Rapport officiel des Jeux Olympiques

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1 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited London 2012 Londres 2012 Rapport officiel des Jeux Olympiques Volume 3

2 Table des matières Résumé 5 Section 1 : Construire une organisation d échelle mondialek 13 Introduction 14 Gouvernance, structure et support légal 15 Finances 16 Création de l équipe 18 Planification du personnel et opérations 19 Bénévoles Games Makers 20 Diversité et intégration 23 Implanter le développement durable 25 Commercial 28 Approvisionnement 28 Négociations commerciales et programme de partenariat national 29 Licence et vente au détail 30 Billetterie 31 Gestion de la marque et protection 34 Section 2 : Réaliser de grands Jeux 35 Introduction 36 Sites 40 Planification des sites 41 Développement des sites 42 Sport 44 Compétitions sportives 44 Présentations des sports 46 Services aux CNO 47 Antidopage 48 Services médicaux 49 Villages 50 Esthétique 53 Devise 54 Expérience des spectateurs 56 Service évènementiel 57 Technologie 58 Diffusion 61 Opérations de presse 62 Services des Jeux 65 Arrivées et départs 65 Hébergement 65 Logistique 66 Restauration, nettoyage et déchets 67 Santé et sécurité 68 Relations internationales 69 Préparation 70 Épreuves test 71 The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 2

3 Section 3 : Des Jeux pour tous 74 Introduction 75 Communications 78 Relations publiques et médias 80 Relations au gouvernement 81 Relations aux communautés 82 Services éditoriaux 83 Internet et nouveaux médias 84 Marque et marketing 86 Emblèmes des Jeux 86 Études et partenariats 87 Mascottes 88 Nations et régions 89 Inspire 90 Éducation 91 Cérémonies 93 Relais de la flamme olympique 95 Olympiade culturelle et festival London Live Sites 100 Section 4 : Londres, ville hôte 101 Introduction 102 Transports 104 Sécurité 106 Dernier kilomètre 107 Travail intégré avec les parties prenantes 110 Live Sites de Londres 111 Habillage de la ville 112 Section 5 : Transmettre un héritage 114 Introduction 115 Une nouvelle communauté dans l est londonien 119 Une base de données héritage 120 International Inspiration 120 Gestion de l'information et des connaissances 121 Conclusion 123 Des Jeux pour tous 130 Annexe Annexe Annexe The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 3

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5 Résumé Lorsqu à Singapour en 2005, Seb Coe s est adressé au CIO quelques heures avant l élection de la ville hôte des Jeux Olympiques de 2012, il a esquissé une vision unique et captivante des Jeux de Londres, qui ne se limitait pas à 17 jours de cérémonies et de compétitions olympiques spectaculaires. Une vision où la force des Jeux serait employée à inspirer un changement durable, à remettre le sport à une place d honneur et à attirer vers lui un plus grand nombre de jeunes. Une vision qui répondrait ainsi aux nouveaux défis rencontrés par le sport, l organisation et la participation sportive en ce XXIe siècle, et qui transformerait une communauté entière de l est londonien. Lord Coe Président du comité d'organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres Cette vision de Londres 2012 a été pensée pour optimiser le potentiel des Jeux et du Mouvement olympique comme facteur positif de changement social, économique et sportif dans les villes hôtes et au-delà, et comme catalyseur de la transformation communautaire, de la collaboration internationale et de la bonne volonté d une société moderne. Avec le soutien et l implication de la commission exécutive du CIO, du président de la commission de coordination Denis Oswald, du directeur exécutif du CIO pour les Jeux Olympiques Gilbert Felli, des membres du comité et du personnel du CIO, des fédérations internationales et des Comités Nationaux Olympiques, du gouvernement britannique et du maire de Londres, de l association olympique britannique, de nos partenaires et sponsors, la vision des Jeux de Londres 2012 est aujourd hui une source d inspiration concrète qui a déjà touché les vies de millions d individus dans la ville et le pays hôtes, ainsi que dans le monde entier. Les Jeux de Londres 2012 ont redressé le moral du peuple et de l économie britannique et unifié le pays. Les représentants de communautés, de l éducation, de la culture, des affaires et les dirigeants politiques ont qualifié l esprit des Jeux, la rénovation de l est londonien autour du nouveau Parc olympique et les exploits des athlètes de sources d'inspiration. Elles sont devenues des exemples d accomplissements possibles grâce au travail d équipe, au partage d un même objectif et d une vision commune pour répondre à des défis majeurs et saisir les opportunités offertes par la période post-olympique. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 5

