des systèmes d information Schéma directeur Orientations stratégiques & plan d action chiffré Septembre 2001

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1 Schéma directeur des systèmes d information Orientations stratégiques & plan d action chiffré Septembre 2001 Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 décembre

2 Avant propos Une dynamique de grands projets La qualité, la circulation et le traitement des informations utilisées et produites sont des éléments déterminants dans la réussite des tâches et des missions de chacun des acteurs des équipes scientifiques et administratives. La création en septembre 2000 de la délégation aux systèmes d information (DSI) a constitué un pas vers plus de cohérence et un signe fort de la volonté de réunir, au sein d une même structure, la gestion des processus organisationnels et la gestion des outils informatiques. Dans un second temps, les résultats de l analyse de nos systèmes d information, conduite au cours du 1 er trimestre 2001, m ont conforté dans la nécessité de reprendre une dynamique de grands projets. En effet, cette étude mettait en évidence : l ancienneté de nos outils informatiques de gestion, conséquence - après une période de chantiers ambitieux - d un très net ralentissement des investissements réalisés ces 10 dernières années par l Institut en matière d informatique destinée à des services collectifs ; l insuffisance et l hétérogénéité du service offert aux utilisateurs ; la profonde et rapide évolution des technologies de l information et de la communication, la banalisation des télécommunications, la généralisation des standards internet, la maturité des offres progiciels... qui permettent aujourd hui d envisager de nouveaux modes de travail plus adaptés et réactifs, de faciliter la consolidation des données dans un contexte géographique dispersé, de privilégier des solutions standards et intégrées à des solutions spécifiques éclatées ; le caractère déterminant pour la modernisation du service public des problématiques de l aide à la décision, de la communication et de l accès à l information ; la nécessité, à présent que la réforme de l IRD est achevée, de finaliser et stabiliser le nouveau mode de fonctionnement mis en place. Considérant la hauteur des enjeux, il convient que cette relance des investissements soit d une part adaptée et réaliste, d autre part organisée et encadrée. Aussi, ai-je demandé qu elle soit traduite, pour les années à venir, sous la forme d un schéma directeur des systèmes d information (SDSI) qui intègre, outre la vision des informaticiens, celle de l ensemble des différents acteurs de l Institut dans toutes ses dimensions. Elaboré de façon participative, le SDSI définit les grandes orientations de l Institut en matière de systèmes d information et les 30 projets prioritaires à conduire dans le cadre d un calendrier prévisionnel sur 3 ans, qui sera annuellement mis à jour afin de tenir compte des éventuels nouveaux besoins et des nouvelles priorités ou contraintes. Afin que chacun puisse au plus tôt bénéficier, dans son quotidien, des retombées du SDSI, j ai veillé à ce que les projets lourds et complexes soient réalisés parallèlement à la satisfaction de besoins plus simples ou plus modestes. Leur pilotage a systématiquement été confié aux utilisateurs, affirmant ainsi leur rôle essentiel de maître d ouvrage. Lors de la constitution des «équipes projets», il conviendra de s assurer que toutes les parties prenantes soient associées. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

3 Avant propos Les objectifs ambitieux du SDSI nécessitent que des moyens adaptés lui soient consacrés. Mais, il s agira aussi de mieux utiliser notre potentiel actuel. Je compte sur la forte implication de tous. Jean-Pierre MULLER Directeur Général Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

4 Sommaire A Les ambitions du SDSI Page 4 B Les objectifs opérationnels visés Page 7 C Les besoins et les orientations stratégiques Page 11 D Les 4 piliers du socle : Le management des systèmes d information L architecture des systèmes d information L infrastructure technique informatique La politique de moyens Page 34 E Les projets à conduire Les calendriers prévisionnels Les moyens Page 48 * * * Annexes Glossaire La démarche participative d élaboration du SDSI Le chiffrage détaillé des budgets prévisionnels Page 53 Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

5 A Les ambitions du SDSI A Les ambitions du SDSI Page 4 B Les objectifs opérationnels visés Page 7 C Les besoins et les orientations stratégiques Page 11 D Les 4 piliers du socle : Le management des systèmes d information L architecture des systèmes d information L infrastructure technique informatique La politique de moyens Page 34 E Les projets à conduire Les calendriers prévisionnels Les moyens Page 48 * * * Annexes Glossaire La démarche participative d élaboration du SDSI Le chiffrage détaillé des budgets prévisionnels Page 53 Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

