Phase 4 La planification des activités

Phase 4 La planificatin des activités 1

Table des matières Les fndements du dévelppement des affaires... 5 Qu est-ce qu un plan d entreprise? Purqui faut-il en avir un?... 5 L élabratin d un plan d entreprise réaliste... 5 La rédactin du plan d entreprise... 6 L expsé d rientatin... 9 L énncé de visin... 10 L énncé de missin... 10 Les valeurs... 10 Les buts stratégiques... 10 Les bjectifs... 10 La définitin de la nature de l entreprise... 11 Le marketing... 11 L élabratin de l image de marque et des plans de marketing... 12 L analyse du marché... 13 La stratégie marketing... 14 1) La stratégie de prduit... 14 2) La descriptin du marché cible (la segmentatin du marché)... 16 3) L évaluatin du marché cncurrentiel... 16 4) L ffre de prduit ttale... 17 5) La stratégie de fixatin des prix... 17 6) L établissement des prix... 19 7) La stratégie de distributin... 21 8) La stratégie de prmtin... 22 Le plan d explitatin... 25 Le démarrage... 25 L emplacement, les installatins et l équipement... 25 L emplacement... 25 La capacité, les installatins et l équipement... 26 Le prcédé de prductin... 26 Les besins en emplyés et en dirigeants... 27 Les furnisseurs d intrants... 27 Les bjectifs de démarrage de l rganisatin... 28 Les bstacles et pssibilités assciés au démarrage de l rganisatin... 28 La gestin des risques de démarrage... 29 Les étapes du démarrage, le calendrier et les ressurces... 29 La mesure des résultats des étapes du démarrage... 30 L embauche des gestinnaires et des emplyés... 30 L uverture de l entreprise... 31 Le suivi des résultats de l entreprise... 32 Le suivi des activités de l entreprise... 32 La planificatin cntinue... 33 La planificatin de la relève... 34 Quelques cnseils pur la planificatin de la relève... 34 Les fndements du plan d entreprise... 36 INTRODUCTION AUX ÉTATS FINANCIERS... 36 Les nrmes relatives aux états financiers... 36 Les états financiers vérifiés... 36 2

La missin d examen... 36 L avis au lecteur... 37 L analyse du bilan... 37 L actif... 37 Le passif... 40 L avir des membres u des actinnaires... 42 L ÉTAT DES REVENUS ET DÉPENSES... 43 Les méthdes de la cmptabilité de trésrerie et de la cmptabilité d exercice... 43 La structure de l état des revenus et dépenses... 43 L état de l évlutin de la situatin financière... 46 Le cycle d explitatin d une entreprise... 46 Les ntes afférentes aux états financiers... 50 L ANALYSE DE RATIOS... 51 Les ratis tirés du bilan... 51 Les ratis de liquidité... 51 Le rati de liquidité relative... 52 Les ratis d activité... 52 Les ratis chiffre d affaires/immbilisatins et chiffre d affaires/actif ttal... 55 Les ratis de rtatin des stcks... 55 L âge myen des cmptes furnisseurs... 56 Les ratis de levier financier... 57 LES RATIOS ET L ÉTAT DES RÉSULTATS... 58 Les ventes... 58 Le cût des marchandises vendues... 58 La marge brute... 59 Le rati de la marge nette... 59 Le chiffre d affaires... 59 Le rati de cuverture des intérêts et le cefficient du service de la dette... 59 Annexe I Rapprt sans réserve... 61 Annexe II Rapprt de missin d examen... 63 Annexe III Avis au lecteur... 64 Annexe IV État des résultats, des bénéfices nn répartis et de l évlutin de la situatin financière... 65 Annexe V États financiers et état de l évlutin de la situatin financière d une sciété en nm cllectif... 68 Le prcessus de financement... 73 1 re étape... 73 Quel est l bjectif spécifique du prêt?... 73 Cmbien de capital avns-nus besin de financer, d après le plan d entreprise?... 75 Cmbien de temps la cpérative a-t-elle besin de financement de capital?... 75 Cmment l entreprise peut-elle avir assez de rentrées de fnds pur remburser le prêt?... 75 Quelles snt les exigences relatives aux biens affectés en garantie?... 75 La cpérative devra-t-elle furnir des garanties persnnelles?... 76 L insuffisance de financement... 76 Cmment abrder les prêteurs... 76 DIVULGATION ET FINANCEMENT EXIGENCES PRÉVUES PAR LA LOI... 79 L émetteur de valeurs mbilières... 79 Le prspectus... 79 Les exigences prévues par la li en matière de divulgatin et de financement... 80 3

Les cmpétences du cnseil... 83 La respnsabilité, la redditin de cmptes et les bligatins... 83 Le rôle de cnseiller du cnseil... 84 Le rôle de fiduciaire du cnseil... 84 Le rôle de gardien du cnseil... 84 La guvernance... 84 L éducatin de l administrateur... 85 Les rôles et les respnsabilités du cnseil et de la directin... 86 La respnsabilité fiduciaire... 87 Les respnsabilités réglementaires... 87 Le dévelppement et la perfrmance du cnseil... 88 Intrductin à la planificatin stratégique... 89 La planificatin stratégique... 89 Les nrmes de pratiques cmmerciales et leur lien avec la planificatin stratégique... 90 La planificatin et l évaluatin de la perfrmance... 91 Le leadership : cmprendre et diriger le changement... 91 La viabilité persnnelle et prfessinnelle... 92 La planificatin et la gestin de prjet... 92 La cpératin entre cpératives... 93 Les ressurces rganisatinnelles cnnexes... 93 La réslutin de cnflits... 93 Le rôle des plitiques dans la réslutin de cnflits... 94 L élabratin et le maintien des plitiques de guvernance... 94 L élabratin et le maintien des plitiques pératinnelles... 94 4

Les fndements du dévelppement des affaires Le plan d entreprise est un élément essentiel au démarrage d une entreprise. La présente sectin décrit les éléments d un plan d entreprise. L étude de faisabilité vise à aider le u les prpriétaires à savir si le prjet d entreprise est viable, ce qu il faudrait pur le démarrer, s il existe un marché viable et ù se situent les risques. Il a pur but d aider les prpriétaires et investisseurs ptentiels à décider d aller u nn de l avant. Le plan d entreprise, lui, part de l hypthèse que le prjet est ptentiellement viable. Il suppse qu n a décidé d aller de l avant et décrit cmment cela va se faire et cmment l entreprise va se dévelpper à curt et myen termes. Qu est-ce qu un plan d entreprise? Purqui faut-il en avir un? Le plan d entreprise énnce les principes directeurs, les buts, les bjectifs et la marche à suivre pur les atteindre au curs d une péride définie. Il décrit l identité de la cpérative, les prduits qu elle vendra et la clientèle qui les achètera, sn lieu d affaires, le calendrier de sn démarrage, ainsi que la façn dnt elle surmntera les risques et prduira le rendement anticipé. Le plan d entreprise dnne de l infrmatin sur vtre prjet d entreprise aux prêteurs, aux investisseurs et aux furnisseurs. Il leur mntre à qui vus prévyez emplyer leur argent et établit la crédibilité du prjet. Le plan d entreprise dnne à l institutin financière de la cpérative un aperçu de vtre ccasin d affaires qui lui dnne l infrmatin nécessaire pur examiner vtre demande de financement. En général, le plan d entreprise cntient de l infrmatin détaillée sur l rganisatin, le cmité directeur de la cpérative u l équipe qui tente d atteindre des bjectifs. Dans le cas d une entité à but lucratif, les parties intéressées externes cmprennent les investisseurs et les clients. Pur un rganisme sans but lucratif, les parties intéressées externes peuvent cmprendre des dnateurs, des rganismes subventinnaires et les clients u prestataires des services. L élabratin d un plan d entreprise réaliste Beaucup d investisseurs et d institutins financières examinent d abrd la sectin financière du plan d entreprise. Il est essentiel que les hypthèses et prjectins cntenues dans cette sectin sient réalistes. Une marge d explitatin et des prduits mal raisnnés, inchérents u tut simplement irréalistes cmprmettent gravement la crédibilité de tut le plan d entreprise. En revanche, des hypthèses et prjectins financières bien raisnnées snt perçues cmme des signes d une capacité de réflexin critique. Autant que pssible, les hypthèses financières divent être fndées sur les résultats réels d autres entreprises du même secteur d activité. 5

La rédactin du plan d entreprise Les paragraphes ci-après présentent un résumé des éléments du plan d entreprise qui vus sera utile en guise de référence; ils snt suivis d une descriptin détaillée de chacun de ces éléments. Les cncepts généraux à inclure au plan d entreprise snt : Les gens : La bigraphie et les antécédents des persnnes qui participent au démarrage et à l explitatin de l entreprise, y cmpris les intervenants externes (les furnisseurs) et les prfessinnels (les cnsultants). L ccasin : La descriptin de l ccasin d affaires, y cmpris le prfil du secteur d activité et sn ptentiel. L envirnnement : L explicatin de l envirnnement ù évluera l entreprise, la réglementatin, la technlgie, la cncurrence, les tendances du marché, les tendances démgraphiques et les taux d intérêt. Les prjectins financières : Une évaluatin franche du risque et de l avantage du prjet d entreprise, y cmpris des prjectins financières. Vici maintenant la descriptin détaillée des éléments du plan d entreprise. Ces éléments intègrent les ntins qui précèdent. La page de titre Le nm de l entreprise, sn adresse, ses numérs de téléphne et de télécpieur, l adresse de sn site Internet Le nm et les crdnnées des prpriétaires et des dirigeants La date de publicatin du plan d entreprise La table des matières, qui cmprend les titres et sus-titres des sectins du plan d entreprise Le résumé et la fiche d infrmatin Un résumé des faits saillants du plan d entreprise Des faits cncernant l entreprise : sn nm, sn emplacement, le type d activité et d industrie, la structure de l rganisatin, sn principal prduit u service, les brevets u marques dépsés, le nmbre de fndateurs u d actinnaires et leur nm, l âge de l entreprise, la part de marché actuelle et prjetée, les fnds investis jusqu ici dans l entreprise et leur surce, les besins financiers additinnels, les cnditins et la péride de récupératin prpsées, la valeur nette de l entreprise, le nm des cnseillers prfessinnels 6

Les principes directeurs La visin, la missin, les énncés de valeurs Les buts de l entreprise La vue d ensemble sur l entreprise L histrique de l entreprise La situatin actuelle de l entreprise, y cmpris la descriptin des perspectives du marché et de sn avantage cncurrentiel Un survl de l industrie, y cmpris les tendances et caractéristiques de l industrie et les principaux cncurrents Les prduits u services La descriptin de ce que vus avez à vendre, y cmpris ses caractéristiques uniques u ses avantages sur les prduits u services de vs cncurrents, ainsi que des détails sur les raisns qui amèneraient la clientèle à acheter vtre prduit u service Les brevets u marques de cmmerce dnt vtre entreprise est prpriétaire Les nrmes réglementaires que vtre prduit u service purrait être tenu de respecter Une descriptin du ptentiel du marché et des principaux facteurs de succès L analyse du marché Les hypthèses et les surces de renseignements sur lesquelles repse vtre analyse du marché La descriptin de vtre marché cible (les gens qui, d après vus, devraient acheter vs prduits) et de vs segments de marché, qui peuvent cmprendre des persnnes, des entreprises, des institutins, des grupes prfessinnels, des guvernements, etc. Les caractéristiques du marché cible Le nmbre de clients que cntient le marché, la fréquence à laquelle ils achèternt vtre prduit u service, et les tendances saisnnières d achat, s il y en a La descriptin de la demande récente de vtre prduit u service sur le marché et de la demande prévue sur la base des faits, des tendances et des changements anticipés dans le mnde La liste des principaux cncurrents et une cmparaisn entre leurs prduits u services et les vôtres pur ce qui est du prix, de la qualité, de la perfrmance, de la garantie et de tut autre pint de cmparaisn pertinent Une cmparaisn entre vtre entreprise et celle de vs cncurrents en ce qui cncerne les effrts de vente et de marketing, la rentabilité relative, la distributin, la capacité de prductin, et d autres facteurs pertinents Une estimatin de vtre chiffre d affaires et de vtre part de marché pur les tris à cinq prchaines années 7

Le plan de marketing La structure de prix de vtre prduit u service, y cmpris les marges brute et nette prévues et les cnditins de vente (mdalités de crédit, escmptes de vlume u au cmptant) Vtre seuil de rentabilité La descriptin des méthdes de vente et de distributin Vtre plan de prmtin de vtre prduit u service, c est-à-dire vtre façn d établir la ntriété de vtre prduit u service dans vtre marché La descriptin de vtre prgramme de service u de garantie, en précisant s il sera assuré par des détaillants u par vtre entreprise elle-même Le plan de dévelppement La descriptin des stades de dévelppement de vtre prduit u service, y cmpris les cûts La descriptin de tut prblème d exclusivité éventuel Le plan d explitatin L emplacement, les installatins et l équipement, y cmpris leurs cûts, nécessaires à la furniture du prduit u à la prestatin du service La main-d œuvre, spécialisée u nn, nécessaire à la furniture du prduit u à la prestatin du service Les apprbatins envirnnementales et les permis u licences à btenir Les activités qui divent se prduire pur assurer l explitatin de vtre entreprise et l atteinte de vs bjectifs, ntamment le prcessus de cntrôle de la qualité, le suivi et le cntrôle de l inventaire, et les achats Le plan de gestin Les acteurs clés, leurs cmpétences et leur apprt, y cmpris les investisseurs actifs, les cnsultants, les membres de l équipe de directin et les administrateurs La rémunératin des acteurs clés Le plan de recrutement et de rétentin du persnnel Le plan de mise en œuvre Les principaux buts de la mise en œuvre et le calendrier prévu de l atteinte de ces buts Une liste des principaux jalns indiquant le niveau de pririté de leur achèvement Un résumé des risques de retard dans la mise en œuvre u de prblèmes au curs de la mise en œuvre du plan d entreprise 8

Le plan financier Les états financiers les plus récents (si vtre entreprise est déjà en activité) Le mntant et le type de financement (dette u parts de placement) dnt vus avez besin et l utilisatin prévue de ces fnds Les besins en investissement, ainsi que les surces de financement des investissements déjà faits Les cnditins prpsées des demandes de financement, y cmpris la structure de rembursement u de participatin Les prjectins financières existantes et l effet d investissements supplémentaires sur les prjectins financières quant aux aspects suivants : les bénéfices u pertes prévus (état des résultats) le bilan pr frma l état prévisinnel des flux de trésrerie l analyse de rentabilité Les annexes Les caractéristiques du prduit u du service Le curriculum vitae des membres de l équipe de directin La descriptin d empli des membres de l équipe de directin La liste des clients ptentiels La liste des furnisseurs ptentiels Les études de marché Les dcuments juridiques Les baux Les cntrats Les permis envirnnementaux Les brevets L enregistrement des marques de cmmerce Les statuts cnstitutifs Les statuts de la cpérative Les rapprts de cnsultants, le cas échéant Rappelez-vus que même si le plan d entreprise guide les prpriétaires, il purrait être nécessaire de le mdifier de temps à autre, en fnctin des changements survenus dans le milieu d affaires u dans la situatin de l entreprise. L expsé d rientatin L une des étapes critiques de la créatin du plan d entreprise cnsiste à s entendre sur l expsé d rientatin de la cpérative. Cet expsé cntient généralement un énncé de visin, un énncé 9

de missin et les valeurs u principes directeurs. Il est imprtant que tus les fndateurs s entendent sur l expsé d rientatin, car les mesures prévues u mises de l avant devrnt déculer d un ensemble d hypthèses cnsensuelles sur la façn d abrder l entreprise. L énncé de visin L énncé de visin est un message clair et mtivant qui indique à qui vtre rganisatin veut que l avenir ressemble. La cmmunicatin de l expsé d rientatin aux membres, aux clients u aux furnisseurs les aide à cmprendre les mtivatins de l rganisatin et, le cas échéant, la raisn pur laquelle ils devraient devenir membres de la cpérative. Qu est-ce que l existence de vtre cpérative va changer? Pur qui? À qui ressemble-t-elle? L énncé de visin répnd généralement à tris critères clés : La pérennité Il décrit les cnditins idéales pur l avenir. L inspiratin Il incite les emplyés u les membres à adpter cette visin et à agir en cnséquence. La clarté Il cntient des critères décisinnels clairs et flexibles. L énncé de missin L énncé de missin est axé sur le présent plutôt que sur l avenir. Il définit ce que l rganisatin fait u a l intentin de faire sur une base régulière (prduit, service) et à qui elle destine ses activités. Dans le cas d une cpérative, les bénéficiaires peuvent être les membres, les clients, les membres et les clients, u même d autres parties intéressées. De même, l énncé de missin peut préciser cmment l rganisatin fait les chses. La fnctin première de l énncé de missin est interne; cet énncé dnne le cap à suivre par l équipe de directin, le cnseil de la cpérative et les emplyés. L énncé de missin décrit les aspects sur lesquels l rganisatin se cncentre au qutidien. Les valeurs Les valeurs u principes snt un ensemble de cnvictins cmmunes sur la façn de mener l entreprise. Les valeurs nt pur rôle essentiel de guider, d rienter et de galvaniser l rganisatin. Elles servent à maintenir l intégrité rganisatinnelle en situant le cntexte de la chésin et de la respnsabilisatin décisinnelle. Les valeurs amènent la cpérative à cnsidérer certains bjectifs cmme étant plus suhaitables que certains autres. Les buts stratégiques L étape suivante du prcessus de visin cnsiste à déterminer les buts stratégiques primrdiaux u principaux qui permettrnt de cncrétiser la visin. Un but stratégique est l énncé général d un résultat suhaité et mesurable, à l appui de la visin de l rganisatin. La clé de la cnceptin de ces buts est une réflexin stratégique sur l écart entre la psitin actuelle de l rganisatin et la psitin qu elle devra ccuper après une péride de planificatin dnnée. La définitin des buts cnsiste à répndre à la questin suivante : «Quelles snt les deux u tris prirités abslues sur lesquelles l entreprise dit prter sn attentin afin de cncrétiser la visin?» Les bjectifs Les bjectifs cnstituent le niveau de détail qui suit l ensemble des buts stratégiques primrdiaux. Ils dnnent à la cpérative les myens de mesurer directement sa perfrmance ainsi qu un ensemble de cibles clairement définies. Les bjectifs d entreprise les plus efficaces snt ceux qui répndent aux critères suivants : Précisin Les bjectifs nt pur cible les activités de l entreprise. 10

Mesurabilité L entreprise peut attribuer une valeur à chaque bjectif (p. ex. un chiffre d affaires de 100 000 $). Apprbatin unanime de ceux et celles qui s engagent à les atteindre. Réalisme Chaque bjectif dit cnstituer un défi, mais il dit également être raisnnablement réalisable cmpte tenu des ressurces dispnibles. Échéance Chaque bjectif dit être assrti d un délai d exécutin (p. ex. 500 nuveaux membres d ici la fin du deuxième trimestre). La définitin de la nature de l entreprise Dans cette sectin du plan d entreprise, il s agit de répndre à certaines questins que les investisseurs snt susceptibles de se pser. Vus présentez la visin stratégique que vus avez de vtre prpre entreprise, de ses prduits u services et de ce qui assurera sa psitin cncurrentielle et sn dynamisme dans l industrie actuelle. Les investisseurs et les financiers veulent avir la certitude que les prpriétaires cmprennent la nature de l entreprise et les mteurs de sn succès. Les prpriétaires, les gestinnaires et les emplyés divent avir une visin cmmune des mêmes enjeux. La sectin du plan d entreprise qui cntient la descriptin de l entreprise et de ses prduits u services dit répndre aux questins suivantes : Quelles snt la nature et l activité fndamentales de l entreprise? Quels snt les bjectifs de vtre entreprise? Où et quand a-t-elle débuté? Qu a-t-elle accmpli à ce jur? Quels changements nt été apprtés récemment sur le plan de la structure u de la prpriété? À quel stade de sn dévelppement en est vtre entreprise? Au stade du lancement u de l ffre d une gamme cmplète de prduits? Quel est le principal prduit u service? Sur qui l entreprise se cncentre-t-elle principalement? Quelle est la clientèle? Quelle est la cmpétence distinctive de vtre entreprise? Quelle est sa structure rganisatinnelle (prpriété unique, sciété en nm cllectif, crpratin, cpérative)? Quelles snt la situatin et les tendances actuelles et prévisibles de l industrie? Qui snt les autres acteurs de l industrie (furnisseurs, réseau de distributin, cncurrents)? Quel est leur rôle relativement à vtre entreprise? Quel est la perfrmance des autres acteurs de l industrie? Qu est-ce qui rend vtre prduit u vtre service unique? Purqui les gens achèteraient-ils vtre prduit u service? Vtre prduit u service est-il encre en dévelppement? À quel stade de sn dévelppement en est-il? Quels snt les règlements et les nrmes applicables à vtre industrie et à vtre prduit u service? Le cas échéant, cmment ferez-vus pur respecter les exigences réglementaires? Vtre entreprise pssède-t-elle des brevets u des marques de cmmerce en exclusivité? Quel est le ptentiel du marché de vtre prduit u service? Quels snt les facteurs de réussite clés de vtre prduit u service? Le marketing 11

Si vus avez terminé la phase 3 du cahier, vus avez vu cmment n prcède à l évaluatin et à l analyse du marché. Si vus n avez pas préparé d étude de faisabilité, cnsultez le mdule 3 pur plus de détails sur la préparatin d une évaluatin et d une analyse du marché. La présente sectin est un rappel de la phase 3. Les fndements du marketing se résument dans les quatre P : Prduit, Prix, Place, Prmtin. Le prduit, c est ce qu n a à vendre. Il peut s agir en fait d un prduit u d un service, d une série, d une gamme u d une catégrie de biens (p. ex., les quincailleries frment une catégrie du marché de la vente au détail; n y vend tutes srtes d articles de quincaillerie). Pur bien cmprendre le prduit, il faut analyser les pssibilités du marché en ce qui cncerne le besin qu en a la clientèle et la demande du segment d achat. La cmpsante «prduit» du marketing englbe aussi la différenciatin de vs prduits (u services) et le dévelppement de nuveaux prduits (u services) en fnctin des besins du marché, la gestin du sutien au prduit, incluant le cntrôle de la qualité du prduit u service, ainsi que la mesure cnstante de la perfrmance du prduit (u des résultats du service) pur ce qui est de la qualité, du niveau de satisfactin de la clientèle et du maintien de la demande de ce prduit u service. Les prduits u services snt chisis dans le cadre d un prjet d entreprise sur la base d une analyse de valeur et de rentabilité qui tient cmpte de la demande du marché et d une estimatin des cûts et revenus assciés aux prduits. Le prix, c est celui auquel l entreprise cuvre ses cûts et btient un rendement sur le capital investi, tandis que les clients en nt pur leur argent en achetant le prduit u le service. La cmpsante du prix du marketing englbe l élabratin de stratégies et de prgrammes de fixatin des prix pur les prduits nuveaux et existants. Il dit y avir un équilibre entre la rentabilité et la satisfactin des clients à l égard du sutien au prduit et de la valeur qu ils btiennent. La place, c est l endrit ù le prduit u service est dispnible et sn mde de distributin. Ce dmaine du marketing prte sur les vies de mise en marché, la lgistique de la distributin et la dispnibilité à l échelle lcale et mndiale. La prmtin, c est la sensibilisatin des clients à l existence de vtre prduit u service par une frce de vente, par la publicité et par les relatins publiques, de même que l évaluatin de l efficacité des effrts de prmtin de vtre prduit u service. Glbalement, l effrt de marketing prte sur l rganisatin, la mise en œuvre, l évaluatin et le cntrôle des activités de mise en marché. S ajute aux activités de marketing l examen du traitement des 4P chez vs cncurrents. Le marketing est un dmaine très cmplexe ù les analyses vnt bien au-delà de ces cnsidératins fndamentales. Si la cmplexité de vtre prjet d entreprise augmente, vus aurez intérêt à embaucher des prfessinnels du marketing, que ce sit à temps plein u à titre de cnsultants. L élabratin de l image de marque et des plans de marketing Pur démarrer vtre entreprise, vus devez faire cnnaître vtre existence à vs clients ptentiels. Vus devez aussi les sensibiliser aux avantages de vtre prduit u service. Bn nmbre d entreprises, en particulier les cpératives, tiennent aussi à infrmer leurs clients ptentiels de leur missin et de leurs valeurs. Suvent, l image de marque est guidée par les valeurs de la cpérative. Vus vudrez peut-être suligner les aspects sur lesquels vtre entreprise met l accent, que ce sit les bas prix, la qualité supérieure de ses prduits u services, le suci de la cllectivité, la recherche de pratiques cmmerciales équitables u la viabilité envirnnementale. 12

Gardez à l esprit vs valeurs et vtre image pendant l élabratin de vtre plan de marketing. Beaucup d rganisatins tiennent à ce que l image de leur entreprise fasse partie de la «marque». Dans vtre plan d entreprise, vus devrez décrire aux membres éventuels cmment vus entendez cncrétiser vs prjectins de vente. Le plan de marketing dit indiquer ce que vus ferez pur réaliser le chiffre d affaires prévu, quand et cmment vus le ferez et qui le fera. Il n est pas nécessaire de dresser un plan élabré. Les activités et dépenses de marketing divent être viables (abrdables et réalistes). Rédigez vtre plan d entreprise en répndant aux questins suivantes : Quelle est la structure de prix de vtre prduit u service? En qui se cmpare-t-elle à celle de vs cncurrents? Plus particulièrement, de quel rdre snt les marges brutes et nettes dans vtre secteur? Vtre marge brute cuvre-t-elle le cût du transprt, de la vente, du lyer, de l amrtissement, etc.? Quel est le bénéfice résiduel? Si vtre mdèle de gestin nécessite un réseau de distributin, la majratin permet-elle aux autres intervenants du réseau de réaliser un bénéfice? Le bénéfice réalisé par les distributeurs et les détaillants est-il cmparable à celui que leur ffrent vs cncurrents? Les cnditins de vente snt-elles cmparables aux pratiques de l industrie? Quand atteindrez-vus vtre seuil de rentabilité? Cmment entendez-vus distribuer le prduit u le service? À qui emplierez-vus vs représentants? Quels snt les paramètres et les cibles applicables aux représentants? Cmment les représentants sernt-ils rémunérés? Cmbien peuvent-ils gagner par année? Ces cnditins snt-elles cmparables à celles qui nt curs chez vs cncurrents? À qui emplierez-vus vs distributeurs? Cmment les distributeurs sernt-ils rémunérés? Quelles sernt vs plitiques de crédit et de recuvrement à l égard des distributeurs? Y aura-t-il des territires et des drits de distributin? Où faites-vus vtre distributin? Est-ce à l échelle lcale u internatinale? Cmment infrmerez-vus les clients de l existence de vtre prduit u service? Quels médias utiliserez-vus? Cmbien prévyez-vus dépenser en frais de publicité? Cmment saurez-vus si vtre effrt de publicité prte ses fruits? Quels snt vs arrangements de service en vue de répndre aux plaintes de clients et d hnrer les garanties? Que fnt vs cncurrents en matière de service et de garanties? L analyse du marché L analyse du marché incluse au plan d entreprise a pur but de mntrer à vs investisseurs que vus savez qui snt vs clients et que vus puvez répndre à leurs besins. Vus devez faire la preuve que vus serez en mesure de vendre vtre prduit u service en quantité suffisante pur assurer la viabilité de l entreprise, que vus avez étudié vs cncurrents et que vus savez bien cmment tirer parti de leurs faiblesses pur vus apprprier une tranche de leur part de marché. Vtre plan d entreprise devra répndre aux questins suivantes : Quel est vtre marché principal (u vtre marché cible)? Quels snt les segments de ce marché? Quel est le prfil de chaque segment du marché cible? Cmment se prennent les décisins d achat dans ces segments? 13