6 L ensemble des opérations de Londres 2012 est le résultat d une organisation et d une préparation intensive par des équipes bien entrainées. Elles ont reçu leurs pouvoirs et leurs responsabilités d une direction dont la confiance dans le bon déroulement des Jeux provenait de stratégies et de planifications développées, testées et vérifiées avec attention. Londres a également énormément profité des connaissances accumulées lors des précédents Jeux Olympiques et les a utilisées pour réaliser une édition très britannique. L approche fondamentale soutenant les sept années de préparation des Jeux de Londres 2012 était de respecter aussi strictement que possible notre vision et nos promesses. Cette vision était notre boussole tout au long d une décennie de candidature et d organisation des Jeux, dans un contexte de défis et de changements géopolitiques, communautaires et économiques constants. Elle nous permettait de rester concentrés, de garder notre cap et nous indiquait le chemin vers l arrivée de cette course qu était la préparation de Jeux destinés à toutes les communautés et qui inspireraient le monde. Le programme du LOCOG, «International Inspiration», a été conçu dans ce but : inspirer le monde. Il proposait des activités sportives et une formation aux techniques de survie à plus de 12 millions d enfants et de jeunes, de toutes origines et de toutes cultures, dans 20 pays du monde. Cette formation comprenait des cours de sensibilisation au VIH et des leçons de natation ayant pour objectif de réduire le nombre de noyades dans les zones inondables du Bangladesh. Londres 2012 a également rappelé au monde les valeurs des Jeux, de l esprit olympique et des idéaux de notre société moderne, sources d inspiration intemporelles et universelles. Les foules qui se sont levées pour acclamer et rendre hommage aux athlètes de toutes nationalités en sont la preuve. Mais elle a aussi pris bien d autres formes, comme cette rencontre fortuite, dans le métro londonien, entre Seb Coe, le président du LOCOG, et un Games Maker bénévole qui l a remercié de l opportunité de participer aux Jeux. Le bénévole a expliqué à M. Coe qu il travaillait comme urgentiste lors des attentats de Londres en 2005, au lendemain de l élection de la capitale comme ville hôte pour Il lui a dit avoir vu ce jour-là ce qu il y avait de pire chez l être humain, mais que travailler comme bénévole pour Londres 2012 lui avait permis de voir ce qu il avait de meilleur à offrir. L approche fondamentale soutenant les sept années de préparation des Jeux de Londres 2012 était de respecter aussi strictement que possible notre vision et nos promesses. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 6

7 Ce rapport officiel contient le cadre et les leçons tirées de plusieurs années d une planification et d une organisation complexes, multilatérales, ultradétaillées et construites sur plusieurs niveaux. Le plan des Jeux prévoyait tous les engagements fondamentaux pris à Singapour : des sites emblématiques pour des compétitions spectaculaires, l atmosphère magique d une ville cosmopolite, une expérience électrisante pour les athlètes et les spectateurs, des Jeux destinés à la ville et au pays hôtes comme à la communauté internationale, des Jeux qui élèvent les esprits comme aucun autre évènement sportif ne peut le faire, des Jeux qui font participer la jeunesse et qui l inspirent, des Jeux qui laissent un héritage social, économique et sportif durable, des Jeux qui montrent pourquoi, au XXIe siècle, les valeurs olympiques et paralympiques sont toujours importantes. Notre plan détaillé nous a permis de mettre en place notre vision des Jeux dans le respect des délais et du budget, malgré la crise économique soudaine et prolongée qui a frappé le monde en Nous sommes fiers de pouvoir dire que le modèle londonien a inclus tous les programmes et les caractéristiques fondamentales promises à Singapour et qui ont rendu ces Jeux uniques, comme : Diffuser une présentation des sports en direct et en rediffusé Offrir une expérience riche pour les participants Transmettre un héritage concret Être une source d inspiration pour la jeunesse Proposer une expérience de ville hôte internationale Réaliser des Jeux qui font participer toute une nation Engendrer une participation active et non une réaction passive Organiser des Jeux durables Utiliser une technologie qui a connecté les Jeux au monde entier

8 La concrétisation de ces éléments, différentiateurs clés pour la réalisation de Jeux mémorables, a façonné l organisation de tous nos secteurs d activités et de toutes nos opérations. À chaque instant, elle a fait l objet d une attention complète et cela à tous les niveaux de services aux athlètes, dont les performances et les expériences ont apporté l élan, la source d inspiration et les programmes nécessaires pour faire participer la jeunesse, l attirer vers le sport, et transmettre des héritages communautaires durables pour les décennies à venir. La taille et l ambition de cette vision ont requis une approche innovante de l organisation des Jeux. Les fondations de Londres 2012 se sont construites autour des cinq impératifs et objectifs suivants : Créer une organisation de niveau mondial Réaliser de grands Jeux Faire participer le Royaume-Uni et le monde : les Jeux de tous Transformer Londres en une ville hôte Transmettre un héritage Ces cinq piliers sont les thèmes centraux de ce rapport. De grands Jeux se déroulent dans de grands sites. Une planification et des efforts considérables ont été mis en œuvre pour trouver le personnel, l équipement, l habillage, l esthétique et l atmosphère idéale et organiser des compétitions spectaculaires dans des sites emblématiques bondés de spectateurs déchainés, ainsi que des structures d entrainement, de service, d hébergement, de restauration, de sécurité et de transport de haute qualité pour permettre aux athlètes de se préparer et de se rencontrer dans les meilleures conditions possibles. L optimisation des sept années de préparation était primordiale pour réaliser des Jeux dans le respect des délais et du budget. Cela a été souligné par la création d une équipe de transition post-candidature de haut niveau, réunissant plusieurs personnalités majeures de l équipe de candidature victorieuse et travaillant en collaboration avec le CIO, le maire de Londres et les gouvernements centraux et locaux pour maintenir cette force de planification et la diriger dans les premières étapes cruciales de la préparation des Jeux. Par exemple, une législation provisoire pour les fonds, les ressources, les plateformes de livraison initiales et les pouvoirs légaux a été présentée au Parlement britannique dans les neuf jours suivants la victoire à la candidature afin de pouvoir commencer la préparation des Jeux le plus tôt possible. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 8