6 A Les ambitions du SDSI Etre un outil au service des enjeux et des objectifs généraux de l Institut Notre institut vient de connaître une profonde mutation. Par décret du 5 novembre 1998, l ORSTOM est devenu l IRD : les activités de recherche et de transfert ont été redéfinies, conduisant à la mise en place de 5 départements scientifiques ; ces activités s expriment à présent au travers d unités de recherche et de service proposées par la «base» des chercheurs, ingénieurs et techniciens de l Institut et d autres établissements de recherche ou d enseignement supérieur, puis filtrées par le jeu d un système d évaluation semblable à celui des autres EPST. La mise en place, le 1 er janvier dernier, des 90 premières unités a fortement transformé les processus, règles de gestion et outils informatiques de l Institut, touchant ainsi chacun des acteurs dans son quotidien. La logique d ensemble étant fixée et comprise, il convient à présent, d une part, de faire vivre le nouveau dispositif en stabilisant et en simplifiant sa mise en oeuvre quotidienne et d autre part, de l asseoir dans la durée. Le SDSI est l un des outils que l Institut met en place pour ce faire. Plus généralement, le SDSI vise à mettre les systèmes d information au service des enjeux et des objectifs généraux de l Institut. Etre un outil de cohérence en passant d une approche «informatique» à une approche «systèmes d information» en couvrant tous les domaines de l Institut : les domaines liés à l appui à l activité scientifique ainsi que les domaines liés à la réalisation de l activité scientifique Le dernier schéma directeur informatique date de Un premier volet, élaboré et mis en oeuvre par l ancienne «Mission technique informatique», avait conduit à la définition et à l adoption au sein des laboratoires scientifiques de premiers standards techniques, à la mise en place d une solide infrastructure internationale de communication et à la constitution d équipes informatiques chargées - dans les différents sites en Outre-Mer ou à l étranger - du bon fonctionnement des installations informatiques. Un second volet, élaboré et mis en œuvre par le «service informatique de gestion», avait conduit à doter l Administration de solutions informatiques de production (calcul de la paie et édition des bulletins) et de gestion (financière, comptable et budgétaire). A présent, l Institut a besoin de se doter d un outil au périmètre plus large que celui d un schéma directeur informatique. En effet, les dichotomies jusqu alors opérées entre outils et processus, ou bien encore entre gestion et circulation de l information nécessaire aux équipes administratives et gestion et circulation de l information nécessaire aux équipes scientifiques, n ont plus de sens aujourd hui. Chaque entité ne pouvant être appréciée que par une approche plus globale, l Institut a choisi de se doter d un schéma directeur des systèmes d information (SDSI). Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

7 A Les ambitions du SDSI Au périmètre plus large qu un schéma directeur informatique : le SDSI couvre non seulement la dimension outils (outils informatiques, outils télécoms, outils voix-données-images, outils NTIC*) mais également les dimensions métier et organisation (règles et modes de fonctionnement, processus, règles de gestion, méthodes de travail). le SDSI traite tant les domaines liés à l appui à l activité scientifique que ceux liés à la réalisation de l activité scientifique (de recherche, de soutien et formation des communautés scientifiques du Sud, d expertise et de valorisation). Etre un outil pour redonner des perspectives à nos systèmes d information ainsi qu aux agents utilisateurs et informaticiens Les derniers grands chantiers et investissements informatiques remontent à la période et correspondent à la mise en œuvre du schéma directeur informatique de Comme l a montré l étude sur la situation actuelle de nos systèmes d information conduite de décembre 2000 à mars 2001, ces derniers ont vieilli et ne répondent plus aux attentes de l Institut et aux besoins des services ; notre infrastructure informatique mérite d être repensée pour supporter la déconcentration administrative engagée ; nos applications de gestion devenues techniquement obsolètes sont vulnérables ; les services offerts aux utilisateurs sont insuffisants et la confiance accordée aux équipes informatiques s est dégradée ; absorbées par des tâches de maintenance et d assistance, l équipe informatique n est plus disponible pour prendre en compte les besoins nouveaux conduisant certains services à se tourner vers l extérieur au détriment de la cohérence globale ; centrés sur la maintenance d outils obsolètes, certains personnels informaticiens pourraient se démobiliser ; il en est de même de certains utilisateurs des services administratifs focalisés sur l absorption du quotidien et insuffisamment aidés par les outils. L élaboration du SDSI vise donc à redonner des perspectives à nos systèmes d information : adapter ou refondre certains processus et outils pour mieux répondre aux besoins, compléter les outils et services offerts, bénéficier des nouvelles technologies, préparer l avenir. et à redonner des perspectives tant aux personnels des services administratifs qu aux personnels informaticiens de la DSI, notamment par la mise en œuvre de projets stratégiques pour l Institut. Etre un document de référence et de dialogue pour tous Inscrit au plan quadriennal IRD-Etat , le schéma directeur des systèmes d information est l un des documents structurants de l Institut. Il constitue, en matière de système d information, un document de référence pour chacun des acteurs : il fixe les orientations stratégiques et les grands principes, il définit - pour chacun des projets à conduire - le rôle de chacun des acteurs, les moyens associés ainsi que le calendrier. Il constitue un outil de dialogue avec les tutelles et partenaires de l Institut. * : voir glossaire en annexe Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

8 B - Les objectifs opérationnels visés A Les ambitions du SDSI Page 4 B Les objectifs opérationnels visés Page 7 C Les besoins et les orientations stratégiques Page 11 D Les 4 piliers du socle : Le management des systèmes d information L architecture des systèmes d information L infrastructure technique informatique La politique de moyens Page 34 E Les projets à conduire Les calendriers prévisionnels Les moyens Page 48 * * * Annexes Glossaire La démarche participative d élaboration du SDSI Le chiffrage détaillé des budgets prévisionnels Page 53 Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

