayez de respecter le temps de 30 mn par question avec une petite réserve pour la question 2 qui nécessite l utilisation d outils. L erreur à ne pas commettre : concentrer son travail sur les questions que vous maîtrisez et faire l impasse sur 1 ou 2 questions. En suivant ce raisonnement il vous sera très difficile d avoir la moyenne. 3 e étape - Tracer une grille de lecture Ce cas comptant 5 questions divisez une feuille en 6 parties 5 parties correspondant aux 5 questions. La 6 e partie étant réservée à noter des idées importantes qui vous viennent à l esprit et qui ne se rapportent pas spécialement à une question précise. Puis NOTEZ dans les cases de chaque question les mots clés se rapportant à la problématique de la question et les OUTILS D ANALYSE ET THÉORIES nécessaires pour répondre à la question. Le tracé de la grille d analyse vous est proposé à la 4 e étape. Travail à faire COMPLÉTEZ votre grille d analyse pour les questions 2 à 5 en suivant les instructions ci-dessus. La grille 1 est complétée à titre d exemple. 4 e étape - Lecture attentive du cas et des ressources Méthodologie de lecture Lisez le cas ALOGIRENOV, n hésitez pas à souligner ou à surligner avec des marqueurs de couleurs différentes les idées importantes. Portez des annotations en marge mais surtout notez les idées importantes se rapportant aux 5 questions dans les cases correspondant à votre grille de lecture (tableau fin du cas). Remarque : concernant les données chiffrées, vous pouvez noter rapidement à côté de ce tableau les grandes tendances qui vont vous servir à justifier votre argumentation. Lecture des ressources documentaires Repérez les notions qui vont vous être utiles pour résoudre le cas. Ressource 1 : elle permet de vous rappeler les notions étudiées en cours : stratégies délibérées, émergentes et effectivement réalisées. Ressource 2 : elle traite de la motivation et de la démotivation des salariés. 6 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

7 Travail à faire Continuez à compléter la grille de lecture ci-après au fur et à mesure de la lecture du cas. Cette grille de lecture va vous permettre de gagner du temps lors de la rédaction de vos réponses car vous n avez pas le temps de rédiger «au brouillon» et avec le recensement des idées, de pouvoir plus facilement structurer vos réponses en classant les idées qui y sont notées. N oubliez pas de mentionner sur cette grille les auteurs de référence que vous pouvez citer au cours de votre rédaction. 5 e étape - rédaction des questions Pour chaque question vous devez en utilisant votre grille de lecture : 1/ Rédiger une introduction Une à plusieurs phrases selon le type de question car vous devez : - Définir les mots clés. - Poser la problématique de la question, ce qui vous évitera de faire du hors sujet. La problématique doit répondre clairement à «qu est-ce qu on me demande?» - Éventuellement annoncer votre plan et la démarche suivie. 2/Structurer votre réponse, c est-à-dire rédiger des paragraphes ou des parties selon le type de question. Si vous répondez à une question par un tableau, justifiez votre démarche et surtout concluez par une synthèse. Vous pouvez mettre des titres dans votre développement. 3/ N oubliez pas de conclure pour chaque question. De mentionner des auteurs de référence et de vous relire. Travail à faire Rédigez les 5 questions du cas. Vous trouverez ci-après : - Le sujet de la session 2013, CAS ALOGIRENOV. - La grille de correction vous indiquant comment les correcteurs du BTS 2013 ont évalué les candidats pour cette épreuve. Cette grille de correction vous montre comment vous êtes notés à l examen. Cette méthodologie est destinée à améliorer votre méthode de travail alors n oubliez pas de l appliquer. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 7

8 GRILLE DE LECTURE CAS ALOGIRENOV 1 - Stratégies globales successivement mises en œuvre Stratégies globales - Spécialisation - Diversification Typologie d Ansoff - Matrice produits/marchés (Aucun élément ne se rapporte aux 2 autres stratégies globales : intégration, externalisation) 2 - Diagnostic stratégique (début 2013) 3 - virage stratégique début EFFETS contradictoires de cette décision stratégique par les parties prenantes 5 - mise en œuvre de solutions Redéploiement des ressources Motivation du personnel Cette grille de lecture vous permet de construire le fil directeur de votre devoir et doit vous éviter d être hors sujet. 8 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

9 La logique entrepreneuriale CAS Cas «Alogirenov» Dans le cadre de la rédaction des réponses, les candidats sont invités à mobiliser les concepts et les références d auteurs dès lors qu ils sont pertinents et que le lien avec le contexte est argumenté. Après avoir pris connaissance du cas ALOGIRENOV et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes : Première partie : Analyse de la situation de l entreprise 1 Identifiez et explicitez les stratégies globales successivement mises en œuvre par l entreprise ALOGIRENOV depuis sa création. 2 Présentez le diagnostic stratégique de cette entreprise, début 2013, à partir de l outil de votre choix. 3 Expliquez le virage stratégique opéré en Situez la nouvelle stratégie dans la typologie de Mintzberg. Deuxième partie : Identification du problème de management et proposition de solutions 4 Montrez que cette décision stratégique provoque des effets contradictoires pour les parties prenantes. 5 Présentez les conditions à mettre en œuvre pour répondre aux problèmes : - de redéploiement des ressources, - de motivation du personnel. Le dossier comprend : LE CAS : ALOGIRENOV Les ressources documentaires : Ressource 1 : la stratégie selon Henry Mintzberg. Ressource 2 : à chaque entreprise son kit d'avantages. LE CAS ALOGIRENOV L entreprise ALOGIRENOV, située à Bordeaux, a été créée en 1990 par Philippe Amar, entrepreneur autodidacte, souvent considéré par ses salariés comme étant un dirigeant autoritaire. Elle est passée, en plus de 20 ans, du rôle d acteur régional à celui de leader national dans le secteur très concurrentiel de l amélioration de l habitat. L entreprise est spécialisée dans la fabrication, la vente et l installation de menuiseries en PVC (fenêtres, portes, volets roulants, clôtures,...). Contrairement à d autres entreprises du secteur qui ont externalisé certaines fonctions comme la pose, ALOGIRENOV a fait le choix de maîtriser les différentes étapes de sa production. Elle dispose de trois usines en Gironde qui emploient 210 salariés. Son réseau de distribution est réparti sur toute la France et est composé de 160 agences qui proposent à leurs clients une prestation complète à domicile (métrage, livraison et pose). Ces agences sont composées d un directeur, d un à trois animateurs (selon l importance de l agence), de trois commerciaux que supervise chaque animateur et de trois installateurs poseurs. Les directeurs d agence sont placés sous le contrôle d un directeur régional, lui-même placé sous la responsabilité d un directeur de zone qui rend compte auprès de la direction commerciale de Bordeaux. ALOGIRENOV a créé son propre centre de formation, chargé du recrutement, de la formation et de l intégration des nouveaux arrivants. Il assure aussi des stages de perfectionnement tout au long de la carrière et de l évolution du personnel, tant au niveau commercial que technique (produits, matériaux, types de pose, ). La clientèle d ALOGIRENOV est constituée exclusivement de particuliers, propriétaires de leur maison. En 2006, l entreprise accélère son développement, en s orientant vers la vente et l installation de systèmes de chauffage et d énergies renouvelables (pompes à chaleur, chaudières, panneaux solaires ). En effet ces équipements ont bénéficié d un traitement fiscal avantageux et d aides à l installation (crédit d impôt). Estimant que les énergies renouvelables allaient constituer l avenir de l entreprise, le dirigeant Philippe Amar rachète une entreprise spécialisée dans ce domaine. Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 9