9 Le plan de masse des sites avait été révisé et optimisé immédiatement après la candidature, en vue d améliorer l expérience vécue par les athlètes et les spectateurs dans le Parc olympique et de transmettre un héritage. Cela demandait l insertion du village olympique dans le Parc olympique, près des sites principaux et des transports, ainsi que de nouvelles façons de présenter et de faire vivre le sport. Celles-ci nécessitaient des sessions plus courtes, plus intenses, un habillage et une présentation innovante des sports, à l intérieur comme à l extérieur des sites et de la ville hôte, afin d offrir une expérience vraiment mémorable pour les athlètes, les spectateurs et les diffuseurs. Dès l origine, notre engagement envers le développement durable était essentiel, et cela s est traduit par l utilisation d infrastructures de transport et de site déjà existantes partout où cela était possible (plus de 70% des sites de Londres 2012 existaient déjà ou étaient temporaires). Cela nécessitait l utilisation extensive de lieux et de structures emblématiques mondialement connues comme sites et cadres pour les Jeux, telles que le stade Wembley, Hyde Park, Wimbledon, Horse Guards Parade et bien d autres, tandis que seuls étaient construits les bâtiments que la communauté pouvait réellement acquérir et utiliser après les Jeux. Les nouveaux sites permettront d attirer les jeunes vers le sport pour les décennies à venir et offriront aux Fédérations Internationales un lieu d accueil pour leurs compétitions sportives dans Londres. Ces sites ont été bâtis en fonction des besoins des communautés locales et avec leur collaboration. En plus d offrir aux athlètes des Jeux mémorables, Londres 2012 a été conçu pour que la capitale et le Royaume-Uni se développent sur le long terme. Cette approche s est intéressée au développement durable, aux échanges sociaux, aux transformations communautaires et à l inspiration apportée à la jeunesse grâce au sport, aux arts, à la culture et aux programmes éducatifs. Elle a également visée à rendre les valeurs olympiques et paralympiques plus pertinentes pour les millions de jeunes vivants à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde entier. Cette démarche a abouti à la construction, dans l est londonien, du plus grand parc communautaire européen des 100 dernières années. Il a été doté, pour le bien des générations à venir, de structures sportives, commerciales, sociales, éducatives, de formation à l emploi et de développement de compétences, générant des milliers d offres d emploi très demandées et de travailleurs qualifiés, mais aussi de nouvelles habitations, écoles et structures médicales et de meilleurs systèmes de transport, soutenant ainsi un développement économique sur le long terme dans les quartiers voisins, dont certains étaient considérés comme les zones les moins développées de la capitale. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 9

10 L importance d une vision façonnant, dès la candidature, la direction, les prises de décision et la réalisation de tous les programmes, projets et préparations capitales des Jeux apparait comme la leçon première des futures villes candidates, des comités d organisation et des parties prenantes. La vision de Londres 2012, utiliser la force des Jeux pour inspirer un changement durable, a mis en place les paramètres, l attention et les bases des programmes, réalisations et innovations caractéristiques des Jeux Olympiques et Paralympiques, en parallèle de l approche typique et distincte de l organisation et de la planification, définie pour les Jeux Londres Cette vision comportait des initiatives telles que la focalisation de Londres 2012 sur les spectateurs en tant que groupe de clients clé des Jeux, important pour la communication, le partage et la construction de l image des Jeux, et International Inspiration, le premier programme mondial de développement et de participation sportive réalisé par une ville hôte des Jeux Olympiques. Londres 2012 a également embrassé la croissance rapide des médias sociaux en allant les chercher, ce qui a permis le partage de l expérience, de l esprit et de l inspiration des Jeux avec un nombre record de familles, de jeunes, de communautés et de villes du monde entier. La prise en compte de tous ces éléments clés et les innovations dont il a été fait preuve pour l organisation et la réalisation de Jeux pour tous, sont au cœur de ce rapport. Ces innovations incluaient la création du premier comité consultatif d athlètes, qui avait pour mission de s assurer que les Jeux de Londres 2012 étaient conçus par les athlètes pour les athlètes, et celle d un comité d héritage puissant pendant la candidature (aussi une nouveauté) afin que les nouvelles installations sportives et communautaires construites pour les Jeux soient réalisées en fonction des besoins à long terme des communautés locales. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 10

11 La structure organisationnelle, le cadre opérationnel et les principes stratégiques qui ont transformé la vision de la candidature en une réalité étaient essentiels à la garantie de la réussite du projet. Ces principes comprenaient une approche intégrée de la planification olympique et paralympique tout en se concentrant sur une réalisation originale des Jeux, en parallèle du plan visant à transmettre un héritage qui leur survivrait. Les programmes et projets fondamentaux des Jeux sur le long terme ont commencé aussi tôt que possible après la candidature. Ils incluaient un programme commercial, qui assurait la disponibilité de flux de revenus suffisamment tôt pour garantir les fonds destinés au personnel et aux ressources croissantes pendant les étapes successives de la planification et de l organisation des Jeux. Dès le départ, une structure gouvernante de type entreprise a été établie afin de clarifier et de définir les objectifs à long terme ainsi que les rôles et les responsabilités de tous les intervenants clés, comme l autorité de livraison olympique (ODA), financée par le gouvernement et responsable de la construction des sites, du nouveau Parc olympique et de la transmission de son héritage. La forte attention portée à la gouvernance était la base sur laquelle le LOCOG avait construit son organisation et établi la manière dont il ferait des échanges avec le reste du monde. Les niveaux élevés de participation, d intérêt et de soutien public des Jeux à l échelle nationale comme internationale, et la multitude de performances sportives, records mondiaux et olympiques, suscitant l admiration, étaient la source d inspiration que nous recherchions pour la jeunesse. En plus de la transformation massive de l est londonien, nous avons démontré pourquoi la vision de Londres se portait sur le sport, l héritage, la jeunesse et le changement social. Ces thèmes étaient centraux dans notre engagement à apporter des bénéfices à long terme à des communautés en difficulté, à utiliser le sport pour inspirer la jeunesse dans un contexte mondial difficile, et à montrer que nous nous engagions pour leur avenir. Voilà les raisons principales à l origine de notre candidature aux Jeux de Nous sommes fiers que notre vision simple d utiliser les Jeux comme catalyseur de transformation ait changé les vies de millions de personnes à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 11

12 Londres 2012 a sélectionné les meilleurs éléments des Jeux précédents et les a fusionnés dans une seule édition : Des sports irrésistibles et sources d inspiration. Des stades remplis de supporters passionnés. Des rues pleines d activités, de festivals et d animations culturelles. Des écoles à Londres, au Royaume-Uni et dans le monde, proposant des programmes qui liaient les valeurs olympiques et paralympiques aux problèmes et aux intérêts d élèves de toutes cultures et de toutes origines, avec des sujets allant du racket, des gangs et de la consommation de drogues à la santé, la forme physique et l environnement. Un héritage social, économique et sportif durable et significatif pour la ville hôte, le pays hôte et la communauté internationale. Nous pensons que les Jeux de Londres 2012 ont envoyé un message à la jeunesse mondiale, lui rappelant que le sport est important et que les Jeux sont faits pour eux. Nous espérons sincèrement avoir atteint les grandes ambitions du Comité International Olympique et avoir réalisé des Jeux dont le monde entier peut être fier.