9 B Les objectifs opérationnels visés Contribuer à la modernisation et à la simplification du fonctionnement de l Administration afin de lui permettre de renforcer son appui à l activité scientifique Dans le cadre du plan de modernisation et de simplification administrative (PMSA), contribuer à : faciliter la définition, formalisation, diffusion et mise en œuvre de procédures 1 claires, efficaces et économes en temps. améliorer la «qualité de vie» au travail par la clarification des rôles et des responsabilités. permettre et accompagner la déconcentration. faciliter la communication transversale inter-services et le décloisonnement. faciliter la compréhension et le dialogue entre équipes scientifiques et équipes administratives. consolider les fonctions stratégiques ou sensibles. doter les services administratifs d outils informatiques plus adaptés à leurs besoins, leurs usages, leurs métiers et couvrant un périmètre plus complet ; permettre à chacun des acteurs l accès aux informations de gestion nécessaires à l exercice de ses responsabilités. faciliter la conduite de projets transversaux associant des services différents. Contribuer à asseoir la structuration de l Institut faciliter la mise en place d outils structurants : référentiels de gestion, processus formalisés, nomenclatures et dictionnaires de données*, organiser les flux de données pour rendre les systèmes d information plus cohérents : chaque donnée ne devrait être saisie qu une seule fois, à la source, puis devrait alimenter l ensemble des systèmes d information. accompagner, pour chaque référentiel ou processus, l organisation de sa mise à jour et de sa diffusion ; contribuer à la mise en place d un lieu de centralisation, «mémoire et gardien du temple». Faciliter le pilotage de l Institut et le processus de décision contribuer à la qualité et à la fiabilité des informations. accélérer la prise de décision et faciliter l anticipation par une circulation plus rapide et plus fiable des informations et par la possibilité d agréger ou de croiser les données. faciliter l information sur les décisions prises ; faciliter le suivi de leur mise en œuvre. permettre la mise en place d un contrôle de gestion avec objectifs quantifiés et qualifiés, indicateurs et tableaux de bord. faciliter la gestion de la programmation et du suivi de l activité scientifique. permettre la mise à disposition de ces indicateurs et informations de synthèse à l attention des tutelles, du Conseil d Administration, de la direction générale, des commissions,... aider à la lisibilité de l Institut et à son dialogue avec les tutelles et les partenaires. (1) : notamment pour ce qui concerne les processus d expatriation, de gestion des voyages, de gestion administrative de la paie, de gestion des ressources humaines (carrières, postes, effectifs, compétences), de formation, d instruction budgétaire, d arbitrage des moyens, d exécution budgétaire, d achat et de marchés publics, de gestion des contentieux, de gestion des contrats, conventions et financements extérieurs, d évaluation. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

10 B - Les objectifs opérationnels visés Faciliter la réalisation de la recherche apporter des éléments de réponse au besoin de capitalisation et de communication entre les projets d informatique scientifique réalisés par les différentes unités. contribuer à la conservation du patrimoine scientifique de l Institut. Faciliter la conduite des autres missions scientifiques de l Institut : soutien et formation des communautés scientifiques du Sud, expertise et valorisation Faciliter la gestion des aides aux équipes et aux individus. la gestion des experts internes et externes, la conception et la production des rapports d études, la gestion documentaire, la gestion d affaire, la gestion cumulative des compétences, la gestion des brevets, la gestion des conventions. Faciliter l accès des chercheurs à l information scientifique Contribuer à la valorisation de l activité scientifique de l Institut favoriser la visibilité notamment auprès du grand public. soutenir la politique d information scientifique. Compte tenu de nos spécificités géographiques, faciliter le travail collaboratif* et le travail lors des déplacements, faciliter la communication interne Faciliter la communication et le travail à plusieurs à une production commune. le travail lors des déplacements en permettant notamment de retrouver un environnement de travail homogène. la communication entre les départements scientifiques, les services centraux, les administrations des centres, les unités. l accès à l information et à la documentation nécessaire, le partage de l information, la mise à disposition de l information. l accès aux éléments structurants : textes réglementaires, processus, référentiels Améliorer les conditions de travail des agents permettre à chacun des agents de bénéficier, dans son quotidien, des nouvelles technologies. améliorer les temps de réponse et l ergonomie ; renforcer la sécurité. renforcer l assistance aux utilisateurs. ouvrir l accès aux systèmes d information. offrir de nouveaux services par le rapprochement des réseaux informatiques et téléphoniques. rénover et compléter les outils informatiques afin qu ils offrent un meilleur support au travail quotidien, qu ils couvrent un périmètre plus large de besoins et limitent les tâches manuelles. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

11 B Les objectifs opérationnels visés Rationaliser les moyens informatiques par une vision globale des projets informatiques de l Institut ; aller vers une approche «coûts complets» Organiser la délégation aux systèmes d information (DSI) pour qu elle soit vecteur de valeur ajoutée pour l ensemble de l Institut permettre à la DSI de répondre aux attentes des services tant au quotidien (besoin d assistance, ) que lors d un projet informatique ou organisationnel (accompagnement en amont, en cours et en aval du projet). permettre à la DSI de répondre aux attentes de la direction en matière d accompagnement du changement, de structuration et de cohérence générale. engager au sein de la DSI une démarche qualité. structurer la prise en compte des besoins des utilisateurs et clarifier le processus d arbitrage des priorités. mettre en place des relations maîtrise d ouvrage* / maîtrise d œuvre* plus structurées afin de faciliter la conduite des différents projets informatiques et organisationnel et de clarifier le rôle de chacun. renforcer et structurer le fonctionnement quotidien en régime établi*, notamment l assistance aux utilisateurs. améliorer la communication de la DSI et rendre son fonctionnement transparent, notamment donner aux utilisateurs des interlocuteurs clairement identifiés en fonction de la situation et du besoin. garantir la veille technologique et re-mettre à jour les standards et normes. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

12 C Les besoins et les orientations stratégiques A Les ambitions du SDSI Page 4 B Les objectifs opérationnels visés Page 7 C Les besoins et les orientations stratégiques Page 11 D Les 4 piliers du socle : Le management des systèmes d information L architecture des systèmes d information L infrastructure technique informatique La politique de moyens Page 34 E Les projets à conduire Les calendriers prévisionnels Les moyens Page 48 * * * Annexes Glossaire La démarche participative d élaboration du SDSI Le chiffrage détaillé des budgets prévisionnels Page 53 Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

13 Une modélisation en 10 domaines Pilotage stratégique D1 0: Pilotage Gestion des ressources humaines D 1: GRH GRH D7: réalisation de la recherche D8: Expertiset valorisation D9 : soutien et formation des comm sci entifiques du Sud D2: GBFCM D3: gestion descriptive et suivi activités des UR/US D4: Aide au travail quotidien de chacun Gestion des ressources budgétaires, financières, comptables et matérielles Gestion descriptive et suivi des activités des unités de recherche et de service Aide au travail quotidien de chacun des acteurs de l Institut Réalisation de l activité scientifique de recherche Réalisation Réalisation de de l activité l activité scientifique scientifique d expertise d expertise et et de valorisation de valorisation Réalisation de l activité scientifique de soutien et de formation des communautés Documentation scientifique scientifiques du Sud D5: doc. sc. Valorisation de la production scientifique D6: Valoris.