Cmment et purqui ces clients pteraient-ils pur vtre prduit u service? Quel avantage (du pint de vue du client et nn du vôtre) vtre prduit u service apprterait-il à vtre segment de marché cible? Avez-vus déjà des cmmandes de vtre prduit u service? Cmbien d acheteurs cmpte vtre segment de marché cible? Quelle quantité de prduits u de services achèteraient-ils? Quelles snt les tendances d achat récentes du prduit u du service? Quelles snt les tendances d achat prjetées? Quels changements u tendances démgraphiques snt apparus récemment dans vtre segment de marché cible? Quelles snt les tendances prjetées? Quelle serait une estimatin raisnnable de la demande du prduit u du service au fil du temps? Cmment justifiez-vus cette estimatin? Quelles snt les prjectins des ventes de vtre prduit u service? Qui snt vs cncurrents? Vtre prduit u service est-il cmparable à ceux de la cncurrence en ce qui cncerne le prix, la qualité, le service après-vente, la perfrmance, les garanties u d autres facteurs d imprtance pur les acheteurs? Vtre entreprise est-elle cmparable à celle de vs cncurrents en ce qui cncerne la rentabilité, le chiffre d affaires, le marketing, la distributin, la capacité de prductin u d autres facteurs? La stratégie marketing 1) La stratégie de prduit La cnnaissance des stades du cycle de vie de sn prduit aide l entrepreneur à savir quand apprter des ajustements à ses plitiques et pratiques de prmtin, de fixatin des prix et de distributin. Dans le graphe du cycle de vie reprduit ci-dessus, n vit qu au stade du lancement du prduit, le chiffre d affaires est bas et le résultat est négatif. Au curs du stade de la crissance, le chiffre d affaires et le bénéfice augmentent très vite. Au stade de la maturité, le chiffre d affaires cmmence à plafnner, tut cmme le bénéfice. Au curs du stade du déclin, les ventes de prduit et le bénéfice diminuent significativement. Le tableau qui suit précise les caractéristiques des prduits u services sur le marché aux divers stades de leur cycle de vie. La plupart des prduits et services nt une certaine espérance de vie sur le marché. Au stade initial du lancement, les clients curieux et innvateurs sernt les premiers à «faire l essai» du prduit u du service. Au stade de la crissance, les adpteurs précces cmmencent à acheter après avir bservé les innvateurs. La majrité qui frme la tranche médiane du marché cmmence à acheter le prduit en vlume accru au stade de la maturité, et les adpteurs tardifs achètent lngtemps après que la plupart des clients nt cmmencé à utiliser le prduit u le service. Dllars 1 Lancement Crissance Maturité Déclin 14 Stade du cycle de vie

Stade du cycle de vie du prduit Lancement sur le marché Crissance du marché Maturité du marché Déclin du marché Caractéristiques du marché Chiffre d affaires Faible À crissance rapide Plafnné En déclin Cût par client Élevé Myen Faible Faible Résultat (bénéfice) Négatif En hausse Élevé En déclin Clientèle Innvateurs Adpteurs précces Majrité médiane Adpteurs tardifs Nmbre de cncurrents Faible En crissance Stable, mais en début de déclin En déclin Objectifs de marketing Susciter la ntriété et la mise à l essai du prduit u service Maximiser la part de marché face à la crissance de la cncurrence Maximiser le bénéfice tut en défendant la part de marché Réduire les dépenses et tirer tut le parti pssible de la marque Stratégies marketing Prduit Offrir un prduit de base Offrir un prlngement du prduit, un service après-vente et une garantie Diversifier les marques u mdèles Éliminer prgressivement les éléments les mins perfrmants Prix Prix cûtant plus marge Prix de pénétratin du marché Prix cncurrentiel Prix réduit Distributin (place) Sélective Intensive Encre plus intensive Sélective, en éliminant les pints de vente nn rentables Publicité Établir la ntriété du prduit chez les adpteurs précces et les détaillants Établir la ntriété et l intérêt dans le marché cible au sens le plus large Mettre l accent sur les différences et avantages de la marque Réduire la publicité pur cnserver les clients lyaux de lngue date Prmtin Faire beaucup de prmtin pur susciter la mise à l essai Réduire les tactiques de prmtin pur prfiter de la frte demande Accrître la prmtin pur encurager le changement de marque Réduire la prmtin au minimum Surce : Ktler et Turner. 15

2) La descriptin du marché cible (la segmentatin du marché) Définissez le grupe de persnnes (u d entreprises) à qui vus cmptez vendre vtre prduit u service en chisissant un segment de marché. Le grupe que vus décrivez dans vtre plan de marketing peut être fndé sur un marketing de masse, par segments u de créneaux. Vus puvez aussi axer vs effrts de marketing sur des particuliers u sur un marché lcal. Le marketing de masse : Le prduit est prduit, distribué et prmu au niveau de la masse. Un même prduit vise tus les acheteurs. Pendant des années, Frd a été l exemple parfait du marketing de masse en cnstruisant un seul mdèle d autmbile, ffert en une seule culeur. Le marketing de masse s adresse à un marché ptentiel d une taille maximale, ce qui abaisse les cûts et assure un prduit au meilleur prix pssible aux cnsmmateurs et une marge ptimale au fabricant. Le marketing de masse a pur incnvénient que les gens recherchent davantage d ptins que l apprche à «taille unique», ce qui entraîne un fractinnement du marché et une multitude d ptins. Le marketing par segments : Le prduit s adresse à un grupe identifiable de grande taille au sein d un marché. L entreprise recnnaît que les clients snt des individus aux désirs et aux besins variés. Le segment de marché se distingue par ses attitudes, ses habitudes d achat, sn niveau de puvir d achat et, bien entendu, par sn emplacement gégraphique (milieu urbain, rural u éligné; ville, prvince u pays dnné, etc.). Le marketing par segments a pur avantage de permettre à l entreprise de créer un prduit plus au pint, qui répnd au besin et au niveau de prix d un grupe dnné. Par exemple, les cnstructeurs autmbiles peuvent segmenter le marché des acheteurs de vitures seln ce que ceux-ci recherchent : 1) un myen de transprt de base; 2) un véhicule à haut niveau de perfrmance; 3) une viture de luxe; 4) la sécurité avant tut. En sachant qui snt ses acheteurs et quelles snt leurs habitudes et attitudes, l entreprise peut chisir les vies de distributin et de cmmunicatin qui répndent au mieux aux besins de ce grupe d achat déterminé. Le marketing de créneaux : Le prduit s adresse à un grupe d achat plus précis que le segment de marché défini ci-dessus. Le créneau d achat est généralement un sus-segment très restreint d un segment de marché. C est un grupe dnt les besins ne snt pas satisfaits par les prduits u services grand public fferts par la cncurrence. En général, les marchés à créneaux cmptent peu de cncurrents. L entreprise qui explite un marché à créneaux peut généralement exiger un prix plus élevé de sn créneau d acheteurs (en suppsant qu elle répnd bien aux attentes de ces acheteurs). La desserte de ce marché permet à l entreprise de se spécialiser et de réaliser certaines écnmies. Le marketing individuel : Le prduit est créé pur un seul acheteur. L entreprise furnit des prduits u services uniques, sur mesure, pur répndre aux besins de cet acheteur. Le marketing lcal : Le prduit et le prgramme de marketing tiennent cmpte des besins et désirs de clientèles lcales. Par exemple, une grande rganisatin aux gammes de prduits multiples détermine les besins des lcalités à revenu faible, myen u élevé u des quartiers ethniques et y ffre des prduits adaptés aux caractéristiques lcales de chaque cllectivité. 3) L évaluatin du marché cncurrentiel Il est très imprtant de tenir cmpte de l existence prbable d une frme de cncurrence pur vtre prduit u service. Cette cncurrence peut être sit directe, sit indirecte (p. ex. si vtre prduit u service peut être remplacé par un autre qui lui ressemble). 16

Les principales surces de renseignements sur la cncurrence snt Statistique Canada, Industrie Canada, les annnces dans les médias, les sites Web des cncurrents, les rapprts sur l industrie de Dun & Bradstreet, les salns cmmerciaux, les assciatins prfessinnelles et les autres surces particulières à chaque industrie. En cnnaissant l ffre de vs cncurrents et les facteurs de réussite de l industrie, vus saurez mieux cmment psitinner vtre prduit sur le marché. (Psitinner un prduit sur le marché, c est présenter sn avantage distinctif u cncevir une image qui amène l acheteur à pter pur vtre prduit u service plutôt que pur celui d un cncurrent.) 4) L ffre de prduit ttale Vtre prjet d entreprise a réuni et analysé une grande quantité d infrmatin afin de cmprendre la demande du marché et le milieu cncurrentiel ù se situe vtre ffre de prduit u de service. Tutefis, l ffre glbale qui assurera le succès de vtre prduit u service sur le marché dit cmprendre les éléments suivants : La valrisatin de la marque Chisissez un nm descriptif et facile à retenir. Chisissez un nm qui ne prête pas à une cntestatin juridique (évitez de cpier un autre nm). Chisissez un nm qui uvre des perspectives prmtinnelles. Chisissez un nm qui peut être inscrit cmme marque de cmmerce et asscié à une image. Chisissez une étiquette et un emballage attrayants pur le marché cible. Le suivi par le service à la clientèle Offrez des prduits u services de valeur. Offrez un service après-vente. Offrez des garanties sur les prduits innvateurs, relativement chers u à faible fréquence d achat. 5) La stratégie de fixatin des prix Vus devrez prendre en cmpte un certain nmbre de facteurs lrs du chix d un prix pur vtre prduit u service. Rappelns les bjectifs de la fixatin des prix que vus avez appris à la phase 3 : Accrître la part de marché. Accrître le vlume des ventes (la quantité de prduits vendus). Accrître le chiffre d affaires. Accrître l achalandage en magasin. Maximiser le bénéfice à lng terme. Maximiser le bénéfice à curt terme. Offrir les mêmes prix que les cncurrents. Atteindre une cible de rendement du capital investi. Atteindre une marge pératinnelle cible. Assurer la crissance de l entreprise. Maintenir le leadership en matière de prix. Dissuader les nuvelles entreprises d entrer dans l industrie. Inciter les entreprises marginales à quitter l industrie. Survivre. Susciter u maintenir la lyauté de la clientèle. Accrître la mise en marché du prduit u du service par les distributeurs. 17

Rehausser l image, la marque u le prduit de l entreprise. Susciter de l intérêt pur un prduit u un service. Dissuader les cncurrents de réduire leurs prix. Favriser la viabilité du prduit u du service. Atteindre des bjectifs d rdre scial, éthique u idélgique. Du pint de vue des revenus, le prix du prduit u du service dit être le prix maximal que les cnsmmateurs snt prêts à payer. En réalité, une bnne stratégie cnsiste à fixer le prix du prduit u du service en équilibre entre le prix plancher (en deçà duquel l rganisatin subit une perte) et le prix plafnd (au-delà duquel l rganisatin fait face à une demande nulle). La stratégie de prix d incitatin L entreprise qui a recurs à une stratégie de prix d incitatin fixe le prix de sn prduit u service en deçà du prix du marché afin de gagner des parts de marché. Elle sacrifie une partie de sn bénéfice afin d accrître sa part de marché. Les grandes entreprises nt suvent recurs à cette stratégie pur décurager les nuvelles entreprises d entrer dans le marché. La plitique d écrémage La stratégie de fixatin d un prix cnfrme à une plitique d écrémage cnsiste à élever le prix du prduit u du service pendant une curte péride, avant de le ramener à un niveau plus nrmal. Cette stratégie suppse que certains cnsmmateurs accepternt de payer plus cher parce qu ils cnsidèrent le prduit u le service cmme un bjet de prmtin sciale. Une entreprise peut l emplyer uniquement s il n y a pas de cncurrence u presque pur sn prduit u service u si elle dit cuvrir rapidement ses cûts de démarrage. La stratégie de mimétisme La stratégie de mimétisme prend la cncurrence pur mdèle pur fixer le prix du prduit u du service. La réactin de la cncurrence est un facteur critique pur la décisin d abaisser un prix en deçà de celui des cncurrents. Une petite entreprise devra prendre garde que les entreprises de plus grande envergure qu elle ne cnsidèrent cette baisse de prix cmme une menace directe, car il y a peu de chances qu elle ait la capacité de sutenir une guerre des prix. La tarificatin de prestige La tarificatin de prestige cnsiste à dnner au prduit un prix élevé afin de cmmuniquer au cnsmmateur l image d une qualité supérieure u de l exclusivité. Cmme les cnsmmateurs à revenu élevé snt mins sensibles que les autres aux variatins de prix, c est dans ce type de marché que la tarificatin de prestige fnctinne le mieux. La stratégie de prix variables La stratégie de prix variables cnsiste à ajuster les prix en fnctin de la clientèle, de sn puvir d achat relatif u de sa capacité de négcier. Une entreprise qui a recurs à cette stratégie purra avir une liste de prix en deux vlets : la liste standard et une gamme de cncessins dispnibles. La stratégie de prix flexibles La stratégie de prix flexibles cnsiste à prendre en cnsidératin les cnditins particulières du marché et les prix fferts par les cncurrents pur établir des prix différents seln la clientèle visée. 18

L alignement des prix L alignement des prix cnsiste à ffrir des marchandises à divers prix précis et prédéterminés. Une fis établis, ces prix demeurent cnstants pendant un certain temps; l entreprise s adapte alrs à l évlutin des cnditins du marché en mdifiant la qualité de la marchandise. Ainsi, n établit un nmbre restreint de niveaux de prix prédéterminés auxquels la marchandise sera fferte (p. ex. 7,95 $, 10,95 $, 14,95 $, etc.). 6) L établissement des prix Pur établir le prix d un prduit u d un service, vus devez calculer sn seuil de rentabilité, puis tenir cmpte de l équilibre entre la demande de vtre prduit u service et les prix demandés par vs cncurrents pur des prduits similaires u de substitutin. Vus avez déjà appris à calculer le seuil de rentabilité au curs de la phase 3, «L étude de faisabilité». Vici un rappel de ces calculs : Seuil de rentabilité (en unités) = Charges fixes ttales Apprt unitaire aux charges fixes = Charges fixes ttales Prix unitaire Charges variables par unité Seuil de rentabilité (en dllars) = Charges fixes ttales Charges variables par unité 1 Prix de vente par unité Exemple : Une entreprise prduit des articles qu elle vend dans un magasin de détail lué. Les charges fixes ttales (CFT) snt de 80 000 $ par an. L entreprise vend les articles au prix unitaire (PU) de 0,75 $, et les charges variables par unité (CVU) snt de 0,50 $. Le seuil de rentabilité (SR), en unités et en dllars, est dnc : SR (unités) CFT = 80 000 $ = 80 000 = 320 000 unités PU CVU 0,75 0,50 0,25 SR ($) CFT = 80 000 $ = 80 000 = 80 000 $ = 242 424 $ 1 CVU 1 0,50 1 0,67 0,33 PU 0,75 L entreprise dit dnc vendre 320 000 unités u générer des revenus de 242 424 $ pur atteindre sn seuil de rentabilité. Rappelez-vus que la demande de vtre prduit u service n est pas infinie. Vus avez des cncurrents qui nt aussi leur part de marché. À certains niveaux de prix, les clients n achèternt pas le prduit u le service. Parfis, le marché devient saturé d un prduit dnné, u celui-ci tmbe en désuétude. Pur calculer les seuils de rentabilité et la rentabilité à lng terme, vus devrez prbablement prendre en cnsidératin le cycle de vie du prduit u du service et sn chiffre de ventes ptentiel. Pur déterminer un prix, vus devez calculer la marge qui permettra à vtre entreprise de cuvrir ses charges d explitatin et de dégager un bénéfice. Si vtre prduit u service a pur rigine vtre entreprise, vus vudrez peut-être envisager sn prix de vente final afin de vus assurer que le client sera dispsé à le payer, qu il est cncurrentiel face aux prduits cmparables et qu il permet aux autres intervenants de vtre chaîne de distributin de dégager un bénéfice. 19

Le calcul de la majratin Chisissez une majratin en purcentage telle que le prix de vtre prduit demeurera cncurrentiel tut en vus permettant de dégager un bénéfice. Vus devrez peut-être faire plusieurs calculs (par tâtnnements) afin de déterminer ù devrait se situer vtre pint de départ. Vus truverez peutêtre aussi des taux de majratin en vigueur dans vtre secteur d activité qui snt pertinents pur vtre entreprise. Le calcul de la majratin sur le cût des marchandises vendues (CMV) se fait cmme suit : Majratin($) 100 = Majratin exprimée en purcentage du CMV CMV Ainsi, si vtre prduit cûte 15 $ à prduire (y cmpris les matières premières et la main-d œuvre) et que vus le vendez 22 $, la majratin abslue est de 7 $ et le taux de majratin s établit cmme ceci : 7 $ 100 = 47 % (majratin exprimée en purcentage du CMV) 15 $ Le calcul de la marge Pur savir quel purcentage de vtre chiffre d affaires sera dispnible pur défrayer les charges d explitatin, vus puvez calculer la marge brute. Si nus reprenns l exemple ci-dessus, ù le prix de vente, u prduit, est de 22 $, la marge brute se calcule cmme suit : Majratin ($) 100 = Marge brute Prix de vente 7 $ 100 = 32 % (marge brute) 22 $ Une marge brute de 32 % signifie que 32 % des prduits de la vente de vtre prduit u service peuvent servir à défrayer les charges d explitatin. Autrement dit, chaque fis que vus gagnez 1 $, vus dispsez de 0,32 $ pur défrayer vs dépenses. Tutefis, dans vs calculs, vus devez vus assurer que vtre marge cuvre amplement les charges d explitatin, afin de dégager un bénéfice pur l entreprise. Vus devrez peut-être prcéder par tâtnnements pur vus assurer de cuvrir vs charges d explitatin tut en générant un bénéfice pur vtre entreprise. Vus puvez aussi utiliser la frmule suivante au lieu de celle de la majratin pur fixer le prix de vtre prduit u service : Prix de vente = Cût 1 Marge brute en % Exemple : Prix de vente = 15 $ 1 32 % Prix de vente = 15 $ 0,68 Prix de vente = 22 $ 20

7) La stratégie de distributin La distributin de vtre prduit u service cmprend les déplacements physiques du prduit u service de vtre entreprise ainsi que les grssistes et détaillants qui participent à sa mise en marché. Il existe des circuits de distributin directe, sans intermédiaire. Il s agit par exemple des ventes par catalgue (sur papier u en ligne), des pints de vente au détail du prduit u du service (p. ex., certaines bulangeries vendent au détail leurs prpres prduits), des bureaux de prfessinnels (p. ex. les cnsultants, les avcats et cmptables «distribuent» suvent leurs services directement à leurs clients) u des ventes directes aux utilisateurs industriels de vtre prduit. Il existe aussi des circuits de distributin indirecte, ù le prduit u le service passe par un u plusieurs intermédiaires avant d abutir au client. Par exemple, beaucup de prduits transfrmés (p. ex. les aliments, les textiles) passent par plusieurs niveaux de distributin. Les intermédiaires de vtre circuit de distributin servent diverses fins : La réductin de vlume L assrtiment L infrmatin Les grssistes, les agents, les curtiers et les détaillants achètent de grandes quantités d un même prduit à un fabricant et revendent le prduit en plus petites quantités à leurs clients. Les grssistes, les agents et les curtiers distribuent les prduits dans des grupes hmgènes, ce qui facilite l achat par les détaillants d un assrtiment de biens au même furnisseur, plutôt que d acheter chaque bien à un furnisseur différent. Les grssistes, les agents et les curtiers peuvent dnner de l infrmatin à leurs furnisseurs sur certaines réalités du marché cmme les frmats et les prix les plus adéquats. La répartitin des risques Certains intermédiaires ffrent des facilités de crédit aux acheteurs finaux, ce qui sulage le prducteur initial d une partie du risque asscié aux cmptes clients. Certains intermédiaires, les grssistes-marchands, prennent les titres sur les biens qu ils distribuent. Les cmpsants pssibles d un circuit de distributin snt : Le transprt Les principaux mdes snt le transprt ferrviaire, rutier (par camin), aérien et maritime. Les transprteurs généraux snt accessibles à tus; les transprteurs cntractuels travaillent pur des expéditeurs individuels; les transprteurs particuliers pssèdent leurs prpres myens de transprt. Le chix d un transprteur dépend de vs préférences en ce qui cncerne le rapprt cût-temps de transit, la fiabilité, la traçabilité, la cmmdité et la capacité. Le stckage de l inventaire Vus puvez, au chix : entrepser vs prduits dans vs prpres installatins; luer de l espace dans un entrepôt public; 21

avir recurs à un grssiste u à un grssiste-marchand, en transférant le titre et l entrepsage du prduit à cet intermédiaire. La manutentin sécuritaire du matériel Établissez des méthdes de manutentin sécuritaire de vtre prduit afin d éviter de l endmmager. Les cnditins de livraisn Déterminez quelle partie a la respnsabilité de défrayer le cût du transprt, de chisir le transprteur et le mde de transprt et d assumer le risque de dmmages. Il arrive suvent que le réseau de distributin chisi sit dirigé par d autres intervenants de la même industrie. Il serait sage de mener des recherches sur la façn dnt vs cncurrents distribuent leurs prduits u services. Cela dit, il n est pas nécessaire que vtre prjet d entreprise sit lié à un plan de distributin établi par d autres. Vtre prjet purrait prendre en cnsidératin la pssibilité de dévelpper vtre prpre réseau de distributin. L examen des circuits de distributin dit prendre en cmpte les aspects suivants : Le cût Seln ce que vend vtre entreprise, la slutin la plus écnmique purra être la distributin directe u le recurs à des intermédiaires. Par exemple, il n est pas tujurs avantageux d investir dans un parc de camins pur livrer vtre prduit à vtre marché cible. Il sera parfis plus écnmique d utiliser un réseau de caminnage déjà établi. L expsitin élargie Le cntrôle Les distributeurs nt suvent davantage de cntacts que vus avec les utilisateurs finaux, car ils représentent une pluralité de furnisseurs et leur frce de vente est prbablement plus imprtante que celle de vtre entreprise. Plus vtre réseau de distributin cmprte d étapes, mins vus en avez la maîtrise. Cependant, si un réseau vus dnne la pssibilité de faire des écnmies u d accrître vtre chiffre d affaires, vtre entreprise devra évaluer si elle a besin u nn d un niveau élevé de cntrôle sur la distributin. 8) La stratégie de prmtin L élabratin d une stratégie de prmtin cmprend la fixatin de buts à l égard du prduit, l effrt de cmmunicatin et de vente nécessaire pur établir la ntriété du prduit u du service, l établissement d un budget et l évaluatin du succès de la stratégie sur le marché. Les étapes d une stratégie de prmtin Établissez les buts de l entreprise Déterminez vs cibles en matière de vente, de part de marché et de nmbre de clients. Vus dnnerez ainsi à vtre entreprise un but précis à atteindre et un niveau de référence pur la mesure de vtre succès. Dressez un budget de prmtin Prenez cmme pint de départ les nrmes de vtre secteur d activité (ramenées à des valeurs mensuelles). 22

Vus serez en mesure de surveiller vs dépenses et de les cmparer aux bjectifs de vente établis. Établissez vtre cmpsitin prmtinnelle La cmpsitin prmtinnelle est l effrt cmbiné de prmtin de vtre prduit u service; elle cmprend les ventes persnnelles, la publicité, l Internet, les prmtins et les relatins publiques. Chisissez la cmpsitin qui, à vtre avis, vus permettra à la fis de respecter vtre budget et d atteindre vs buts. Vus devrez peut-être rajuster vtre cmpsitin prmtinnelle u vtre cmbinaisn d activités de prmtin, en fnctin des résultats btenus. Évaluez l efficacité de vs activités de prmtin Rajustez vtre budget u vtre cmpsitin prmtinnelle afin d atteindre les cibles définies dans vs bjectifs. L établissement du budget prmtinnel L établissement de vtre budget prmtinnel dépend de vs préférences persnnelles et des fnds dnt vus dispsez. En fait, les activités de prmtin snt suvent le premier secteur ù une entreprise fait des cupures quand elle manque de liquidités. Tutefis, si vus avez un bn prduit, vus vudrez sans dute cntinuer d en faire la prmtin afin de maintenir vtre chiffre d affaires et d accrître vs liquidités. Vici quelques cnseils pur l établissement d un budget de dépenses prmtinnelles : Affectez-y un purcentage de vtre chiffre d affaires. Ce purcentage est déterminé par l entreprise (suvent 2 %). Pur évaluer les pratiques de vtre secteur d activité en matière d affectatin d un purcentage du chiffre d affaires, cnsultez les Indicateurs de perfrmance financière des entreprises canadiennes publiés par Statistique Canada. L incnvénient de cette pratique est que les dépenses de prmtin diminuent après une baisse des ventes. Dépensez autant d argent que vs cncurrents. Cela aidera vtre entreprise à demeurer cncurrentielle. Cette stratégie est parfis impraticable si vtre cncurrent est une grande entreprise qui a plus de ressurces que vus. Déterminez ce qu il faut pur atteindre vs buts. Cette stratégie exige une analyse exhaustive et l évaluatin d un éventail de chix prmtinnels. Déterminez cmbien vtre entreprise purrait épargner en rennçant à certaines activités de prmtin. Cmbinez les stratégies ci-dessus. Cmmencez par estimer ce qu il faut pur atteindre vs buts. Cmparez-vus au purcentage du chiffre d affaires qui est la nrme dans vtre secteur d activité. Estimez le mntant que vtre entreprise purrait épargner (surtut au stade du démarrage, lrsque le chiffre d affaires est faible). 23

Examinez ce que fait la cncurrence. Faites preuve de jugement en décidant du mntant à affecter à vtre budget. Les cmmunicatins, l effrt de vente et la publicité (la cmpsitin prmtinnelle) Déterminez le message que vus vulez cmmuniquer. Assurez la résnance du message dans le marché cible, c est-à-dire sa pertinence et sn imprtance pur ce marché. Pur ce faire, vus devez savir qui snt les acheteurs de vtre prduit u service et veiller à ce que celui-ci répnde à leur besin d une façn significative et bénéfique. Un tel message est mémrable pur le client ciblé et cntribue à sa fidélité à la marque. Vus purriez envisager d embaucher des prfessinnels pur vus aider à élabrer un message apprprié et attrayant pur vtre marché cible. Si vus cmprenez vtre marché cible et l avantage que prcure vtre prduit u service, vtre message devrait pénétrer tutes vs activités, y cmpris la vente. Les recmmandatins qui suivent assurernt au persnnel des ventes de vtre rganisatin une expérience de vente ptimale : Assurez-vus que vs représentants cnnaissent bien le prduit. La cnnaissance du prduit aide le représentant à éduquer ses clients et à répndre à leurs questins. Exigez qu ils aient une tenue vestimentaire adéquate et prfessinnelle et qu ils fassent preuve de savir-vivre. Apprenez-leur à chercher de nuveaux clients par des références, des annuaires, des annnces publiques, des sndages téléphniques u pstaux. Faites-les préparer un expsé des avantages de vtre prduit. Préparez l expsé par une bnne cnnaissance des utilités, limites et avantages du prduit. Prévyez les bjectins du client; utilisez des témignages et des cmparaisns. Adaptez l expsé des avantages aux besins et à la situatin du client (évitez tute apprche unifrme). Autrement dit, assurez-vus de bien cmprendre la situatin de vtre client. Prévyez des pssibilités de vente par réseau cpté; les clients récurrents snt fidèles et rentables. Rémunérez le persnnel des ventes adéquatement. La recnnaissance de l atteinte des cibles est une récmpense nn financière efficace. La cmmissin d un représentant est directement reliée à sa prductivité. (Ne cmmettez cependant pas l erreur de présumer que tut le mnde est mtivé par l argent. Ne présumez pas nn plus que n imprte qui peut apprendre les techniques de vente.) Pur un représentant, un salaire fixe est mins mtivant, mais plus sûr qu une rémunératin à la cmmissin. Suvent, n ajute un mdeste salaire de base à la cmmissin versée au représentant, laquelle crrespnd à un purcentage de sn chiffre de vente. La publicité est une slutin de rechange à la vente persnnelle décrite ci-dessus. Le recurs à des techniques de vente persnnelle peut cûter plus cher que d autres utils prmtinnels tels que les cmmunicatins par Internet, les messages aux médias et les kisques dans les salns prfessinnels. En général, cependant, la vente persnnelle et la publicité se cmplètent l une l autre. Vtre entreprise devra déterminer la cmbinaisn de techniques prmtinnelles qui favrise le mieux l atteinte de vs buts. 24