13 Section 1 Construire une organisation d échelle mondiale

14 Section 1 Construire une organisation d échelle mondiale Introduction Les attentes vis-à-vis d un comité d organisation chargé de préparer «le plus grand spectacle sur terre» sont un fardeau énorme et extrêmement exigeant. Les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques sont les plus grands évènements mondiaux en temps de paix. Formidables sources d inspiration, ils nécessitent une planification à l échelle extraordinaire, alliant une complexité et un souci du détail hors du commun. Le succès ne peut être atteint qu en formant une équipe de personnes apportant l énergie, l expertise, les capacités organisationnelles, le talent créatif et la détermination nécessaires à la conception d une scène parfaite pour les athlètes. Cette section a pour thème central la planification de la conception et de la création des moyens ayant permis au comité d organisation de Londres 2012 (LOCOG) de réaliser l évènement sportif le plus important au monde. L évolution du LOCOG en une organisation hautement performante, capable de gérer les revenus, les sites, les installations, les programmes et les opérations des Jeux a commencé avec une équipe de transition post-candidature. Cette dernière réunissait plusieurs membres dirigeants de l équipe de candidature, dont la plupart avaient été désignés conséquemment à des postes de la direction du comité d organisation. Dès la candidature, le haut niveau d implication continue d une équipe dirigeante réunissant le président du comité, le directeur général, les directeurs du département des sports, des communications, des sites et des infrastructures, des finances, du développement durable, de la sécurité et d autres fonctions annonçait une nouvelle approche de l organisation des Jeux. Cette équipe a fourni l élan, la concentration et la connaissance du concept de Londres 2012 nécessaires aux premières étapes cruciales de la planification des Jeux. À l origine, nous avions développé notre structure de gestion autour de nominations clés dans les premiers secteurs d activité majeurs, en particulier les ressources humaines, les sports, les sites et infrastructures, les communications, le juridique, les finances et le commercial. Ce dernier s assurait que le LOCOG avait les finances nécessaires à l acquisition des ressources et du personnel permettant le bon déroulement du cycle de planification des Jeux. Mettre en place une organisation de niveau mondiale demandait aussi une compréhension avancée et détaillée de nos besoins en main-d œuvre, salariale ou bénévole, pendant les Jeux. Cette compréhension a préparé le terrain du recrutement, de la formation et du déploiement de nos brillants Games Maker. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 14

15 Dès le départ, le LOCOG a établi une forte culture centrée sur le client afin de mieux choisir la planification, les budgets et les partenaires nécessaires à chaque niveau de service, et de réaliser des Jeux dont tout le monde se souviendrait. Les plans étaient constamment évalués en fonction d éléments clés qui permettaient de s assurer que leurs budgets étaient appropriés et qu ils ne se concentraient vraiment que sur l essentiel. Le LOCOG avait aussi élaboré et implémenté une nouvelle structure de gouvernance, qui reflétait directement la structure opérationnelle et les secteurs d attention clés de la planification des Jeux dans l organisation. Cela nous permettait de diriger la prise de décision vers des groupes de directeurs et de responsables dotés de l expérience nécessaire et de s assurer que le budget correspondait aux domaines d activité clés. Le LOCOG continuait à faire évoluer ses structures et ses processus pour s assurer d atteindre l objectif clair de financement et de réalisation de Jeux spectaculaires. Gouvernance, structure et support légal Les structures d organisation et de gestion du LOCOG, développées et dirigées par le département juridique, s étaient révélées être très solides, et, par nature, fondamentales à la réussite des Jeux de Londres Le LOCOG avait été fondé et fonctionnait sous les termes d un contrat de coentreprise (JVA) négocié, pendant la candidature de la ville, entre l association olympique britannique, le Département de la Culture, des Médias et des Sports du gouvernement britannique et les autorités du Grand Londres. Le JVA posait un modèle de partenariat clair et complet entre le secteur public et le secteur privé pour les Jeux de Londres 2012 et il fournissait un cadre commun transparent fondé sur un principe qui permettait à chaque partie de se concentrer sur ce qu elle faisait de mieux. Le JVA du LOCOG fait office de jurisprudence dans l histoire des Jeux puisqu il n a connu aucun amendement significatif pendant les Jeux et cela malgré des changements économiques et politiques majeurs. Il doit sa force à la précision et à la souplesse du document utilisé en phase de candidature. La structure organisationnelle du LOCOG reflétait un modèle d entreprise standard, mais elle avait su évoluer pour devenir plus opérationnelle à l approche des Jeux. Le conseil du LOCOG et ses quatre comités s étaient alignés les uns après les autres sur une série de comités et d organismes spécialisés dans la gestion de projet. Suivant les meilleures pratiques du secteur privé, la commission d audit du conseil a pris une grande part active au projet, particulièrement dans l intégration et la gestion des risques, et dans l implantation des contrôles internes, garantissant que le LOCOG agissait de manière structurée et responsable, en accord avec sa vision et ses objectifs globaux. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 15