14 C - Les besoins et les orientations stratégiques Afin de pérenniser les orientations stratégiques, un canevas a été retenu pour «modéliser» l Institut en 10 domaines Un domaine est l ensemble des processus et traitements concernant un groupe de personnes relativement interdépendantes, concernant des données relativement homogènes et donc susceptibles d être traités par des solutions communes, éventuellement des solutions toutes faites (de type progiciel*). Une approche par domaine favorise la pérennité des raisonnements et des décisions en cas d éventuelle évolution des structures, des procédures et règles de gestion, des personnes. Dix domaines ont été retenus pour «modéliser» notre Institut : 6 domaines fonctionnels, 3 domaines opérationnels et 1 domaine de pilotage. Les 6 domaines fonctionnels, supports à la réalisation des activités scientifiques D 1: GRH D2 : GBFCM D3 : gestion descriptive et suivi activités des UR/US 1. La gestion des ressources humaines (GRH) Incluant notamment : la gestion administrative du personnel et la paie la gestion de l expatriation et des affectations géographiques la gestion de la mobilité, des concours internes et externes (ITA et chercheurs) la gestion des affectations aux structures la gestion de la formation la gestion de l évaluation des personnels la gestion des postes la gestion des ressources humaines : carrières, effectifs, compétences, le suivi médical et social des personnels 2. La gestion budgétaire, financière, comptable et matérielle (GBFCM) Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre 2004 Incluant notamment : la préparation budgétaire l exécution budgétaire des services centraux, des Centres et représentations, des unités la comptabilité générale et analytique les achats et marchés publics la gestion des missions la gestion du parc mobilier la gestion du patrimoine immobilier 3. La gestion descriptive et le suivi des activités des UR / US Chaque unité ayant vocation à mixité, le domaine prend en compte l unité dans toute sa dimension IRD et non IRD : la description des thématiques la description et la gestion des projets, chantiers et opérations la description et la gestion des moyens en personnel, budget, équipements la description et la gestion de la production des activités de recherche : bibliographie, publications, colloques, congrès, séminaires, produits audiovisuels, bases de connaissances, comptes-rendus de missions la description et la gestion des productions en matière d activités de transfert d expertise et de valorisation : participations à des expertises collégiales ou à des consultances, gestion des brevets et licences la description et la gestion des productions en matière d activité de transfert de soutien et de formation : participations aux formations doctorales, enseignements, soutien individuel d accueil, stage, mémoire, thèse ; partenariats, contrats, conventions et financements extérieurs

15 C Les besoins et les orientations stratégiques D4 : Aide au travail quotidien de D5: doc. 4. L aide au travail quotidien de chacun des acteurs de l Institut Incluant notamment, l aide : à la communication interne au travail de groupe et au partage de l information à la recherche de l information à la gestion des procédures et des règles internes à la gestion de l information et de la documentation administrative, des lois, des textes, à l accès aux données de gestion et aux informations administratives à la décision lors des déplacements 5. La documentation scientifique (en amont de l activité scientifique) Incluant notamment : l appui documentaire aux chercheurs l accès, par les scientifiques, aux grandes bases documentaires internationales la gestion documentaire, notamment la gestion des ouvrages et des abonnements la gestion du service offert par les centres documentaires D6 : 6. La valorisation de la production scientifique (en aval de l activité scientifique) Ce domaine concerne l exploitation et la diffusion de l information scientifique produite par l Institut, notamment : la restitution des travaux de recherche la gestion de la photothèque et de la cartothèque la numérisation des fonds la mise en ligne des productions : photothèque, cartothèque, bases de connaissances, articles, bibliographies, la communication et l information scientifique la restitution vers la société publique Les 3 domaines opérationnels correspondant aux 3 activités scientifiques de l Institut 7. La réalisation de l activité de recherche Ce domaine concerne le travail quotidien de recherche scientifique réalisé par les unités de recherche et de service, notamment dans un contexte de mixité. D7 : réalisation de la recherche 8. La réalisation de l activité d expertise et de valorisation Ce domaine concerne l organisation et la conduite de projets d expertise collégiale et autres activités de valorisation (consultances, ). D8 : Expertise et valorisation Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

16 C Les besoins et les orientations stratégiques D9 : soutien et formation des comm. scientifiques du Sud 9. La réalisation du soutien et de la formation des communautés scientifiques du Sud Incluant notamment la gestion et la coordination : des aides aux équipes ; gestion des «outils» AIRE Développement et CAMPUS (gestion des appels d offres, secrétariat, ) des aides aux individus pour s insérer dans les équipes : financement en formation initiale et en formation continue, financement post-doctoraux, du soutien institutionnel : conseil et aide à la création de laboratoires, de compétences locales, Le domaine de pilotage D10 : Pilotage 10. Le pilotage stratégique Incluant notamment : le contrôle de gestion et le pilotage administratif le pilotage de l activité scientifique : évaluation des projets, arbitrages, suivi, indicateurs et tableaux de bord la communication institutionnelle * * * Pour chacun de ces 10 domaines, le présent chapitre : rappelle les grandes lignes de la situation actuelle, telles que mises en évidence par l étude réalisée de décembre 2000 à mars 2001 (rapport disponible sur l intranet institutionnel à l adresse définit, à partir des besoins macroscopiques ainsi identifiés, les orientations stratégiques du SDSI décidées par le Comité de Direction. Ces orientations donnent un cadre au système d information cible à mettre en place dans le cadre du présent schéma directeur. les projets à conduire pour passer de la situation actuelle à la situation cible. Pour chacun de ces projets, le chapitre E présentera le calendrier prévisionnel, les acteurs et les moyens financiers. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