Le plan d explitatin Le démarrage Le prcessus de planificatin stratégique passe par une série de stades qui vnt des décisins à lng terme en passant par la planificatin tactique u les décisins à myen terme, jusqu à la planificatin pératinnelle u aux décisins à curt terme. Les décisins stratégiques à lng terme précisent ce qui sera furni u fabriqué, le mment et la façn générale de le prduire et le niveau de capacité nécessaire pur répndre à la demande prévue. Une cpérative dit tujurs prendre des décisins à lng terme, quel que sit le but de sn entreprise. Jusqu ici, ntre prgramme vus a prpsé divers exercices de planificatin qui nt débuché sur le plan d entreprise. Cette sectin a pur but de vus expliquer cmment cncrétiser ce plan. Les décisins d explitatin divent refléter et représenter le plan stratégique, le plan d entreprise, l étude de marché et l rientatin du marketing; elles divent en appliquer la lgistique pur que la visin devienne une réalité. Beaucup de grandes idées d entreprises échuent au stade de la mise en œuvre pératinnelle. Un emplacement mal chisi, des installatins inadéquates, un équipement inapprprié, des prcédés mal cnçus, un cntrôle de la qualité lacunaire, une main-d œuvre et une équipe de directin incmpétentes u mal structurées peuvent tus cntribuer à l échec d un cncept frmidable. Les décisins pératinnelles divent aussi tenir cmpte de la discipline du marché chisie par l entreprise (l excellence pératinnelle, l excellence du prduit, l intimité des relatins). La nature et la cmplexité de la valeur réellement ajutée, de même que l avantage cncurrentiel nécessaire pur faire face à la cncurrence u la surpasser, nt une incidence sur les décisins pératinnelles. L emplacement, les installatins et l équipement L emplacement En ce qui cncerne les décisins relatives à l emplacement, l endrit ù se truve la clientèle est le premier élément clé à prendre en cnsidératin. Certaines frmes d entreprises à valeur ajutée, mais pas tutes, divent avir une psitin gégraphique visine de leur marché. Les aspects relatifs aux infrastructures de transprt et de cmmunicatins nt parfis une incidence majeure. Par exemple, si l acquisitin des matériaux à transfrmer u la livraisn du prduit cûte trp cher, le prjet d entreprise risque d échuer. Le cût et la lgistique de l expéditin et de la réceptin snt suvent déterminants pur le chix de l emplacement. La dispnibilité de l infrastructure lcale et celle d une main-d œuvre cmpétente en nmbre suffisant snt deux autres éléments à prendre en cnsidératin. La plupart des prcédés de fabricatin exigent une capacité de service à l écheln lcal qu il est pssible de définir et de mesurer. Fait plus imprtant encre, la dispnibilité de cmpétences prfessinnelles particulières risque de pser prblème. Dans ntre ère de la technlgie, les besins en cmpétences prfessinnelles, y cmpris dans les entreprises de fabricatin, snt beaucup plus cmplexes et 25

essentiels à la missin que par le passé. En plus de la dispnibilité des cmpétences, les décisinnaires divent évaluer le cût de la main-d œuvre spécialisée. Bn nmbre de prjets d aménagement municipaux ffrent d imprtants avantages afin d attirer divers types d activités cmmerciales. Ces ffres snt suvent assrties de cnditins qu il faut bien examiner. Il est également imprtant de s assurer que les décisinnaires évaluent les chix d emplacement au regard des critères favrables à l entreprise. Une lyauté bien intentinnée envers une cllectivité a parfis pur résultat d implanter une idée excellente dans un emplacement cntraire à l bjectif de l entreprise. Le dictn «si nus cnstruisns, ils viendrnt» ne s applique pas tujurs. Cmpte tenu de la cmplexité des facteurs relatifs à l emplacement, les décisinnaires auraient avantage à demander l avis d un spécialiste u même de deux spécialistes différents. La capacité, les installatins et l équipement Le type d installatin et d équipement nécessaire dépend de la nature du prjet d entreprise ainsi que de la taille ptimale pur une explitatin efficace. Il dépend aussi des décisins relatives aux prcédés de prductin. Chaque prcédé s accmpagne de chix d installatins et d équipement fndés sur la capacité initiale nécessaire et sur les prévisins relatives aux marchés futurs. Les décisins stratégiques (fndées sur la recherche) exigent parfis de faire des chix à lng terme à prps de la capacité de prductin future. L étude de marché permet de cnnaître le ptentiel du marché et les prjectins mntrent quelle part de ce marché devrait acheter des prduits u des services à l avenir. L usine a-t-elle besin d une capacité d expansin, u vaut-il mieux cnstruire u acquérir dès le départ des installatins u de l équipement en fnctin de la demande future? L emplacement, les installatins et l équipement nt une grande imprtance du pint de vue du capital; ce snt aussi des décisins cmplexes. Cmpte tenu de tutes les variables, la cpérative devrait envisager de demander l aide d un prfessinnel en gestin de prjet pur gérer ces aspects. Autant que pssible, les décisinnaires divent visiter des installatins semblables au prjet d entreprise afin d être bien renseignés. De plus, les ingénieurs cncepteurs divent être pleinement infrmés des décisins relatives aux prcédés de prductin afin de puvir cncevir les installatins apprpriées. Le prcédé de prductin Si l usine (installatins et équipement) détermine suvent la nature du prcédé de prductin, il arrive suvent qu une nuvelle entreprise puisse dévelpper des prcédés créatifs qui lui dnnent un avantage cncurrentiel de taille. Bien harnachés, ces avantages uvrent largement la vie du succès. En revanche, un prcédé mal cnçu mène suvent à l échec. Les entreprises de transfrmatin et de fabricatin nt besin d une cnceptin très spécialisée, cmpte tenu de la grande rapidité des prgrès technlgiques. Les chix décisinnels sernt dictés par le type d activité mise en œuvre. Par exemple, une explitatin qui fabrique des pmmes de terre frites aura prbablement un prcédé cntinu permettant de prduire un grand vlume de prduits nrmalisés. En cnséquence, il n est pas nécessaire que l usine puisse mdifier fréquemment sa prductin. Si l bjectif est de prduire de petites quantités de prduits, il faudra prendre en cmpte cette capacité de réaménager les installatins en fnctin des besins de prductin. Des rganisatins telles que Tyta nt révlutinné les cncepts assciés au changement rapide. 26

Le prcédé de prductin nécessite également la prise de décisins en matière de gestin de l inventaire. Par exemple, si l entreprise utilise des grains u des léagineux, qui entrepsera les furnitures? Les entreprises de transfrmatin et de fabricatin snt très cnscientes du cût de l inventaire des matières. La plupart préfèrent se faire livrer les matières premières en fnctin de leurs besins. Il cnvient d envisager de cnfier aux prducteurs l entrepsage des matières premières. Cet aspect dépend, pur ne citer que quelques facteurs, du type de matière à transfrmer, de sn caractère périssable, de sn cût d entrepsage et du caractère saisnnier u permanent de sa dispnibilité. La cnceptin des prcédés s inscrit dans un cadre plus général et intégré. Vici quelques éléments de ce cadre à cnsidérer : l emplacement; la dispsitin; le type et la cnceptin des prduits u services (capacité de changement rapide, etc.); la capacité requise (calendrier et planificatin de la prductin) en fnctin des marchés; le niveau minimum de prductin acceptable; les cmpétences prfessinnelles requises; les nrmes de temps et de qualité applicables; la dispnibilité et l abrdabilité de la technlgie; enfin, la cnceptin des prcédés de prductin. Les plans des prcédés de prductin divent aussi tenir cmpte des utilisatins ptentielles des sus-prduits; dans certains cas, ce snt les sus-prduits qui assurent la marge bénéficiaire; à tut le mins, ils prcurent un revenu supplémentaire. Ces fnctins exigent suvent leurs prpres plans de prcédés de prductin. La cnceptin de la prductin passe par une ingénierie des prcédés qui s harmnise avec les buts et bjectifs de l rganisatin. Cmme ce snt des cmpétences très spécialisées, les décisinnaires devrnt avir recurs à une aide extérieure. Les besins en emplyés et en dirigeants La taille de l rganisatin a une incidence sur le nmbre d emplyés aux divers échelns, mais plusieurs tâches clés snt les mêmes d une entreprise à l autre. La taille de l rganisatin nécessaire pur répndre aux attentes dépend de l emplacement, des installatins, de l équipement, des prcédés de prductin et de la capacité requise. La taille de l rganisatin détermine également le niveau de cmpétence requis pur chaque pste. Dans une rganisatin de petite taille, certaines de ces fnctins peuvent être imparties u cmbinées. Par exemple, la cnceptin du prcédé de prductin, cuplée à la spécialisatin et à l expertise technique requises, détermine les exigences des emplis de prductin. Dès que pssible, l rganisatin dit déterminer la taille de sn effectif et élabrer des descriptins d empli cmprenant les cmpétences exigées. Dans de nmbreux cas, une partie des pstes clés snt purvus au début du prcessus de démarrage, de srte que les persnnes qui y snt affectées peuvent prendre des décisins qui aurnt une influence sur leur rôle au sein de l rganisatin. Les furnisseurs d intrants Les cpératives de prducteurs snt généralement axées sur le marketing de grupe et la transfrmatin à valeur ajutée. Nrmalement, les prducteurs furnissent les matières premières à 27

la cpérative, sit par cntrat, sit en prprtin de leur investissement dans l explitatin. Le prcédé de prductin détermine la nature et le mment des livraisns pssibles. Il est très curant dans ce type de cpérative d exiger que le prducteur stcke ses récltes u autres prduits de base, de manière à puvir cntrôler les niveaux d inventaire au myen d un prgramme de livraisn rdnné. Il est imprtant que les investisseurs-prducteurs cmprennent exactement cmment se dérulernt ces activités. Aux fins de leur prpre planificatin, ils divent savir cmbien de matières premières ils peuvent prduire, quand ils purrnt les livrer et quand ils peuvent s attendre à être payés. Quand la cpérative a besin de furnisseurs externes, les détails des besins de l rganisatin divent être établis clairement et négciés d avance. Le prgramme de démarrage dit préciser à quel mment l rganisatin aura besin des matières premières pur respecter ses exigences de prductin. Le plus suvent, les besins snt déterminés et cmblés par cntrat (garantie de livraisn) avant même que débute la cnstructin des installatins de prductin. Les bjectifs de démarrage de l rganisatin Les bjectifs de démarrage divent être établis et rganisés dans un plan de prjet général. Ce plan de prjet principal aura prbablement plusieurs cmpsantes, mais il imprte d assurer l intégratin de tutes ces cmpsantes en vue de prduire les résultats suhaités. Les bjectifs de démarrage répndent aux questins suivantes : Dans cmbien de temps la prductin purra-t-elle débuter? Ce délai cmprend divers aspects, de la génératin de la capacité (besins physiques) à l embauche du persnnel et à l apprvisinnement en matières premières. À quel mment purrns-nus livrer les premiers prduits vendables? Cmbien de prduits peut-n raisnnablement s attendre à prduire? Dans quels délais? Il faut des cmpétences de haut niveau en gestin de prjet pur élabrer le plan de démarrage et s assurer que ses éléments prgressent cmme prévu. Les dirigeants de la cpérative devraient envisager d embaucher un gestinnaire de prjet prfessinnel pur superviser tute la gamme des besins de démarrage, de la planificatin à l uverture de l entreprise. Un prjet de grande envergure nécessitera vraisemblablement tute une équipe de gestinnaires de prjet. Les bjectifs de démarrage de l rganisatin divent préciser : 1. Les réalisatins attendues 2. Le cût prévu 3. Les délais prévus 4. Les persnnes respnsables Ces bjectifs snt mesurables. Ils divent être établis glbalement et articulés sur chaque phase du démarrage. Le calendrier détermine «les délais prévus», et les résultats devrnt être évalués au regard de chaque bjectif. Les bstacles et pssibilités assciés au démarrage de l rganisatin Les retards Les retards peuvent avir une incidence sur le chiffre d affaires u entraîner des pénalités. Ils nt aussi une incidence sur les furnisseurs et les prducteurs. Ces effets nt une influence sur les liquidités de tutes les parties intéressées. En particulier, si des investissements imprtants snt nécessaires aux installatins et à l équipement, l analyse de rentabilité se fnde sur la prductin de revenus à partir d un mment défini. Bien des prjets nt échué à cause de retards. 28

En plus des prblèmes de liquidités, l entreprise en démarrage sera mins en mesure de s ajuster à l évlutin des cnditins du marché, de srte que l évlutin survenue dans le marché au curs du démarrage sera plus difficile à rattraper que si l entreprise était déjà pératinnelle. Les dépassements de cûts Les retards peuvent ccasinner une variatin du cût de certains éléments tels les matériaux de cnstructin, la main-d œuvre et l équipement; il faut bien cmprendre que tut retard accrît le niveau de risque. En plus des risques assciés aux retards, les changements de cnceptin u de prcédés de prductin peuvent avir une frte incidence sur les cûts. Si la mdificatin d un équipement dnné peut amélirer l efficience et la rentabilité des pératins à lng terme, elle risque de faire passer les cûts de démarrage bien au-delà des chiffres prévus dans les plans initiaux. Même si l analyse de rentabilité peut justifier un tel investissement, ce changement se traduit par une augmentatin des besins en capital. La gestin des risques de démarrage Un plan de démarrage slide La première étape de la gestin des risques de démarrage cnsiste à établir un plan de démarrage slide qui prend ces risques en cnsidératin. Plus le plan est rbuste et les cûts assurés, plus les perspectives de succès snt grandes. Le cas échéant, insistez sur l impsitin de pénalités pur les retards sur la livraisn de la cnstructin et de l équipement. Le fnds pur éventualités Une autre saine pratique cnsiste à se dter d un fnds pur éventualités en cas de dépassement de cûts u de retard. Lrs de l élabratin du plan d entreprise, les investisseurs devraient exiger la mise en place d un fnds pur éventualités suffisant pur cntrebalancer les risques, sur la base de l expérience et des cmpétences des gestinnaires du prjet et en fnctin de la nature des risques du prjet d entreprise. Il est nrmal d envisager un fnds pur éventualités de 15 à 20 pur cent. Pur certains prjets, la prprtin purrait être encre plus élevée. Il est prudent de vérifier les lignes directrices applicables au secteur d activité chisi. Il est également avantageux d btenir l avis d autres entrepreneurs ayant de l expérience dans le même dmaine. Les étapes du démarrage, le calendrier et les ressurces Dans la présente sectin, nus avns décrit une série d étapes du démarrage, à cmmencer par l emplacement, les installatins et l équipement, et en passant par le persnnel, l équipe de directin et les prcédés de prductin. Tus ces éléments divent être réunis dans un plan directeur qui cmprend nn seulement les aspects relatifs à la prductin (les furnisseurs et les prcédés de transfrmatin), mais aussi le marketing et la livraisn. Outre le plan d entreprise et le plan stratégique, le démarrage cmprte deux préccupatins principales : Les gens : ceux dnt n a besin pur démarrer la prductin u la livraisn, et ceux qui, en plus d être nécessaires au stade du démarrage, demeurernt dans l entreprise par la suite. Le dévelppement : l atteinte par l entreprise du seuil à partir duquel elle a la capacité de livrer ses prduits u services dans les meilleurs délais pssible (au bn mment et 29

d une façn rentable). Il s agit dnc d amener les installatins, l équipement et les prcédés de prductin en mde «pératinnel». L échéancier peut varier : par exemple, les activités initiales de recrutement et de marketing peuvent débuter bien à l avance dans certaines industries. La clarté de l échéancier est une nécessité et nn une ptin. Le calendrier de démarrage est essentiel à la missin de l entreprise, car il établit des hypthèses critiques pur le plan d entreprise. L atteinte des bjectifs de démarrage est une cnditin vitale du maintien de la viabilité du prjet d entreprise. Plus la prpsitin est cmplexe, plus les dirigeants divent puvir cmpter sur l aide de prfessinnels pur la planificatin et la gestin du prjet. Le gestinnaire de prjet (u l équipe de gestin de prjet) devra déterminer la séquence d événements vulue. La mise en place des installatins et de l équipement et la cnceptin du prcédé de prductin exigernt des cmpétences de niveaux variés. Le plan de prjet dit inclure des plans d empli décrivant les pstes à purvir et le mment de leur dtatin. La mesure des résultats des étapes du démarrage Il est essentiel d établir des bjectifs de démarrage mesurables pur puvir mesurer les résultats ultérieurement. Les résultats de chacun des bjectifs divent faire l bjet d une évaluatin dès que pssible après l achèvement de l étape crrespndante. Ces bjectifs cmprennent la nature de ce qu il faut réaliser, le cût, les délais et les persnnes respnsables. Cette évaluatin assure la respnsabilisatin et uvre des perspectives d apprentissage et d améliratin. Après chaque segment du plan de démarrage, les acteurs clés devraient examiner les «leçns à retenir». La réalisatin de ces évaluatins sur une base régulière aidera à réduire le risque d erreur pur l avenir. Un bn gestinnaire de prjet intégrera les leçns à retenir aux plans de prjet. Chaque dirigeant dit être infrmé (u exiger de l être) des résultats de l évaluatin dans les dmaines clés dnt il a la respnsabilité. De même, le gestinnaire de prjet devrait être en mesure de signaler tus les prblèmes liés aux décisins prises u nn par la directin aux respnsables, c est-à-dire le cnseil d administratin u l un de ses cmités. Les retards ne snt pas tujurs causés par les persnnes qui effectuent les travaux de démarrage. Bien des prblèmes ayant pur rigine le grupe décisinnel peuvent se slder par des dépassements de cûts, des retards u même l échec du prjet. L embauche des gestinnaires et des emplyés Tute rganisatin se distingue par la qualité, la vlnté, la cmpétence, la créativité et la lyauté de sn persnnel. Les meilleures entreprises tendent à attirer et cnserver les meilleurs éléments. La capacité d embaucher les bnnes persnnes et de leur cnfier les bnnes tâches est un facteur clé de la réussite d une entreprise. L embauche des gestinnaires est l une des tutes premières activités de démarrage d une entreprise. Les gestinnaires embauchés au tut début du stade du démarrage purrnt vus aider à recueillir les dnnées nécessaires à l étude de faisabilité et au plan d entreprise. Aux fins du plan d entreprise, vus devrez établir le prfil des prpriétaires et de vs principaux dirigeants et décrire brièvement leur frmatin et leur expérience. (Incluez leur curriculum vitae détaillé en annexe au plan.) Vus devez également décrire les puvirs attribués à chaque persnne ainsi que le dmaine fnctinnel dnt elle est respnsable. Le directeur général La tâche la plus imprtante du cnseil cnsiste à chisir le bn directeur général. Un cnseil d administratin prgressiste cherche à s assurer que le succès de la cpérative durera au-delà du mandat du directeur général et des perspectives actuelles du marché. Le cnseil d administratin 30

définit les critères de sélectin du directeur général de manière à ce que les cmpétences requises crrespndent aux frces de la persnne candidate. Par exemple, si n prévit uvrir un nuveau magasin, les critères purraient cmprendre l expérience dans l explitatin d une entreprise à emplacements multiples. Le cnseil dit faire une évaluatin apprfndie des candidatures issues de l intérieur et de l extérieur de l entreprise. Les cabinets de recherche, les cnsultants et le cmité des candidatures du cnseil snt autant de myens épruvés de prcéder à cette évaluatin. L appui des administrateurs cntribue à la réussite du nuveau directeur général. Le président du cnseil peut aider le directeur général à travailler avec le cnseil et l encurager à tirer parti de l expertise de certains administrateurs en études de marché, par exemple. La participatin à la cmmunauté de la cpérative aidera le directeur général à en savir davantage sur le secteur d activité. Au stade du démarrage, la rétractin et l accmpagnement prfessinnel cntinus snt des myens très imprtants d aider le directeur général à réussir et de préciser les attentes. Les examens péridiques de la perfrmance snt un util essentiel au cnseil cmme au directeur général : ils aident celui-ci à déterminer s il répnd aux attentes du cnseil, et ils aident le cnseil à préciser ses préccupatins éventuelles. Le cnseil peut passer un marché avec un cabinet de cnseil en ressurces humaines afin d assurer l efficacité des examens de perfrmance du directeur général. Un plan de relève écrit dnne au cnseil et aux dirigeants une ressurce utile en cas d urgence (décès u maladie grave) u de changement prévisible (départ à la retraite). Une mise à jur annuelle permet de préserver la cncrdance entre le plan de relève et le plan stratégique. L uverture de l entreprise La planificatin et la préparatin de vtre entreprise exigent beaucup d effrts, et vus avez déjà préparé une fule de renseignements. Vus savez que le prjet d entreprise est réalisable. Vus avez embauché des cnsultants u des gestinnaires pur aider à la planificatin et à la mise en œuvre. Vus avez étudié vtre marché et prévu de l infrmer du lancement de vtre prduit u service. C est maintenant le temps d examiner ù vus en êtes du pint de vue du dévelppement de vtre prduit u service et ce qu il vus faut pur entrer en explitatin. À ce stade, vus puvez établir un calendrier de mise en œuvre. Vs investisseurs s intéressent à vs plans de dévelppement, à vs plans d explitatin ainsi qu au mment de vtre démarrage. Vtre plan d entreprise dit répndre aux questins suivantes : Le dévelppement du prduit Vtre prduit u service a-t-il besin de travaux de dévelppement pur devenir vendable? À quel stade du dévelppement en êtes-vus (cnceptin, prttype, prduit fini)? Que reste-t-il à faire pur terminer u perfectinner le prduit u le service jusqu à l état cmmercialisable? Cmbien a cûté le dévelppement jusqu ici? De cmbien d argent de plus avez-vus besin pur achever le dévelppement? Le prduit u le service pse-t-il des prblèmes d exclusivité? Avez-vus fait un essai de marché du prduit u du service? L emplacement et les installatins Où vtre entreprise est-elle située? Quels snt les avantages et incnvénients de cet emplacement? Quel type d installatins utilisez-vus? Cmbien cûtent-elles? 31

Quels snt les avantages et incnvénients des installatins? De quel type d équipement avez-vus besin? Cmbien cûte-t-il? La fabricatin Si vus fabriquez un prduit : Les furnisseurs Quelle est vtre plitique d achat des matières premières? Quel est vtre prgramme de cntrôle de la qualité? Quel est vtre mécanisme de cntrôle de l inventaire? Quel est le cût de chaque secteur pératinnel? Quels apprvisinnements prviendrnt de furnisseurs externes? Qui snt les furnisseurs prévus? Autres aspects Quelle est vtre capacité de prductin? Devrez-vus btenir des permis u licences? Quel est le calendrier des activités de démarrage? Lesquelles de ces activités snt interdépendantes et se prduisent simultanément? Quels snt les principaux jalns et leur rdre de pririté d achèvement? Quels snt les risques assciés à un retard de la mise en œuvre? Le suivi des résultats de l entreprise Les activités de planificatin que nus venns de décrire divent faire l bjet d un suivi afin de déterminer si l entreprise est un succès, en fnctin de la définitin que le plan dnne du succès. Pur déterminer si vs buts, stratégies et bjectifs se cncrétisent, vus devez prévir des myens de mesurer vtre perfrmance au regard de ces buts. Idéalement, n mesure les résultats sur une certaine péride. Il existe une diversité de styles et de prgrammes de mesure. Certains snt liés à des prgrammes et de primes de perfrmance. Ces prgrammes nt leurs avantages, mais ils snt parfis cmplexes à administrer. Lrsque la prime est liée à la perfrmance de l entreprise, il est essentiel d effectuer des mesures efficaces. Il sera également nécessaire de cmmuniquer les résultats ciblés dans les principaux dmaines, afin qu il sit pssible de cmparer les résultats à des pints de référence. Vtre rganisatin devra déterminer ses prpres mesures du succès. Idéalement, les résultats que vus fixez pur l entreprise snt intrinsèquement mesurables. Chacun dit être assrti d une cible à atteindre dans un délai précis. Veillez à ce que vs cibles sutiennent les buts de vtre entreprise et évitez qu elles sient une entrave à vtre succès. Par exemple, une cible axée uniquement sur le chiffre des ventes peut cnstituer une entrave au succès si n ne met pas aussi l accent sur le service après-vente u sur la satisfactin de la clientèle. En guise de pint de départ, nus allns maintenant passer en revue quelques mesures parmi les plus curantes. Rappelez-vus qu il imprte d utiliser des mesures qui reflètent bien les buts de l entreprise u les dmaines priritaires. Le suivi des activités de l entreprise Vtre cpérative purrait envisager de cmparer ses activités et sa perfrmance à celles de ses cncurrents. Les analyses de la cncurrence que vus avez préparées pur l étude de marché réalisée aux fins de vtre étude de faisabilité et de vtre plan d entreprise devraient vus dnner l infrmatin nécessaire. Vtre cpérative vudra peut-être cntinuer de surveiller sa perfrmance par cmparaisn avec les autres acteurs de l industrie. La cmparaisn avec d autres rganisatins aide la vôtre à savir ù elle se situe dans sn secteur d activité. 32

La cmparaisn vus dnne aussi une perspective sur le marché. Par exemple, si le chiffre d affaires de vtre entreprise est en baisse, vus purriez vérifier si celui de vs cncurrents cntinue d augmenter u s il est lui aussi en baisse. Si les ventes diminuent dans tute l industrie, c est peutêtre que les prduits tmbent en désuétude, que la demande s érde u que les clients nt truvé des prduits de remplacement. Si vs prduits snt les seuls à se vendre mins bien, essayez de truver purqui. Dans un cas cmme dans l autre, vtre rganisatin devra prendre des décisins stratégiques pur réagir à l évlutin du milieu. La planificatin cntinue Un certain nmbre d activités de planificatin divent se répéter péridiquement. Parfis, le cnseil d administratin et les prpriétaires-dirigeants snt tus respnsables de la planificatin. Parfis, celle-ci se fait au niveau des gestinnaires. Certaines rganisatins truvent des myens de mettre tut leur système à cntributin pur leur planificatin. Mais il demeure un aspect universel : la nécessité de cmmuniquer les pints saillants de la planificatin, y cmpris les recmmandatins, à tus les intervenants, afin d assurer la chésin de la réflexin au sein de l rganisatin. Chacun dit cmprendre la visin d ensemble et les bstacles à surmnter, ainsi que sa part de respnsabilité. 1. Le premier type de planificatin, qui dit se prduire aux premiers stades de la vie de l entreprise, est la planificatin des rientatins. Les persnnes qui participent à l entreprise depuis ses tut débuts, sit les fndateurs et les assciés, divent déterminer l rientatin u l état futur de l rganisatin. Cmme nus l avns déjà vu, l état suhaité, qu n appelle aussi la visin, décrit le devenir de l rganisatin u l état futur qu elle essaie d atteindre. Les fndateurs divent aussi déterminer le but de l rganisatin. Le but, qu n appelle aussi la missin, décrit ce que l n fait chaque jur et indique pur qui n le fait. La planificatin des rientatins dit aussi inclure les valeurs de l rganisatin, car, cmme n l a vu plus haut, celles-ci permettent à l entreprise d rienter ses décisins en fnctin d une bussle cmprtementale. Vus purrez ainsi déterminer quels types de persnnes vus vulez embaucher et vus assurer que ces persnnes cadrent avec les valeurs de l entreprise. La définitin des valeurs cnsensuelles vus permet aussi de définir vtre image de marque. La planificatin des rientatins s effectue au démarrage de l entreprise, puis tus les quatre à sept ans. Le cnseil d administratin et, parfis, les hauts dirigeants, effectuent ce type de planificatin sur une base permanente. 2. La planificatin stratégique définit les principaux aspects sur lesquels il faudra travailler pur cmbler l écart entre l état actuel et l état futur défini dans l expsé d rientatin. Cette planificatin peut mettre à cntributin le cnseil d administratin ainsi que la haute directin. Parfis, les hauts dirigeants préparent eux-mêmes le plan stratégique avant de le sumettre à l apprbatin du cnseil. La planificatin stratégique cnsiste à évaluer le milieu d affaires, y cmpris la situatin écnmique, l évlutin de la réglementatin, les changements technlgiques et l évlutin de l industrie, y cmpris les furnisseurs et les cncurrents. La planificatin stratégique ne fait pas qu examiner ce qui se passe à l extérieur de l rganisatin; elle cnsidère aussi sn fnctinnement dans l envirnnement actuel en évaluant les frces et faiblesses de tus les aspects de l entreprise. La planificatin stratégique se fnde sur les principaux enjeux et prirités de l rganisatin et décrit des myens de traiter ces enjeux en fnctin des paramètres de la visin, de la missin et des valeurs. Les myens de traiter les enjeux snt ce qu n appelle les buts, les stratégies u les bjectifs, dnt la cncrétisatin nécessite des plans d explitatin supplémentaires. La plupart des rganisatins prcèdent à leur planificatin stratégique annuellement, et le plan prte suvent sur une péride de tris à cinq ans. Ce type de plan s appelle un plan cntinu u «à hrizn mbile», parce que sn hrizn de tris à cinq ans se déplace à chacune de ses mises à jur. 33