10 En 2008, les prises de commandes sur ce type d équipements représentaient déjà 32 % du chiffre d affaires global d ALOGIRENOV (objectif fixé : 50 % à l horizon 2011). Mais, fin 2012, Philippe Amar dresse un constat quelque peu amer de la situation. Les ventes du secteur des énergies renouvelables ne représentent plus que 10 % du chiffre d affaires total. «Nous pensions que l essor de cette activité allait durer. Dans la lignée du Grenelle de l Environnement, l État avait amorcé la pompe mais il nous a coupé l herbe sous le pied. Les avantages fiscaux ont été progressivement diminués avec pour conséquence immédiate de détourner la clientèle des énergies renouvelables. La situation est difficile à gérer, d autant que la concurrence est de plus en plus rude», reconnaît Philippe Amar, qui prend peur face à ce retournement de conjoncture dicté en grande partie par la politique fiscale de l État. Pour ALOGIRENOV, les événements contraignent la stratégie et obligent à un repositionnement, opéré dans l urgence. Convaincu que la baisse des résultats doit être enrayée au plus vite, Philippe Amar décide de revenir à son métier de base qui, lui, n a pas cessé de progresser. En effet, dans ce domaine, la loi oblige maintenant les vendeurs de biens immobiliers à faire diagnostiquer la performance énergétique de leurs habitations. Cela incite donc de plus en plus les ménages à rénover leurs portes et fenêtres afin de mieux vendre leurs logements. De plus, dans un contexte de crise économique, les achats immobiliers des ménages se sont réduits et ces derniers choisissent plutôt d aménager et rénover leur bien existant. Enfin, la hausse du prix des énergies (pétrole, gaz) incite les ménages à améliorer la qualité de l isolation de leur maison. Début 2013, l entreprise ALOGIRENOV doit donc s adapter en s orientant davantage sur son métier de base, la menuiserie. Le dirigeant a décidé de créer un pôle industriel unique en regroupant les différentes activités de production sur un seul site, celui de Bordeaux. Le nouveau site de production, fonctionnel en juin 2014, doublera la surface de l usine. Il sera équipé de machines à commandes numériques très perfectionnées et de plusieurs chaînes de montage robotisées capables de traiter de gros volumes. Ces investissements sont rendus nécessaires pour accroître la compétitivité de l entreprise. Ils devraient permettre de réaliser des économies importantes. ALOGIRENOV ne doit pas ignorer l entrée potentielle sur le marché de concurrents situés en Europe centrale et orientale dans un avenir proche. Les travaux d agrandissement du site de Bordeaux nécessiteront un investissement de l ordre de quatre millions d euros. Pour le financer, le dirigeant pense faire appel pour moitié au marché financier et pour l autre moitié, aux banques. En effet, l entreprise est cotée à Euronext Paris depuis Le fondateur possède 51 % du capital. Les salariés détiennent seulement 2 % du capital. Le dirigeant est convaincu que les banques vont le suivre (malgré leur frilosité dans l octroi de prêts depuis la crise économique). Les actionnaires, quant à eux, accueillent ce recentrage avec satisfaction : échaudés par la baisse régulière du dividende versé ces dernières années, ils espèrent bien voir la rentabilité de l entreprise s améliorer. Or, ALOGIRENOV, pour réussir son virage stratégique devra s appuyer sur la mobilisation des ressources humaines. Le dirigeant s interroge sur la manière d anticiper les importantes répercussions que ces décisions auront au niveau des salariés, tant au niveau quantitatif que qualitatif. Les plus anciens s inquiètent de leur devenir et craignent des suppressions de postes ou des mutations. De plus, ALOGIRENOV peine à retenir sa main-d œuvre jeune et volatile et à capitaliser l expérience de ses salariés. Cela se traduit par des campagnes annuelles de recrutement, de l ordre de 200 à 300 salariés, ce qui occasionne des coûts importants à l entreprise. La moyenne d âge des salariés est jeune (33 ans), le taux de rotation du personnel (turnover) supérieur de 18 points à celui de la moyenne du secteur. Le niveau de formation des salariés recrutés est très diversifié : il va de l autodidacte, sans diplôme, à bac + 2 / bac + 5 pour une partie du personnel d encadrement. La politique de rémunération de l entreprise suit à peine les minima imposés par les conventions collectives. Les commerciaux, une fois formés, ne restent pas longtemps dans l entreprise car le système de rémunération (essentiellement variable donc calculée sur le chiffre d affaires réalisé) est peu motivant lorsqu il y a une baisse d activité. De plus, pour leurs missions de prospection, les commerciaux utilisent leurs propres équipements (véhicules, téléphones ) et ne sont remboursés que sur la base d un forfait qui ne couvre pas les frais réels. Données chiffrées de l entreprise ALOGIRENOV Effectif Chiffre d affaires (en milliers d euros) Résultat net (en milliers d euros) Résultat net/chiffre d affaires 3,24 3,85 2,84 2,78 2,58 Dividende par action (en euros) 1,97 2,00 1,10 1,05 1,01 Taux d endettement net (dettes nettes/capitaux propres) en % Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

11 RESSOURCE 1 La stratégie selon Henry Mintzberg «Demandez à tous ceux qui ont décrit leurs stratégies (réalisées) au cours des cinq dernières années quelles stratégies ils comptaient mettre en œuvre cinq ans plus tôt. Étaient-elles identiques? [ ]. La plupart des personnes interrogées donnent une réponse qui se situe entre les deux extrêmes (parfaitement identiques/totalement différentes), une sorte de compromis, disent-ils. Ils ne se sont pas totalement écartés de leurs objectifs mais ils ne les ont pas non plus atteints complètement. [ ] Le monde réel suppose inévitablement une certaine dose de prévoyance ainsi qu un minimum d adaptation en cours de route». Comme le montre le schéma ci-dessous, les intentions pleinement réalisées peuvent être appelées stratégies délibérées, et celles qui ne le sont pas du tout, stratégies non réalisées. [ ]. «Nous voyons un troisième cas de figure, que nous appelons la stratégie émergente, dans laquelle ce qui est réalisé n était pas expressément prévu. L entreprise a pris des mesures, l une après l autre, qui ont fini par converger pour donner une certaine cohérence au schéma». [ ] H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel. Safari en pays stratégie RESSOURCE 2 À chaque entreprise son kit d avantages Motiver les salariés peut s avérer doublement gagnant. Qui dit d abord regain d intérêt pour l activité dit souvent aussi regain de productivité. À cela s ajoutent certains atouts financiers pour l entreprise. Vouloir améliorer le bien-être au travail : une préoccupation loin d être anodine. Outre un turnover élevé dans certains secteurs, les chefs d entreprise se trouvent confrontés à un absentéisme accru. [ ] Selon le baromètre mis en place par Alma Consulting Group, le phénomène a ainsi connu un bond en France en 2009 avec 17,8 jours d absence en moyenne par salarié. Au rang des facteurs expliquant cette évolution figurent le manque de reconnaissance, un faible sentiment d appartenance à l entreprise mais aussi et surtout, la démotivation. D après l étude, plus de 60 % des racines de l absentéisme sont relatifs à cette perte d intérêt. Or le désengagement, synonyme d arrêts maladie, de remplacements, etc., entraîne pour l entreprise un coût non négligeable. Redonner goût à l activité, en offrant des avantages supplémentaires aux salariés, c est donc veiller à la bonne santé économique de son établissement. Des attentes plurielles Selon une responsable d un pôle expertise sociale [ ] certains leviers de motivation offrent des intérêts financiers pour l entreprise : «Tout en fidélisant le salarié et en l incitant à contribuer aux bénéfices de l entreprise, l intéressement par exemple coûtera deux fois moins cher à l employeur qu une augmentation de salaire. [ ] Ce dispositif, non soumis à charges sociales, permet de profiter d un crédit d impôt de 20 % depuis le 1 er janvier 2009». Pour en récolter les fruits, un peu de méthode s impose. «Si on a le souhait de motiver ses salariés, il faut penser les leviers de motivation en fonction de leur typologie et de leurs attentes précises. Doter un commercial de titres restaurant ne présente aucun intérêt s il se fait déjà rembourser ses notes de frais. Lui faire remporter un voyage pour deux, via un challenge vendeur, suscitera davantage son adhésion et offrira à l entreprise un retour sur investissement quantifiable». Reste pour chaque entreprise à actionner les leviers les plus efficaces. Journal des entreprises, Édition Alpes-Maritimes Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS 11