16 Dans le cadre d une approche opérationnelle, des changements dans la structure de gestion incluaient la création de quatre comités chargés de la surveillance des activités clés du COJO : le comité des opérations des Jeux, le comité des communications et de l embauche, le comité d organisation et le comité des cérémonies. En outre, un groupe de travail chargé de la validation des contrats, appuyé par la commission d audit, travaillait avec les comités pour s assurer que toutes les transactions et engagements majeurs soient sujets à une révision et à une autorisation appropriée. Dans l ensemble, la structure faisait partie des COJO les plus sophistiqués et les mieux structurés n ayant jamais existés et fait office de référence pour les futurs COJO. Finances Exercer un contrôle ferme sur le budget de 3 milliards de livres sterling de ce projet immense et complexe a toujours été considéré comme une priorité puisque, associé à une gestion active des flux financiers, il permettait au COJO de protéger et de maintenir une indépendance nécessaire, caractéristique de l organisation constitutionnelle déterminée par le JVA. Les trois caractéristiques clés ayant permis au LOCOG de réaliser des Jeux réussis avec un budget équilibré était la culture, les systèmes et les processus. Culture : dès le départ, le LOCOG avait développé une forte culture de responsabilité fiscale. «Réaliser de grands Jeux avec un budget équilibré» était un des principes du COJO et tout le monde au sein du LOCOG savait clairement que le contrôle des dépenses, en particulier, était la responsabilité de tous. Systèmes : Systèmes : dès le départ, le LOCOG avait investi de manière significative dans un système de planification des ressources de l entreprise (ERP) pour soutenir les départements des finances et des RH afin de s assurer qu ils soient capables de supporter une organisation complexe à la croissance rapide. Processus : les processus et procédures avaient été développés très tôt et pleinement intégrés dans les arrangements d une gestion plus large. Les conditions des autorisations financières, commerciales et légales étaient claires et sans équivoque. Budget Le LOCOG avait entrepris plusieurs exercices de prévisions budgétaires sur une année et sur toute la durée de vie des Jeux. Les exercices budgétaires sur la durée étaient fondamentaux pour s assurer que les ressources financières disponibles étaient directement dirigées vers les bons secteurs et permettaient d atteindre les résultats escomptés pendant les Jeux. Chaque processus de budget sur la durée impliquait l ensemble de l équipe de gestion dirigeante et durait au minimum six mois, de son commencement jusqu à l approbation du conseil. Ces exercices budgétaires ne s assuraient pas seulement de la bonne transmission des ressources mais aidaient également le LOCOG à définir et affiner ses priorités. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 16

17 Au total, cinq budgets sur la durée avaient été montés, le dernier (v5) ayant été finalisé environ 18 mois avant les Jeux. Coût final prévu Fin 2011, le LOCOG avait formellement introduit un processus de coût final prévu (AFC) qui anticipait les coûts en prix courants dans le budget et avait mis l accent sur la nécessité que les directeurs soient pleinement responsables du respect de leur budget. Le processus AFC offrait un forum aux directeurs, où ils pouvaient exposer et discuter des secteurs qui présentaient un risque de dépassement de budget. Les augmentations des budgets de secteurs d activité, soit par des fonds de prévoyance, soit dues à l augmentation des ressources disponibles, étaient approuvées par le directeur général, le directeur financier et le directeur des opérations lors d une réunion AFC hebdomadaire. L approbation des transactions individuelles, révisées par le groupe d approbation des contrats, se faisait à la condition d un budget suffisant dans le secteur d activité concerné ou si les dépenses avaient été sanctionnées par une réunion de l AFC. Pendant les Jeux L autorité déléguée à certaines fonctions avait été augmentée juste avant et pendant les Jeux, afin de faciliter le travail opérationnel. Des processus d approbation étaient amendés pour s assurer de la bonne instruction des engagements budgétaires pendant les Jeux. La garantie que les approbations avaient correctement été autorisées et documentées même pendant les Jeux permettait au LOCOG de concilier sa position financière et ses contrats signés bien plus rapidement qu ils ne l étaient auparavant. Flux financiers Le LOCOG avait choisi une approche active de la gestion des flux financiers pour s assurer, particulièrement dans les premières années, qu il n était pas dépendant de prêts gouvernementaux qui auraient pu affecter son statut d entreprise privée. Durant la phase de candidature, une autorisation de découvert significative avait été négociée avec une banque commerciale pour toute la durée de vie du COJO et tous les accords commerciaux avec des sponsors ou autres étaient rédigés de manière à optimiser les flux financiers du LOCOG dès le début du projet. Les paiements des sponsors, en particulier, étaient structurés pour que tout le financement soit collecté avant les Jeux, ce qui avait profité à la position financière du LOCOG et avait aussi réduit le risque de défaut de paiement. La plupart des contrats de licence contenaient une garantie minimum qui assurait un paiement immédiat ou un soutien par lettre de crédit. Toute proposition de modification des critères de paiements prédéfinis, au ou de la part du LOCOG, nécessitait l approbation formelle du groupe d approbation des contrats. La trésorerie du LOCOG était positive dès The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 17