3. La planificatin pératinnelle est effectuée par les gestinnaires et leurs services. Elle permet aux gestinnaires et au persnnel de déterminer quelles activités favrisernt l atteinte des buts et des bjectifs établis dans le plan stratégique. Les activités, qu elles sient récurrentes d année en année, nuvelles u pnctuelles, divent être assrties d un budget. Ainsi, les activités et les budgets de l rganisatin snt établis à partir des résultats du plan stratégique. Ce type de planificatin annuelle cmprend un calendrier et un budget des activités. La haute directin peut cntribuer au prcessus de planificatin pératinnelle. En général, le plan d explitatin est présenté au cnseil d administratin sus une frme résumée plutôt que détaillée. Dans le cas d une nuvelle entreprise u d un prjet cmplexe, cependant, le cnseil purrait avir besin d un plan détaillé. La planificatin de la relève La gestin de la relève est un rôle essentiel du cnseil d administratin. Celui-ci a la respnsabilité d embaucher, de diriger, d évaluer, de rémunérer et, au besin, de cngédier le directeur général de la cpérative. Quant au directeur général, il relève du cnseil et est respnsable de l exécutin de ses directives. En l absence d un slide leadership à l écheln exécutif, la cpérative risque de faire du sur-place et de manquer d rientatins claires. L établissement d un plan de relève cmplet englbant tus les pstes de directin clés est un élément essentiel du plan d entreprise de la cpérative. Au départ d un emplyé clé, une transitin réussie qui perpétue une traditin de succès a de l imprtance nn seulement pur les emplyés et les clients, mais pur tute la cmmunauté qui a besin des biens u des services de l rganisatin. Quelques cnseils pur la planificatin de la relève 1. La planificatin de la relève dit se fnder sur le plan stratégique. Celui-ci indique ce que la cpérative veut accmplir et cmment elle entend le faire. Le plan stratégique aide à définir les caractéristiques et les ensembles de cmpétences nécessaires au directeur général pur le cncrétiser. Le pste de directeur général exige de la visin, une bnne intuitin, un esprit d initiative et du curage. C est purqui le cnseil est encuragé à truver sans tarder des successeurs ptentiels et à leur dnner des tâches ayant pur but de dévelpper ces cmpétences. 2. La planificatin de la relève met à cntributin les membres de l équipe de directin, individuellement et cllectivement. Une rganisatin capable de prduire plusieurs génératins de dirigeants au sein de sn prpre effectif sera tujurs en mesure de se rajeunir grâce à des idées et des apprches nuvelles. 3. Dans le plan de relève, n utilise le titre plutôt que le nm du titulaire pur décrire chaque pste. Le plan de relève dit englber assez de membres du persnnel pur assurer le fnctinnement efficace de l entreprise, même dans l éventualité de démissins multiples. Certaines rganisatins nt recurs à un plan de carrière u d avancement qu elles cmmuniquent clairement. Ce plan est un facteur de réussite imprtant; il permet à tus les emplyés d être bien frmés, utillés et capables de s adapter à l évlutin de leur milieu. Un système de plans de carrière décrit l avancement prfessinnel pssible, de l entrée dans l rganisatin aux échelns de la haute directin. Un plan de carrière cmprend généralement cinq échelns : débutant, subalterne, superviseur, gestinnaire, haut dirigeant. L emplyé devient admissible à l avancement par une cmbinaisn d éducatin, de frmatin et d expérience. L avancement se fait dans le cadre d un prcessus de sélectin cncurrentielle. Les échelns prfessinnels snt une prgressin établie de pstes dans le cadre d un même type de travail. Ils cmprennent généralement une vie de perfectinnement fficielle incluant une frmatin 34

thérique et cncrète qui débuche sur des expériences de travail assrties de respnsabilités accrues. Bien qu il existe des variantes de cette apprche dans bien des rganisatins, il est difficile de demeurer pertinent dans ce dmaine, car les génératins n nt pas tutes le même pint de vue sur ce qu elles recherchent dans leur vie prfessinnelle. Aujurd hui, il est rare qu un emplyé passe tute sa carrière dans la même rganisatin. Il n en demeure pas mins que les prgrammes planifiés et cntinus qui aident les emplyés les plus méritants à passer d un niveau de respnsabilité au suivant nt une valeur certaine. 35

Les fndements du plan d entreprise INTRODUCTION AUX ÉTATS FINANCIERS Les états financiers d une entreprise révèlent ce qui lui est arrivé par le passé. Ils reflètent les réussites et les échecs de l entreprise, les cmpétences de ses prpriétaires et le cntexte dans lequel elle a réalisé ses pératins. Il est imprtant de bien cnnaître la perfrmance passée de l entreprise, tel qu elle se reflète dans ses états financiers, pur évaluer les cmpétences de ses dirigeants et déterminer ses chances de succès pur l avenir. Les états financiers snt une cmbinaisn de tris types d éléments : des faits cnsignés, des cnventins cmptables, des jugements persnnels. Les jugements persnnels et les cnventins cmptables nt suvent une incidence significative sur les faits présentés dans les états financiers. La justesse des jugements qui influent sur la préparatin des états dépend de la cmpétence et de l intégrité de ceux qui les fnt et sur leur respect des principes cmptables généralement recnnus (PCGR). Les PCGR snt un ensemble de recmmandatins cntenues dans le Manuel de l Institut Canadien des Cmptables Agréés (ICCA). La Li canadienne sur les sciétés par actins exige la cnfrmité aux nrmes établies dans le Manuel de l ICCA pur la préparatin des états financiers qu elle prescrit. La présente sectin prte sur les états financiers et leur imprtance. Nus cmmencerns par étudier tris apprches adptées par les cmptables pur la préparatin des états financiers. Les nrmes relatives aux états financiers En 1989, l Institut Canadien des Cmptables Agréés a élabré et institué des directives cncernant les tris types d états financiers que les cmptables agréés (et, dans certains ressrts, les cmptables généraux accrédités et les cmptables en management accrédités) peuvent préparer pur les entreprises. En rdre décrissant de fiabilité, ces états financiers snt désignés par le cmptable cmme suit : les états financiers vérifiés, la missin d examen, l avis au lecteur. Les états financiers vérifiés Des tris types d états financiers, ce snt les états financiers vérifiés assrtis d une pinin sans réserve qui assurent le plus haut niveau de crédibilité. Au nm des actinnaires d une crpratin, le vérificateur examine les dcuments financiers et les pératins de la crpratin afin de déterminer si les renseignements cntenus dans les états financiers snt présentés avec justesse. Un exemple de rapprt des vérificateurs assrti d une pinin sans réserve est dnné à l annexe I. La missin d examen La missin d examen n est pas aussi apprfndie que la vérificatin u l audit. Elle cmprend principalement une enquête, une évaluatin des prcédures d analyse et une discussin avec les dirigeants et les prpriétaires. Si le cmptable agréé (CA) décuvre que les états financiers ne snt 36

pas cnfrmes aux principes cmptables généralement recnnus, ce fait sera divulgué dans le rapprt de missin d examen. Un exemple de rapprt de missin d examen est dnné à l annexe II. L avis au lecteur Dans certains cas, le CA prépare des états financiers à partir des dnnées furnies par le client, mais celui-ci ne lui demande pas de dnner la mindre assurance à l égard de ces états financiers. Ce type de service est un mandat d avis au lecteur u de cmpilatin. Dans ce cas, la respnsabilité du CA se limite à préparer des états financiers à partir des dnnées furnies par la directin. Le CA ne tente pas de vérifier l exactitude u l exhaustivité de l infrmatin furnie, ni de déterminer si elle cmprte des écarts par rapprt aux principes cmptables généralement recnnus. L avis au lecteur ne vise aucunement à exprimer une assurance. Un exemple d avis au lecteur est dnné à l annexe III. L analyse du bilan Le bilan est un cliché de la situatin financière d une entreprise à un mment précis. La prtin «actif» du bilan cmprend ce que l entreprise pssède et ce qui lui est dû. La prtin «passif et avir des prpriétaires» indique ce que l entreprise dit à ses créanciers, prpriétaires u actinnaires. L avir représente aussi les smmes investies par les prpriétaires dans l actif de l entreprise (l excédent de l actif de l entreprise sur sn passif). En cnséquence, l actif ttal de l entreprise équivaut à la smme de sn passif et de l avir des prpriétaires. L équatin «Actif = Passif + Avir» est le cncept fndamental du bilan. La figure 2.1 dnne la liste des principaux pstes d un bilan. Ces éléments snt définis et traités dans les pages qui suivent. Chaque élément cité est suivi de sa définitin, telle qu elle figure dans la 4 e éditin de l uvrage Terminlgy fr Accuntants, publié par l Institut Canadien des Cmptables Agréés. Le cas échéant, la définitin est suivie d une analyse du pste. L actif En général, l actif d une entreprise représente les biens u ressurces écnmiques qu elle utilise. Cette sectin du bilan cmprend l actif à curt terme, l actif à lng terme, les immbilisatins crprelles, les charges reprtées et les autres éléments d actif. L actif à curt terme L actif à curt terme englbe les liquidités exclues de la cntingence et les autres éléments d actif qui, dans le curs nrmal des activités, snt censés être liquidés u cnsmmés pur la prductin de revenus d ici un an u au curs du cycle d explitatin nrmal, si celui-ci dure plus d un an. 37

Figure 2.1 Les pstes habituels d un bilan Actif à curt terme Actif Bilan au 31 décembre 20XX ABC Limitée Passif à curt terme Passif Encaisse $ Prêts d explitatin $ Cmptes clients $ Dettes cmmerciales $ Inventaire $ Cmptes furnisseurs $ Valeurs réalisables $ Charges à payer $ Frais payés d avance $ Impôt sur les bénéfices à payer Tranche de la dette à lng terme échéant à mins d un an Ttal de l actif à curt terme $ Ttal du passif $ $ $ Actif à lng terme Passif à lng terme Capital des membres $ Billet à rdre payable $ Autres créances $ Risturnes à payer $ Immbilisatins Ttal du passif à lng terme $ Terrains et immeubles $ Machinerie et équipement $ Avir des membres Bénéfices nn répartis $ Ttal de l actif à lng terme $ Avir des membres $ Pur les activités qutidiennes d une entreprise, l actif à curt terme est le grupe d éléments d actif le plus imprtant. C est lui qui détermine dans une large mesure la capacité de l entreprise à défrayer ses charges d explitatin curantes. Au bilan, les pstes de l actif à curt terme snt généralement énumérés par rdre décrissant de liquidité; l encaisse figure dnc en premier, cmme dans la liste de la figure 2.1. La liquidité est une mesure du degré de facilité avec laquelle un élément d actif peut être cnverti en espèces. 38

L encaisse cmprend la mnnaie, les billets de banque, les mandats, les chèques et les traites à vue acceptées, de même que (par extensin) le slde des dépôts à vue et des dépôts d épargne effectués dans une banque u une autre institutin financière. L encaisse, cela va de si, est l actif le plus liquide de tus. C est elle qui permet à l entreprise de remburser un prêt, de défrayer ses charges d explitatin et de subvenir à ses autres besins en espèces. Les cmptes clients snt les mntants exigibles d un débiteur, généralement dans le cadre de la vente de biens u de services. On peut s attendre à ce que les cmptes clients sient cnvertis en espèces au curs du prchain cycle d explitatin (généralement un an). Parfis, cependant, n ne peut raisnnablement s attendre à ce que tus les cmptes clients en suffrance sient perçus en espèces. On utilise alrs une «prvisin pur créances duteuses» pur sustraire du ttal des cmptes clients en suffrance le mntant que la directin a des mtifs de crire nn recuvrable. Les stcks (u l inventaire) cmprennent les biens crprels détenus pur être vendus dans le curs nrmal des activités, prduits pur être vendus u destinés à être cnsmmés directement u indirectement au curs de la prductin de biens u services qui sernt à vendre. Dans le cas d une entreprise de fabricatin u de transfrmatin, les stcks peuvent avir tris frmes différentes. Les autres types d entreprises, les cmmerces de détail par exemple, nt généralement des stcks cmpsés uniquement de prduits finis. Dans une entreprise de fabricatin, les tris types de stcks snt : les prduits finis : les biens déjà prêts à vendre; les travaux en curs : des biens partiellement finis u des biens en curs de fabricatin u d achèvement; les matières premières : les matières qui n nt encre été ni transfrmées ni utilisées dans le cadre du prcédé de prductin. Les valeurs réalisables snt les valeurs déjà cnvertibles en espèces. Il s agit généralement de titres ctés en burse (les actins, les bligatins, etc.). Les frais payés d avance snt censés prcurer un avantage dans un prche avenir; dans l intervalle, ils snt reprtés en vue d être inscrits en charges à brève échéance. Les frais payés d avance cmprennent nrmalement des éléments cmme les primes d assurance, les impôts fnciers et, parfis, les furnitures. Les dépôts snt les espèces, valeurs, etc. cnfiées aux sins d autrui. L actif à lng terme regrupe les éléments d actif qui, nrmalement, ne sernt pas cnvertis en espèces au curs des 12 prchains mis (u du prchain cycle d explitatin). Quand n évalue la situatin financière d une entreprise, il est imprtant de déterminer la valeur sus-jacente de ces éléments d actif. Les effets à recevir cmprennent, à l ccasin, des créances cmmerciales qui nt dû faire l bjet d une entente de rembursement prlngé. Les immbilisatins crprelles snt les biens crprels qui ne fnt pas partie de l actif à curt terme, tels les terrains, les immeubles, l équipement, etc., que l entreprise cnserve pur leur valeur, sans avir l intentin de les vendre. Ces éléments d actif snt utilisés par l entreprise sur une lngue péride. Leur valeur principale pur l entreprise vient de leur capacité de générer des revenus. Le mntant des immbilisatins crprelles qui figure au bilan crrespnd à leur cût initial (histrique), y cmpris les frais d installatin et autres frais d acquisitin, mins l amrtissement cumulé. 39

La valeur marchande actuelle des terrains et immeubles peut être cnsidérablement plus élevée que leur valeur cmptable (le cût mins l amrtissement cumulé), surtut si l entreprise les pssède depuis lngtemps. Bien sûr, le cntraire est parfis vrai aussi dans certains cas. Les immbilisatins crprelles cmprennent généralement un u plusieurs des éléments suivants : les terrains, les immeubles, la machinerie et l équipement, le mbilier et les accessires, les véhicules. L amrtissement désigne : 1. la réductin cntinuelle de la capacité de service des immbilisatins crprelles déculant de l usure nrmale qui ne peut être évitée par des pratiques d entretien et, parfis, d une désuétude anticipée; 2. la dépense, au curs d une péride cmptable, qui décule de l applicatin de la méthde d imputatin axée sur l amrtissement. L amrtissement cumulé est le ttal, à ce jur, des charges péridiques d amrtissement relatives à chaque immbilisatin crprelle depuis sa mise en service. Le passif Le passif désigne : 1. la dette les smmes que l entreprise devra vraisemblablement régler dans l avenir à la suite d événements et de transactins survenus avant la date du bilan, u les bligatins relatives à la livraisn future de biens u de services qui nt déjà été payés; 2. les réclamatins relatives à l actif de l entreprise alrs que les éléments d actif snt généralement inscrits au bilan par rdre décrissant de liquidité, les éléments de passif y figurent généralement en rdre décrissant de pririté des paiements. Le passif à curt terme regrupe les éléments dnt la liquidatin régulière et rdinaire dit survenir d ici un an u au curs du cycle d explitatin nrmal, si celui-ci dure plus d un an. Snt exclus du passif à curt terme les éléments de passif qui, bien qu ils en feraient nrmalement partie, sernt réglés à partir d un élément d actif qui n est pas à curt terme. Les prêts exigibles snt généralement le premier élément de passif; ils regrupent le slde exigible de la marge de crédit u du prêt d explitatin que l entreprise dit remburser au prêteur qui furnit les fnds d explitatin. Ces marges de crédit viennent en appui aux éléments d actif tels que les cmptes clients et les stcks. Les cmptes furnisseurs snt les smmes qui snt dues à des créanciers à la suite de l achat de biens u de services. En général, ils représentent les smmes dues aux furnisseurs pur l achat des stcks de même que pur les services publics, les furnitures, la publicité, etc. Les charges à payer désignent une réclamatin d un tiers dnt le mntant augmente avec le temps u avec la pursuite de la réceptin du service, mais qui n est pas encre exigible. Elles déculent de l achat de services (y cmpris l utilisatin d argent) qui, à la date du bilan, nt été exécutés en partie seulement, ne snt pas encre facturables et n nt pas encre été payés. 40

L impôt sur les bénéfices à payer représente généralement le slde des impôts exigibles au curs de l exercice actuel; il peut tutefis inclure des arriérés d impôt d exercices antérieurs. La tranche de la dette à lng terme échéant à mins d un an désigne les dettes qui arrivent à échéance à curt terme, c est-à-dire la tranche des éléments de passif à lng terme qui dit être réglée au curs des duze prchains mis. Il faut garder à l esprit que la tranche de la dette à lng terme échéant à mins d un an est le mntant du principal (et nn du principal plus les intérêts) de la dette de l entreprise dnt le paiement est exigible au curs des duze prchains mis. Le cas échéant, le bilan peut également présenter la tranche des cntrats de lcatin-acquisitin échéant à mins d un an. Le passif à lng terme regrupe les éléments de passif qui ne figurent pas au passif à curt terme. Le passif à lng terme prte généralement sur le financement des immbilisatins crprelles, ù la garantie de prêt fait partie des immbilisatins. Le prêt à terme ainsi garanti peut avir pur but sit de financer les immbilisatins en questin, sit de prcurer un fnds de rulement à l entreprise. Les billets à rdre cnstituent une prmesse incnditinnelle dnnée par écrit à un particulier par un autre, par laquelle le signataire s engage à payer à vue u à une date future fixe u déterminable un mntant d argent à l rdre d une persnne en particulier u du prteur. L impôt sur les bénéfices reprté est la différence accumulée entre l impôt exigible d après les livres cmptables et l impôt payé u à payer à brève échéance. Aux termes de la Li sur l impôt, l impôt sur les bénéfices peut être reprté à un exercice ultérieur. La quantité d impôt sur les bénéfices reprté est déterminée en fnctin de la méthde de calcul de l amrtissement. La méthde de la déductin pur amrtissement (DPA) Cette méthde cnsiste à amrtir un élément d actif en fnctin d un purcentage. Les purcentages applicables snt établis par l Agence du revenu du Canada pur les divers types d actifs amrtissables. Cette méthde est analgue à la méthde de l amrtissement dégressif à taux cnstant. Exemple : Une entreprise qui se situe dans la tranche d impsitin de 50 % a un bénéfice de 100 000 $ avant amrtissement et impôt sur les bénéfices. Le tableau 2.1 illustre le mntant de l amrtissement applicable à un actif après sa première année d existence, en fnctin des deux méthdes d amrtissement. L impôt sur les bénéfices reprté s ajute à une réserve pur impôts reprtés du côté passif du bilan. La méthde des impôts reprtés permet à l entreprise d utiliser ces fnds plus lngtemps; tutefis, l bligatin de payer éventuellement demeure. 41

Tableau 2.1 L amrtissement linéaire et la déductin pur amrtissement (DPA) Valeur résiduelle Amrtissement linéaire, seln les cmptes de l entreprise DPA (taux de 20 %), seln la déclaratin de revenus Revenu avant amrtissement et impôt 100 000 $ 100 000 $ Mins : Amrtissement 110 000 10 000 10 =10 000 $ 10 000 $ 22 000 $ DPA (20 % 110 000 $) = 22 000 $ Bénéfice impsable 90 000 $ 78 000 $ Mins : impôt sur les bénéfices (50 %) 45 000 $ 39 000 $ Bénéfice net (amrtissement linéaire) 45 000 $ Impôt sur les bénéfices (DPA) 39 000 $ Écnmie d impôt 6 000 $ L avir des membres u des actinnaires L avir des membres d une cpérative est la participatin résiduelle à l actif, déductin faite des éléments de passif. C est l investissement dans la cpérative qui représente la participatin des membres, et qui s exprime généralement sus la frme de parts de membres. Le capital-actins Le «capital autrisé» d une crpratin crrespnd au nmbre et, le cas échéant, à la valeur nminale des actins de chaque catégrie que la crpratin peut émettre en cnfrmité avec ses statuts. Le «capital émis» renvie à la prtin du capital autrisé pur laquelle des actins nt été émises, réparties et inscrites au registre des actins, qu elles aient été payées en ttalité u nn. Le «capital libéré» est la prtin du capital émis dnt le paiement a été reçu. En général, l rganisatin du capital scial dit être claire dans les états financiers. Au besin, n dnne des précisins à cet égard dans les ntes afférentes aux états financiers. Les risturnes Les écnmies nettes d une cpérative snt réinvesties dans l entreprise u distribuées en risturnes aux membres. Les risturnes peuvent être en espèces u sus frme de parts supplémentaires dans la cpérative. Les bénéfices nn répartis snt le slde des bénéfices cumulés, mins les pertes, d une sciété à respnsabilité limitée, déductin faite des dividendes et des autres charges u crédits pertinents. C est le mntant qui reste à l entreprise pur fnctinner. L augmentatin des bénéfices nn répartis est un ingrédient essentiel pur cnslider l avir des actinnaires et la vigueur financière de l entreprise; elle permet en utre à celle-ci d épnger les dettes qu elle purrait subir au curs d une péride mins rentable. Si les pertes cumulées snt plus imprtantes que les bénéfices cumulés, le mntant des bénéfices nn répartis est négatif. 42

L ÉTAT DES REVENUS ET DÉPENSES L état des revenus et dépenses, pur sa part, décrit la perfrmance de l entreprise au curs d une péride. Il indique cmbien de revenus nt été générés par la vente de ses prduits u services, et cmbien elle a payé les stcks, les matières premières, les salaires, les services publics, les impôts et les autres dépenses engagées au curs de la péride. Le mntant qui reste après la cnstatatin de tutes les surces de revenus et de dépenses est le bénéfice net. L état des revenus et dépenses révèle : la prvenance des rentrées de fnds et la nature des srties de fnds; l ampleur du bénéfice réalisé par l entreprise, bénéfice qui est nécessaire pur assurer sn bn fnctinnement et pur prcurer un revenu aux prpriétaires; la mesure dans laquelle l équipe de directin a réussi (u nn) à générer un bénéfice à partir des ressurces dnt l entreprise dispsait. Un bénéfice adéquat et une gestin efficace de ce bénéfice afin de répndre aux besins actuels et futurs snt des ingrédients essentiels du succès. Les méthdes de la cmptabilité de trésrerie et de la cmptabilité d exercice La cmptabilité de trésrerie (u cmptabilité de caisse) et la cmptabilité d exercice snt les deux principales méthdes qui permettent de retracer les revenus et dépenses d une entreprise. La principale différence entre la cmptabilité d exercice et la cmptabilité de trésrerie cncerne la façn de cnstater et d enregistrer les revenus et les dépenses. La méthde de la cmptabilité de trésrerie cnstate généralement les revenus au mment ù l argent est reçu et les dépenses au mment ù l argent est versé. Seln la méthde de la cmptabilité d exercice, n cnstate les revenus quand ils snt gagnés (ils snt alrs prtés à un pste d actif cmme les cmptes clients) et les dépenses quand elles snt encurues (elles snt alrs prtées à un pste de passif cmme les cmptes furnisseurs). Seln la méthde de la cmptabilité de trésrerie, n ne cmpte pas les revenus avant d avir effectivement reçu une smme d argent u un chèque; de même, n ne cmpte pas les dépenses avant de les avir réellement payées. La plupart des gens utilisent la méthde de la cmptabilité de trésrerie pur leurs finances persnnelles, parce qu elle est plus simple et exige mins de temps. Tutefis, cette méthde risque de créer des distrsins dans l état des revenus et dépenses d une entreprise, surtut si celle-ci fait crédit à ses clients, achète des stcks à crédit de ses furnisseurs u tient un inventaire des prduits qu elle vend. La structure de l état des revenus et dépenses Vici une descriptin générale de la structure de l état des revenus et dépenses : 1. L état débute par la cnstatatin des revenus déculant des activités nrmales de l entreprise, parfis rajustés pur tenir cmpte des returs de prduits et des rabais, ce qui dnne le mntant du chiffre d affaires net. 2. L état indique ensuite les cûts directs des prduits vendus, puis cnstate la valeur des stcks au début de la péride, les achats de prduits destinés à la fabricatin, à la transfrmatin u à la vente, la valeur des stcks à la fin de la péride, ainsi que les cûts directs assciés à la prductin des prduits destinés à la vente (le cas échéant), ce qui dnne le cût des marchandises vendues. En sustrayant le cût des marchandises vendues du chiffre d affaires net, n btient la marge brute de l entreprise. 43

3. L état décrit ensuite les dépenses assciées aux autres aspects du curs nrmal des activités de l entreprise (les charges d explitatin générales sans lien direct avec un prcédé de prductin, les salaires du persnnel de vente, les dépenses de bureau, les frais d assurance, les frais d intérêts, etc.). En déduisant ces dépenses de la marge brute, n btient le bénéfice d explitatin net de l entreprise, c est-à-dire le bénéfice net généré par les activités nrmales de l entreprise. 4. Dans certains états des revenus et dépenses, les dépenses assciées au financement (les frais d intérêts) et les éléments sans lien avec une activité nrmale u habituelle (le gain u la perte déculant de la vente d un actif, par exemple) snt enregistrés séparément du grupe des dépenses d explitatin (les frais de vente, les frais généraux et les frais d administratin). Le revenu sans lien direct avec l activité de vente (les revenus d intérêts, par exemple) peut également être cnstaté séparément, avec les autres éléments de revenu divers. Une fis pris en cmpte ces dépenses et revenus, l état affiche le bénéfice avant impôts et éléments extrardinaires. 5. Un gain u une perte extrardinaire est tut simplement un événement pnctuel qui n entre pas dans le «curs nrmal des activités» et qui, seln les prévisins, ne se répétera pas. En général, la cnstatatin de ces transactins extrardinaires suit celle de tus les revenus et dépenses assciés au curs nrmal (u quasi nrmal) des activités de l entreprise. 6. Après avir cnstaté ses éléments extrardinaires et ses impôts, l entreprise enregistre sn bénéfice net. Le bénéfice net est le résultat final des activités de l entreprise au curs de la péride visée et la «nte» qui sert à évaluer la capacité des dirigeants à assurer l explitatin rentable de l entreprise. L état des bénéfices nn répartis (crpratin), de l avir du prpriétaire (prpriété unique) u de l avir des assciés (sciété en nm cllectif) Un exemple d états financiers (sauf le rapprt du cmptable et les ntes afférentes aux états financiers) d une sciété à respnsabilité limitée, Services d impressin Centre-Ville Ltée, est dnné à l annexe IV du présent mdule. Ces états financiers cmprennent un état des bénéfices nn répartis. Cet état est le lien fndamental entre l état des résultats et le bilan. Cmme n peut le cnstater, dans le smmaire des bénéfices nn répartis de l exercice 20XX, le mntant «au début de l exercice» crrespnd au mntant «à la fin de l exercice» précédent, et le mntant des bénéfices nn répartis «à la fin de l exercice» pur 20XX est le même qu au bilan au 31 décembre 20XX. 44