12 GRILLE DE CORRECTION 2013 Management des entreprises BTS Analyse de la situation de l entreprise Q1 Typologie d ANSOFF matrice produits/marchés 4 Barème points Citez 3 stratégies (spécialisation, diversification et recentrage) 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5) Si explicitées = raison d être de chacune des 3 stratégies 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5) Référence théorique (ex : typologie Ansoff) (1) Q2 Diagnostic stratégique 5 Diagnostic interne (2,5) Force 1 pt (0,5 pt si 2 citées, 0,5 pt si 2 explicitées) Faiblesses 1,5 pt (si 3 citées 0,75 et si 3 explicitées 0,75) Si uniquement 2 faiblesses citées moitié des points Si 1 seule faiblesse citée : pas de point Diagnostic externe (2,5) Opportunités 1 pt (0,5 pt si 2 opportunités citées, 0,5 pt si 2 opportunités explicitées) Menaces 1,5 pts (0,5 pt si 2 menaces citées, 1 pt si 2 menaces explicitées) Variantes pour diagnostic externe - Outil forces concurrentielles PORTER 1,5 pt (si 3 menaces citées 3 * 0,25 et si explicitées 3 * 0,25) - PESTEL 1 pt pour opportunité et 1,5 pt pour menaces (2 opportunités et 3 menaces) Q3 Qualification de la stratégie 3 Stratégie de recentrage 1 pt (0,5 pt si citée, 0,5 pt si explicitée = croissance interne, ou nouvelle unité (1) de production) Facteurs déterminants (1) 1 pt (0,5 pt si 2 facteurs cités, 0,5 pt si facteurs explicités) Qualification de la stratégie (1) Stratégie émergente 1 pt (0,5 pt si stratégie citée, 0,5 pt si stratégie explicitée = subie, contrainte) Q4 Les parties prenantes et effets contradictoires 4 Si cités salariés, actionnaires et banques 3 * 0,5 et si impacts explicités 3 * 0,5 (3) Si cités clients, fournisseurs et autres 2 * 0,25 et si impacts explicités 2 * 0,25 (1) Q5 Mise en œuvre de solutions 5 Redéploiement des ressources 1 pt (si GPEC citée 0,5 pt et si définie 0,5 pt) Si notions quantis expliquées 0,5 pt Si notions qualis expliquées 0,5 pt Lutte contre la démotivation - Évolution du style de management 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt) - Évolution de la culture d entreprise 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt) - Évolution des éléments financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 05) - Évolution des éléments non financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 0,5) (2) (3) Attendu : l étudiant doit expliquer en quoi les éléments sont source de motivation et non pas se contenter d une énumération d outils. Redéploiement des ressources 0,5 pt Motivation du personnel 0,5 pt 1 Candidat TOTAL COPIE 20 points 12 Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l épreuve de management du BTS

13 Le choix d une structure Chapitre 1 et les principales configurations structurelles Une entreprise est une organisation structurée. Dès que plusieurs individus sont réunis pour mener à bien une action collective, il convient de répartir et de coordonner les tâches pour atteindre les objectifs fixés. L organigramme permet de visualiser les structures d une entreprise et les relations entre les différentes entités qui composent cette structure. Cependant, il peine à traduire les mécanismes de coordination qui favorisent l accomplissement des tâches. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 13

14 Exemples d organigrammes d entreprises : ORGANIGRAMME D UNE ENTREPRISE COMMERCIALE Direction Générale Direction Commerciale Direction Administrative Informatique et Qualité Assistante Administrative et Commerciale Attachés Commerciaux (répartis par secteur) Responsable Logistique Entrepôt Réception Produits Réapprovisionnement Responsable Logistique Transport Livraisons Facturation Clients Administration Achat et Ventes Comptabilité Clients Assistant Approvisionnement Télévente Préparation Commande x livreurs Comptabilité Générale et Fournisseurs Assistante administrative Assistante Qualité ORGANIGRAMME D UNE ENTREPRISE DE CONSTRUCTION BTP Directeur Général Direction administrative et financière Contrôle de gestion Administration - Finance - RH - Informatique Qualité sécurité Environnement Services supports Divisions Étude prix Achats & logistique Grands projets et industrie Ouvrages d art Bureau d étude Énergie Fabrication Rénovation 14 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

15 L essentiel 1 - LA STRUCTURE D UNE ENTREPRISE 1 Définition Une structure correspond à l ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté de la direction afin de permettre la spécialisation des tâches et leur coordination de façon à ce que les objectifs de l entreprise soient atteints. Selon H. MINTZERG, auteur de référence. La structure d une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches. 2 Caractéristiques d une structure Une structure est composée : D ORGANES et DE LIAISONS ENTRE CES ORGANES DE DIRECTION État-major pouvoir de décision stratégique OPÉRATIONNELS Exploitation de l entreprise FONCTIONNELS Soutiennent et contrôlent les opérationnels HIÉRARCHIQUES Style de commandement FONCTIONNELLES Relations de conseil, planification Contrôle Les caractéristiques d une structure selon Mintzberg (auteur de référence) Dans son livre «Structure des organisations», Mintzberg propose une synthèse des différentes organisations en montrant que dans tout type de configurations, il existe six composantes de base dont l importance est plus ou moins grande. Technostructure IDÉOLOGIE Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centre opérationnel La fonction de support logistique Comme le montre la présente figure on peut décrire l organisation selon six composantes fondamentales : Le centre opérationnel : il inclut les membres de l organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Le sommet stratégique : il est composé des cadres dirigeant de l organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l organisation remplisse sa mission de façon efficace. La ligne hiérarchique : elle regroupe tous les cadres qui siègent dans une ligne directe d autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. La technostructure : elle est composée des analystes et des experts qui planifient, conseillent et contrôlent. La fonction de support logistique : elle est composée de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l organisation. L idéologie : c est l ensemble des valeurs ou culture de l entreprise. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 15

16 L essentiel 3 L élaboration d une structure et choix fondamentaux La conception de la structure d une entreprise est fondamentale. Elle prévoit la répartition des tâches et va permettre de disposer d avantages. Elle favorise la mise en œuvre de la stratégie ou a contrario constitue un frein. Éléments fondamentaux guidant le choix d une structure SPÉCIALISATION DU TRAVAIL RÉPARTITION DU POUVOIR ET DE L AUTORITÉ COORDINATION DES ACTIVITÉS ÉLABORATION D UNE STRUCTURE CHOIX FONDAMENTAUX CENTRALISATION OU DÉCENTRALISATION DE DÉCISIONS DÉTERMINATION DU NOMBRE DE NIVEAUX HIÉRARCHIQUE 2 - LES FACTEURS DE CONTINGENCE 1 Stratégie et structure AUTEUR DE RÉFÉRENCE : ALFRED CHANDLER Voir Fiche Auteurs Chandler établit un lien entre stratégie et structure. Il démontre que lorsqu une entreprise met en œuvre une stratégie ou change de stratégie, la structure de l entreprise s en trouve modifiée. Exemple : quand on met en œuvre une stratégie de diversification on va devoir créer des divisions spécifiques à chaque axe de diversification. Cependant la réciproque est vérifiée également, une structure décentralisée peut favoriser la diversification. 2 Les principaux facteurs de contingence intervenant dans le choix d une structure AUTEURS DE RÉFÉRENCE : lawrence, lorsch et woodward Voir Fiche Auteurs Lawrence, Lorsch et Woodward (école de la théorie de la contingence). Ces auteurs ont démontré qu il existe une forte relation entre la structure de l entreprise et son environnement ce qui explique les concepts d intégration et de différenciation d une part et la dépendance de la structure par rapport aux choix technologiques réalisés d autre part. 16 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