17 Orientations stratégiques pour les domaines 1 et 2 GRH et GBFCM D 1: GRH D2 : GBFCM GRH et GBFCM Les principaux processus revus et formalisés. Un progiciel intégré (PGI* ou ERP*) unique pour les deux domaines (éventuellement quelques progiciels verticaux ou développements spécifiques pour compléter) L ERP paramétré en fonction de ces nouveaux processus et de la réforme budgétaire du Une couverture fonctionnelle plus large. Une intégration beaucoup plus importante facilitée par l ERP. Le fonctionnement en régime établi externalisé en Tierce maintenance applicative (TMA*). Une équipe informatique plus proche des préoccupations «métier» et plus disponible. La situation cible GRH et GBFCM : un outil cible unique de type ERP Assistance, maintenance et exploit. externalisées ERP GRH Commun GBFCM Taux de satisfaction des besoins Le projet à conduire D1/2-1 : refonte des systèmes d information GRH et GBFCM Les étapes : évolution des processus ; paramétrage de ces processus sur l ERP ; bascule de l ancien au nouveau S.I. ; externalisation de la maintenance, l assistance et exploitation La situation actuelle Outils GRH PLEIADES AGAPE LEGENDE : Outils GBFCM : développement spécifique Taux de satisfaction des besoins : progiciel intégré ( PGI ou ERP) ou «petit progiciel sur une fonction» Outils GRH Le progiciel* PLEIADES de la société SOPRA a été installé en Autour de ce progiciel : une couche importante de développements spécifiques (AGAPE) réalisés par l équipe informatique de gestion. Depuis la mise en place de la version Client-serveur* en 1998 : des difficultés importantes. Le système d information RH est amorti et doit être remplacé sous 2 à 3 ans. Maintenance, assistance, exploitation internes Outils GBFCM Une constellation d applications éclatées (GEST, CBCG, MISSION, REGIE, ), développées en spécifique par l équipe informatique de gestion et ses sous-traitants dans les années Devenu inadapté Ne pourront prendre en compte la réforme budgétaire du 1 er janvier 2004 : à remplacer pour cette date. Maintenance, assistance, exploitation internes Aspects organisationnels et fonctionnels concernant les 2 domaines : Couverture fonctionnelle incomplète. Données peu accessibles, peu synchronisées, segmentées. Tâches manuelles et ressaisies nombreuses. Processus non formalisés, non stabilisés. Le fonctionnement en régime établi* (assistance, maintenance et exploitation) réalisées en interne. Mobilisés sur la maintenance d applications obsolètes, les informaticiens de gestion ne sont pas disponibles pour prendre en compte les nouveaux besoins des utilisateurs.

18 C Les besoins et les orientations stratégiques Les orientations stratégiques du SDSI pour les domaines 1 et 2 : GRH et GBFCM D 1: GRH D2 : GBFCM (1/4) La situation actuelle Concernant les outils informatiques (cartographie des applications en annexe) : Les applications GBFCM* sont éclatées ; développées en spécifique par l équipe informatique de gestion et ses sous-traitants dans la période , ces applications (GEST, CBCG, MISSION, REGIE, ) sont aujourd hui devenues inadaptées. Elles ne pourraient prendre en compte la réforme budgétaire du 1 er janvier 2004 et devront être remplacées pour cette date. Le système d information GRH* est composé d un noyau progiciel* PLEIADES de la société SOPRA, installé en Autour de ce progiciel* (qui n est pas la version publique), ont été progressivement ajoutés d importants développements spécifiques (connus sous le nom d AGAPE), réalisés par l équipe informatique de gestion et ses sous-traitants. Ces développements spécifiques ont rendu difficile l installation de la version «client - serveur»* de SOPRA en 1998, date à partir de laquelle les dysfonctionnements se sont multipliés. Le système d information GRH est aujourd hui amorti et doit être remplacé sous 2 à 3 ans. Concernant les aspects organisationnels : La couverture fonctionnelle de ces deux systèmes d information est incomplète. Les données sont peu accessibles et peu d utilisateurs sont servis par les applications précédentes. Les données sont également peu synchronisées ce qui rend difficile leur mise à jour. Des tâches manuelles s intercalant au milieu de processus automatisés, les ressaisies sont nombreuses. Les données sont également segmentées : il n existe pas, par exemple, de base unique des personnels. Les processus ne sont pas formalisés. Fortement bouleversés dans le cadre de la réforme engagée, ils ne sont pas stabilisés à ce jour. Concernant l assistance, la maintenance et l exploitation en régime établi* : La relation informaticiens / utilisateurs est peu structurée et peu formalisée. Pour chacun des 2 domaines, deux chefs de projets assurent - pour l ensemble de l Institut - l assistance de 1 er et 2 nd niveau, la maintenance corrective et évolutive, les changements de versions, l expertise métier et l expertise outil. Ces ressources sont pleinement mobilisées sur ce travail d assistance et de maintenance et sur la mise en œuvre du plan d urgence (février 2001 février 2002) défini au terme de l étude de la situation actuelle (disponible sur l intranet institutionnel). L exploitation (sauvegardes, éditions, lancement des traitements) est également réalisée en interne. Globalement les utilisateurs sont insatisfaits du service offert en régime établi*. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