Exemple d état des revenus et des dépenses Sciété XYZ Ltée État des revenus et des dépenses Péride de 12 mis terminée le 31 mars 20XX Revenus (déductin faite des returs et prvisins) 5 000 000 $ Cût des marchandises vendues Stcks au début de l exercice 1 000 000 $ Plus Achats 2 000 000 $ (Mins) Stcks à la fin de l exercice 1 000 000 $ 2 000 000 $ Plus Main-d œuvre directe 500 000 $ Plus Frais généraux de l usine 400 000 $ Cût des marchandises vendues 2 900 000 $ Marge brute 2 100 000 $ (Mins) Frais d explitatin 200 000 $ Frais de vente 700 000 $ Frais d administratin 400 000 $ Frais financiers 200 000 $ Ttal des dépenses d explitatin (1 500 000 $) (Égale) Bénéfice d explitatin net 600 000 $ Plus Autres revenus 50 000 $ (Mins) Perte sur la vente d immbilisatins 650 000 $ (250 000 $) Bénéfice avant impôts et éléments extrardinaires 400 000 $ Plus Gain extrardinaire 200 000 $ 600 000 $ (Mins) Impôt sur les bénéfices (100 000 $) Bénéfice net 500 000 $ Au mntant «au début de l exercice» pur 20XX s ajute le bénéfice net de l exercice précédent, enregistré dans l état des résultats de l entreprise pur l exercice terminé le 31 décembre de l année précédente. La sciété a versé des dividendes de 41 500 $ au curs de l exercice 20XX. Les dividendes snt une frme de rémunératin de l actinnaire et, dans les faits, un retrait sur le bénéfice de la sciété. Après la cnstatatin des dividendes une réductin des bénéfices nn répartis de la sciété, le slde du pste des bénéfices nn répartis (10 093 $) est le mntant reprté au pste crrespndant du bilan. 45

Il est essentiel que la persnne qui lit des états financiers examine l état des bénéfices nn répartis, car il dnne à tut le mins une indicatin de certaines décisins prises par les prpriétaires de l entreprise quant à la rétentin des bénéfices (u, parfis, quant au paiement de dividendes qui dépassent de lin le bénéfice net de la sciété). Cet état reflète le gain u la perte d avir résultant des activités de l entreprise au curs de l exercice visé. L augmentatin cumulée d avir assciée aux bénéfices nn répartis est augmentée du bénéfice net réalisé au curs de l exercice visé, puis réduite du mntant des dividendes versés (u de tut autre rajustement de l avir). L état de l évlutin de la situatin financière Cet état (aussi appelé «état des flux de trésrerie» u «tableau de trésrerie») a pur but d infrmer le lecteur des activités d explitatin, de financement et d investissement d une entreprise et de l effet de ces activités sur sa trésrerie. Les états financiers de Services d impressin Centre-Ville Ltée et du Dépanneur Vtreville présentés aux annexes IV et V cntiennent des exemples d état de l évlutin de la situatin financière. Nus traiterns plus en détail l impact mnétaire des transactins dans le prchain mdule. L état de l évlutin de la situatin financière aide le lecteur des états financiers à répndre aux questins suivantes : Où snt passés les bénéfices? Purqui le fnds de rulement diminue-t-il quand le bénéfice augmente? Cmment a-t-n financé l agrandissement de l usine et l achat de nuveaux équipements? Cmment s est effectué le rembursement des emprunts? Le cycle d explitatin d une entreprise Tutes les entreprises nt des cycles financiers au curs desquels elles nt des rentrées et des srties de fnds. Le cycle qui cuvre les pératins qutidiennes d une cpérative est appelé le «cycle d explitatin». Ce cycle débute généralement par un débursé et se termine par la cllecte d argent auprès des clients. Il englbe également d autres rentrées et srties de fnds liées principalement à l actif à curt terme et au passif à curt terme. Les matières premières snt achetées et stckées. Au curs du prcessus de fabricatin, la valeur des matières premières est augmentée des cûts de fabricatin et des frais généraux. Aux biens finis s ajutent les frais de vente et d administratin. Lrsque le prduit est vendu, il devient une créance. La cllecte des créances est incluse à la marge bénéficiaire; elle représente une rentrée de fnds nette pur l entreprise. Pur ce qui est de la cmpsante de la cnversin des actifs, le cycle de financement débute par l achat des matières premières. Ce cycle est financé par les dettes cmmerciales et par la marge de crédit d explitatin furnie par une surce de financement. Le cycle débute dnc par l achat de matières premières. Si les achats snt faits à crédit, l entreprise ne subit pas de srtie de fnds immédiate. Il est frt prbable que ce paiement devra être fait avant la vente du prduit. Cette srtie de fnds sera financée par un emprunt sur une marge de crédit d explitatin. Une fis le prduit vendu et la créance qui en résulte recuvrée, l entreprise peut remburser sa marge de crédit. Cmme ce rembursement inclut l intérêt curu sur le mntant initial, il représente une srtie de fnds nette pur l entreprise. 46

Le résultat suhaité est que les rentrées de fnds nettes déculant de la cmpsante de la cnversin des actifs cuvrent les srties de fnds nettes déculant de la cmpsante du financement, pur prduire un surplus de trésrerie, c est-à-dire un bénéfice. Le bénéfice résultant purra servir à remburser la dette u à financer la crissance future; il purra aussi être réparti entre les membres de la cpérative. 47

Les cycles de trésrerie et le cycle d explitatin de l entreprise [ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE «BUSINESS CASH CYCLES/ THE OPERATING CYCLE» IMAGE ] Credit Sales = Ventes à crédit Finished Gds = Prduits finis Manufacturing = Frais de fabricatin et frais généraux Accunts receivable = Cmptes clients (y cmpris la marge brute) Cllectin = Perceptin Cash sales = Ventes au cmptant Inventry = Stcks (matières premières) Cash purchases = Achats au cmptant Capital injectin = Injectin de capital de démarrage par les prpriétaires Cash = Trésrerie Cash surplus = Surplus de trésrerie Credit Purchase = Achat à crédit Brrw = Emprunt Repay = Rembursement Trade payables = Dettes cmmerciales Payment = Paiement Operating Line = Marge de crédit d explitatin Asset Cnversin Mdel = Mdèle de cnversin des actifs Credit Sales = Ventes à crédit Finished Gds = Prduits finis Mfg/ = Frais de fabricatin et frais généraux Accunts receivable = Cmptes clients (y cmpris la marge brute) Cash sales = Ventes au cmptant Inventry = Stcks (matières premières) Cllectin = Perceptin Cash = Trésrerie Cash Purchases = Achats au cmptant Funding Cmpnent = Cmpsante du financement 48

Cash Purchases = Achats au cmptant Inventry = Stcks (matières premières) Cash = Trésrerie Credit Purchase = Achat à crédit Payment = Paiement Brrw = Emprunt Repay = Rembursement Trade payables = Dettes cmmerciales Operating Lan = Prêt d explitatin Credit Sales Credit Sales Finished Gds Manufacturing/ Overhead Csts Finished Gds Accunts receivable (includes grss prfit margin) Cllectin Cash Sales Inventry Asset Cnversin (raw Mdel materials) Accunts Receivable (includes grss prfit margin) Cash Surplus Cllectin Cash Sales Cash Purchases Capital Injectin by wners t start the business Cash Repay Credit Purchase Brr Cash Trade Payables Payment Operating Line Mfg/Overhead Csts Cash Purchases Inventry (raw materials Funding Cmpnent Credit Purchase Trade Payables Cash Payment Cash Purchases Brrw Inventry (raw materials) 49 Repay Operating Lan

Les ntes afférentes aux états financiers Les ntes afférentes fnt partie intégrante des états financiers. Ces ntes snt d usage curant depuis des années; elles nt pur but de furnir des renseignements qu il serait difficile d incrprer autrement au crps des états financiers. Ces renseignements permettent d expliquer et de préciser l infrmatin financière. 50

L ANALYSE DE RATIOS L analyse de ratis est un des principaux utils d évaluatin de la perfrmance financière. Les ratis expriment la relatin entre diverses dnnées des états financiers et fnt ressrtir les tendances qui reflètent des risques, des pssibilités et des écnmies. La plupart des ratis fnt partie de l une des catégries suivantes : les ratis de liquidité, les ratis d activité, les ratis de levier financier, les ratis de rentabilité. Les ratis tirés du bilan La cpérative réalise l analyse des ratis tirés du bilan dans deux dmaines principaux : La situatin actuelle de l entreprise : la relatin entre l actif à curt terme, le passif à curt terme et la capacité qu a l entreprise de régler les éléments de sn passif à curt terme à leur échéance. L efficience de prductin : l efficience avec laquelle l entreprise se sert de sn actif pur prduire des biens u des services. Les ratis de liquidité Ces ratis servent à déterminer la psitin de liquidité (la capacité de cnvertir des éléments d actif en espèces). Le rati de liquidité générale mesure la relatin entre l actif à curt terme et le passif à curt terme. Essentiellement, l excédent de l actif à curt terme sur le passif à curt terme représente le cussin de prtectin des créanciers actuels. En thérie, plus cette marge est imprtante, plus la situatin financière de l entreprise est slide. La nrme idéale généralement acceptée pur le rati de liquidité générale est de 2:1 (un actif à curt terme dnt la valeur est le duble de celle du passif à curt terme), mais ce rati dépend pur beaucup de la nature de l entreprise et de la vigueur d autres facteurs. Une fis ces limitatins recnnues, le rati de liquidité générale est un instrument utile pur la mesure de la capacité de l actif à curt terme actuel à cmpenser le passif à curt terme. Cette capacité dépend des facteurs suivants : la rapidité avec laquelle les cmptes clients et les stcks snt cnvertis en espèces; la qualité des cmptes clients et des stcks; la rapidité avec laquelle le passif à curt terme dit être payé. Le rati de liquidité générale des Services d impressin Centre-Ville Ltée pur l exercice 2000 s établit cmme suit : Actif à curt terme Passif à curt terme u 212 535 $ 165 149 $ = 1,29:1 Pur l exercice 2001, le rati de liquidité générale de la crpratin était : 301 964 $ 335 381 $ = 0,90:1 51

Le rati de liquidité relative Aux fins de l évaluatin de la liquidité, n divise l actif à curt terme en deux catégries : les liquidités, sit les espèces u les actifs cnvertibles en espèces sans effrt de vente supplémentaire, tels les cmptes clients et la plupart des valeurs réalisables; les actifs qui divent être vendus pur être cnvertis en cmptes clients u en espèces. Les divers types de stcks fnt partie de cette catégrie. Les liquidités assurent généralement une bien meilleure prtectin à curt terme que les stcks. Il faut réaliser des ventes pur cnvertir les stcks en espèces. De plus, les stcks snt difficiles à évaluer avec précisin, et leur valeur a suvent tendance à diminuer avec le temps. Le rati de liquidité relative (u rati de liquidité réduite) mesure la cuverture des liquidités à curt terme sur le passif à curt terme. Deux frmules peuvent servir à calculer le rati de liquidité relative : 1. Actif à curt terme, mins les stcks Passif à curt terme 2. Espèces plus valeurs réalisables plus cmptes clients Passif à curt terme La secnde frmule est préférable, car elle repse sur les liquidités à très curt terme, qui snt déjà en espèces u qui snt faciles à cnvertir en espèces, indépendamment des effrts de vente. Examinns un exemple de la prtin à curt terme d un bilan : Bilan Actif Passif Encaisse 10 000 $ Prêt bancaire 10 000 $ Cmptes clients 20 000 $ Cmptes furnisseurs 15 000 $ Stcks 5 000 $ Régularisatins 5 000 $ Actif à curt terme 35 000 $ Passif à curt terme 30 000 $ Le rati de liquidité relative est Encaisse + Cmptes clients Passif à curt terme u 10 000 $ + 20 000 $ 30 000 $ u 30 000 $ 30 000 $ u 1 :1 Un rati de liquidité relative de 1:1 signifie qu à chaque dllar de passif à curt terme crrespnd un dllar de liquidités, et que l entreprise devrait n avir guère de difficulté à respecter très rapidement ses bligatins à curt terme. Plus ce rati est imprtant, plus la prtectin des prêteurs et créanciers à curt terme est grande et plus la situatin financière de l entreprise est liquide. L évaluatin de la tendance de ce rati au fil du temps est un élément imprtant du prcessus d analyse. L interprétatin et l évaluatin de ces ratis exigent une bnne cnnaissance de l entreprise, des caractéristiques de sn secteur d activité, de la nature saisnnière u cyclique des affaires, de la qualité des actifs de l entreprise ainsi que de la cmpsitin et de la situatin de ses éléments de passif. Les ratis d activité L efficience de prductin est une mesure de la qualité de la gestin des actifs par une entreprise. Une entreprise efficiente ptimise l utilisatin de ses actifs en sutenant le vlume de ses ventes et en maximisant sn bénéfice. L un des signes précurseurs des difficultés auxquelles une entreprise risque de faire face est une tendance à la baisse de l efficacité avec laquelle elle utilise ses actifs (ce 52

qu n appelle l activité). L un des divers ratis qui servent à mesurer l efficience u l activité est le rati de rtatin. Plusieurs ratis peuvent servir à jauger l efficience, dnt celui-ci : Le rati chiffre d affaires/cmptes clients mesure la cnversin des cmptes clients en espèces. En thérie, le numérateur (le chiffre d affaires) dit inclure uniquement les ventes à crédit, mais cette infrmatin est rarement dispnible. Pur calculer ce rati, n utilise généralement la frmule suivante : ù : Chiffre d affaires net = «X» fis la myenne des cmptes clients a) le chiffre d affaires net représente le chiffre d affaires annuel, mins la prvisin pur returs et escmptes (dans certains cas, seuls le «chiffre d affaires» u les «prduits» figurent dans l état des revenus et dépenses); b) la myenne des cmptes clients est la myenne du mntant des cmptes clients (déductin faite de la prvisin pur créances duteuses) au début et à la fin de la péride financière. Ce rati dnne une indicatin de la qualité des cmptes clients et du succès que cnnaît l entreprise à cnvertir ses cmptes clients en espèces. Le rati chiffre d affaires/cmptes clients de Services d impressin Centre-Ville pur 2001 s établit cmme suit : Chiffre d affaires net (2001) (Cmptes clients (2001) + Cmptes clients (2000))/2 1 287 857 $ (222 742 $ + 175 701 $)/2 = 1 287 857 $ 199 221 $ = 6,46 fis L infrmatin financière dispnible sur Services d impressin Centre-Ville ne cmprend pas les états financiers de 1999. On suppsera que dans ces états financiers, les cmptes clients s élevaient à 163 848 $. À partir de cette hypthèse, le rati de rtatin des cmptes clients en 2000 s établit cmme suit : 1 239 297 $ (175 701 $ + 163 848 $)/2 = 1 239 297 $ 169 774 $ = 7,29 fis Une cmparaisn des résultats de 2000 et 2001 laisse suppser que la rtatin des cmptes clients ralentit, ce qui signifie qu en 2001, les cmptes clients nt été cnvertis en espèces mins rapidement qu en 2000. Ce fait purrait indiquer que Services d impressin Centre-Ville a du mal à percevir les cmptes de ses clients. Quels que sient les ratis retenus aux fins de la cmparaisn, il imprte par-dessus tut d être cnstant dans le chix des dnnées qui servent à les établir. La myenne des cmptes clients est la nrme recmmandée pur le dénminateur de cette équatin; tutefis, il peut arriver qu n veuille faire des évaluatins cmparatives malgré l absence de dnnées histriques suffisantes pur établir des myennes sur une péride signifiante. Plus le taux de rtatin est élevé, plus la péride de perceptin des cmptes est curte. En cnséquence, du pint de vue de la cnversin des revenus en espèces, l entreprise dit chercher à maintenir ce rati au plus haut niveau pssible. L inverse du rati chiffre d affaires/cmptes clients est le rati âge des cmptes clients/délai de perceptin, qui a pur bjet de quantifier la qualité glbale des cmptes clients en mesurant leur âge myen. Ce rati repse sur l hypthèse seln laquelle plus un cmpte client est âgé, plus il risque de devenir irrécuvrable. L âge myen des cmptes clients dépend de divers facteurs, dnt les 53

cnditins de vente générales qui prévalent dans l industrie, ainsi que les pratiques d ctri de crédit et de perceptin de l entreprise. Ce rati est utile pur mesurer nn seulement la qualité apparente des cmptes clients de l entreprise, mais aussi à quel degré la directin respecte ses plitiques de crédit établies. Si le délai de perceptin myen est en baisse, n peut présumer que le cntrôle exercé par la directin s est raffermi. Cependant, cmpte tenu d autres facteurs, l abrègement du délai de perceptin peut aussi révéler une insistance vigureuse (vire désespérée) sur la prductin de liquidités. Le suci excessif de générer des liquidités peut entraîner la perte de certaines ventes si l entreprise est incapable d ffrir des facilités de crédit à ses clients. En général, une tendance à la hausse de l âge des cmptes clients indique : que les plitiques et prcédures d ctri de crédit et de perceptin snt déficientes; que certains clients nt des difficultés financières. La liste à jur des cmptes clients seln leur âge est un instrument des plus utiles pur analyser la qualité des cmptes clients. Il nus permet de déterminer : le mntant des cmptes échus; la répartitin des cmptes seln leur grupe d âge : 30, 60, 90 jurs, etc.; l identité des clients qui tardent à payer leurs cmptes; l adéquatin de la prvisin pur créances duteuses; l identité des cmptes susceptibles d être irrécuvrables. Tel qu il est indiqué plus haut, le calcul du rati âge des cmptes clients/délai de perceptin est tut simplement l inverse de celui du rati chiffre d affaires/cmptes clients. En vici la frmule : Myenne des cmptes clients Chiffre d affaires net 365 jurs = «X» jurs Le délai de perceptin de Services d impressin Centre-Ville en 2001 s établit cmme suit : (222 742 $ + 175 701 $)/2 1 287 857 $ = 199 221 1 287 857 $ 365 jurs = 56,5 jurs Ce calcul indique qu au curs de l exercice 2001, les cmptes clients de l entreprise équivalaient au chiffre d affaires de 56,5 jurs et représentaient dnc, en myenne, un délai de cnversin en espèces de 56,5 jurs. Ce délai de perceptin de 56,5 jurs équivaut aux 6,46 rtatins annuelles calculées plus tôt : 365 jurs = Délai de perceptin Fréquence de rtatin = 56,5 jurs 6,46 fis = 365 jurs Cmparns les résultats du rati de rtatin et du rati de l âge des cmptes, à partir du mntant de la myenne des cmptes clients et de celui des cmptes clients à la fin de l exercice, calculés précédemment : Myenne des cmptes clients Rtatin des cmptes clients 2000 7,29 fis 7,05 fis 2001 6,46 fis 5,78 fis Délai de perceptin 2000 50 jurs 52 jurs 2001 56,5 jurs 63 jurs Cmptes clients à la fin de l exercice 54

Dans ce cas particulier, l utilisatin du mntant des cmptes clients à la fin de l exercice cmme dénminateur tend à mettre en relief (peut-être un peu trp) la détériratin de la rtatin des cmptes clients et du délai de perceptin bservable au curs des deux exercices. Le calcul du délai de perceptin peut avir une pertinence particulière par cmparaisn avec les cnditins de vente de l entreprise. D rdinaire, il ne faut pas nécessairement s attendre à ce que le délai de perceptin calculé à partir des dnnées des états financiers crrespnde exactement aux cnditins de vente de l entreprise (p. ex., paiement dans les 30, 60 u 90 jurs); n s attendrait plutôt à ce que le délai de perceptin cmpte, en myenne, plusieurs jurs de plus que le délai fixé. Dans le tableau précédent, par exemple, si les cnditins de paiement de Services d impressin Centre-Ville snt «Net 45 jurs», la perfrmance pur 2000 peut être cnsidéré cmme étant plutôt bnne. Si les cnditins de paiement snt «Net 30 jurs», la perfrmance en 2000 et en 2001 purrait justifier une véritable inquiétude quant à la qualité des cmptes clients de l entreprise. Les ratis chiffre d affaires/immbilisatins et chiffre d affaires/actif ttal Le premier de ces ratis mesure l efficience de l utilisatin des immbilisatins pur la prductin du vlume des ventes; le secnd mesure l efficience de l utilisatin de l ensemble des actifs pur générer le vlume des ventes. Le numérateur est le chiffre d affaires net annuel; le dénminateur est la myenne des sldes de fin d exercice du pste Immbilisatins (dans le premier cas) et du ttal de l actif (dans le secnd). Le rati chiffre d affaires/actif ttal de Services d impressin Centre-Ville Ltée pur 2001 est : Chiffre d affaires (Actif ttal (2001) + Actif ttal (2000))/2 = 1 287 857 $ (981 602 $ + 990 088 $)/2 = 1 287 857 $ 985 845 $ = 1,31 fis Ce rati est parfis utile pur cmparer plusieurs entreprises du même secteur d activité, mais il peut être faussé significativement par les plitiques cmptables d une entreprise (en matière d amrtissement des immbilisatins) et par l âge de ses immbilisatins : une valeur cmptable plus faible des immbilisatins, tutes chses étant égales par ailleurs, tendrait à élever le rati sans avir beaucup de significatin pur la mesure de l efficacité de la directin à utiliser les actifs dnt elle dispse. Il peut tut de même dnner un indice d un prblème à éclaircir. Par exemple, si le rati chiffre d affaires/actif ttal des entreprises cmparables à Services d impressin Centre-Ville était de 4 fis, un cmptable purrait s interrger, par exemple : a) quant à l efficience glbale des activités de marketing de l entreprise; b) quant à la pssibilité que l entreprise ait tut simplement trp investi dans ses immbilisatins, cmpte tenu de la taille de sn marché. Les ratis de rtatin des stcks Ces ratis dnnent une indicatin de la rapidité avec laquelle les stcks snt cnvertis en revenus. Pur le calculer, n divise par la valeur myenne des stcks le cût des marchandises vendues (lequel, bien entendu, crrespnd au vlume des ventes mins la marge bénéficiaire). Dans le cas de Services d impressin Centre-Ville Ltée, le rati de rtatin des stcks s établit cmme suit : Cût des marchandises vendues (2001) (Stcks (2001) + Stcks (2000))/2 = 803 584 $ 803 584 $ = = 25,03 fis (39 768 $ + 24 442 $)/2 32 105 $ Cmme nus n avns pas en main le bilan de 1999, nus n avns pas pu btenir la valeur des cmptes clients en 1999 dans un bilan de l entreprise pur calculer la rtatin des cmptes clients et le délai de perceptin. En revanche, l état des résultats de 2000 cmprte le pste «Stcks au 55

début de l exercice», qui est de 27 150 $. Ce chiffre crrespnd à celui qui figure au bilan au 31 décembre 1999. En cnséquence, le rati de rtatin des stcks de Services d impressin Centre-Ville Ltée pur 2000 peut s établir cmme suit : Cût des marchandises vendues (2000) (Stcks (2000) + Stcks (1999))/2 = 796 154 $ 796 153 $ = = 30,86 fis (27 150 $ + 24 442 $)/2 25 796 $ Tutes prprtins gardées, Services d impressin Centre-Ville œuvre dans un secteur d activité à «frte rtatin des stcks» et, cmme pur d autres aspects de sn explitatin, sa perfrmance en 2001 s est détérirée cmparativement à celui de 2000. Là encre, un cmptable vudra peutêtre cmparer la perfrmance de cette entreprise avec celle de ses hmlgues de la même industrie (sur la base de leur expérience d emprunt). L analyse des stcks par les administrateurs d une cpérative vise les bjectifs suivants : Déterminer le degré d exactitude de la présentatin des stcks au bilan. Estimer la liquidité des stcks. Obtenir une indicatin de la philsphie, du style, des techniques cmmerciales et de la cmpétence générale en gestin des dirigeants. L âge myen des cmptes furnisseurs Ce rati indique de façn générale si l entreprise respecte les cnditins de vente de ses furnisseurs (quand elles snt cnnues) et si elle ptimise l utilisatin de ses liquidités. L entreprise qui tire le meilleur parti pssible de ses liquidités maximisera l appui de ses furnisseurs, mais l augmentatin de l âge myen des cmptes furnisseurs peut également laisser suppser que l entreprise a des difficultés financières. Les retards dans le paiement des créanciers cmmerciaux snt une des tactiques les plus curantes adptées par les entreprises qui nt des prblèmes de trésrerie. La frmule générale de l âge des cmptes furnisseurs est : Myenne des cmptes furnisseurs 365 Cût des marchandises vendues = Âge myen des cmptes furnisseurs (en jurs) Dans le cas de Services d impressin Centre-Ville Ltée, les dnnées du bilan indiquent que les cmptes furnisseurs cmprennent aussi le passif curu. En suppsant que le mntant du passif curu est négligeable, l âge des cmptes furnisseurs de Services d impressin Centre-Ville Ltée en 2001 s établit cmme suit : (Cmptes furnisseurs (2001) + Cmptes furnisseurs (2000))/2 365 jurs Cût des marchandises vendues (2001) (109 800 $ + 87 305 $)/2 365 803 584 $ = 98 552 $ 365 803 584 $ = 44,7 jurs Un calcul ayant pur numérateur le cût des marchandises vendues purrait avir signalé la nécessité d apprfndir l examen de l appui ffert à l entreprise par ses créanciers. LA STRUCTURE FINANCIÈRE L évaluatin de la slvabilité à lng terme d une entreprise est très différente de celle de ses liquidités à curt terme. Les éléments clés de l évaluatin de la slvabilité à lng terme de l entreprise snt l analyse de sa structure financière et de sa capacité de gain (sit la capacité d accumuler des fnds prpres grâce à des pératins rentables). = 56

Les ratis de levier financier Divers ratis nt été mis au pint afin d évaluer la structure financière des entreprises; les deux principaux snt le rati dette ttale/capitaux prpres et le rati dette à curt terme/capitaux prpres. La définitin du rati dette ttale/capitaux prpres peut varier d un praticien à l autre; l imprtant, cmme pur n imprte quel rati, c est de tujurs appliquer la même définitin. Seln certains praticiens et analystes, le numérateur de l équatin dette ttale/capitaux prpres est «l ensemble des éléments de passif dus par l entreprise», ce qui signifie que la dette est «l ensemble du passif». D autres analystes parlent plutôt de rati emprunts/capitaux prpres (les emprunts étant les dettes cntractées fficiellement et nmmément auprès d une institutin financière u d un autre créancier), à l exclusin des dettes cmmerciales u des autres éléments du passif de l emprunteur. Pur ce qui est de la frmule, dnc, la relatin dette ttale/capitaux prpres purrait se présenter cmme suit : Frmule «A» Rati dette ttale/capitaux prpres = Passif ttal Valeur nette (capitaux prpres mins immbilisatins incrprelles) Le rati emprunts/capitaux prpres nus indique le niveau relatif de la participatin des créanciers au financement de l entreprise, cmparativement aux investissements cnsentis par ses prpriétaires. La frmule «A» cmpare la participatin de tus les créanciers (prêteurs, furnisseurs, etc.) au financement de l entreprise aux fnds prpres du u des prpriétaires. Plus le rati est élevé (autrement dit, plus la participatin des créanciers est imprtante cmparativement à celle des prpriétaires), mins les créanciers bénéficient d une bnne prtectin. Si le rati décrît, la prtectin des créanciers augmente. En général, n cmpare la relatin dette/fnds prpres d une entreprise à sa perfrmance antérieure et à la situatin des autres entités du même secteur d activité. Aux fins du calcul du rati dette ttale/capitaux prpres de Services d impressin Centre-Ville Ltée, les capitaux prpres cmprennent uniquement le capital-actins et les bénéfices nn répartis. Nus psns l hypthèse que les ntes afférentes aux états financiers ne fnt aucune mentin de cessin de prêts d actinnaires au prêteur. Cmme l impôt sur les bénéfices reprté représente une dette à payer à l avenir, l impôt reprté est cnsidéré cmme une dette. En cnséquence, le rati dette ttale/capitaux prpres de l entreprise au 31 décembre 2001 s établit cmme suit : Rati dette ttale/capitaux prpres = Frmule «A» Rati dette ttale/capitaux prpres = Passif ttal Valeur nette (capitaux prpres mins immbilisatins incrprelles) Passif ttal 971 409 $ = Valeur nette 10 193 $ = 95,3:1 Tris facteurs peuvent élever le rati dette ttale/capitaux prpres à un niveau inacceptable : une baisse du bénéfice, qui se traduit par un ralentissement de l accumulatin de capitaux prpres, u une perte, qui se traduit par une baisse des capitaux prpres; des retraits de capital excessifs (dividendes, réductin des prêts des actinnaires); une augmentatin de la dette. 57