18 Audit interne Le LOCOG avait mis en place un programme complet d audit interne, dirigé par un responsable doté d une expérience significative en audit de secteur public et commercial. Une petite équipe interne avait été introduite par le biais d un accord de soustraitance avec un des quatre «grands» cabinets d expertise comptable. Cela garantissait une certaine expertise sur le sujet, donnée importante si l on prend en considération l étendue des activités d un COJO. Le responsable de l audit interne rendait des comptes au directeur financier mais également à la commission d audit du conseil. Le plan d audit annuel était approuvé par la commission d audit et les résultats d audit étaient rapportés à chaque réunion de cette dernière. Au cours de son existence, l équipe d audit interne avait réalisé plusieurs centaines d audits, apportant aux responsables exécutifs, au conseil et aux parties prenantes une garantie significative de la bonne conduite des affaires au sein du COJO. Création de l équipe Une organisation est aussi performante que l est son personnel. Dans le même temps, chaque comité d organisation doit relever le défi d attirer les meilleurs individus pour des contrats à durée déterminée. Le département des ressources humaines (RH) du LOCOG était responsable de la sélection et de la formation d une main-d œuvre qui, de quelques douzaines d employés, culminait à près de employés en seulement sept ans, puis était redescendue à quelques douzaines en moins de six mois. Le point de départ des RH était le besoin d attirer et d inspirer la jeunesse, ainsi que d embrasser la multiculturalité londonienne. L organisation du LOCOG, les règlements et processus des RH avaient été conçus pour encourager et soutenir ces deux communautés et leur être aussi ouverts et accueillants que possible. Le succès se retrouve dans les statistiques : un employé du LOCOG sur cinq provenait d une communauté ethnique minoritaire, chiffre sans précédent dans le secteur privé. En outre, plus de 20% des salariés résidaient dans les quartiers environnant le Parc olympique (aussi appelés «six quartiers est de Londres»). Les trois composants clés de cette stratégie étaient : la bonne structure et le bon salaire pour la bonne personne. Chacun de ces composants posait des problèmes spécifiques, comme l équilibre dans le recrutement entre les personnes ayant déjà l expérience des Jeux et celles n en ayant pas mais qui amenaient avec elles un enthousiasme et des idées nouvelles. De même, la stratégie de rémunération devait être basée sur une performance d équipe, et non individuelle. Et pour finir, il s agissait de maintenir l engagement et l enthousiasme du personnel, plus particulièrement à l approche des Jeux qui annonçait également la fin des contrats. Dès 2011, le LOCOG avait commencé à monter des agences pour aider le personnel à trouver de nouveaux emplois, un programme qui perdure encore après les Jeux. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 18

19 L embauche des employés, salariés, bénévoles ou contractuels, était absolument cruciale. Chaque personne impliquée dans les Jeux était informée des standards de haute qualité attendus, dans tous les secteurs. Une communication et une formation constante étaient jugées essentielles : des canaux de communication interne comme les courriels et les lettres d information, envoyés en accord avec le département des communications, aux sessions de révision et de retour d opinion, jusqu aux réunions d opération montée de tout le personnel en janvier, où Seb Coe et Paul Deighton faisaient face à une réunion d information pendant une journée entière. Planification du personnel et opérations Au LOCOG, la planification et les opérations du personnel étaient réunies en une seule équipe, responsable du recrutement, de la formation et de l emploi du temps des membres du personnel de Londres Cela simplifiait une structure de main-d œuvre très complexe, grâce à une vision d ensemble du recrutement, de la formation, des uniformes et des accréditations. L équipe travaillait avec les départements d approvisionnement et juridique pour s assurer que les standards et les attentes du LOCOG, comme ceux sur la diversité et l intégration, soient clairement communiqués au personnel contractuel. Il était également bénéfique que les contractuels puissent accéder à toutes les informations nécessaires par le biais d une section dédiée sur l extranet «The Exchange». Une autre innovation était d avoir une équipe, le service partagé des RH, pour gérer l administratif et le côté transactionnel du département des RH. C était au sein de cette équipe que se trouvait le centre de contact, premier point d approche pour toutes les demandes des bénévoles, qui étaient redirigés, le cas échéant, vers le secteur d activité adéquat. Ce système a très bien fonctionné. Deux améliorations significatives avaient été réalisées dans les systèmes de données. D abord, une nouvelle base de données avait été mise en place, à moindre coût, afin de remplacer les tableurs sur lesquels les Jeux précédents avaient dû compter avant de pouvoir accéder au système Atos SIS. Ensuite, les changements requis dans le système Atos incluaient l ajout d un outil d enregistrement des contacts avec les bénévoles dans le but de créer des historiques de contact. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 19

20 Bénévoles Games Makers La manière dont le bénévolat pour les Jeux serait vendu au public était une décision clé. Les Jeux précédents et d autres évènements majeurs avaient connu un taux d attrition conséquent après la période de recrutement, à cause du désenchantement des bénévoles qui prenaient connaissance du rôle exact qui allait leur être attribué. Si de nombreux candidats étaient attendus, la décision avait été prise d être très ouverts et honnêtes dans nos informations, afin de continuer à générer de l enthousiasme mais aussi d être explicite sur le travail concerné. Avec les manifestations d intérêt initiales, il était clair dès le départ que Londres 2012 allait connaitre une large réponse du public. Il fallait sélectionner le bon nombre de bénévoles, s assurer qu ils étaient les meilleurs candidats possibles dans leur domaine et se protéger du phénomène d attrition qui se développe pendant la période précédant les Jeux. Le processus d invitation était divisé en deux phases. La première pour les personnes handicapées et les spécialistes du sport, la seconde pour le public en général. Quarante-six catégories de handicaps avaient été ciblées. Cette approche en deux phases s était avérée être une réussite en termes d attraction des spécialistes du sport et de la proportion du nombre de candidats handicapés, bien plus grande que lors des Jeux précédents. Une tournée dans toutes les nations et régions du Royaume-Uni avait aidé à faire la publicité du programme de bénévolat et à clarifier les attentes, tandis que la création de neuf centres de recrutement évitait aux candidats de se déplacer à Londres pour leur entretien. Le programme a été particulièrement populaire dans l est de Londres, où la majorité des bénévoles avait été recrutée dans les six quartiers est.