19 C - Les besoins et les orientations stratégiques Les orientations stratégiques du SDSI pour les domaines 1 et 2 : GRH et GBFCM D 1: GRH D2 : GBFCM (2/4) Concernant le mode projet : Absorbée par le fonctionnement quotidien en «régime établi», l équipe informatique de gestion a des difficultés pour prendre en compte les besoins nouveaux et les traiter en mode projet*. Les utilisateurs sont ainsi tentés d y apporter réponse par eux-mêmes en faisant appel à leurs propres sous-traitants, au détriment de la cohérence globale. Les orientations Il est décidé de refondre simultanément les systèmes d information GRH et GBFCM pour le 1 er janvier La priorité donnée à ces deux domaines découle certes de l état d obsolescence des outils informatiques, mais elle est également la traduction forte de la volonté de finaliser et faire vivre, dans le cadre du Plan de modernisation et de simplification administrative (PMSA), le nouveau dispositif de fonctionnement de l Administration pour un meilleur appui à la recherche. Concernant les processus : quelques améliorations à court terme pourront être apportées sur les actuels outils et procédures, mais les évolutions majeures seront paramétrées sur un outil de type «progiciel de gestion intégré» (PGI* ou ERP*) qui sera mis en œuvre pour le Concernant les outils informatiques cibles : considérant le calendrier tendu, il convient de rechercher les économies d échelle et une intégration maximum : le même ERP sera choisi pour les 2 domaines. toutes les fonctions possibles seront gérées par l ERP. Le recours - pour répondre aux besoins non satisfaits par l ERP - à des développements spécifiques ou à des progiciels spécialisés à une fonction, devra se limiter au minimum indispensable. Tout développement ou ajout d un progiciel spécialisé devra faire l objet d une validation (voir chapitre D : management des systèmes d information). Concernant le fonctionnement quotidien cible en régime établi : une fois l ERP choisi, installé et paramétré, sa maintenance ainsi que l assistance aux utilisateurs seront confiées à un prestataire extérieur selon un système de tierce maintenance applicative (TMA*). l exploitation sera également sous-traitée à un degré et selon un périmètre qui devront être précisés. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

20 D 1: GRH D2 : GBFCM N D1/2 1 : refonte des systèmes d information GRH et GBFCM Structures de pilotage ( à préciser ) Acteurs de la maîtrise d ouvrage. Le Secrétariat Général, maître d ouvrage. Les directeurs du SBAF et du SAGA. L Agent comptable principal. Le directeur des personnels. Un représentant de l Administration des Centres. Un représentant des départements scientifiques. Les chefs de projets utilisateurs (des services du Siège, des Centres et représentations, des départements scientifiques, des UR/US, ).. Un représentant des UR/US. Le directeur des systèmes d information. Le responsable AMO au sein de la DSI et les consultants AMO externes Acteurs de la maîtrise d oeuvre. Les consultants de l intégrateur, maître d oeuvre. Les consultants de l éditeur du progiciel intégré ERP. Les consultants du constructeur (éventuellement). Le responsable informatique de gestion de la DSI

21 C Les besoins et les orientations stratégiques Les orientations stratégiques du SDSI pour les domaines 1 et 2 : GRH et GBFCM D 1: GRH D2 : GBFCM (3/4) Concernant le mode projet* : un appel d offre unique recherchera le couple «éditeur de l ERP intégrateur* de l ERP en charge du paramétrage». afin que l Institut ait un interlocuteur unique, la maîtrise d œuvre* globale du projet d installation et de paramétrage sera confiée à l intégrateur. une fois ce couple choisi, un second appel d offres recherchera le prestataire à qui sera confié le régime établi. pour réussir ce projet complexe, dans des délais serrés, la DSI mettra à disposition des utilisateurs maîtres d ouvrage* un accompagnement : pour le lancement de la consultation, pour le choix de l ERP et de l intégrateur, pour l évolution des processus, pour l encadrement des opérations de paramétrage, pour les tests et la validation, pour la bascule de l ancien au nouveau système, pour l accompagnement du changement (nouveaux processus et nouveaux outils), pour la définition et la mise en œuvre de l externalisation du régime établi (assistance, maintenance, exploitation). La recherche de l assistant à maîtrise d ouvrage fera l objet d un appel d offres. Le projet à conduire N D1/2-1 : Refonte des systèmes d information GRH et GBFCM Calendrier : ce projet étant contraint par la date du , date de mise en oeuvre de la nouvelle nomenclature budgétaire des EPST, le calendrier est le suivant :. Année 2002 (à partir de février/mars) : définition macroscopique des processus listés page 8 et formalisation ; définition plus précise des aspects liés aux contraintes réglementaires que l ERP devra intégrer ; préparation et lancement de l appel d offres visant à choisir un couple «ERP intégrateur». Fin 2002 : choix.. Année 2003 : intégration de l ERP * ; adaptation des processus à l ERP ; préparation et lancement de la procédure visant à choisir la société à qui sera confiée in fine le fonctionnement quotidien en régime établi* ; préparation de l externalisation du régime établi* : bascule de l actuel au nouveau système ; externalisation du régime établi. Pilotage du projet : voir en page de garde. Les moyens : voir chapitre E. Remarque : Le projet pourra être décomposé en deux sous-projets, GRH et GBFCM. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