L industrie canadienne des valeurs mbilières a élabré au fil des ans diverses règles empiriques qui permettent aux sciétés uvertes de mesurer leur vigueur financière. En général, la règle empirique applicable au rati dette ttale/capitaux prpres est une valeur seuil de 1,5:1 pur les services publics et de 0,5:1 pur les sciétés industrielles. Une dette excessive peut causer plusieurs prblèmes. L une des raisns en est que l accumulatin d intérêts débiteurs réduit le bénéfice. Cette détériratin du résultat risque d entraîner une perte de suplesse et de devenir un désavantage cncurrentiel. Un autre prblème pssible est que le rembursement du principal de la dette (à partir des flux de trésrerie après impôt) nécessite parfis une telle prprtin de la trésrerie que les autres besins, cmme l améliratin du fnds de rulement, ne snt plus satisfaits. Enfin, l entreprise risque de devenir très dépendante à l attitude de ses créanciers. En général, les services publics nt une meilleure capacité de générer des bénéfices et d assumer leur service de la dette que les sciétés industrielles et snt dnc en mesure d hnrer leurs dettes avec plus de cnstance. C est cette cnstance qui permet aux analystes d accepter un rati dette ttale/capitaux prpres plus élevé pur les services publics que pur les crpratins qui œuvrent dans d autres industries. LES RATIOS ET L ÉTAT DES RÉSULTATS Les surces les plus curantes du rembursement d un prêt snt la trésrerie et la cnversin d un élément d actif par le cycle des ventes. L analyse des résultats d explitatin, qui snt reprtés dans l état des résultats, est un des aspects les plus imprtants de l évaluatin d une demande de prêt. Ici, l analyse de la cpérative a pur principal bjectif d btenir une assurance raisnnable que l entreprise va maintenir (u amélirer) sa rentabilité dans l avenir. L analyse de l état des résultats d une cpérative vise à répndre à deux questins essentielles : Le bénéfice est-il suffisant pur hnrer tutes les bligatins et générer les fnds nécessaires à la crissance et à la satisfactin des autres besins? Quel est le niveau d efficacité de la directin? Les ventes L analyse des ventes (u prduits, u revenus) se fnde sur tris questins fndamentales : Quelles snt les principales surces de revenus? Quels snt le niveau de stabilité et la tendance de ces surces? Quand cnsidère-t-n que le revenu est gagné, et cmment le mesure-t-n? Il est imprtant de cnnaître les principales surces de revenus, car chaque gamme de prduits u de services peut avir sa prpre frme de crissance, de rentabilité et de ptentiel futur. Le cût des marchandises vendues Le cût des marchandises vendues (u les cûts directs) cmprend le cût des stcks qui nt été vendus u utilisés dans le prcédé de prductin, de même que le fret, le transprt, les drits de duane, la main-d œuvre directe et les frais généraux de fabricatin. Le ttal de ces cûts, mins les escmptes sur les achats, dnne le cût des marchandises vendues. Cette mesure, en purcentage des revenus, est une indicatin du niveau d efficacité de l entreprise en ce qui cncerne le cntrôle de ses cûts et la fixatin de ses prix. 58

La marge brute La marge brute se calcule cmme suit : Marge brute = Chiffre d affaires net Cût des marchandises vendues 100 % Chiffre d affaires net Ce rati est imprtant parce que tutes les autres dépenses, la prtin en principal du rembursement de la dette, les dividendes et les futurs besins en fnds prpres divent venir de cette surce. Ce rati indique si la majratin du cût suffit à prcurer un bénéfice à l entreprise. Il faut prter une attentin particulière aux éléments suivants : les facteurs qui expliquent les variatins des revenus et du cût des marchandises vendues; la relatin entre revenus et cûts, ainsi que l aptitude de l entreprise à maîtriser cette relatin. Les événements suivants peuvent entraîner une variatin de la marge brute : l augmentatin u la baisse du prix de vente unitaire; l augmentatin u la baisse du cût unitaire; un changement de méthde de cmptabilisatin des stcks; l évlutin des ventes de prduits u de la cmbinaisn de prduits (car la structure de prix peut varier d un prduit à l autre). Le rati de la marge nette Le rati de la marge nette (u de la marge d explitatin) mesure la perfrmance de l entreprise, c est-à-dire la capacité qu a la directin d utiliser les ressurces dispnibles pur générer un bénéfice. On cnsidère suvent ce rati cmme le principal indicateur de la vigueur et de la cmpétence de l équipe de directin d une entreprise. Le rati de la marge nette se calcule cmme suit : Le chiffre d affaires Marge nette 100 = «x» % Le bénéfice net (déductin faite de tus les cûts et dépenses, y cmpris l impôt) est généralement le chiffre inscrit à l état des bénéfices nn répartis. Pur évaluer la perfrmance que révèle ce calcul, la cpérative tient cmpte de l incidence des gains u pertes extrardinaires (nn récurrents). En général, n cmpare le rati de la marge nette à la perfrmance antérieure de l entreprise à l étude et à celle de sn secteur d activité. Il est à nter que le rati de la marge nette varie d un secteur d activité à l autre; par exemple, les magasins d alimentatin au détail nt un rati de la marge nette de l rdre de 1 à 2 % seulement, ce qui est très inférieur à celui de certains autres secteurs. Le rati de cuverture des intérêts et le cefficient du service de la dette Les deux principaux ratis de cuverture en usage pur l évaluatin des prêts cmmerciaux snt : le rati de cuverture des intérêts, le cefficient du service de la dette. Le rati de cuverture des intérêts mesure la capacité qu a l entreprise de remburser ses intérêts débiteurs. Il intéresse plus particulièrement les prêteurs à lng terme. Vici la frmule de ce rati : Bénéfice avant intérêts et impôt Frais d intérêt annuels = «x» fis 59

La frmule suivante, qui définit précisément les variables de l équatin, est suvent préférable en raisn de cette précisin : Bénéfice net + Frais d intérêt + Impôt Frais d intérêt annuels = «x» fis Le cefficient du service de la dette tient cmpte des principaux versements à effectuer sur la dette à lng terme de l entreprise. Diverses frmules peuvent servir à calculer ce rati. En vici une : Bénéfice avant intérêts et impôt Rembursement annuel du principal et des intérêts = «x» fis Cette frmule a pur défaut de ne pas tenir cmpte du fait que le rembursement du principal du prêt est prélevé sur le bénéfice après impôt. Si l impôt sur le revenu à payer était cnstant, ce défaut n empêcherait pas nécessairement une cmparaisn significative de la perfrmance du service de la dette de l entreprise d une année à l autre, mais cette cnstance est plutôt rare. En cnséquence, les fnds réputés dispnibles pur les besins du service de la dette crrespndent à l équatin suivante : Bénéfice net (après impôt) + Frais d intérêts + Amrtissement Fnds dispnibles pur le service de la dette (aussi appelés «trésrerie») Ce dénminateur est ensuite divisé par le mntant des versements sur le principal et les intérêts, ce qui dnne le cefficient du service de la dette. La frmule se présente cmme suit : Bénéfice net après impôt + Frais d intérêts + Amrtissement Rembursement annuel du principal et des intérêts Cette frmule tient cmpte de l incidence de l impôt, car elle est fndée sur le bénéfice net après impôt. Elle permet dnc de cmbler la lacune de la frmule décrite précédemment. En général, le cefficient du service de la dette attendu par les prêteurs sur biens cmmerciaux est de l rdre de 1,25 à 1,5 fis la cuverture. Cmmentaire sur les ratis Il est rare que les ratis servent (u divent servir) de mesures abslues de la qualité de la perfrmance. Cependant, pur fnder sn jugement quant aux frces et aux faiblesses d une entreprise, le cmptable se sert de l analyse de ratis pur déceler des tendances u pur cmparer une entreprise à ses cncurrents et à sa prpre perfrmance antérieure et prjetée. 60

Annexe I Rapprt sans réserve 1) Nus avns vérifié le bilan de la Crpratin XYZ Limitée au 31 décembre 20XX, de même que l état des résultats, l état des bénéfices nn répartis et l état de l évlutin de la situatin financière pur l exercice terminé à cette date. Ces états financiers relèvent de la respnsabilité de la directin de la Crpratin. Ntre respnsabilité est d exprimer une pinin sur ces états financiers sur la base de ntre vérificatin. 2) Nus avns mené ntre vérificatin cnfrmément aux nrmes de vérificatin généralement recnnues. 3) Ces principes nus bligent à planifier et à réaliser une vérificatin qui nus permette d btenir l assurance raisnnable que les états financiers snt exempts de tute inexactitude imprtante. La vérificatin cmprend l examen, par sndages, 4) des faits à l appui des mntants et déclaratins inscrits aux états financiers. La vérificatin cmprend également l évaluatin des principes cmptables utilisés et des estimatins imprtantes faites par la directin, de même que l évaluatin de la présentatin générale des états financiers. 5) À ntre avis, ces états financiers présentent fidèlement, à tus égards imprtants, 6) la situatin financière de la Crpratin au 31 décembre 20XX, ainsi que ses résultats d explitatin et l évlutin de sa situatin financière au curs de l exercice terminé à cette date, en cnfrmité avec les principes cmptables généralement recnnus. 7) Signé Lavie et Assciés Cmptables agréés Vtreville (Prvince) Le 28 février 20XX Explicatin des éléments numértés : 1) Paragraphe d intrductin Le vérificateur décrit les états financiers visés par sn rapprt. Les respnsabilités respectives de la directin et du vérificateur à l égard des états financiers snt énncées explicitement. 2) Prtée Ce paragraphe décrit l examen réalisé par le vérificateur. 3) Nrmes de vérificatin généralement recnnues Ces nrmes stipulent que les persnnes qui effectuent la vérificatin divent avir reçu une frmatin technique adéquate et avir de l expérience dans la vérificatin. L examen dit être planifié et effectué avec tut le sin nécessaire et dans un esprit d bjectivité. Les nrmes exigent également que le vérificateur btienne des éléments prbants suffisants au curs de la vérificatin, par l inspectin, l bservatin, l enquête, la cnfirmatin, le calcul et l analyse, pur appuyer la teneur des états financiers. Ces nrmes snt élabrées et publiées dans le Manuel de l ICCA par l Institut Canadien des Cmptables Agréés (ICCA). 4) Par sndages Les vérificateurs prcèdent uniquement par sndages; ils n effectuent pas une vérificatin cmplète de tutes les transactins. La nature, la prtée et le mment de ces sndages nt été déterminés seln un jugement prfessinnel indépendant. 5) Évaluatin Le vérificateur prte un jugement, en applicatin des nrmes de vérificatin généralement recnnues, cncernant la mise en applicatin par la directin des principes cmptables et la présentatin des états financiers. 6) Opinin Dans ce paragraphe, les vérificateurs ne présentent pas un expsé des faits. Le résultat de la vérificatin est une pinin prfessinnelle éclairée fndée sur une évaluatin des cntrôles internes et sur un examen des livres cmptables et autres pièces justificatives. 7) Présentent fidèlement, à tus égards imprtants L infrmatin cntenue dans les états financiers n est pas nécessairement exacte, mais elle est présentée fidèlement. De l avis du vérificateur, les erreurs d estimatin et les lacunes de la déclaratin ne snt pas assez imprtantes pur induire en erreur un lecteur éclairé. 61

8) Principes cmptables généralement recnnus La façn de cnsigner et de mesurer les transactins, de même que les méthdes de classement et de présentatin, repsent sur les principes cmptables fndamentaux élabrés et publiés par l ICCA. Tut élément imprtant qui n aurait pas été traité u divulgué adéquatement et d une manière cnstante dit être mentinné dans le rapprt du vérificateur à titre de réserve sur sn pinin. 9) Date Il s agit de la date jusqu à laquelle le vérificateur a cherché des éléments prbants à l appui de l pinin qu il exprime dans sn rapprt. 62

Annexe II Rapprt de missin d examen 1) J ai examiné le bilan de Bertha Ltée au 30 juin 20XX, de même que l état des résultats, l état des bénéfices nn répartis et l état de l évlutin de la situatin financière pur l exercice terminé à cette date. 2) J ai mené mn examen cnfrmément aux nrmes d examen généralement recnnues; l examen cmprenait dnc principalement une enquête, des prcédures d analyse et des discussins cncernant les renseignements 3) qui m nt été furnis par l entreprise. 4) Un examen n étant pas une vérificatin, je n exprime pas une pinin de vérificateur sur ces états financiers. 5) Au curs de mn examen, aucun élément remarquable ne m incite à crire que ces états financiers ne snt pas, à tus égards imprtants, cnfrmes aux principes cmptables généralement recnnus. Signé T. Lebrun Cmptable agréé Vtreville (Prvince) Le 20 septembre 20XX Explicatin des éléments numértés : 1) Liste des états Seuls les états financiers examinés par le CA snt mentinnés. 2) Nature de l examen Le CA décrit la prtée de sn examen. 3) Surce des renseignements Le rapprt précise la surce des renseignements ayant servi à la préparatin des états financiers et sur lesquels ceux-ci repsent. 4) Absence de vérificatin et d pinin Le CA précise clairement qu il n a pas mené de vérificatin de l exactitude des renseignements et qu il n exprime pas d pinin de vérificateur. 5) Assurance négative Cette frme de rapprt infrme le lecteur que, même si le CA n a pas recueilli suffisamment d éléments prbants pur exprimer une pinin de vérificateur, il a réalisé un examen cnfrme aux nrmes établies par l ICCA. Aucun élément remarquable ne l incite à crire que l infrmatin financière n est pas, à tus égards imprtants, cnfrme aux principes cmptables généralement recnnus. 63

Annexe III Avis au lecteur 1) J ai cmpilé le bilan de Chez Js Ltée au 31 aût 20XX, de même que l état des résultats, l état des bénéfices nn répartis et l état de l évlutin de la situatin financière pur la péride de six mis terminée à cette date, à partir de renseignements furnis par la directin. 2) Je n ai pas vérifié, examiné ni tenté par quelque autre myen de vérifier l exactitude u l exhaustivité de ces renseignements. 3) Le lecteur est mis en garde de la pssibilité que ces états financiers ne cnviennent pas à ses bjectifs. Signé H.L. Black Cmptable agréé Vtreville (Prvince) Le 10 ctbre 20XX Explicatin des éléments numértés : 1) Nature du mandat Le CA mentinne explicitement ce qu il a fait : cmpiler les états financiers à partir des renseignements furnis par la directin. 2) Limites de la prtée Le CA indique clairement la prtée limitée de sn travail et précise qu il n a fait ni examen ni vérificatin de l exactitude u de l exhaustivité de l infrmatin financière. Il n y a aucune frme d assurance implicite u intentinnelle. 3) Mise en garde Cmme c est la directin u le prpriétaire, et nn le CA, qui détermine la diffusin des états financiers, il est nécessaire d ajuter une mise en garde au lecteur afin d infrmer les tiers qui purraient utiliser ces états financiers que ceux-ci purraient ne pas cnvenir à leurs bjectifs. 64

Annexe IV État des résultats, des bénéfices nn répartis et de l évlutin de la situatin financière Annexe IV (suite) États financiers d une sciété à respnsabilité limitée Services d impressin Centre-Ville Ltée État des résultats Exercice terminé le 31 décembre 2001 (dnnées nn vérifiées) 2001 2000 Chiffre d affaires 1 287 857 $ 1 239 297 $ Cût des marchandises vendues : Stcks au début de l exercice 24 442 $ 27 150 $ Achats 485 585 $ 452 995 $ Main-d œuvre directe 333 325 $ 340 451 $ 843 352 $ 820 596 $ Stcks à la fin de l exercice 39 768 $ 24 442 $ Cût des marchandises vendues 803 584 $ 796 154 $ Marge brute 484 273 $ 443 143 $ Dépenses : Publicité et prmtin 13 683 $ 13 223 $ Amrtissement 107 867 $ 138 850 $ Autmbile et déplacements 19 873 $ 17 541 $ Créances duteuses 7 907 $ 6 124 $ Taxe d affaires 2 017 $ 1 584 $ Livraisn et fret 10 460 $ 10 614 $ Assurances 2 382 $ 2 201 $ Frais divers 570 $ 419 $ Frais d intérêts 75 940 $ 47 349 $ Furnitures de bureau 9 600 $ 6 906 $ Hnraires prfessinnels 2 200 $ 4 685 $ Lyer 42 000 $ 42 000 $ Réparatins et furnitures 39 737 $ 44 183 $ Salaires et cmmissins 113 591 $ 139 301 $ Téléphne 7 165 $ 7 441 $ Services publics 10 268 $ 9 365 $ Ttal des dépenses 465 260 $ 491 786 $ Bénéfice (perte) avant autres éléments 19 013 $ (48 643)$ 65

Autres éléments : Annexe IV (suite) États financiers d une sciété à respnsabilité limitée Services d impressin Centre-Ville Ltée État des bénéfices nn répartis Exercice terminé le 31 décembre 2001 (dnnées nn vérifiées) 2001 2000 Divers 923 $ 941 $ Intérêts 4 874 $ 3 413 $ Gain (perte) sur la vente d immbilisatins (1 629)$ 38 095 $ Ttal des autres éléments 4 168 $ 42 449 $ Bénéfice (perte) avant impôt 23 181 $ (6 194)$ Impôt sur les bénéfices : Impôts reprtés (réductin) 5 864 $ (875)$ Bénéfice net (perte nette) pur l exercice 17 317 $ (5 319)$ Services d impressin Centre-Ville Ltée État des bénéfices nn répartis Exercice terminé le 31 décembre 2001 (dnnées nn vérifiées) 2001 2000 Bénéfices nn répartis (au début de l exercice) 34 276 $ 75 995 $ Bénéfice net (perte nette) pur l exercice 17 317 $ (5 319)$ Sus-ttal 51 593 $ 70 676 $ Mins : Dividendes versés 41 500 $ 36 400 $ Bénéfices nn répartis (à la fin de l exercice) 10 093 $ 34 276 $ 66

Activités d explitatin : Annexe IV (suite) État de l évlutin de la situatin financière Services d impressin Centre-Ville Ltée Exercice terminé le 31 décembre 2001 (dnnées nn vérifiées) 2001 2000 Bénéfice net (perte nette) pur l exercice 17 317 $ (5 319)$ Éléments sans incidence sur la trésrerie Impôt reprté 5 864 $ (875)$ Amrtissement 107 867 $ 138 850 $ (Gain) perte sur la vente d immbilisatins 1 629 $ 38 095 $ Variatin nette des sldes nn mnétaires du fnds de rulement (33 883)$ (23 083)$ Activités de financement : 98 794 $ 71 478 $ Dividendes (41 500)$ (36 400)$ Avances des actinnaires 201 $ $ Augmentatin (diminutin) de la dette à lng terme (73 703)$ 245 872 $ Activités d investissement : (115 002)$ 209 472 $ Achat d immbilisatins (12 294)$ (733 871)$ Prduits de l aliénatin d immbilisatins 713 $ 399 477 $ (11 581)$ (334 394)$ Baisse de la trésrerie (27 789)$ (53 444)$ Trésrerie, au début de l exercice (32 911)$ 20 533 $ Trésrerie, à la fin de l exercice (60 700)$ (32 911)$ La trésrerie cmprend les éléments suivants : Dépôt à terme 39 163 12 113 $ Dette bancaire (99 863)$ (45 024)$ (60 700)$ (32 911)$ 67

Annexe V États financiers et état de l évlutin de la situatin financière d une sciété en nm cllectif Actif Actif à curt terme Annexe V États financiers de la sciété en nm cllectif Dépanneur Vtreville Bilan au 31 décembre 2001 Nn vérifié 2001 2000 Encaisse 300 $ 300 $ Cmpte bancaire 45 807 $ 18 356 $ Cmptes clients 492 $ 312 $ Stcks 53 418 $ 60 378 $ Frais payés d avance 1 168 $ 752 $ Ttal de l actif à curt terme 101 185 $ 80 098 $ Immbilisatins crprelles (au cût) Terrain 3 000 $ 3 000 $ Magasin 37 936 $ 37 936 $ Équipement autmbile 17 663 $ 19 474 $ Accessires et équipements 20 448 $ 20 448 $ Ttal des immbilisatins crprelles (au cût) 79 047 $ 80 858 $ Mins : Amrtissement cumulé 24 653 $ 28 604 $ Ttal des immbilisatins crprelles (net) 54 394 $ 52 254 $ Ttal de l actif 155 579 $ 132 352 $ 68

Passif Passif à curt terme Annexe V (suite) États financiers de la sciété en nm cllectif Dépanneur Vtreville Bilan (suite) 2001 2000 Cmptes furnisseurs 3 564 $ 2 514 $ Retenues des emplyés 270 $ 437 $ Taxe de vente à payer 3 940 $ 784 $ Tranche des dettes à lng terme échéant à mins d un an 6 216 $ 6 257 $ Ttal du passif à curt terme 13 990 $ 9 992 $ Dette à lng terme Prêt n 2 Entwine Credit Unin 6 216 $ 12 781 $ Mins : tranche échéant à mins d un an (6 216)$ 6 257 $ Ttal de la dette à lng terme 0 $ 6 524 $ Avir des assciés Slde au début 115 836 $ 108 947 $ Bénéfice net (sus-ttal) 46 394 $ 33 401 $ 162 230 $ 142 348 $ Retraits (20 641)$ (26 512)$ Slde à la fin 141 589 $ 115 836 $ Ttal du passif et de l avir des assciés 155 579 $ 132 352 $ 69

Annexe V (suite) États financiers de la sciété en nm cllectif Dépanneur Vtreville État des résultats Exercice terminé le 31 décembre 2001 Nn vérifié 2001 2000 Chiffre d affaires 439 649 $ 495 292 $ Cût des marchandises vendues Stcks au début de l exercice 60 378 $ 51 825 $ Achats 362 157 $ 440 633 $ Sus-ttal 422 535 $ 492 458 $ Mins : Stcks à la fin de l exercice 53 418 $ 60 378 $ Cût ttal des marchandises vendues 369 117 $ 432 080 $ Marge brute 70 532 $ 63 212 $ Autres revenus Gain sur la vente d immbilisatins 5 435 $ Revenu d intérêts 2 106 $ Revenu de cmmissins 21 786 $ 23 134 $ Autres revenus 1 000 $ 0 $ Revenu brut 100 859 $ 86 346 $ 70

Dépenses d explitatin Annexe V (suite) États financiers de la sciété en nm cllectif Dépanneur Vtreville État des résultats (suite) 2001 2000 Cmptabilité 800 $ 800 $ Publicité 1 053 $ 1 861 $ Autmbile et déplacements 3 524 $ 4 143 $ Créances duteuses 407 $ 0 $ Amrtissement 9 345 $ 8 912 $ Assurances 1 208 $ 1 196 $ Frais d intérêts et de service 1 212 $ 1 730 $ Divers 1 105 $ 674 $ Frais de bureau et de pste 388 $ 127 $ Entretien et réparatins 5 403 $ 2 944 $ Furnitures 2 645 $ 2 984 $ Taxes 1 671 $ 1 584 $ Téléphne 1 160 $ 1 197 $ Services publics 2 364 $ 2 013 $ Salaires 21 912 $ 22 507 $ Indemnité pur accident du travail 268 $ 273 $ Ttal des dépenses d explitatin 54 465 $ 52 945 $ Bénéfice net 46 394 $ 33 401 $ 71

Trésrerie furnie (utilisée) Par les activités d explitatin Annexe V (suite) Dépanneur Vtreville État de l évlutin de la situatin financière Exercice terminé le 31 décembre Nn vérifié 2001 2000 Bénéfice net pur l exercice 46 394 $ 33 401 $ Amrtissement 9 345 $ 8 912 $ Gain sur la vente d immbilisatins (5 435)$ $ Autres éléments du fnds de rulement 10 361 $ (4 039)$ Retraits (20 641)$ (26 512)$ Trésrerie furnie par les activités d explitatin 40 024 $ 11 762 $ Par les activités de financement Réductin de la dette à lng terme (6 524)$ (11 487)$ Trésrerie furnie par les activités de financement (6 524)$ (11 487)$ Augmentatin (diminutin) de la situatin financière 27 451 $ (1 800)$ Situatin financière au début de l exercice 18 656 $ 20 456 $ Situatin financière à la fin de l exercice 46 107 $ 18 656 $ 72

Le prcessus de financement Pur une cpérative à la recherche de financement de capital pur la première fis, il est essentiel de bien cmprendre le prcessus de financement. L industrie du financement de capital regrupe un grand nmbre d entreprises qui nt des fnds substantiels à investir dans des cpératives; purtant, il est suvent difficile pur une nuvelle cpérative d accéder à cette surce de financement vitale. Pur ptimiser ses chances d btenir une répnse psitive de sn institutin financière, la cpérative dit être bien infrmée et bien préparée. Les institutins financières évaluent avec sin les frces et les faiblesses de chaque prpsitin de financement d entreprise, y cmpris le bien-fndé de la prpsitin d emprunt, la capacité de l emprunteur à générer un bénéfice et des flux de trésrerie adéquats, l adéquatin des biens affectés en garantie, la slidité de la situatin financière de l entreprise, ainsi que l intégrité et la cmpétence de ses dirigeants. Dans les pages qui suivent, nus décrirns les étapes à prendre en cnsidératin pur faire une demande de financement. 1 re étape Avant de rendre visite à une institutin financière, la cpérative dit répndre aux questins suivantes : Quel est l bjectif précis du prêt? L institutin financière cnsidère le besin financier de la cpérative sur la base de deux types de prêts : Le prêt d explitatin I. Sn but Le prêt d explitatin est un prêt d une durée de 12 mis u mins, seln le cycle de la prductin, du service u des ventes cnsidéré cmme nrmal pur le secteur d activité. Il est accrdé à l entreprise en vue de cuvrir les charges d explitatin nrmales u d acquérir des actifs à curt terme. La marge de crédit d explitatin est la frme de prêt d explitatin la plus curante. Les marges de crédit d explitatin servent à financer l actif à curt terme, qui sera bientôt cnverti en l élément d actif à curt terme le plus liquide de tus, les espèces. Dans la majrité des cas, la marge de crédit est réservée aux prêts ayant l une des tris fins suivantes : a) le financement des cmptes clients, b) le financement de l achat u de la prductin de stcks, c) le financement des dépenses d explitatin à curt terme (intrants de cultures, cûts de démarrage, etc.). II. La surce du rembursement Cmme le prêt d explitatin a pur but principal de financer l actif à curt terme, il est nrmal que sn rembursement ait pur surce la liquidatin d éléments de l actif à curt terme. La principale surce du rembursement est dnc la vente des stcks et la perceptin des cmptes clients prvenant des ventes à crédit. 73

Par exemple, un détaillant achète des marchandises à des cnditins nrmales pur sn secteur d activité. À la date d échéance, les cmptes furnisseurs snt réduits du mntant d un paiement en espèces, ce qui réduit d autant l encaisse. Si l encaisse dispnible est insuffisante, un prêt d explitatin à curt terme est nécessaire. Des ventes supplémentaires entraînernt une baisse des stcks et une hausse des cmptes clients, sauf pur les ventes au cmptant. La perceptin du cmpte client enrichira l encaisse, ce qui permettra de réduire le prêt d explitatin u la marge de crédit. Ce prcessus peut varier quelque peu d un secteur d activité à l autre, mais il se caractérise tujurs par une circulatin de la trésrerie dans l entreprise. La marge de crédit d explitatin est accrdée à la demande et se renuvelle cnstamment au curs du cycle d explitatin. Plus la rtatin des stcks est rapide et plus les cmptes clients snt perçus rapidement, plus la marge de crédit fluctue. L intérêt est exigible mensuellement, en fnctin de la prtin du principal utilisée au curs du mis visé. Il n y a pas de rembursement péridique du principal en tant que tel, car le slde fluctue en fnctin de l évlutin de l actif à curt terme de l entreprise. Un prêt d explitatin bien administré se liquide et se renuvelle de lui-même. III. Les biens affectés en garantie Les biens affectés en garantie sur un prêt d explitatin divent avir un lien direct avec le but du prêt; tutefis, si le prêteur le juge nécessaire, il purra accepter l affectatin d autres frmes de biens en garantie. La plupart des types de stcks ne snt pas cnsidérés cmme des biens puvant servir de garantie pur les raisns suivantes : a) l impssibilité de décrire adéquatement les biens affectés en garantie. b) la pssibilité que les stcks disparaissent rapidement si leur rtatin est rapide; c) le risque que les stcks deviennent désuets pur une raisn u une autre, ce qui en réduirait la vendabilité et la valeur; d) le fait que les créanciers cmmerciaux peuvent enregistrer un intérêt à titre de garantie mnétaire sur l achat des stcks qu ils vendent à crédit et avir ainsi la pririté sur l institutin financière. Un prêt d explitatin ne dit pas servir à cuvrir les dépenses en capital, le rembursement d un prêt accrdé par un actinnaire ni tute autre transactin similaire ayant une incidence sur le fnds de rulement. Le prêt à terme : hypthèque, équipement, terrain et bâtiments I. Sn but Par définitin, le prêt à terme est un prêt dnt le délai de rembursement cnvenu au départ est supérieur à 12 mis, depuis la date du déburs initial de tute prtin du prêt jusqu à la date du versement final. Le prêt à terme vise nrmalement une u plusieurs des fins suivantes : a) l achat d une entreprise établie; b) l achat de terrains pur les fins de l entreprise; c) l achat, la cnstructin, la rénvatin u l améliratin des installatins; d) l achat, l installatin, la rénvatin u l améliratin de l équipement fixe; e) l achat, la rénvatin u l améliratin de l équipement mbile, ce qui cmprend les meubles et accessires, la machinerie et les véhicules d entreprise u agricles; f) le refinancement d une dette existante, laquelle peut cmprendre d autres prêts cnsentis par l institutin financière de l entreprise u par d autres institutins financières; g) l enrichissement du fnds de rulement. 74