21 Une autre décision stratégique était de faire passer les entretiens en personne, afin que les personnalités et les capacités soient mieux évaluées. Deux mille bénévoles, avec de l expérience en RH ou en psychologie, avaient été recrutés pour faire passer les entretiens. Cette démarche s est révélée très efficace et les bénévoles furent réemployés en tant que formateurs. L âge minimum du programme principal de bénévolat était de 18 ans, mais un programme distinct, intitulé «Young Games Makers», était destiné aux adolescents de 16 et 17 ans. Ce programme avait permis le recrutement de bénévoles, divisés en équipes de 10 et exerçant des fonctions de ramasseur de balles ou de coursier. Le programme de bénévolat ayant été lancé bien avant les Jeux et terminé alors que d autres secteurs étaient en cours de planification, un phénomène d attrition pouvait se produire durant les deux ans entre le recrutement et les Jeux. Le centre de contact était un outil précieux pour aider les Games Makers à rester en contact avec nous et des efforts considérables avaient été mis en œuvre pour garder les bénévoles volontaires et informés de la progression du projet. Pendant que le programme de bénévolat du LOCOG recrutait une main-d œuvre spécifique aux Jeux, le maire de Londres mettait en place un autre programme de bénévolat : «Ambassadeurs de Londres». Le rôle des Ambassadeurs était d accueillir les visiteurs dans la capitale et de procurer des services dans des domaines allant des transports en commun au premiers secours. Afin de créer une certaine cohésion, le programme des Ambassadeurs de Londres s était fait sous la tutelle du programme de bénévolat du LOCOG. Les Ambassadeurs recevaient la même formation initiale et une identité cohérente avec la marque Londres 2012, élargissant ainsi le programme de bénévolat au plus large domaine public de Londres et de ses réseaux de transport. Le programme Games Maker a été largement reconnu comme un succès clé des Jeux. Il a fait découvrir le bénévolat à de nombreuses personnes et employé des groupes d anciens bénévoles pour qu ils puissent profiter de ce nouvel enthousiasme. Le programme offrait à 500 chômeurs une formation pour obtenir les compétences de base nécessaires au bénévolat, grâce au plan «Personal Best», une initiative financée par le gouvernement. Pour terminer, le programme Games Maker a changé les comportements à l égard des personnes handicapées mais aussi le regard qu elles avaient entre elles. Il a encouragé les bénévoles handicapés et a prouvé que l engagement du LOCOG en faveur de la diversité et de l intégration était sincère. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 21

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23 Diversité et intégration Londres est un mélange de cultures, le foyer de 200 communautés, et l est londonien, quartier du Parc olympique, est une zone d une incroyable diversité culturelle. C est également un lieu touché par des taux de chômage et d embauche disproportionnés. C est pourquoi les Jeux étaient une excellente opportunité d effacer cette inégalité et de faire vraiment la différence dans ce quartier. La stratégie était d instiller très tôt dans le projet une culture de la diversité et de l intégration au sein du LOCOG, du sommet à la base, et de travailler ensuite en partenariat avec les secteurs d activité plutôt que de fonctionner en audit. L équipe encourageait et aidait les domaines d activité à atteindre de nouveaux standards dans six thèmes de la diversité : origine ethnique, handicap, sexe, âge, croyance et orientation sexuelle. Des efforts conséquents avaient été investis dans la création et l embauche d une main-d œuvre représentative de la population londonienne, et en particulier de celle des six quartiers est. Sensibiliser la population aux opportunités offertes par les Jeux nécessitait plusieurs initiatives, tels que la distribution de brochures à la sortie des mosquées du quartier, après les prières du vendredi. Un système d entretien garanti pour les candidats handicapés avait amené le LOCOG et ses partenaires de recrutement à améliorer leurs normes d intégration et d accessibilité. En élargissant activement le champ de recrutement, notamment pour les minorités ethniques de l est londonien, le LOCOG a pu puiser dans une maind œuvre, salarial comme bénévole, aux compétences bien plus diverses. Dans tous les cas, l objectif était de sélectionner les candidats les plus appropriés, indépendamment des races, religions, âges, handicaps, sexes ou orientations sexuelles. Le succès de cette politique est indéniable au vu de l embauche de plus de personnes handicapées au sein des Jeux.

24 L implication de la diversité et de l intégration dès le début du processus a contribué à la chaine d approvisionnement la plus ouverte et la plus transparente jamais connue au Royaume-Uni, avec des opportunités de contrats pour les Jeux rendues possibles grâce à un large marché diversifié. En ouvrant le processus et en assurant l intégration de petites entreprises qui auraient autrement été exclues de la chaine d approvisionnement, une compétition s était établie et ses résultats furent une meilleure qualité, une plus grande innovation et des coûts réduits. Les conditions de conformité à la politique de diversité et d intégration du LOCOG imposées à tous les contractuels avaient contribué à une amélioration des standards du comité : un héritage dont va bénéficier, à l avenir, l industrie britannique. L implication de la diversité et de l intégration dès les premières étapes de planification était cruciale. Par exemple, elle permettait de s assurer que les sites étaient correctement conçus et qu aucune modification coûteuse ne serait requise dans une phase ultérieure du processus. Elle permettait aussi de contribuer au succès d évènements comme le relais de la torche olympique, en planifiant un parcours qui toucherait la plus grande et la plus diverse proportion de Britanniques possible, et en s assurant que les porteurs de la torche seraient sélectionnés parmi un large panel d origines. Le plus jeune avait 12 ans et le plus âgé 100. Londres 2012 a réussi à prouver que la diversité et l intégration contribuaient à améliorer la qualité, à réduire les coûts et à instiller, de manière significative et durable, un changement dans les comportements et dans les pratiques. Introduites et inculquées par le biais du comité d organisation, du sommet à la base, elles permettaient d identifier les risques potentiels au bon moment et de créer une culture qui améliorait l expérience des Jeux pour tous. Un bon exemple est le service de mobilité des Jeux, qui a fourni des fauteuils roulants et des véhicules motorisés individuels à toutes les personnes, employés comme spectateurs, ayant des problèmes de mobilité, que cela soit une jambe cassée ou un handicap permanent, pour se déplacer gratuitement sur les sites. En plus d améliorer l expérience des Jeux de tous les groupes de clients, cela a aussi permis de mieux gérer le personnel. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 24