22 C Les besoins et les orientations stratégiques Les orientations stratégiques du SDSI pour les domaines 1 et 2 : GRH et GBFCM D 1: GRH D2 : GBFCM (4/4) Les plans d action Un plan d action «régime établi» (plan annuel) En l attente de la mise en place d un ERP commun aux deux domaines, il conviendra de faire vivre les actuels outils (AGAPE, GEST, CBCG, MISSION, REGIE, ) en conduisant les légères adaptations nécessaires notamment à la prise en compte des évolutions réglementaires. Un plan d action annuel devra ainsi être défini. Il s agira en fait d un prolongement du plan prioritaire informatique (PPI) mis en place pour surmonter les échéances à court terme : Euro, suppression de la période complémentaire, réforme des marchés publics,... (Voir chapitre D, management des systèmes d information). Un plan d action local (plan annuel) Le projet D1/2-1 vise à répondre aux besoins institutionnels. Il conviendra de prendre en compte les autres besoins (besoins dits «locaux» au sein d un plan d action local agrégeant les plans locaux des différents centres et du siège. (voir chapitre D, management des systèmes d information). Lors de l agrégation des plans locaux, dans un souci de synergie et d économie d échelle, des projets communs pourraient être identifiés ; ces projets (ex : informatisation de la paie des personnels locaux) pourraient conduire à la mise en place d outils répondant non seulement au besoin des Centres mais aussi à celui des représentations. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

23 D3 : gestion descriptive et suivi activités des UR/US Orientations stratégiques pour le domaine 3 «Gestion descriptive et suivi de l activité scientifique des unités de recherche et de service» La situation cible Situation cible L Institut disposera d une base de données décrivant les unités, leur thématique, leurs objectifs, leurs moyens, leurs activités, leurs projets et leurs productions en matière de recherche, expertise et formation. Les données IRD auront été obtenues à partir des autres systèmes d information de l Institut, sans ressaisie. Les données non IRD bénéficieront d un support de base de donnée, spécialement créée pour ce faire. Ces données seront accessibles au moyen d un infocentre* (voir domaine 4) et permettront un travail de gestion, suivi et pilotage. D1 : GRH D 2 : GBFCM D6 : valorisation de la production scientifique (publications, brevets) PCA-DG-SG Services centraux Requêtes D4 : Aide au travail quotidien Entrepôt de données Bases infocentre Dép. scientif. Centres UR-US D3 : gestion descriptive et suivi des activités des UR/ US Données IRD sur une unité UR-US : - personnel IRD - budget IRD - équipements IRD - productions Autres données spécifiques à une unité UR-US : - sur les thématiques - personnel et budget non IRD - équipements - productions en mixité en R.E.F. T. de bord des D.S., de la DG, des Tutelles, des commissions, de chacun, Le projet à d i D3-1 : «création du système d information des unités de recherche et de service» Les étapes : Après refonte des systèmes d information 1 et 2 de l Institut, les données «IRD» afférentes aux unités, alimenteront le «réservoir de données» mis en place dans le cadre du projet D4-1. En parallèle, une base de données des informations «non IRD» sera créée. Ces données alimenteront à leur tour le réservoir de données. A partir de l infocentre : accès aux données IRD et non IRD afférentes aux unités. La La situation actuelle D1 : GRH D2 : GBFCM D6 : valorisation de la production scientifique (publications, brevets) PCA-DG-SG Services centraux Requêtes? D4 : Aide au travail quotidien Dép. scientif. Centres UR-US Situation actuelle D 3 : gestion descriptive et suivi activité des unités T. de bord? des D.S., de la DG, des Tutelles, des commissions, de chacun, L Institut n est pas doté d une base de donnée permettant de disposer de la description de chacune de ses unités de recherche et de service et de leurs moyens, activités, projets et productions dans le domaine de la recherche, de l expertise ou de la formation des communautés du Sud. Chaque unité ayant vocation à mixité, les informations nécessaires notamment celles relatives aux ressources humaines et financières correspondent à des données IRD et à des données non IRD. Les données IRD, existantes sur les bases de gestion afférentes, sont difficiles d accès faute d un infocentre* (domaine 4). Les données «non IRD» ne sont pas stockées, au sein de l Institut, sur un support informatique. Dans le cadre de la réforme engagée, le besoin est criant de disposer de telles informations à des fins de gestion et de pilotage.

24 Les orientations stratégiques du SDSI pour le domaine 3 : «Gestion descriptive et suivi des activités des unités de recherche et de service» D3 : gestion descriptive et suivi activités des UR/US (1/1) La situation actuelle L Institut n est pas doté d une base de données des éléments descriptifs de chacune des unités de recherche et de service tels que thématiques, objectifs, moyens, activités, projets, productions dans chacune des activités de recherche, formation et expertise. Chaque unité ayant vocation à mixité, ces informations notamment celles concernant les moyens ou les productions - proviennent tant de l IRD que de ses partenaires. Or, d une part, les données IRD - bien qu existantes sur supports informatiques au sein de l Institut -, sont difficiles d accès faute d infocentre* (voir domaine 4), d autre part, les données «non IRD» ne peuvent être stockées faute d une base pour les recevoir. Dans le cadre de la réforme engagée, le besoin devient criant de disposer de telles informations tant à des fins d information et de gestion que d arbitrage et de pilotage. Les orientations Il est décidé de doter l Institut dans les plus brefs délais de cet outil stratégique de gestion de la programmation et du suivi des activités des unités. Une base de données des informations descriptives de chacune des unités, de leurs activités, moyens et productions sera constituée. Cette base reprendra - sans ressaisie - les données IRD et accueillera les données non IRD. L outil devra offrir un historique de la vie de chaque unité : éléments de la proposition initiale, éléments de l unité créée, éléments annuels d arbitrages, Le projet à conduire N D3 1 : création du système d information des unités de recherche et de service. La réalisation de ce projet est - comme le montre le schéma de la page de garde -, dépendante de l avancement d autres projets du SDSI, notamment du projet n D1/2-1 de refonte des systèmes d information GRH* et GBFCM* et du projet n D4-4 de mise en place d un entrepôt* de données et d outils de type «infocentre*» (voir domaine 4). Remarque : les besoins en pilotage (indicateurs, tableaux de bord) sont traités au sein du domaine 10 «pilotage stratégique». Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre

25 D4 : Aide au travail Orientations stratégiques pour le domaine 4 «Aide au travail quotidien de chacun des acteurs de l Institut» La situation cible Les actuels outils (Messagerie, ) Des expériences pilotes (progressivement généralisées dans le cadre d un plan d action pluriannuel) :. d outils de messagerie évoluée (D4-5). d outils de Workflow (D4-5). d un intranet fédérateur (D4-5). d outils de travail collaboratif (D4-2). d outils de knowledge management pour les services administratifs (D4-3). d outils de modélisation de référentiels et de procédures (D4-3). d un accès à ces éléments structurants (D4-3). d un bus ou réservoir de données (D4-4) et projets du 2 ème pied du socle : voir chapître D : architecture des S.I.). d outils infocentre ou datawarehouse (D4-4).... Les projets à d i Principes : approche «outil» préférée à une approche «organisation / processus», expériences pilotes localisées et susciter le besoin de généralisation plutôt que de se lancer dans des projets trop globaux ou trop étendus. N D4-1 : identification pour chaque catégorie des expériences pilotes à conduire ; élaboration du plan d action des expériences pilotes et d un plan d action des déploiements pluriannuels N D4-2 : mise en place d outils d aide au travail collaboratif N D4-3 : mise en place d outils de modélisation des procédures, référentiels et autres éléments structurants ; facilitation de l accès. N D4-4 : mise en place d outils d accès aux données de gestion, de requête et d aide à la décision N D4-5 : mise en place d outils d aide à la communication et à l échange de données (étude préalable à la mise en place d outils de visioconférence ; mise en place d outils de recherche d information par mots clefs ou texte intégral ; mise en place de solutions pour faciliter les déplacements en Métropole, en Outre-Mer et à l Etranger ; facilitation l échange de données avec nos partenaires, notamment au sein des unités mixtes ; ) La situation actuelle De rares outils : La messagerie, dont l utilisation forte (2000 abonnés à la liste IRD-tous, 400 abonnés à la liste IRD-Isolés), en fait l une des colonnes vertébrales de l Institution. Une généralisation de l accès à Internet. Quelques outils embryonnaires : outil intranet peu valorisé notamment peu de systèmes interactifs, peu de recours aux listes de diffusion, peu de référentiels communs accessibles (annuaires, listes, procédures, nomenclatures, ). D importants besoins, amplifiés par nos spécificités géographiques.

26 C Les besoins et les orientations stratégiques Les orientations stratégiques du SDSI pour le domaine 4 «Aide au travail quotidien de chacun des acteurs de l Institut» D4 : Aide au travail quotidien de (1/4) La situation actuelle Notre Institut est fortement caractérisé par sa spécificité géographique et ses 34 implantations en Métropole, en Outre-Mer et à l étranger (25 pays sur les 5 continents). Pour chacun des acteurs de l Institut, membre d une équipe scientifique, d une équipe administrative ou de la direction, pouvoir communiquer facilement avec les collègues des différentes implantations et avec les partenaires, pouvoir travailler à plusieurs sur un même dossier quelle que soit l implantation géographique de chacun, pouvoir se déplacer d un pays à un autre sans perdre le contact avec son équipe et l ensemble de l Institut sont autant d éléments essentiels à la conduite de sa mission et bien souvent déterminants pour son accomplissement. De même, dans le cadre de la déconcentration administrative qui s engage, chacun des acteurs devra pouvoir, selon son niveau et périmètre de responsabilités, pouvoir à tout moment indépendamment des fuseaux horaires accéder aux informations de gestion qui lui sont nécessaires dans l exercice de sa fonction, connaître l état d avancement d un dossier, l état de mise en œuvre d une décision ou bien encore le «qui fait quoi» dans le cadre d une procédure donnée. Comme l a montré l étude conduite de décembre 2000 à mars 2001, tel n est pas le cas aujourd hui : Concernant les outils L utilisation forte de la messagerie (2000 abonnés à la liste IRD-Tous) en fait l une des colonnes vertébrales du fonctionnement quotidien de l Institut. Hormis la messagerie, les outils facilitant le travail quotidien des agents sont embryonnaires : les technologies intranet* sont peu valorisées ; il y a peu de systèmes interactifs, peu de recours aux listes de diffusion, peu de référentiels communs accessibles par le Web (annuaire, adresses, unités, implantations, conventions, procédures, ). L accès aux données de gestion est particulièrement restreint et centralisé alors que l Institut s est doté d une architecture mondiale de communication étendue. Par ailleurs, les services ne disposent pas d outil de travail collaboratif*, ni d outil d infocentre* ou d aide à la décision, ni de moyen de communication audiovisuelle. Les services administratifs ne disposent pas d outils de recherche de l information sur mots clefs ou en texte intégral (outils cependant utilisés en matière d informations scientifiques). Lors des déplacements, l accès à son environnement habituel de travail et notamment à sa boîte aux lettres est non systématique, voire difficile. Orientations stratégiques et plan d action chiffré Octobre 2001 Décembre