17 L essentiel PRINCIPAUX FACTEURS DE CONTINGENCE La taille de l entreprise et l âge Les entreprises jeunes de petite taille ont des structures simples, centralisées avec peu de niveaux hiérarchiques. Les grandes entreprises doivent mettre en place des structures décentralisées pour favoriser la souplesse. L environnement de l entreprise L environnement est plus ou moins stable, complexe, prévisible. Les structures décentralisées favorisent la souplesse, d adaptation et la flexibilité. Technologie et techniques de production Les productions de masse, standardisées ou en continu favorisent les structures centralisées. L apport des NTIC favorise les organisations décentralisées et flexibles. La culture de l entreprise et le mode de management Ces éléments peuvent freiner ou au contraire favoriser l adaptation des structures aux changements. Ces facteurs dits facteurs de contingence influencent : les modes de communication. les moyens de coordination, les méthodes de contrôle. On trouve donc : des structures d entreprises + ou centralisées, des structures d entreprises + ou souples. 3 - LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES 1 Structure hiérarchique Structure caractérisée par l unicité de commandement, centralisation du pouvoir et de l autorité et communication essentiellement du haut vers le bas. Direction Générale Direction Commerciale Direction Administrative Direction Production Force de vente Administration des ventes et Communication commerciale Approvisionnement Usine Ateliers AVANTAGES Simplicité de fonctionnement, le pouvoir et l autorité sont centralisés Responsabilités bien déterminées Communication ascendante et descendante => fonctionnement très formel INCONVÉNIENTS Structure rigide peu adaptée aux grandes entreprises Prise de décision lente et réactivité limitée Cloisonnement des services L information circule lentement avec des risques de déformation Peu d initiative à la base Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 17

18 L essentiel 2 Structure fonctionnelle Les tâches sont regroupées par fonctions et une certaine autonomie est attribuée aux responsables fonctionnels, par contre une bonne coordination est indispensable entre les différentes fonctions. Une structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles d une organisation, telles que production, finance, marketing, gestion des ressources humaines et recherche et développement. Direction Générale Direction Production Direction Marketing Ventes Direction Finance et Comptabilité Direction Ressources Humaines AVANTAGES La responsabilité de chaque fonction est assurée par des cadres spécialisés La spécialisation est un facteur de compétence et de productivité INCONVÉNIENTS La coordination est nécessaire entre les différentes fonctions et peut-être source de conflits Cloisonnement possible entre les services 3 Structure divisionnelle La structure divisionnelle est composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques. Les critères qui permettent de créer les différentes divisions peuvent être d ordre différent : Par produit ou service : c est un type de structure utilisé quand l entreprise produit des biens ou services très différents. Par groupe de clients : il s agit de regrouper dans une même unité des personnes spécialisées par type de client : grandes sociétés, petites et moyennes sociétés, administrations publiques, par exemple. Géographique : on retient le critère quand les régions exigent des traitements spécialisés ou quand la distance géographique entre les régions est importante. Direction Générale Division 1 Division 2 Division 3 Division 4 Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Technique production Mercatique vente Administration Finance Comptabilité Ressources Humaines On retrouve les mêmes fonctions pour les 4 divisions. AVANTAGES Autonomie relative des différentes divisions Facilité d adaptation et de réactivité Possibilité de créer ou de supprimer des divisions sans modifier les autres divisions INCONVÉNIENTS Indépendance des divisions doit être en accord avec la stratégie globale de l entreprise et avec la réalisation des objectifs communs Risque de multiplier des services identiques dans chaque division ce qui entraîne un gaspillage de ressources 18 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

19 L essentiel 4 Structure STAFF AND LINE ou Hiérarchico-fonctionnelle Cette structure combine une ligné hiérarchique qui commande et des services spécialistes qui conseillent la hiérarchie. Direction Générale relations hiérarchiques (line) relations de conseil (staff) État-major (staff) Conseil en stratégie Contrôle de gestion Conseil en mercatique Services de planification Gestion des ressources humaines Direction de la production Direction administrative et financière Direction commerciale Usine 1 Usine 2 Force de vente Administration des ventes AVANTAGES Combine l unicité de commandement et le recours aux spécialistes Les spécialistes apportent leurs compétences et favorisent la gestion à long terme Les opérationnels assurent la gestion à court terme et sont plus efficaces INCONVÉNIENTS Organisation du staff L État-major est situé à proximité de la direction générale, problème de communication avec les opérationnels 5 Structure matricielle Une structure matricielle est une combinaison qui résulte le plus souvent de croisement de divisions produits et de divisions géographiques ou d une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle comme dans le schéma ci-dessous. Direction générale Direction production Direction commerciale Direction finance Direction DRH Direction produit 1 Responsable produit 1 Responsable commercial produit 1 Responsable finance produit 1 Responsable DRH produit 1 Direction produit 2 Responsable produit 2 Responsable commercial produit 2 Responsable finance produit 2 Responsable DRH produit 2 Direction produit 3 Responsable produit 3 Responsable commercial produit 3 Responsable finance produit 3 Responsable DRH produit 3 Ce type de structure convient bien aux entreprises impliquées dans plusieurs métiers dans plusieurs pays. AVANTAGES Favorise la décentralisation Permet de mieux répondre aux besoins des clients Favorise la motivation INCONVÉNIENTS Nécessite de travailler en équipe Chaque responsable a 2 supérieurs hiérarchiques : un chef de projet et un chef fonctionnel Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 19

20 L essentiel 4 - STRUCTURES FORMELLES ET STRUCTURES INFORMELLES AUTEUR DE RÉFÉRENCE : Henri Mintzberg Voir Fiche Auteur Mintzberg qui a analysé la structure des organisations a mis en évidence l existence de 2 types de communication dans les entreprises, la communication formelle et la communication informelle. COMMUNICATION INTERNE DES ENTREPRISES COMMUNICATION FORMELLE Ces deux types coexistent toujours + ou - COMMUNICATION INFORMELLE Communication et informations officielles utilisant le réseau officiel Communication et informations officieuses transitant par les réseaux personnels Si dysfonctionnements et conflits STRUCTURE INFORMELLE La communication et les relations informelles vont se superposer à la structure officielle Mintzberg a mis en évidence que dans de nombreuses entreprises la coordination du travail se fait par la communication informelle et plus une entreprise se développe plus la prise de décision doit être flexible, d où le rôle positif de structures informelles si les intérêts de l entreprise sont préservés. 5 - CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION AUTEUR DE RÉFÉRENCE : Masahiko AOKI Voir Fiche Auteur AOKI a mis en évidence la différence entre une entreprise de type américaine et japonaise. Il en a déduit qu il est important, pour être plus efficace de combiner centralisation/décentralisation. Selon Aoki les productions en grande quantité ne sont possibles que dans les structures de type hiérarchique. Il existe 3 types de structures caractérisés par leur type de gouvernance : - le modèle anglo-américain qui privilégie les actionnaires, - le modèle allemand caractérisé par le management participatif, - et un modèle cherchant à trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes et qui tend vers une structure de type coopératif. La centralisation et décentralisation du pouvoir AVANTAGES DE LA CENTRALISATION Les responsabilités ne sont pas diluées Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie ce qui entraîne une meilleure cohérence dans les choix effectués Tendance actuelle : conception moins pyramidale des structures en réduisant les niveaux hiérarchiques. Inconvénients DE LA CENTRALISATION Temps de réaction long car il faut remonter la ligne hiérarchique pour prendre et appliquer les décisions Capacités limitées du sommet hiérarchique au plan des compétences techniques Risque de déformation des informations montant et descendant le long de la ligne hiérarchique Éloignement du personnel de direction et du personnel d exécution 20 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