25 Implanter le développement durable Londres 2012 souhaitait établir de nouvelles références en termes de durabilité des Jeux, en fixant de nouvelles normes comportementales, en changeant les attitudes et en ayant un impact conséquent sur la régénération urbaine. Tout au long des phases de planification et de réalisation, l influence du développement durable apportait un nombre d innovations significatives qui ont changé à tout jamais le pays hôte, certaines de ses industries et, nous l espérons, les futurs Jeux et autres évènements majeurs. La décision de réaliser les Jeux dans l est londonien et de les utiliser comme un tremplin vers un projet de régénération massive s est concrétisée dans la construction du Parc olympique, qui a transformé un quartier sous-développé de Londres et a amélioré la qualité de vie et les opportunités des communautés locales. En faisant de la durabilité un élément distinctif de sa candidature, Londres 2012 a ouvert de nouvelles perspectives en l intégrant aux opérations de planification dès le premier jour. Elle était cruciale pour permettre, dès le départ, l inclusion des considérations environnementales dans tous les objectifs de tous les secteurs d activité, et introduire le développement durable dans la culture de l organisation. De plus, elle ne se limitait pas au LOCOG mais faisait partie d une stratégie cohérente chez tous les intervenants principaux, comme l autorité de livraison olympique. Pour s assurer que le développement durable était au premier plan de notre réflexion, les principales parties prenantes avaient accepté de fournir les finances nécessaires à la création d une commission indépendante, la commission pour un Londres 2012 durable, qui garantissait que tous les objectifs liés au développement durable soient atteints et qui soutenait la transmission d un héritage durable. La troisième partie du processus, mise en place dans les derniers mois précédant les Jeux, portait sur la communication autour de la durabilité et la surveillance de son bon déroulement. Une relation clé s était développée avec l équipe d approvisionnement. Étant donnée la nature éphémère des Jeux, le but était d acheter ou de louer des éléments pouvant resservir après les Jeux, qu ils soient réutilisées, redéployées ou recyclées. En imposant clairement ce critère de durabilité dans le processus d approvisionnement, le LOCOG avait réussi à obtenir une réponse positive de la part des fournisseurs et des contractuels. Pour résumer, ils avaient reçu un message leur indiquant que le développement durable permettait d être plus efficace. Des sacs de transport utilisés en magasins jusqu aux sites eux-mêmes, Londres 2012 a imposé de nouveaux standards dans la réduction des déchets et dans la considération de l impact environnemental. Le nouveau mélange de béton à faible émission de carbone utilisé pour la construction du Centre aquatique puis dans d autres endroits du Parc en est un exemple. Il s agit d un béton de qualité dont l empreinte carbone est 30% inférieure au béton standard. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 25

26 Alors que le gros du programme de durabilité se situait au niveau des infrastructures et du processus de réalisation des Jeux, l équipe s occupait de certains livrables clés. L un d entre eux était le transport, les spectateurs et les employés ayant été encouragés à se déplacer à vélo ou à pied dans le cadre d un plan de mobilité active, qui faisait lui-même partie d un programme plus large visant à intégrer le déplacement actif à un mode de vie sain. Le travail a également été accompli en matière de restauration en établissant le programme Food Vision et en garantissant que le programme «Look» était réalisé d une manière durable. Plus de détails seront apportés dans les prochaines sections. Le Parc olympique servait lui-même de symbole de durabilité : un espace vert où les visiteurs pourraient s échapper du vacarme des Jeux s ils le voulaient, grâce à un sentier naturel appelé «Une promenade dans le Parc». Cette initiative était soutenue par une application pour téléphones portables délivrant des informations sur toutes les caractéristiques naturelles du Parc. Un programme de sensibilisation intitulé «Changer mon quartier» encourageait les communautés environnant le Parc olympique à s impliquer dans l amélioration de leur cadre de vie en organisant des ramassages de détritus, des nettoyages de graffiti et en transformant des sites à l abandon en potagers, en aires de jeux ou en «coins verts». En termes de changement durable, des résultats très positifs ont déjà été constatés. Le programme Food Vision du LOCOG a été adopté par des organisations qui ne font pas partie du monde du sport, comme la police londonienne, le zoo de Londres et quelques universités. Londres 2012 a servi d inspiration pour le développement d une nouvelle norme de système de gestion responsable appliqué aux activités évènementielles, introduite en 2007 sous le nom BS Elle a été mise à jour en 2009 puis remplacée par la norme internationale équivalente, ISO 20121, officialisée en juin Le LOCOG et l ODA ont fait partie des premières organisations à être certifiées indépendamment ISO De nombreuses autres organisations ont été certifiées sous cette nouvelle norme, comme de nombreux sites des Jeux, des fournisseurs et des sponsors, qui ont tous l intention de garder cette certification pour leurs futures opérations commerciales. ISO est rapidement devenu la norme internationale de choix dans le secteur de réalisation d évènements à échelle mondiale, preuve de l héritage de Londres Le rapport final de la commission pour un Londres 2012 durable a indiqué que les Jeux de Londres 2012 étaient les Jeux les plus durables jamais conçus et a souligné un nombre de pratiques pouvant servir d exemples pour les futurs COJO et autres évènements majeurs. The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 26