II. La surce du rembursement Dans le curs nrmal des événements, le prêt à terme dit être rembursé uniquement à partir des bénéfices après impôt. Plus la péride d amrtissement du prêt est lngue, plus il est facile à l emprunteur d effectuer les paiements prescrits à partir de la trésrerie générée par l entreprise. III. Les biens affectés en garantie Cmme pur le prêt d explitatin, le prêt à terme dit être garanti par l actif qu il permet d acquérir. Là encre, le prêteur vudra s assurer que le délai de rembursement du prêt est cnséquent avec l espérance de vie des immbilisatins affectées en garantie. Cmbien de capital avns-nus besin de financer, d après le plan d entreprise? La questin n est pas «Cmbien puvns-nus emprunter?», mais bien : «Quel est le mntant du financement de capital requis, d après les besins énncés dans le plan d entreprise?» Autrement dit, de cmbien de capital, en tut, aurns-nus besin pur expliter l entreprise avec succès pendant les tris premières années? Il est imprtant de se rappeler que l entreprise aura besin de ressurces suffisantes pur défrayer ses dépenses de démarrage et la phase d explitatin initiale, au curs de laquelle elle subira vraisemblablement des pertes. Généralement parlant, l entreprise devra injecter elle-même entre le tiers et la mitié du capital ttal requis. En utre, elle dit mettre en place un fnds pur éventualités crrespndant aux liquidités nécessaires pur un trimestre de plus, afin de cmpenser les pertes qu elle purrait subir pendant les deux premières années. Cmbien de temps la cpérative a-t-elle besin de financement de capital? La durée du financement de capital dépend du type d actif financé. Par exemple, le capital nécessaire à l achat d un terrain et de bâtiments a généralement un terme de rembursement de deux à quinze ans, tandis que pur l équipement et la machinerie, le terme est plutôt de deux à sept ans. Il ne faut pas ublier que plus le financement d une immbilisatin s étire dans le temps, plus il cûte cher en intérêts à verser à l institutin financière, ce qui accrît le cût glbal du prjet. Cmment l entreprise peut-elle avir assez de rentrées de fnds pur remburser le prêt? Un plan d entreprise clairement défini et fndé sur des dnnées statistiques dcumentées indique à quel mment l entreprise générera les liquidités nécessaires au service de la dette, quand elle le fera et cmbien elle gagnera. C est là un des principaux aspects du plan d entreprise à présenter à un prêteur. Les institutins financières ne snt pas enclines à investir beaucup de temps à examiner une prpsitin de financement si elle n indique pas clairement la surce des rentrées de fnds qui permettrnt de remburser la dette. Quelles snt les exigences relatives aux biens affectés en garantie? L institutin financière peut demander divers types de sûretés : L hypthèque immbilière est une charge particulière sur un terrain u un immeuble. L hypthèque mbilière est une charge particulière sur de l équipement, de la machinerie, des véhicules u d autres biens mbiliers. La Li sur les sûretés relatives aux biens persnnels prévit qu une sûreté à l égard d un bien persnnel peut garantir le paiement u l exécutin d une bligatin. Cette li prévit deux types de cntrats de sûreté : 75

I. le cntrat de sûreté à bjets déterminés, qui permet à l institutin financière de prendre une sûreté lrs de l achat d bjets déterminés u de l acquisitin d une marge de crédit. II. le cntrat de sûreté à bjets indéterminés, qui permet au prêteur de prendre une charge sur tus les biens actuels et futurs de l emprunteur. La cpérative dit cnnaître la valeur des biens qui peuvent faire l bjet d une charge; elle peut exiger que la valeur des terrains et bâtiments sit fndée sur une évaluatin indépendante. D autres biens devrnt peut-être aussi faire l bjet d une évaluatin par un tiers cnsidéré cmme un expert dans le dmaine pertinent. La cpérative devra-t-elle furnir des garanties persnnelles? La garantie persnnelle tient le garant respnsable de la dette en cas de défaut de paiement de l emprunteur principal. Cette garantie peut prendre diverses frmes : La garantie limitée limite le mntant que la persnne peut être tenue de remburser. La garantie illimitée dnne à l institutin financière une garantie à l égard du rembursement du plein mntant de la dette, plus, le cas échéant, les frais juridiques, les frais de recuvrement, les décuverts, les renuvellements de crédit, etc. La garantie persnnelle est dnnée par un particulier. La garantie slidaire s applique dans le cas d une sciété en nm cllectif, dnt tus les prpriétaires snt respnsables (individuellement u cllectivement) du plein mntant du défaut de paiement. L insuffisance de financement L insuffisance de financement est la prtin du mntant nécessaire au financement des pératins en curs u du dévelppement futur d une entreprise u d un prjet qui, actuellement, n est pas cmblée par les liquidités, par l avir u par un emprunt. L insuffisance de financement peut être cmblée par les investissements des membres, par l ffre de parts de placement, par une émissin bligataire u par un prêt bancaire. Ce terme s emplie le plus suvent dans le cntexte d une entreprise en démarrage, au curs des stades initiaux de la recherche, du dévelppement de prduit et du marketing. La facilité avec laquelle une tute nuvelle cpérative réunira le financement dnt elle a besin dépend de plusieurs facteurs, ntamment la viabilité du mdèle de gestin, les bstacles à l entrée dans le secteur d activité, ainsi que la situatin générale de l écnmie et du marché. Les insuffisances de financement snt également plus susceptibles de se prduire aux premiers stades du cycle de vie de la cpérative parce que ses dirigeants ne savent pas à cmbien s élèvernt ses charges d explitatin tant qu elle n aura pas atteint le stade de la maturité, et parce qu au début, il y a peu de chances que les rentrées de fnds sient imprtantes. Cmment abrder les prêteurs 1) Le chix de la bnne institutin financière Le chix des bnnes institutins financières dès le début du prcessus de financement peut accélérer le prcessus, réduire les surces de frustratin et faciliter grandement le prcessus de démarrage. Il faut savir que chaque institutin financière a une préférence pur certains types de financement. Certaines préfèrent s ccuper de prêts immbiliers cnventinnels, de prêts à terme u de lcatin à bail au sein d industries traditinnelles. D autres se cncentrent sur les prêts pur l achat d équipement u les marges de crédit permanentes. D autres encre se spécialisent dans le 76

financement du savir u dans des industries u des segments précis cmme le financement des entreprises de frage au sein de l industrie du pétrle et du gaz. Il est imprtant de déterminer l expérience que pssède le prêteur cmmercial au sein de l institutin et de l industrie. Le mntant myen des transactins financées nrmalement par l institutin financière a aussi sn imprtance. Certaines institutins financières préfèrent financer des cpératives de très grande taille tandis que d autres aiment financer des cpératives de petite taille u de taille myenne. En utre, chaque institutin financière u prêteur cmmercial au sein de celle-ci peut avir une attitude différente face au risque. Certains établissements nt le mandat d assumer un niveau de risque relativement grand; c est le cas, par exemple, de certaines institutins de prêt du guvernement. La clé du succès dans la recherche de l institutin financière qui répnd le mieux à vs besins est de préciser l industrie et le segment ù vtre prjet se situe ainsi que le niveau de risque qu il cmprte, puis d apparier ces caractéristiques avec la bnne institutin financière. 2) La préparatin de l entrevue avec le prêteur L apprbatin de vtre demande de prêt dépend de la qualité de la présentatin de l équipe de directin de la cpérative, de sn plan d entreprise et de ses besins financiers. Pur présenter une prpsitin de financement, il faut bien cnnaître tus les aspects du plan d entreprise, être en mesure d en énncer les aspects essentiels avec cncisin et être capable de répndre à tutes les questins que psera le représentant de l institutin financière. Évitez tute déclaratin nn crrbrée par le plan d entreprise. 3) Le délai d apprbatin de l institutin financière Il est essentiel de savir cmbien de temps l institutin financière mettra à analyser le plan d entreprise et à dnner sn apprbatin. Tutefis, ce prcessus n est pas tujurs rapide; il faut parfis plusieurs mis pur préparer, signer et enregistrer les dcuments de sûreté. En sachant cmbien ce prcessus prendra de temps, la cpérative présentera sa demande bien à l avance afin de s assurer de dispser des fnds quand elle en aura besin. Cette stratégie démntre en utre à l institutin financière les capacités de la cpérative en matière de planificatin. 4) L avis à l institutin financière de tut changement survenu dans l entreprise Il est imprtant de cmmuniquer à l institutin financière tut changement survenu dans l entreprise qui risque d avir une incidence sur sa capacité de remburser. Les institutins financières n aiment pas les surprises; elles s attendent à ce que vus anticipiez les prblèmes avant qu ils surviennent. Les institutins de prêt snt frtement réglementées, et leurs prcédures ne leur permettent pas tujurs de réagir instantanément à une situatin d urgence. Offrez au représentant de l institutin financière de visiter vtre entreprise et expliquez-lui vs prcédés exclusifs u vs plans d expansin. Mieux il cmprendra vs buts et les caractéristiques particulières de vtre entreprise et de sn lieu d affaires, mieux il sera dispsé à faire affaires avec vus. 5) Le pint de vue du prêteur Dans les paragraphes qui suivent, nus examinns le pint de vue du prêteur sur l emprunteur, l entreprise, le prêt lui-même, les circnstances du prêt et la situatin de l entreprise. 1. La directin : Les années d expérience ne snt pas nécessairement le gage d une bnne cmpétence en matière de gestin. Cette cmpétence se reflète plutôt dans les réalisatins de l entreprise au curs de la péride ù l expérience a été acquise. La gestin d une entreprise passe par l utilisatin adéquate des ressurces humaines, physiques et financières 77

dispnibles, la planificatin de l avenir ainsi que la réactin et l adaptatin au changement. La cpérative a-t-elle une bnne cmpréhensin du marché et du secteur d activité ù elle affrntera la cncurrence? L emprunteur a-t-il des cntacts au sein de l industrie? En cnnaît-il les acteurs? La persnne a-t-elle de l expérience dans le démarrage et l explitatin d une entreprise? 2. Le caractère : L équipe de directin de la cpérative dégage-t-elle une impressin d hnnêteté, de frce d âme et d intégrité? Est-elle prête à furnir des renseignements exacts, à cpérer sur une base cntinue et à expser ses prblèmes avec transparence? Présente-t-elle l infrmatin avec clarté et semble-t-elle dispsée à établir des relatins harmnieuses avec ses prêteurs, ses clients, ses furnisseurs et sn persnnel? 3. La capacité : La cpérative est-elle mbilisée par le prjet d entreprise et prête à faire le nécessaire pur réussir et pur remburser le prêt? L équipe de directin sera-t-elle capable de générer les rentrées de fnds et les bénéfices inscrits dans les prévisins de trésrerie? 4. La cnjncture écnmique et la situatin de l entreprise : La cnjncture écnmique générale et la situatin du marché de l entreprise nt une incidence sur la capacité qu a la cpérative de remburser sa dette. Pur évaluer une cpérative en tant qu emprunteur ptentiel, l institutin financière se pse les questins suivantes : Quelle est la cnjncture écnmique générale et quelle sera-t-elle dans un prche avenir? Quelle est la cnjncture écnmique aux échelns lcal, réginal, natinal et internatinal et quelle sera-t-elle dans un prche avenir? Quelle incidence, le cas échéant, ces facteurs et leur évlutin prévisible aurnt-ils sur l entreprise, aujurd hui et à l avenir? 5. Les antécédents financiers : La cpérative a-t-elle déjà démarré avec succès une nuvelle entreprise? Par le passé, a-t-elle réussi à remburser ses emprunts? 6. Circnstances imprévues : Vici les questins clés que les institutins financières peuvent pser en ce qui cncerne les circnstances imprévues : La capitalisatin de l entreprise est-elle suffisante pur lui permettre de faire face à un prblème à curt u lng terme? À quelles ressurces additinnelles la cpérative a-t-elle accès? Quelles stratégies de gestin des risques permettent d atténuer les risques? L entreprise a-t-elle mis en place des plans d urgence afin d atténuer les risques? Est-elle en mesure d assumer une dette additinnelle et de maintenir un rati d endettement raisnnable? L entreprise est-elle en mesure de respecter adéquatement les exigences de rembursement de sn prêt en plus de subvenir à ses autres besins financiers? 78

DIVULGATION ET FINANCEMENT EXIGENCES PRÉVUES PAR LA LOI Cmme tute entité d affaires, une cpérative a besin d une certaine frme de financement pur lancer ses activités. Les exigences financières relatives aux cpératives du Manitba snt régies principalement par la Li sur les cpératives, le Règlement sur les cpératives, la Li sur les valeurs mbilières et le Règlement sur les valeurs mbilières. L émetteur de valeurs mbilières Pur faire une émissin publique de valeurs mbilières (qu elle s adresse aux membres u aux nnmembres), la cpérative dit être inscrite à la Cmmissin des valeurs mbilières du Manitba à titre d émetteur de valeurs mbilières, aux termes de la Li sur les valeurs mbilières. Le statut d émetteur de valeurs mbilières est renuvelable annuellement, à la date anniversaire de l inscriptin. Le prspectus En plus d btenir le statut d émetteur de valeurs mbilières, la cpérative est tenue de préparer et de dépser un prspectus en vue de vendre une valeur mbilière. Pur émettre une valeur mbilière en vue de la placer auprès du public au Manitba, il est bligatire d en faire appruver d abrd le prspectus par le directeur de la Cmmissin des valeurs mbilières du Manitba, ce qui cnstitue une autrisatin de vendre cette valeur mbilière. Le prspectus dnne à l investisseur ptentiel des renseignements sur la cpérative émettrice, des détails sur l investissement et des précisins sur le but du financement. La vente de valeurs mbilières ne peut débuter qu après l apprbatin du prspectus par le directeur de la Cmmissin des valeurs mbilières et la délivrance d un reçu à la cpérative. Le cntenu du prspectus Le prspectus dit cmprendre les renseignements énumérés ci-après. On truvera le détail des exigences dans le dcument de la Cmmissin des valeurs mbilières du Manitba intitulé MSC Rule 2007-15F1 : Frm 41-101F1 Infrmatin Required in a Prspectus, ainsi que dans le Règlement sur les valeurs mbilières du Manitba. 1. Divulgatin sur la page cuverture 2. Table des matières 3. Smmaire du prspectus 4. Structure d entreprise 5. Descriptin de l entreprise 6. Utilisatin des prduits 7. Dividendes u distributins 8. Rapprt de gestin 9. Ratis de cuverture des bénéfices 10. Descriptin des valeurs mbilières mises en circulatin 11. Capitalisatin cnslidée 12. Optins d achat de valeurs mbilières 13. Émissins antérieures 14. Valeurs entiercées et valeurs assujetties à une restrictin de transfert cntractuelle 79

15. Principaux prteurs et prteurs vendeurs 16. Administrateurs et cadres de directin 17. Rémunératin des dirigeants 18. Endettement des administrateurs et des cadres de directin 19. Cmités de vérificatin et guvernance 20. Plan de distributin 21. Facteurs de risque 22. Prmteurs 23. Actins en justice et mesures de réglementatin 24. Intérêts des membres de la directin et autres dans des transactins imprtantes 25. Relatin entre l émetteur u le prteur vendeur et le preneur ferme 26. Vérificateur, agents de transfert et prépsés aux registres 27. Cntrats imprtants 28. Experts 29. Autres faits imprtants 30. Drits de retrait et de réslutin 31. Liste des exemptins de l instrument 32. Divulgatin des états financiers des émetteurs 33. Divulgatin du sutien au crédit, y cmpris les états financiers 34. Exemptins applicables à certaines émissins de valeurs mbilières garanties 35. Acquisitins imprtantes 36. Prises de cntrôle inversées prbables 37. Certificats Les drits Les drits d inscriptin u de renuvellement de l inscriptin à titre d émetteur de valeurs mbilières snt de 750 $. Les drits de dépôt d un prspectus auprès de la Cmmissin des valeurs mbilières s élèvent, seln le cas : à 1 000 $ si le prspectus cncerne la vente d une seule catégrie de valeurs mbilières u d une seule ffre d unités. Une ffre d unités cnsiste en la vente d unités cmprenant deux u plusieurs catégries de valeurs; à 325 $ pur chaque catégrie de valeurs u ffre d unités supplémentaire. Les exigences prévues par la li en matière de divulgatin et de financement Les parts de placement rdinaires snt des parts de placement émises par la cpérative qui ne cmprtent aucune espèce de préférence, de drits, de cnditin, de restrictin, de limitatin u d interdictin aux termes des statuts cnstitutifs et des règlements administratifs de la cpérative. Les statuts établissent le nmbre de parts de placement rdinaires qui peuvent être émises et leur prix fixe u «valeur nminale». 1) Les parts de placement rdinaires ne peuvent être vendues qu aux membres de la cpérative. 2) Les membres ne peuvent revendre leurs parts de placement rdinaires qu à la cpérative. 3) L adhésin dnne au prteur de parts de placement une seule vix aux réunins des membres, à l électin des administrateurs et aux vtes cncernant les affaires de la cpérative, quel que sit le nmbre de parts de placement rdinaires qu il détient. 4) Le prteur de parts de placement rdinaires a également le drit de recevir les intérêts u dividendes déclarés par la cpérative et, dans l éventualité d une disslutin, une part du reliquat des biens de la cpérative. 80

5) La cpérative peut verser une risturne aux membres qui détiennent des parts de placement rdinaires, tel que le détermine le cnseil d administratin. 6) La cpérative peut prendre un règlement administratif stipulant qu au lieu d être versée en espèces, la risturne peut servir au membre, en tut u en partie, à acheter d autres parts de placement rdinaires. 7) La cpérative peut prendre un règlement administratif aux termes duquel, si le surplus de l exercice dnne à un prteur de parts de placement rdinaires le drit à une risturne dnt le mntant est inférieur à une valeur seuil préétablie, alrs la risturne ne sera pas versée à ce membre, mais cnservée par la cpérative et utilisée aux fins cnvenues par le cnseil d administratin. 8) La cpérative peut adpter un règlement administratif bligeant ses membres prteurs de parts de placement rdinaires à prêter à la cpérative, en tut u en partie, la risturne qui devrait leur être versée. Ce règlement administratif dit cntenir des dispsitins relatives au rembursement d un tel prêt aux prteurs de parts de placement. 9) Si un membre résilie sn adhésin à la cpérative, les parts de placement achetées au nm du membre par l applicatin des risturnes sernt rachetées au membre par la cpérative. 10) Si des risturnes d un membre nt été transfrmées en prêt à la cpérative, ce prêt est rembursé par la cpérative à ce membre s il résilie sn adhésin. 11) Une cpérative est une sciété à respnsabilité limitée; ainsi, ses administrateurs, dirigeants et prteurs de parts de placement snt à l abri des bligatins et dettes de la cpérative. Les respnsabilités des administrateurs Les parts de placement En ce qui cncerne l émissin des parts de placement de la cpérative, les administrateurs nt le puvir d appruver une réslutin prtant sur l émissin de parts de placement de la cpérative en échange de biens u de services plutôt que d espèces. Les salaires Si la cpérative met de payer le salaire d un de ses emplyés pendant une péride de six mis u mins, les administrateurs de la cpérative au curs de cette péride peuvent être tenus slidairement respnsables du versement de ce salaire. La cnduite des administrateurs La cpérative peut indemniser un de ses administrateurs u dirigeants dnt les activités menées au nm de la cpérative à titre d administrateur u de dirigeant d une autre rganisatin dnt la cpérative est un membre, un prteur de parts de placement, un actinnaire u un créancier l expsent à une actin u à une pursuite devant un tribunal civil, pénal u administratif. Les pératins d initié Les administrateurs et dirigeants de la cpérative peuvent aussi être tenus respnsables d pératins d initié sur les valeurs mbilières de la cpérative. L inexactitude des déclaratins Si un rapprt, une déclaratin, un avis u tut autre dcument prescrit par la Li sur les cpératives cntient de fausses déclaratins u met des renseignements imprtants, la persnne ayant préparé le rapprt u aidé à sa préparatin se rend cupable d une infractin passible, sur cndamnatin, d une amende maximale de 5 000 $, d une peine de prisn d une durée maximale de six mis, u des deux. 81

L infrmatin trmpeuse Les administrateurs u dirigeants de la cpérative peuvent également être recnnus respnsables si l un des dcuments ci-dessus cntient une infrmatin trmpeuse qui a incité un acheteur à acheter la valeur décrite dans le dcument : le prspectus d une valeur mbilière, la ntice d ffre d une valeur mbilière, une circulaire d ffre publique d achat, la circulaire d un administrateur, la nte d infrmatin relative à une ffre publique de rachat. L assurance des administrateurs La cpérative peut chisir d assurer à ses administrateurs et dirigeants une prtectin cntre ces situatins en suscrivant une assurance respnsabilité des administrateurs et dirigeants cntre tute respnsabilité encurue par eux dans l exercice de leurs fnctins au nm de la cpérative. Le rapprt annuel La cpérative est tenue de préparer un rapprt annuel dans la frme appruvée et les délais prescrits par le registraire. Les états financiers annuels Le registraire La dcumentatin suivante dit être préparée par la cpérative et accmpagner le rapprt annuel au registraire : les états financiers cmparatifs de la péride financière relative, le rapprt du vérificateur de la cpérative, tut autre renseignement pertinent sur la situatin financière de la cpérative, les détails des résultats d explitatin dnt la déclaratin est prescrite par les statuts de la cpérative, par ses règlements administratifs u par une entente unanime de la cpérative. Cette dcumentatin dit être mise à la dispsitin des membres à l assemblée générale annuelle. Il est interdit de publier u de diffuser les états financiers, sauf s ils snt : appruvés et signés par les administrateurs de la cpérative, accmpagnés du rapprt du vérificateur. Le directeur de la Cmmissin des valeurs mbilières du Manitba Si l émissin d une valeur mbilière aux termes du prspectus demeure en curs, les états financiers et le rapprt du vérificateur divent également être acheminés au directeur de la Cmmissin des valeurs mbilières du Manitba le jur même de leur diffusin aux prteurs de parts de placement et au plus tard 21 jurs avant chaque assemblée annuelle des prteurs de parts de placement. Le directeur des crpratins Les états financiers annuels u intermédiaires et le rapprt du vérificateur décrits ci-dessus divent également être acheminés au directeur des crpratins le jur même de leur diffusin aux prteurs de parts de placement. 82

Les cmpétences du cnseil d administratin La respnsabilité, la redditin de cmptes et les bligatins Cmme dans n imprte quelle crpratin, le cnseil d administratin d une cpérative est cnsidéré cmme le «centre de décisin suprême». Chaque rganisatin dit avir une entité respnsable de l rientatin, des décisins et des plitiques. Dans une cpérative, cette entité, c est le cnseil d administratin. Le diagramme ci-dessus décrit la respnsabilité et la redditin de cmptes du cnseil d administratin : Membres Règles juridiques et d audit Cnseil d administratin Directeur général/ Chef de la directin Organismes de réglementatin Persnnel Le cnseil d administratin a la respnsabilité de tut ce qui arrive à l rganisatin. En cnséquence, le cnseil et ses administrateurs peuvent être recnnus respnsables des gestes qu ils accmplissent u mettent d accmplir (de bnne fi) dans l intérêt supérieur des membres (u des actinnaires). En cmmn law, les administrateurs d une crpratin snt tenus d exercer le niveau de sin et de cmpétence auquel n peut raisnnablement s attendre de la part de persnnes qui pssèdent leur savir et leur expérience. Bien entendu, dans la pratique, pur des raisns d efficience et de lgistique, la directin et le persnnel prennent les décisins pératinnelles au qutidien. Le cnseil cntrôle ces décisins en cntrôlant les plitiques qui régissent ces décisins. Le chef de la directin (u le directeur général) est le seul emplyé du cnseil d administratin; celui-ci l embauche pur s ccuper des décisins pératinnelles nécessaires à la cnduite au jur le jur des affaires de la cpérative. De sn côté, le directeur général embauche le persnnel qui l aidera à s acquitter des fnctins qui cntribuent à la prestatin par l rganisatin des résultats attendus par le cnseil d administratin. Le cnseil a le puvir de passer utre aux décisins de la directin, mais ce geste a généralement une incidence sur les relatins entre le cnseil et la directin générale. Une des respnsabilités les plus imprtantes du cnseil d administratin est d établir une rientatin à lng terme. Le cnseil énnce la visin, la missin, les valeurs et les résultats attendus de l rganisatin. Le cnseil a également la respnsabilité de veiller à ce que les plitiques de l rganisatin sient cnfrmes à la li, mais aussi à ce qu elles permettent à l rganisatin de cncrétiser sa visin, sa missin et ses résultats attendus. 83

Les règles applicables aux crpratins dnnent au cnseil le puvir juridique d agir en cnfrmité avec les règlements administratifs appruvés par les membres qui l nt élu. Le rôle de cnseiller du cnseil Le cnseil d administratin dit suvent juer un rôle de cnseiller auprès des dirigeants. Les administrateurs snt élus au sein de la base des cnsmmateurs de la cpérative; ils nt dnc, cllectivement et individuellement, des pints de vue utiles à la planificatin et à la prise de décisin. Thériquement du mins, les administrateurs divent assurer un lien de prximité avec les membres et servir de grupe de rétractin pur les dirigeants en ce qui cncerne les prduits, les services, les installatins et les initiatives de changement. Le cnseil établit un cadre stratégique à l intérieur duquel la directin et le persnnel snt tenus de prduire les résultats escmptés. Le directeur général a habituellement la liberté de gérer les activités en fnctin de ce cadre, et il est respnsable des résultats. Le rôle de fiduciaire du cnseil Une cpérative peut avir un grand nmbre de parties intéressées : ses membres, ses créanciers, ses emplyés, ses furnisseurs, des assciatins prfessinnelles, des cllectivités, des industries et d autres cpératives. Le cnseil d administratin dit assurer la sauvegarde de l actif de l rganisatin au nm des prpriétaires et, parfis, d autres parties intéressées. Il dit veiller à ce que les activités de la cpérative sient cnfrmes à des pratiques cmmerciales saines, cmpte tenu du type d activité. Le cnseil veille à ce que les activités sient cnfrmes aux principes cmptables généralement recnnus. Il a également l bligatin mrale et éthique de veiller à ce le mde de fnctinnement de l rganisatin lui permette d atteindre les buts suhaités par ses membres, dans le respect de saines pratiques de gestin financière et des plitiques établies par le cnseil. Pur s acquitter de ce rôle de fiduciaire, le cnseil s appuie sur des vérificatins annuelles, des vérificatins internes, des rapprts externes et internes, des questins et des demandes d assurance raisnnable. Il a également le drit de dnner un suivi à ses préccupatins d une manière suffisante pur déterminer l état de cnfrmité. La plupart des cnseils se dtent d un cmité de vérificatin, et de plus en plus de cpératives mettent sur pied un prgramme de vérificatin interne qui les aide à s acquitter de ce champ de respnsabilité. Pur être indépendant, le vérificateur interne dit relever du cmité de vérificatin du cnseil et nn du directeur général. Le rôle de gardien du cnseil Au nm des membres (et des autres parties intéressées), le cnseil a la respnsabilité d assurer le succès de l rganisatin et sa viabilité à lng terme. Il embauche et gère un seul emplyé, le directeur général. En plus de veiller à l efficacité, à l efficience et à la bnne cnduite du prcessus de sélectin, le cnseil dit assurer la mise en place d un plan de relève dans l éventualité du départ prévu u imprévu du directeur général. Le cnseil dit également veiller à la mise en place de plans de relève similaires pur les autres pstes clés nécessaires à la sécurité et à la bnne marche des pératins. La guvernance La guvernance d une cpérative cnsiste à définir (au nm des membres-prpriétaires) ce qu elle dit réaliser, pur qui et à quel cût. Une fis que cette définitin est arrêtée, l attentin du cnseil se prte sur la facilitatin des résultats et le suivi des prgrès accmplis. Il est essentiel que le cnseil parle d une seule vix quand il est questin d rientatins, sus peine de s expser au chas et même à l échec. 84