21 Fiche Auteurs Henry Mintzberg (1939) Les configurations structurelles Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien enseignant en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d ouvrages de management. Dans «Le management, voyage au centre des organisations», publié en 1989, Mintzberg étudie le fonctionnement des organisations. Il définit la structure comme «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» et la décompose en distinguant 6 parties. 1. Les 6 composantes d une organisation PARTIE Le centre opérationnel Le sommet stratégique La ligne hiérarchique La technostructure La fonction de support logistique L idéologie DÉFINITION Constitué par les salariés qui effectuent le travail de production de biens et de services : acheteurs, vendeurs, magasiniers, opérateurs sur machines etc. Constitué par les dirigeants et le conseil d administration, il définit les objectifs et la stratégie de l organisation. Elle assure la liaison entre le sommet hiérarchique et le centre opérationnel. Ce sont les directeurs d usines, les chefs d ateliers, les responsables de ventes etc. Responsables fonctionnels chargés de planifier, d organiser et de contrôler le travail des autres salariés. Ce sont les salariés des services comptabilité, formation, planification, bureau des méthodes, ordonnancement de la production, etc. Ces services ne concourent pas directement à la production mais assurent des prestations au profit des autres salariés de l entreprise : restaurant d entreprise, service postal, paie, accueil et réception. Ensemble des finalités et des valeurs communes qui produit l identité de l entreprise et sa culture. IDÉOLOGIE Sommet stratégique Technostructure Ligne hiérarchique La fonction de support logistique Ces 6 composantes mettent en œuvre des mécanismes pour coordonner leurs actions. Centre opérationnel 2. Les mécanismes de coordination L ajustement mutuel L ajustement mutuel est un mode de coordination informel. Les salariés échangent, se consultent négocient et décident. Les relations sont basées sur une réelle confiance réciproque. Exemple : des ingénieurs travaillant sur un même projet décident des orientations à prendre. La supervision directe La coordination du travail s effectue par la hiérarchie. Elle repose sur l ordre et le contrôle de son exécution. Exemple : un patron indique à ses employés ce qu ils doivent faire. La standardisation des procédés de travail C est un mode de coordination qui permet d uniformiser les méthodes de travail et les comportements des salariés. Les règles, élaborées par des ingénieurs appartenant à la technostructure, sont formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la «bible» chez McDonald s dans laquelle se trouvent rassemblées toutes recettes et les façons de procéder. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 21

22 La standardisation des résultats C est un mode de coordination qui repose sur l uniformisation des résultats à atteindre pour chaque département de l organisation. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d au moins 15 %. La standardisation des qualifications et des savoirs La coordination s effectue à partir des savoirs et des compétences des employés. Les membres de l organisation ont des références communes (langage, procédures) car on leur a inculqué les mêmes modes de raisonnement et les mêmes méthodes de travail, ce qui accroît la cohésion au sein des équipes et facilite la coordination des tâches. À partir des composantes des organisations qu il a identifiées et des modes de coordination qu il a repérés, Mintzberg met à jour 5 configurations structurelles qu il appelle «configurations dérivées» vers lesquelles tendent les organisations. Il y ajoute ensuite deux nouvelles configurations qui intègrent les phénomènes de «culture d entreprise» et de «conflit de pouvoir». 3. Les 7 configurations dérivées La structure simple Le sommet stratégique concentre tous les pouvoirs et le mécanisme de coordination essentiel est la supervision directe. Le degré de centralisation des décisions est élevé. La structure simple apparaît surtout dans les organisations jeunes et dynamiques. La capacité d adaptation et la réactivité de l organisation constituent des atouts mais cette flexibilité présente un revers : toutes les décisions reposent sur le dirigeant souvent seul confronté à la fois aux problèmes stratégiques et aux difficultés quotidiennes. La bureaucratie mécaniste Elle se caractérise par un travail rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées qui constituent le mode de coordination principal. Ces procédures sont élaborées par des experts et spécialistes. C est pourquoi, la composante essentielle de l organisation est la technostructure. Le degré de centralisation est assez fort. La bureaucratie mécaniste peut être rencontrée dans les organisations anciennes, de grande taille, qui évoluent dans des environnements simples et stables. C est l organisation la plus efficace quand des tâches simples et répétitives doivent être accomplies par des individus. Mais cette structure connaît des difficultés d adaptation. Exemple : entreprises de production de masse ou de services bon marché. La bureaucratie professionnalisée Dans cette structure, la standardisation des qualifications est le procédé essentiel de coordination des tâches. La composante clé est alors le centre opérationnel. Les salariés qui travaillent au centre opérationnel sont hautement qualifiés et disposent d un fort pouvoir de contrôle sur leur propre travail. Le degré de décentralisation est donc élevé et l organisation abandonne beaucoup d autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes d action. La bureaucratie professionnalisée apparaît dans des environnements stables mais complexes qui nécessitent la mobilisation d un ensemble de connaissances au sein de la structure. Exemple : Université, lycée, hôpital. La structure divisionnalisée L entreprise atteint une grande taille et divise sa structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d échelle. Le mode de coordination principal est la standardisation des résultats et la partie clé de l organisation est la ligne hiérarchique. Chaque division dispose d une certaine autonomie. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus. Exemple : une entreprise multinationale. L adhocratie Le mécanisme de coordination essentiel est l ajustement mutuel. La structure, peu formalisée, est caractérisée par une très forte capacité d innovation grâce au niveau élevé de qualification des salariés qui travaillent souvent en équipes constituées au gré des nouveaux projets. Elle se révèle particulièrement efficace dans un environnement complexe et dynamique. Les fonctions de support logistique jouent un rôle essentiel pour assurer la cohésion de l ensemble. Exemple : laboratoire de recherche, entreprise de conseil. 22 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

23 L organisation missionnaire Elle a pour mécanisme de coordination principal la standardisation des normes et des règles comportementales, renforcée par la sélection et l endoctrinement des membres. La structure est décentralisée en petites enclaves mais le contrôle sur chacun des membres est puissant. Elle comporte une très forte culture interne avec un système de croyances et de valeurs partagées. Elle met souvent en avant une mission précise mais elle est menacée d isolement par rapport à l environnement d un côté et d assimilation par le monde extérieur de l autre. Exemple : un monastère. L organisation politique Elle n a ni composante essentielle, ni mode de coordination privilégié. Elle est dominée par les jeux et les conflits de pouvoir. Chacun tente d imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose pour contrôler ou modifier la structure. Tantôt les membres de l organisation s affrontent, tantôt ils coopèrent. Les décisions prises sont la résultante de ces luttes de pouvoir. Exemple : l Assemblée nationale. Les schémas proposés reprennent les schémas de l ouvrage : «Le management, voyage au centre des organisations» Éditeur : les éditions d organisation Date de parution : 1989 Mintzberg caractérise aussi les facteurs externes qui influencent le choix d une structure. 4. Les facteurs de contingence L âge et la taille Mintzberg met à jour une relation entre la taille de l entreprise et sa structure. Le problème de la définition des structures ne se pose guère dans les petites unités où le dirigeant concentre la quasi-totalité des pouvoirs. En revanche, le problème apparaît au fur et à mesure que les dimensions de l entreprise s accroissent. Selon Mintzberg, la structure a tendance à passer de l organisation entrepreneuriale à l organisation divisionnalisée au fur et à mesure que la taille de l entreprise augmente. La standardisation devient alors principal moyen de coordination. En outre, plus l organisation est ancienne et plus elle est formalisée. Le système technique Le système technique regroupe les procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et les services. Il existe un lien selon Mintzberg entre le système technique et la structure. Plus le système technique est complexe, plus la structure administrative (fonctions de support logistique et technostructure) est importante. Plus le centre opérationnel est automatisé, plus la structure administrative évolue d une bureaucratie mécaniste vers une structure organique. L environnement Le choix de la structure dépend de la stabilité et de la complexité de l environnement. Plus l environnement est stable et donc prévisible, plus la structure est mécaniste : formalisation et centralisation du pouvoir avec une hiérarchie clairement affirmée. Plus l environnement est dynamique et donc imprévisible, plus la structure est organique. Une structure organique (adhocratie) privilégie la flexibilité et l ajustement mutuel entre les acteurs. Le pouvoir En fonction de la répartition du pouvoir dans une entreprise ou dans un groupe de société, la structure est plus ou moins centralisée. Le contrôle extérieur (par une autre entreprise par exemple) semble accroître la formalisation et la centralisation. À l inverse, une entreprise peu contrôlée développe une structure décentralisée fondée sur l autonomie et la responsabilité des unités intermédiaires. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 23