Aussi évident et simple qu il puisse paraître, ce principe est difficile à cncrétiser. Cmme le dit la maxime, «quand n ne sait pas ù n s en va, n finit suvent par abutir ailleurs». «Ce qui se mesure (u s examine) se fait.» Le cnseil d administratin dit en être cnscient et chisir signeusement ce qu il entend mesurer et examiner. Surtut, il dit établir un cnsensus sur ce qu il mesurera. Le directeur général n est respnsable que des aspects qui fnt l unanimité au cnseil. Celui-ci dit établir par écrit ses attentes et les cibles clés au regard desquelles ces attentes sernt mesurées. Le directeur général ne peut être tenu respnsable de ce qui ne fait pas cnsensus. Cette rientatin cllective est le pint de référence pur la mesure de la perfrmance du chef de la directin et de l rganisatin; il est dnc essentiel d arriver à un cnsensus. Le cnseil d administratin peut débattre de tus les enjeux au curs du prcessus de planificatin, mais au but du cmpte, il dit parler d une seule vix. L éducatin de l administrateur Il est évident que tus les administrateurs divent cmprendre les valeurs et principes cpératifs et avir une frmatin en matière de guvernance. La cpérative dit mettre en place un prgramme d rientatin fficielle qui débuche sur une frmatin cntinue. L rientatin d un nuveau cnseil d administratin u d un nuvel administrateur dit abrder les principes, les valeurs et la philsphie du mnde cpératif en général, de même que l histrique, la visin, la missin, les valeurs, les buts et les bjectifs de la cpérative elle-même. À partir de cette cnnaissance du cntexte, le nuvel administrateur passe à la frmatin sur la guvernance, qui cmprend les techniques de guvernance et les rapprts qui servent à s acquitter de cette respnsabilité. L rientatin peut se faire en plusieurs séances, mais au but du cmpte, elle dit dnner au nuvel administrateur la cmpétence nécessaire pur siéger au cnseil. La frmatin en matière de guvernance dit être cntinue, tant dans la salle du cnseil qu à l extérieur de celle-ci. À l extérieur, les cnférences sur la guvernance, les cngrès liés au secteur d activité, l engagement au sein d une assciatin prfessinnelle et la frmatin aux mdèles de guvernance snt, pur les administrateurs, des activités valables et des pssibilités de perfectinnement persnnel. Les activités et réunins du cnseil devraient cmprendre une mise à jur péridique des plitiques de guvernance, c est-à-dire celles qui décrivent le fnctinnement du cnseil et la gestin de ses relatins avec la directin générale. Les administrateurs snt issus de milieux variés et chacun pssède sa prpre expérience. Ils peuvent parfis se sentir submergés sus l ampleur du travail de surveillance et de prise de décisin qu n attend d eux. Entre autres pratiques exemplaires, le cnseil peut prpser régulièrement une frmatin particulière sur l interprétatin des rapprts cmplexes, qu ils prtent sur les finances, l étalnnage u les tendances. Il peut aussi ffrir aux administrateurs une frmatin relative aux pints u cncepts particuliers sur lesquels ils sernt appelés à prendre des décisins. Suvent, la cpérative néglige de dnner aux administrateurs la frmatin nécessaire sur les prduits et services qu elle furnit. Cet aspect peut paraître évident, mais il faut s en ccuper, nn seulement au prfit des administrateurs en pste, mais aussi dans le cadre de 85

l rientatin des nuveaux administrateurs. Une mise à jur péridique sur les enjeux de l industrie est une autre activité de frmatin imprtante. Un administrateur peut très bien avir une expérience cnséquente en gestin, mais ne rien cnnaître du secteur d activité de la cpérative. Or, n peut difficilement gérer une entreprise dnt n sait peu de chses. La plupart des assciatins prfessinnelles et des regrupements natinaux de cpératives ffrent d excellentes pssibilités de frmatin aux administrateurs. Les pssibilités de frmatin sur la guvernance en général snt également applicables et largement dispnibles à divers sites tels le Manitba Quality Netwrk (QNET) ainsi que les universités et les cllèges de tut le Manitba. Les rôles et les respnsabilités du cnseil d administratin et de la directin Le cnseil d administratin assume l ensemble des respnsabilités et des puvirs, mais il peut en déléguer une partie à sn emplyé, le directeur général. Le cnseil assume tut de même, en dernier ressrt, la respnsabilité des actes du chef de la directin. Le cnseil et la directin divent travailler en équipe pur prduire les meilleurs résultats. Le tableau ci-dessus fait ressrtir les principales différences qui distinguent généralement le rôle du cnseil et celui de la directin. Les rôles et les respnsabilités du cnseil d administratin et de la directin Aspect Cnseil d administratin Directeur général Redditin de cmptes Aux membres Au cnseil Décisins À lng terme Influence sur l rientatin Plitiques Créatin des plitiques de guvernance Créatin des plitiques applicables au cnseil et au directeur général Apprbatin des plitiques pératinnelles À curt terme Influence sur les pératins et l actin Cnseils sur les plitiques Préparatin de prjets de plitiques à l intentin du cnseil Respect des plitiques Orientatin Visin Ressurces et cnseils Planificatin Planificatin stratégique Examen et apprbatin des plans de gestin Budgets Examen et apprbatin Préparatin Buts Apprbatin Prpsitin Plans de relève Du cnseil Du directeur général Descriptin d empli Nrmes de perfrmance Du cnseil et de ses administrateurs Des cmités Du directeur général Du cnseil et de ses administrateurs Du directeur général Cnseils et infrmatin Plans et stratégies pératinnels et tactiques, à curt terme Des dirigeants et du persnnel Des emplyés Des emplyés Autrité À l égard du directeur général À l égard des emplyés 86

Cmme n peut le vir, le travail d équipe est aussi nécessaire que suhaitable pur la gestin fructueuse d une cpérative. La relatin entre le cnseil et la directin peut varier en fnctin de la taille, de la cmplexité et du niveau de maturité de l rganisatin. Elle peut aussi varier d un mdèle de guvernance à l autre. Ce qui ne change pas, tutefis, c est la respnsabilité du cnseil et sn bligatin de rendre des cmptes. La respnsabilité fiduciaire Les administrateurs de n imprte quelle crpratin, y cmpris une cpérative, nt la charge d investir dans des risques calculés et de faire tut ce qui est en leur puvir pur prtéger les intérêts des investisseurs. Ce qui distingue la plupart des administrateurs de cpératives, c est qu ils vivent généralement au sein de la cllectivité tuchée. Pur l essentiel, la respnsabilité fiduciaire signifie que l administrateur agit dans l intérêt de la cpérative, même si la bnne décisin purrait avir une incidence négative en ce qui le cncerne. C est la respnsabilité d agir avec hnnêteté, équité et lyauté, en faisant passer les besins de la cpérative au premier plan. De plus, les actins u cmmentaires d un administrateur peuvent avir une incidence sur l ensemble du cnseil et de la cpérative. Le risque pur la réputatin est bien réel, et il faut le gérer. L administrateur dit préserver la cnfidentialité de l infrmatin cmmuniquée au cnseil et celle de tus les renseignements sur des membres qui snt prtés à sa cnnaissance dans le cadre de l exercice de ses fnctins. Les puvirs de l administrateur snt définis dans la législatin sur les cpératives et sur les crpratins de même que dans les règlements administratifs appruvés par les membres. L exercice de ces puvirs est limité par ces paramètres, et les décisins prises divent s harmniser avec les buts de la dévlutin des puvirs. L administrateur dit éviter de se retruver dans une psitin qui dnne lieu à un cnflit d intérêts. (Le cnseil dit de plus interdire tute activité qui serait le mindrement susceptible d être interprétée cmme un cnflit d intérêts par un membre u par tute autre persnne extérieure au cnseil.) Ce principe s applique ntamment à tut marché imprtant, quel qu il sit, par lequel la cpérative acquiert des biens u des services d un particulier u d une rganisatin ayant des liens avec un administrateur. Le cnseil dit établir des plitiques et des lignes directrices sur les cnflits d intérêts, y cmpris la descriptin des transactins, les types de divulgatin prescrits et les recurs. La plupart de ces plitiques interdisent à un administrateur de participer aux discussins, aux débats et aux décisins dans un cas de ce genre. Les respnsabilités réglementaires La plupart des cpératives snt réglementées d une façn u d une autre. La frme de réglementatin varie seln le type de cpérative. Par exemple, pur des raisns évidentes, une cpérative financière, une credit unin par exemple, a un régime réglementaire différent de celui d une épicerie cpérative. La plupart des cpératives divent tenir cmpte d au mins tris surces de réglementatin : la Li sur les cpératives et ses règlements : les rapprts annuels, l apprbatin des règlements administratifs, etc.; la Li sur les crpratins et ses règlements : le dépôt annuel des états financiers vérifiés; les autres rganismes de réglementatin liés au secteur d activité de la cpérative. Le cnseil d administratin a la respnsabilité d assurer la cnfrmité à la li de tus les aspects de ses actins et de ses plitiques, ainsi que la cnduite irréprchable des affaires de la cpérative. Outre ces respnsabilités réglementaires extérieures, le cnseil dit également se cnfrmer aux règlements administratifs appruvés par les membres. Ces règlements administratifs précisent la fréquence et la nature des assemblées annuelles u spéciales, la nature des sujets qui divent y être traités, le calendrier des rapprts du cnseil aux membres et ainsi de suite. Le cnseil dit agir en cnfrmité avec les règlements administratifs. Sa structure dit également être cnfrme aux règlements administratifs qui décrivent les pstes du cnseil exécutif, les cmités bligatires, etc. 87

Le dévelppement et la perfrmance du cnseil Plus haut, nus avns présenté diverses idées au sujet de l éducatin des administrateurs. Il a été questin d rientatin, de frmatin cncrète sur les rapprts et sur l infrmatin spécialisée, de frmatin sur les prduits et services. Le cnseil et ses administrateurs divent avir une descriptin d empli semblable à celle des emplyés, ù snt décrits les respnsabilités et les cmptes à rendre, de même que les qualités requises et les cmpétences et cnnaissances qui cnstituent des atuts. Chaque administrateur devrait avir un plan de perfectinnement persnnel harmnisé à sa descriptin d empli. Le cnseil dit encurager et sutenir ce perfectinnement persnnel dans la mesure du pssible. Il dit aussi envisager le dévelppement du grupe en cultivant l esprit d équipe, l aptitude à la planificatin, à la cmmunicatin les pssibilités snt infinies. Le cnseil devrait réserver un budget discrétinnaire aux fins d activités de perfectinnement telles que des prgrammes d études, des cnférences, des jurnées de réflexin (avec u sans animateur), des curs u de l autfrmatin. Le cnseil d administratin et ses administrateurs (cllectivement et individuellement) divent évaluer leur perfrmance au regard des descriptins d empli et des bjectifs établis par le cnseil pur lui-même ainsi que pur l rganisatin. Un cnseil de cpérative sain veille à établir des cibles de perfrmance précises et à évaluer régulièrement sa prpre perfrmance. Le cnseil dit parler d une seule vix quand il s agit de dnner des rientatins au directeur général; il faut évaluer la mesure dans laquelle il y parvient. Suvent, le cnseil demande à sn chef de la directin de l évaluer; certains vnt jusqu à demander à une équipe de membres de cntribuer aussi à cette évaluatin. Après l évaluatin du grupe, le cnseil passe généralement à l évaluatin individuelle, ù les questins prtent sur la qualité de l apprt de chaque administrateur. Certains cnseils examinent cllectivement les résultats individuels; d autres ptent plutôt pur une autévaluatin. Tutes ces méthdes peuvent être bénéfiques. 88

Intrductin à la planificatin stratégique La planificatin stratégique La planificatin stratégique est une activité d une imprtance vitale pur le succès de tute entreprise, et encre plus pur celui d une cpérative, en raisn du grand nmbre de parties intéressées. De plus, cmme les cpératives snt cntrôlées démcratiquement, ce prcessus dit réunir des pinins diverses en un effrt unifié en vue d atteindre les buts et bjectifs cllectifs. La planificatin stratégique cnsiste à articuler ce que la cpérative dit devenir dans le tableau d ensemble. Ses énncés capitaux nt pur but de clarifier un certain nmbre d aspects : les avantages à btenir, pur qui les btenir, le cût de ces avantages. Par exemple : «La Cpérative XYZ a pur bjet d ffrir des prduits et services de de qualité supérieure, au bénéfice de, de manière à leur assurer des avantages significatifs, ntamment sur le plan des cûts.» Il existe une grande diversité de méthdes de planificatin. L exemple ci-dessus illustre la façn dnt le cncept de la planificatin stratégique se diffuse dans tute une rganisatin. Quelle que sit la méthdlgie chisie par la cpérative, elle dit suivre des lignes directrices semblables qui assurernt sn unifrmité dans tute l rganisatin. La première étape de cette apprche cnsiste à chisir une discipline de marché. Cette étape est imprtante, car la discipline définit ce que la cpérative veut devenir (ce pur qui elle veut être recnnue). [ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE «OPERATIONAL EXCELLENCE» IMAGE ] Operatinal Excellence = Excellence pératinnelle Operatinal Cmpetence = Cmpétence pératinnelle Prduct Differentiatin = Différenciatin de prduit Custmer Respnsive = À l écute de la clientèle Prduct Excellence = Excellence du prduit Intimate Relatinships = Relatins privilégiées Operatinal Excellence Operatinal Cmpetence Prduct Differentiatin Custmer Respnsive Prduct Excellence Intimate Relatinships 89

L rganisatin cherche-t-elle à être recnnue pur sn excellence pératinnelle, pur l excellence de ses prduits u pur sn aptitude à établir de bnnes relatins avec ses clients? Le chix d une de ces disciplines ne veut pas dire qu n abandnne les autres. Il s agit simplement de prter tute l attentin de l rganisatin sur l excellence dans cette dimensin. Par exemple, l rganisatin qui chisit «Excellence du prduit» dit quand même avir une bnne cmpétence pératinnelle et être à l écute de sa clientèle pur demeurer cncurrentielle. Le prblème qu il y a à ne pas chisir, c est que l rganisatin risque, en essayant d être «tut pur tut le mnde», de déplacer cntinuellement sn attentin d un aspect à l autre. L autre facteur imprtant est que le mdèle d explitatin de chacune des disciplines fnctinne en ppsitin avec les autres. Ces mdèles snt cnflictuels. Prenns l excellence pératinnelle : dans un restaurantminute, le repas est servi rapidement, il ne cûte pas cher et le client l emprte lui-même. Cette entreprise peut-elle se permettre de laisser glisser sn excellence pératinnelle? L excellence du prduit, par cmparaisn, se manifeste dans une sandwicherie fine ffrant des charcuteries et des frmages superbes que les gens snt prêts à faire des dizaines de kilmètres pur acheter. L accent mis sur les relatins privilégiées se cncrétise dans un établissement chic et un serveur attentinné. Les attentes des clients snt différentes d une discipline de marché à l autre. Ces attentes snt ancrées dans les dimensins de la valeur du client. Un bn pint de départ cnsiste à examiner ces dimensins et à définir ce pur qui vtre cpérative cherche à être recnnue. La planificatin stratégique peut prendre bien des frmes et adpter des mdèles variés. L essentiel, c est que sans visin, la cpérative est vuée à l échec, et sans une rientatin et une discipline claires, ses résultats sernt prbablement médicres. La cpérative a avantage à établir une plitique qui décrit ses activités de planificatin stratégique. Les lignes directrices ci-dessus nt été élabrées à l intentin des credit unins par la Credit Unin Depsit Guarantee Crpratin (CUDGC). La CUDGC est l rganisme qui assure les dépôts dans les credit unins et les réglemente au Manitba (rôle analgue à celui de la Sciété d assurance-dépôts des caisses ppulaires). Elle a établi et diffusé des nrmes de pratiques cmmerciales qui servent d étaln pur le fnctinnement des credit unins. Ces lignes directrices snt applicables et utiles à n imprte quelle entreprise cpérative. Pur plus de clarté, dans cette versin, nus avns remplacé «credit unin» par «cpérative». Les nrmes de pratiques cmmerciales et leur lien avec la planificatin stratégique Nrme Cmprendre et assumer les respnsabilités des administrateurs Le cnseil d administratin a-t-il établi par écrit un plan stratégique d entreprise? Le cnseil appruve-t-il un budget annuel? Nrme Effectuer la planificatin stratégique des activités La cpérative a-t-elle établi par écrit un plan stratégique d entreprise? Le cnseil d administratin tient-il une séance annuelle de planificatin stratégique des activités? Le cnseil a-t-il eu recurs à un cnsultant externe depuis cinq ans? Le cnseil fait-il un suivi pur s assurer que le chef de la directin dévelppe les plans d explitatin, les initiatives de marketing, les budgets et les ressurces humaines nécessaires pur cncrétiser le plan stratégique? 90

Le cnseil reçit-il des rapprts du chef de la directin (au mins tus les six mis) sur les prgrès de la cpérative vers l atteinte de ses bjectifs d affaires? Le cnseil a-t-il défini un énncé de missin? Les éléments de la guvernance de la crpratin : le plan stratégique d entreprise La cpérative a-t-elle élabré par écrit u révisé sn plan stratégique d entreprise il y a mins de deux ans? Le plan stratégique d entreprise décrit-il : les dmaines de risque pur la cpérative? les dmaines de pssibilités pur la cpérative : a. les bjectifs cmmerciaux? b. une date butir pur chaque bjectif? c. les besins en capital pur l atteinte des bjectifs? d. les dates de suivi des rapprts d étape? La planificatin et l évaluatin de la perfrmance Une fis établie l rientatin générale (la discipline de marché), n peut ensuite établir des bjectifs et des seuils de perfrmance cnfrmes à la visin à lng terme. La mesure dit être elle aussi cnfrme à la visin et aux buts à lng terme. Par exemple, la discipline «Relatins privilégiées» purrait mesurer la suplesse et la créativité de la réslutin des prblèmes des clients, tandis que la discipline «Excellence pératinnelle» mesurera la simplicité et les cûts de prestatin. Le plan stratégique dit débucher sur des cibles de perfrmance qui permettent de mesurer le prgrès accmpli vers l état final vulu. La directin a la charge de cncevir les plans tactiques et pératinnels qui amènent la cpérative à l état vulu. Le cnseil peut mesurer les prgrès rganisatinnels en évaluant les prgrès euxmêmes et l apprt de la directin à ces prgrès. Le cnseil d administratin et la directin divent veiller sans relâche à ce que les plitiques, les pratiques et même les mesures s harmnisent avec les réalisatins à prduire. En fait, tute l rganisatin dit avir cnscience des réalisatins à prduire et se guider sur ces réalisatins. Que l n sit administrateur u dirigeant, le prcessus u le cycle est le même. Le leadership : cmprendre et diriger le changement Le changement n est pas une ptin; il est nécessaire et essentiel à la survie. Chaque entreprise vit des changements évlutifs; les cpératives ne fnt pas exceptin. Les changements envirnnementaux, les cnditins écnmiques, les mdificatins réglementaires, les changements technlgiques ne snt que quelques exemples d une adaptatin cnstante; tutes les rganisatins cnsacrent régulièrement de l énergie à réagir à ces changements et, partant, à créer leurs prpres changements. Les changements évlutifs snt plus lents, bien qu ils aient tendance à s accélérer eux aussi. Ils nécessitent mins de gestin active du changement que les transfrmatins majeures. Les changements imprtants, cmme la décisin de transfrmer vlntairement tute la culture u la discipline de marché d une cpérative, prennent des années à se cncrétiser et exigent d imprtantes activités cntinues de gestin du changement. La Rtman Schl f Business de l Université de Trnt a mis au pint des utils intéressants sur l expérience et la gestin du changement. Les cnstatatins qui suivent nt pur but d inciter les entreprises cpératives prspectives à rechercher l appui d un prgramme de changement cmme celui-ci. 91

[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE «OPERATIONAL EXCELLENCE» IMAGE ] Plan = Planifier Organize = Organiser Direct = Orienter Cntrl = Cntrôler Evaluate = Évaluer Plan Organize Direct Cntrl Evaluate Le prgramme «L expérience du changement» cmprte sept stades : 1. Cmprendre la nécessité de changer. 2. Mbiliser une équipe de base du changement. 3. Élabrer une visin et une stratégie. 4. Mtiver : susciter un sentiment d urgence. 5. Cmmuniquer la visin. 6. Agir. 7. Cnslider les gains. Au curs d un changement, les participants passent par divers stades d engagement avant que le changement s incruste. Ces stades snt la prise de cnscience, l acceptatin, l adptin et la prmtin. Les parties intéressées se divisent en quatre grupes : les résistants, les bservateurs, les assistants et les prmteurs. Il est imprtant de cmprendre à quel stade du cycle les participants et les parties intéressées se situent. La viabilité persnnelle et prfessinnelle Le cnseil d administratin, les administrateurs et les dirigeants d une cpérative divent s effrcer de se tenir au curant des changements, des pratiques exemplaires et des perspectives de perfectinnement persnnel et y prendre part chaque fis que c est pssible. L apprentissage est un prcessus qui dure tute la vie, et ceux et celles qui nt acquis une certaine sagesse divent assurer le mentrat des persnnes qui purraient un jur être appelées à les remplacer. Un cnseil et une équipe de directin nt beaucup plus de succès s ils snt mtivés que dans le cas cntraire. La planificatin et la gestin de prjet Nus avns abrdé la gestin de prjet dans une autre sectin. Dans une perspective générale, les prjets snt habituellement le résultat d une planificatin. Les prjets cmplexes divent être cnfiés à des persnnes ayant une frmatin et des cmpétences suffisantes en gestin de prjet pur s en acquitter. Il imprte de suligner que bien des cpératives nt tendance à s attaquer à trp de prjets à la fis, ce qui ccasinne des dépassements de délai u des réalisatins incmplètes. Il vaut mieux se cncentrer sur un nmbre limité de prjets réalisables et s assurer que le prmteur du prjet exerce un cntrôle qui cuvre tute la prtée du prjet. 92

La cpératin entre cpératives L un des principaux principes cpératifs est la cpératin entre cpératives. Tut cmme chaque cpérative a pur bjet de servir ses membres et sa cllectivité, les principes de l entraide s appliquent aux rganismes cpératifs. Les cpératives du mnde entier frment une cmmunauté qui a de multiples pssibilités d interactin et d échange d expertise et d expérience. La plupart des cpératives nt des attaches avec des assciatins lcales, natinales, réginales et internatinales. Les ressurces rganisatinnelles cnnexes Les rganisatins cpératives de par le mnde snt innmbrables. La plupart des types de cpératives, des grupes de cpératives similaires et des régins gégraphiques dispsent d une série d assciatins prfessinnelles et d entraide. Nus présentns ici quelques pints de cntact lcaux, natinaux et internatinaux rattachés au muvement cpératif. La Manitba Cperative Assciatin (MCA) Inc. furnit des ressurces, des liens et des pssibilités de cpératin entre cpératives à envirn 150 cpératives manitbaines. La MCA relève à sn tur de l Assciatin des cpératives du Canada (ACC). Manitba Cperative Assciatin Inc. Unité C, 3059, avenue du Prtage Winnipeg (Manitba) R3K OW4 http://www.manitba.cp Assciatin des cpératives du Canada 275, rue Bank, bureau 400 Ottawa (Ontari) K2P 2I6 http://www.cpscanada.cp Alliance cpérative internatinale 15, rute des Mrillns Grand-Sacnnex Genève (Suisse) http://www.ica.cp.html La réslutin de cnflits De par leur nature, les cpératives snt une affaire de persnnes, car elles snt établies sur l idée de la cpératin entre persnnes au bénéfice de tus les intéressés. Une cpérative est cmpsée de gens ayant leur prpre persnnalité. Les plitiques en matière de cnflit d intérêts, par exemple, traitent des activités à l intérieur et à l extérieur du cnseil d administratin, mais des cnflits de persnnalité peuvent se manifester au sein d un cnseil. Les administrateurs de la cpérative divent faire passer l rganisatin et les besins des membres en premier, au-delà des différences persnnelles. Quand un administrateur a des agissements u des parles cnsidérés cmme inapprpriés, le président du cnseil, de cncert avec les autres administrateurs, dit abrder cette situatin directement. C est purqui il est utile d établir un ensemble de valeurs rganisatinnelles. Tus les administrateurs peuvent vlntairement s en tenir, persnnellement et mutuellement, à des cmprtements qui reflètent ces valeurs. 93

Un cnflit peut déculer d une rientatin médicre (des plans stratégiques incmplets, une piètre cmmunicatin des changements, des lacunes dans l élabratin des plitiques). Si la cpérative a une rientatin claire et cnsensuelle, les risques de cnflit snt réduits d autant. Le cnseil dit déterminer les attentes et élabrer des plitiques qui reflètent adéquatement ces attentes. Le rôle des plitiques dans la réslutin de cnflits Les plitiques du cnseil d administratin et l rientatin des administrateurs divent abrder des aspects cmme la présence aux réunins, la préparatin des réunins, l utilisatin persnnelle de l autrité, les cnflits d intérêts et la façn d entretenir les relatins entre le cnseil et le directeur général. Le manuel des plitiques du cnseil dit cmprendre les éléments suivants : le prcessus de guvernance, y cmpris les cycles de planificatin stratégique, les cycles d examen des plitiques et le rôle de la guvernance; les rôles et respnsabilités rattachés aux divers pstes au sein du cnseil (la présidence, par exemple), les descriptins d empli des administrateurs et de tus les pstes, y cmpris au sein des cmités; le mandat de chacun des cmités du cnseil; le cde de cnduite de l administrateur, lequel stipule ntamment que seul le président peut parler au nm du cnseil; la descriptin d empli de l emplyé du cnseil, le directeur général; les plitiques relatives aux relatins du cnseil avec le directeur général, y cmpris les puvirs, la redditin de cmptes et les attentes en matière de perfrmance. Même avec les meilleures intentins, un administrateur peut vivre des cnflits, mais la plupart du temps, ceux-ci peuvent être gérés par des plitiques saines et une visin claire des réalisatins à prduire. L élabratin et le maintien des plitiques de guvernance Les plitiques de guvernance du cnseil d administratin divent être décrites dans un manuel des plitiques, sus la rubrique «Le rôle des plitiques dans la réslutin de cnflits». Les plitiques de guvernance divent inclure l bligatin d examiner régulièrement tutes les plitiques, y cmpris celles qui nt trait à la guvernance. Il est recmmandé de préparer un calendrier précis de l examen des plitiques et de s y cnfrmer (par exemple, à chaque réunin, le cnseil purrait se pencher sur une des plitiques, déterminer si elle est encre applicable, si elle est encre appliquée, et les mesures à prendre, le cas échéant). Il est d usage curant de cnfier l élabratin d une nuvelle plitique à un cmité spécial du cnseil. L élabratin et le maintien des plitiques pératinnelles Les plitiques pératinnelles indiquent la façn d btenir dans la pratique les résultats vulus de la cpérative. Elles prtent (sur le plan des pratiques et des pératins) sur des aspects cmme la gestin financière, les ressurces humaines, les activités cmmerciales et ainsi de suite. L élabratin des plitiques pératinnelles relève du directeur général, même si le cnseil dit les appruver. Les plitiques pératinnelles dictent la façn de prendre les décisins d affaires au qutidien; elles divent être cnfrmes à l rientatin générale établie par le cnseil. Elles divent aussi permettre à 94

la directin d btenir les résultats vulus, de srte qu elles divent s harmniser avec ces résultats plutôt que d entrer en cnflit avec eux. Les activités d entretien permettent à l entreprise de cnserver la valeur de ses investissements (immeubles, technlgies et autres éléments d actif). La directin dit préparer un calendrier des activités d entretien à réaliser dans le cadre des plitiques pératinnelles. 95