24 Fiche Auteurs Masahito AOKI (1938) La firme Hiérarchique et la firme Horizontale Né en 1938 au Japon, Masahiko Aoki a accompli l essentiel de sa carrière d enseignant à Stanford (Californie). Il a également été professeur d économie à l université de Kyoto, de 1971 à M. Aoki se fait remarquer dans les années 1980, alors que les États-Unis s effraient de la puissance de l industrie japonaise, en élaborant des modèles théoriques du fonctionnement des firmes. Il s agit pour Aoki d identifier deux formes «types» de firmes (qualifiées de A pour la firme américaine, et de J pour la firme japonaise), pour identifier et opposer leurs traits caractéristiques essentiels. La firme de type A (américain, aussi appelé dans les travaux ultérieurs d Aoki le modèle H pour hiérarchique) possède une structure rigide. Ses règles et ses fonctions sont fixées de façon précise selon les principes tayloriens. Elle se caractérise par un mode de coordination hiérarchique et une séparation entre les opérations de conception et d exécution. La firme de type J (japonais, aussi appelé modèle horizontal) au contraire possède une organisation du travail souple et flexible. Elle se caractérise par un mode de coordination horizontale entre les unités opérationnelles ce qui permet d accroître le partage des informations et des compétences. En outre, la division du travail, moins formalisée que dans la firme A, favorise la rotation des fonctions. Selon Aoki, la firme J, grâce à son mode de coordination horizontale qui accroît sa capacité d adaptation et sa réactivité, est plus efficiente dans un univers mouvementé que la firme A, dont la coordination est assurée essentiellement au travers de la hiérarchie. L ÉCOLE DE LA CONTINGENCE Les théories de la contingence mettent en exergue le fait que le type de structure dépend de facteurs contingents : des facteurs externes liés à l environnement et de facteurs internes à l organisation. Ainsi chaque organisation va apporter des réponses spécifiques à des problèmes, il n existe pas de solution optimale. Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations. Chacun des auteurs étudiés ci-après met en avant un facteur de contingence qu ils considèrent comme essentiel. Alfred CHANDLER ( ) La structure suit la stratégie Alfred Chandler ( ) a réalisé une étude historique de l évolution des grandes firmes américaines à partir de 4 exemples : Du Pont, Jersey standard, Sears et General Motors. Ces études illustrent la relation entre la stratégie notamment de diversification et la structure et posent le problème de savoir si une entreprise aménage sa structure en fonction de sa stratégie. Son observation de l évolution des grandes firmes américaines le conduit à conclure que la structure de l entreprise suit la stratégie mise en œuvre. Ainsi, de mauvais résultats incitent les entreprises à modifier leur stratégie et à changer leur structure. Cependant, le changement de stratégie ne résulte pas forcément d une formulation délibérée de la Direction générale mais peut être la résultante de processus multiples (stratégie émergente). D autres auteurs (Ansoff) estiment au contraire que la relation structure-stratégie fonctionne dans les deux sens, c est-à-dire que la structure influence aussi la stratégie notamment en raison des relations de pouvoir entre les acteurs de l organisation. 24 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

25 Fiche Auteurs Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch La dynamique différenciation/intégration Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch, spécialistes américains des structures organisationnelles, sont professeurs de management à Harvard. Ils ont étudié l influence de l environnement sur la structure et montrent que l entreprise fait face à un dilemme entre différenciation et intégration. La différenciation résulte du fractionnement de l entreprise en unités distinctes afin de favoriser la réactivité globale de l organisation, chaque unité entretenant des relations privilégiées avec son environnement propre. Cependant, le risque existe que chaque unité poursuive ses propres objectifs au détriment de l objectif général. Cette différenciation doit donc être compensée par des mécanismes d intégration pour maintenir l unité de l entreprise, assurer la coordination et la cohérence de l ensemble et éviter les conflits entre les unités. On peut par exemple constituer des groupes de travail appartenant à des unités différentes ou tenter d instaurer une culture commune et des valeurs communes à l ensemble de l organisation. Lawrence et Lorsch en arrivent à la conclusion qu il n y a pas une structure supérieure à toutes les autres, mais que certaines sont plus ou moins adaptées à leur environnement. En fonction de l environnement, les firmes qui parviennent le mieux à cet équilibre entre intégration et différenciation sont celles qui réussissent le mieux. Par exemple à un environnement très segmenté, on fera correspondre une différenciation forte et des moyens puissants de coordination. Joan Woodward ( ) L influence de la technologie sur la structure des organisations La technologie de l entreprise constitue au regard des recherches de Joan Woodward ( ), professeur de sociologie industrielle, le critère essentiel permettant de comprendre comment les firmes sont organisées. L enquête de Joan Woodward menée en Grande-Bretagne portait sur cent firmes de moyenne et grande dimension. Les entreprises qu elle a étudiées sont regroupées en 3 types en fonction de la technologie utilisée : production à l unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients, production de masse et en grandes séries, production en continu (produit unique fabriqué en continu). La structure mise en place doit être appropriée à chaque contexte technologique car plus la technologie est complexe, plus le nombre d échelons hiérarchique augmente. Donc, aux 3 types de technologies doivent correspondre des structures différentes. Les structures sont plutôt de type organique (flexible et informel) dans le cas de la production à l unité, et de type mécaniste (rigide et formel) dans le cas de la production de masse. Pour Joan Woodward, il n existe pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont celles dont l organisation correspond à leur type de technologie. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 25

26 Lexique associé au chapitre Autorité fonctionnelle : autorité résultant des compétences acquises dans une spécialité. Autorité hiérarchique : autorité résultant de la position hiérarchique qui procure un pouvoir de commandement et de contrôle. Centralisation du pouvoir : pouvoir de décision concentré au sommet de la hiérarchie de l entreprise. Décentralisation du pouvoir : délégation du pouvoir du sommet de la hiérarchie vers les échelons inférieurs de la même ligne hiérarchique. Facteur de contingence : variables externes ou internes à l entreprise (environnement, choix de stratégie, mode de production, taille de l entreprise ) qui ont une influence sur la structure de l entreprise. Organigramme : schéma représentant la structure formelle d une entreprise qui met en évidence les niveaux hiérarchiques, les fonctions, les postes clés et les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles. Structure divisionnelle : structure qui repose sur une organisation du travail en divisions spécialisées résultant de la segmentation stratégique de l entreprise. Chaque division est bien différenciée des autres divisions et est autonome. Structure d une entreprise : ensemble des éléments qui constituent l ossature formelle sur laquelle repose l ensemble des activités de l entreprise. On peut distinguer la structure productive, la structure financière, etc. La structure permet de définir les pouvoirs et les responsabilités de chacun. Structure fonctionnelle : structure qui repose sur une organisation du travail privilégiant les compétences. Une structure fonctionnelle se construit à partir des fonctions essentielles à l activité de l entreprise ; exemples : production, finance, mercatique, recherche-développement, GRH. Structure formelle : structure officielle résultant des choix organisationnels définissant les processus et les procédures à respecter. Structure hiérarchique : organisation du travail qui repose sur l autorité du supérieur et l unité de commandement. Structure hierarchico-fonctionnelle ou staff and line : structure d entreprise qui repose sur une organisation et une répartition des pouvoirs et des compétences alliant à la fois le pouvoir hiérarchique et le pouvoir fonctionnel qui conseille. Structure informelle : structure non officielle qui se superpose à la structure formelle. Structure matricielle : structure résultant de la combinaison d une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle par produit ou géographique. 26 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

27 1 - LA STRUCTURE D UNE ENTREPRISE MÉMO ORGANISER L ENTREPRISE Répartir les tâches Spécialisation du travail Coordonner les différentes tâches Centralisation décentralisation Contrôler les activités Répartir l autorité ATTEINDRE LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES La spécialisation du travail AVANTAGES Attributions clairement réparties Savoir-faire spécialisé meilleure productivité Responsabilités clairement identifiées Favorise l exécution de tâches répétitives Inconvénients Monotonie du travail et manque d identification du personnel Cloisonnement des fonctions, diffusion et échanges de savoirs et d informations limités Manque de polyvalence et de flexibilité du personnel Dépendance vis-à-vis des spécialités AUTORITÉ HIÉRARCHIQUE L autorité dépend de la ligne hiérarchique, on a donc un système d informations descendantes et ascendantes Les contrôles sont assurés par la hiérarchie La prise de décision et l autorité sont centralisées La répartition de l autorité AUTORITÉ FONCTIONNELLE Les responsabilités sont attribuées à des spécialistes Il est impératif que les spécialistes se concertent et se coordonnent En principe les spécialistes jouent des rôles de conseil et d assistance à la hiérarchie Tendance actuelle : les procédures et les réglementations sont formalisées dans des structures formelles pour éviter le développement de structures informelles mais l excès de règles et de procédures peut être un frein à la réactivité de l entreprise (voir auteur de référence H. Mintzberg). 2 - LES FACTEURS DE CONTINGENCE Auteurs de référence : Chandler, Lawrence, Lorsch, Woodward ÉLÉMENTS INTERNES Taille de l entreprise Spécialisation Centralisation Décentralisation Répartition de pouvoir Technologie de l entreprise Production en continu Production en grande série Production par lot Production unitaire STRUCTURE STRATÉGIE + = - spécialisation - différenciation - diversification - intégration - externalisation ÉLÉMENTS EXTERNES L environnement de l entreprise Macro-environnement (analyse PESTEL) Marché de l entreprise (les 5 forces concurrentielles de Porter) Complexité Incertitude Instabilité STRATÉGIE STRUCTURE Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 27

28 MÉMO 3 - LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES Structure hiérarchique Structure FONCTIONNELLE TYPES DE STRUCTURE Unicité de commandement Adapté aux entreprises de petite taille L autorité est divisée par fonctions (production, marketing/vente, finance, etc.) Structure DIVISIONNELLE Structure organisée en fonction : des familles de produits des types de clients des zones géographiques STRUCTURE STAFF and LINE Cette structure combine la structure hiérarchique (line) et fonctionnelle (staff) qui conseille. STRUCTURE MATRICIELLE Combine à la fois le découpage par fonction et par division Auteurs de référence : Henri Mintzberg, Alfred Chandler, Lawrence, Lorsch, Woodward. Mots clés : organigramme, structure. Structure hiérarchique. Structure fonctionnelle. Structure divisionnelle. Structure hierarchico-fonctionnelle. Structure matricielle. Structure formelle, structure informelle. Facteurs de contingence, centralisation, décentralisation. 28 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

29 Les stratégies et les structures d entreprise CAS 1 Cas «Cuvier» Savoirs abordés Stratégie et coordination des activités Formes structurelles et évolution de l entreprise En 1980, Pierre et Marie Cuvier ouvrent une boulangerie-pâtisserie dans le centre-ville d Angers. La clientèle s accroît rapidement en raison de la créativité et de la qualité des pâtisseries maison et la réputation de la Maison cuvier s étend sur toute la ville d Angers et gagne même ses environs. Les Cuvier sont travailleurs, jeunes et ambitieux. Ils ont l âme d entrepreneurs. Ils agrandissent leur pâtisserie d Angers et consacrent une partie de la surface de vente à l installation d un salon de dégustation. Ils travaillent alors avec une dizaine de salariés. Pierre est à la cuisine et Marie à la boutique. Les époux Cuvier entretiennent des relations étroites avec leurs employés tout en se montrant exigeants sur la qualité et l intensité du travail réalisé par chacun d eux. Le fonctionnement de l entreprise pourrait s apparenter à celui d une famille élargie dans laquelle aucune initiative n est prise par les salariés sans l aval des dirigeants. Les tâches sont plus ou moins réparties selon les compétences de chacun, mais les salariés sont polyvalents et en cas de «coup de feu», tous les salariés «mettent la main à la pâte». À partir de 1990, confortés par leur notoriété dans une région attractive, les Cuvier décident d ouvrir d autres pâtisseries. Ils croient en leurs produits et leur savoir faire. Ils déposent la marque Cuvier. Les banquiers leur font confiance et les aident à financer leur développement. Ils se retrouvent bientôt à la tête d une dizaine de points de vente situés à Angers, Tours, Orléans, Poitiers et Nantes. La production reste cependant effectuée à Angers dans un grand atelier-cuisine dirigé par un chef pâtissier. Les Cuvier doivent se résoudre à engager du personnel spécialisé pour assurer des tâches devenues nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise. C est ainsi que plusieurs spécialistes sont recrutés : notamment en comptabilité et gestion des ressources humaines. La logistique aussi prend de l importance. À l aube de l an 2000, Pierre et Marie Cuvier se trouvent à la tête d une PME d une centaine de personnes compartimentée en plusieurs domaines : production, commercialisation, marketing, administration, RH et logistique. Les activités sont cependant toujours centralisées autour des époux Cuvier qui assurent la Direction. Du fait de la taille de l entreprise, les Cuvier ne peuvent plus, comme auparavant, surveiller étroitement leurs salariés. Ils arrivent cependant à orienter les comportements car ils ont réussi à imposer une culture d entreprise qui se résume à plusieurs mots clé : travail bien fait, service au client, qualité et créativité des produits. Cette culture d entreprise constitue le fil conducteur du fonctionnement de l organisation. Elle imprègne tous les salariés et guide leurs actions au quotidien dans l exercice de leurs tâches. Les nouveaux salariés sont pris en charge par des tuteurs chargés de leur inculquer ces valeurs. Durant l année 2001, l entreprise Cuvier franchit un nouveau cap en décidant de fabriquer des chocolats en sus de ses pâtisseries qui ont fait la réputation de l entreprise. L objectif est de vendre de nouveaux produits à leur fidèle clientèle. Les époux Cuvier décident alors de réorganiser complètement les activités de production et de commercialisation car ils estiment que les problématiques afférentes aux 2 gammes de produits nécessitent des solutions spécifiques. Dans la nouvelle structure, toutes les activités sont logées dans deux départements bien distincts : l un dédié à la fabrication de produits de pâtisserie, l autre centré sur la fabrication des chocolats. Deux directeurs sont recrutés. M. Dupontel qui dispose d une expérience probante à la tête d une chocolaterie réputée prend la tête du nouveau département et M. Méchain qui est maître pâtissier prend la responsabilité du département «pâtisserie». Ils ont toute liberté pour gérer leur département mais les deux départements seront jugés sur leurs performances. Ils doivent notamment atteindre les objectifs de résultat fixés par la Direction Générale. Les époux Cuvier assistés de quelques conseillers forment la Direction Générale. Celle-ci élabore la stratégie, contrôle la performance de chacun des départements et répartit les ressources entre les départements. Cette structure semble pertinente pour les époux Cuvier car la compétition interne entre les deux départements pour obtenir les meilleurs résultats est à l origine d une saine émulation. Elle est cependant coûteuse car chaque département est doté de moyens humains et matériels spécifiques. À partir de 2010, le marché de l entreprise croît fortement grâce au lancement d une nouvelle gamme de produits destinés à l apéritif. Cuvier a mobilisé son savoir-faire, sa technologie et sa connaissance des réseaux de distribution pour créer des produits novateurs au goût sucré salé. Cette nouvelle gamme de produits innovants ouvre à l entreprise les portes de l international. Cuvier conquiert de nouveaux marchés en exportant désormais sa production dans différents pays européens. Cette croissance forte complexifie la gestion et oblige l entreprise à constituer des départements fonctionnels étoffés pour améliorer le niveau d expertise. Afin de gagner en réactivité et en performance, la structure de l entreprise Cuvier est alors découpée selon 2 critères : Des départements fonctionnels : direction commerciale, direction de la production, direction marketing, direction des RH, direction de la logistique et direction administrative et financière. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 29

30 Des unités opérationnelles : l une dédiée à la fabrication du chocolat, une autre à la confection de pâtisseries, une troisième pour les produits apéritifs. Ces unités opérationnelles ont pour mission de produire, commercialiser et développer leur gamme de produits. En outre, un comité de direction dont font partie les époux Cuvier prend les décisions stratégiques. Cette structure qui conduit à l existence d un double commandement perturbe les habitudes des salariés. Ainsi, le Directeur d une unité opérationnelle a sous ses ordres des assistants. Ces assistants ont deux supérieurs hiérarchiques : le supérieur hiérarchique direct (le directeur de l unité opérationnelle) et le directeur du département fonctionnel à laquelle il est rattaché. Par exemple, l assistant commercial de l unité «pâtisserie» travaille directement sous les ordres de M. Méchain mais doit aussi rendre des comptes au directeur du département commercial. Afin de coordonner les départements fonctionnels et les unités opérationnelles, de nombreuses procédures sont élaborées par les directeurs des départements fonctionnels. Ces procédures ont pour objectif d harmoniser les savoir-faire au sein de l entreprise et d orienter les comportements des employés des unités opérationnelles. Elles sont regroupées dans des manuels de procédures que les salariés sont tenus de connaître et d appliquer rigoureusement. 1 Repérez les phases de l évolution de l entreprise Cuvier et en vous appuyant sur la typologie d Ansoff (cf. ressource 1), identifiez la stratégie de l entreprise Cuvier à chaque phase. 2 Expliquez pourquoi l entreprise Cuvier a dû progressivement coordonner ses activités. 3 Précisez le niveau de spécialisation, le degré de formalisation et le degré de centralisation de l entreprise Cuvier (cf. ressource 2) dans la première phase de son évolution qui s étend de 1980 à 1990 et dans la dernière phase qui débute en Repérez et caractérisez les mécanismes de coordination (au sens de Mintzberg) mis en œuvre dans l entreprise Cuvier aux différentes phases de son évolution (cf. ressource 3). 5 Présentez pour chaque phase d évolution de l entreprise les différentes formes structurelles mises en place. 6 Indiquez les avantages et les inconvénients de chaque forme structurelle. 30 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles

31 RESSOURCE 1 Les stratégies globales au sens d Ansoff En croisant le couple produit/marché, Igor ANSOFF met en évidence plusieurs axes de développement stratégique allant de la spécialisation dans le métier actuel à la diversification totale. Produits existants Nouveaux produits Marchés existants Pénétration de marché Développement de produits Nouveaux marchés Développement de marchés Diversification La stratégie de spécialisation Une entreprise qui opte pour une stratégie de spécialisation fait le choix de se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie des ressources et des compétences spécifiques. Cette stratégie est souvent adoptée par des entreprises de taille modeste ou des firmes qui débutent car elles n ont souvent pas assez de moyens pour se développer dans plusieurs domaines d activité. L entreprise qui a des ambitions de croissance, peut se développer de plusieurs manières : Elle cherche à augmenter sa part de marché à partir de ses produits existants et sur ses marchés actuels (pénétration de marché). Elle introduit ses produits actuels sur de nouveaux marchés (développement de marchés). Elle peut mener une politique d expansion géographique sur le territoire national, à l international, développer de nouveaux canaux de distribution. Elle enrichit son offre en proposant de nouveaux produits pour ses marchés existants (développement de produits). Elle modifie les caractéristiques de ses produits actuels ou lance de nouveaux produits. Cet axe de développement s appuie sur une politique d innovation et de gamme. La stratégie de diversification L entreprise vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle va se développer dans d autres domaines d activité plus ou moins éloignés de ses compétences actuelles. Les nouvelles activités peuvent avoir un lien avec le métier de base : on parle de diversification concentrique ou liée. Cette stratégie permet à la firme de bénéficier de synergies entre les différentes activités (technologie déclinée sur plusieurs domaines d activités, réseau de distribution permettant la commercialisation de produits différents). Elle peut exploiter certaines compétences de base pour les nouveaux couples produits/marchés. L entreprise peut s intéresser à des domaines d activité totalement différents de son métier d origine : c est une diversification conglomérale ou non liée. Cette stratégie implique une rupture totale avec l activité d origine, tant du point de vue de la technologie et du produit, que du marché. Cette stratégie relève le plus souvent d une logique purement financière. RESSOURCE 2 Les paramètres de la structure d une entreprise La structure d une entreprise est caractérisée par trois paramètres principaux : la spécialisation, le degré de décentralisation et la formalisation. La spécialisation traduit la façon d organiser les activités dans l entreprise. Les activités de l entreprise peuvent être départementalisées selon différents critères : par fonctions : fonction production, fonction commerciale, fonction comptabilité/finance etc., par gammes de produits ou par marques, par zones géographiques. Le degré de décentralisation résulte du type de relations qui lient les salariés appelés à travailler ensemble. Les liaisons hiérarchiques sont caractérisées par des relations verticales de type supérieur hiérarchique à subordonné. Ce type de coordination est souvent complété par des mécanismes favorisant les relations horizontales tels des groupes de travail. Plus le subordonné bénéficie d autonomie dans l exercice de son travail et plus le degré de décentralisation est élevé. La formalisation est fixée par le niveau de précision dans la description des fonctions, des modes de coordination, des tâches. Cette formalisation est effectuée au moyen de règles et de procédures. Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles 31

32 RESSOURCE 3 les mécanismes de coordination selon Mintzberg L ajustement mutuel La coordination du travail s effectue au moyen de la communication informelle. Exemple : contacts entre employés de même niveau hiérarchique. La coordination se fait par échange, négociation et compromis. La supervision directe La coordination du travail se réalise par le biais d une seule personne qui donne des instructions à d autres salariés qui sont en relations. Exemple : un patron indique à ses salariés ce qu ils doivent faire. La standardisation des procédés de travail La coordination est assurée par les procédés de travail qui sont formalisés dans des manuels de procédure. Les objectifs sont d homogénéiser les comportements au sein de l organisation, d uniformiser les règles de fonctionnement et les méthodes de travail. Généralement ce sont les directeurs fonctionnels et leurs ingénieurs qui élaborent les processus standards. Exemple : la «bible» chez McDo dans laquelle se trouvent consignés tous les modes opératoires de l entreprise. La standardisation des résultats La Direction Générale fixe les objectifs à atteindre en termes de résultats pour chaque département de l organisation. Elle contrôle ensuite le degré de réalisation des résultats. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d au moins 7 %. La standardisation des qualifications L uniformisation s effectue à partir du savoir et des compétences des salariés. Tous les salariés apprennent les mêmes méthodes, les mêmes modes de raisonnement, les mêmes savoir-faire. Les salariés disposent donc de références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base), la coordination du travail s effectue alors naturellement. La standardisation des qualifications est mise en œuvre lors du recrutement et surtout de la formation interne. La standardisation des normes Ces normes prennent la forme de valeurs, d une culture d entreprise qui imprègne l ensemble des salariés. C est selon Mintzberg «le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l organisation». 32 Chapitre 1 t Le choix d une structure et les principales configurations structurelles