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1 Finding Faster Growth Relation client : Il ne sert à rien d être le meilleur partout $$$

2 De bonnes prestations seules ne suffisent pas pour cracker le code qui détermine la force de la relation avec vos clients, ni à assurer la pérennité de votre entreprise. La concurrence s intensifiant, il devient indispensable de privilégier les expériences qui font la différence et offrent le meilleur retour sur investissement. 2

3 Le paysage de la relation client est en train de changer radicalement. Les consommateurs d aujourd hui n ont jamais disposé d autant d informations et de choix pour en tirer parti. Les consommateurs sont de plus en plus difficiles et coûteux à retenir et le sont encore plus à remplacer. La disparition annoncée de la fidélité des consommateurs met les marges de tous les marchés et secteurs sous pression. Une vaste étude TNS portant sur plus de consommateurs dans 20 pays montre que la relation client s érode même dans les secteurs traditionnellement réputés fidèles. La moitié des consommateurs américains remplace désormais sa voiture par une marque différente. 70 % des Russes choisissent une autre marque quand il s agit de renouveler leur télévision. 12 % des Allemands ont résilié leur compagnie d assurance l année dernière, 9 % des Espagnols ont choisi un nouvel opérateur de téléphonie fixe. Les attentes de nos clients évoluent en fonction de la nature des opérations multi-canales qui leur sont proposées. Ils souhaitent pouvoir se rendre dans un magasin, avoir une conversation avec vous puis poursuivre leur achat à la maison ou grâce à une application. Nous devons maîtriser cette complexité et offrir une expérience client homogène à travers tous nos points de contacts. Spencer McHugh, Directeur de marque, EE (Opérateur de telecom, Roy. Uni) 3

4 Face à une telle menace, la réponse instinctive consisterait à faire tout ce qu il faut pour garder ses clients satisfaits en permanence. Pourtant, les mêmes pressions qui balayent l hypothèse de la fidélité client rendent cette stratégie hasardeuse. Les budgets limités et la saturation des marchés rendent impossible l excellence dans tous les domaines de l expérience client. Avant d investir pour améliorer sa relation client, les entreprises doivent savoir précisément quelles expériences auront le plus d impact sur les futurs comportements de leurs clients. Les attentes sont de plus en plus grandes et (...) le niveau de concurrence est de plus en plus élevé. Les entreprises se différencient aujourd hui par la valeur qu elles délivrent à chaque client et en étant plus engagées avant et après la vente. Asim Zaheer, SVP Worldwide Marketing, Hitachi Data Systems 4

5 Mind the gap! Si vous souhaitez que votre entreprise réussisse, vous devez identifier ce qui compte vraiment pour vos clients. Si vous n êtes pas bon sur ce point, on arrête de vous choisir. De bonnes performances ne sont qu un ticket d entrée vous donnant le droit de construire une relation client solide et rentable. Elles ne sont pas une fin en soi. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui sont capables de faire de leurs performances une préférence active pour leurs clients. L indice TRI*M de TNS, qui apporte une mesure précise de la force de la relation client, montre une différence significative de résultats entre les entreprises capables de transformer leurs performances en préférence et celles qui peinent à y arriver. Prenons l exemple réel d une marque challenger sur le marché de la téléphonie mobile. Ce challenger dispose d une offre qui s est avérée très populaire auprès d une base de clients réduite mais en progression. Ses clients sont heureux de ce que cet opérateur a fait pour eux, ce qui se traduit par un bon score de performance. L opérateur mobile a également un bon score de préférence mais l écart entre la performance et la préférence est plus important que celui observé pour l un des plus grands du marché. Qu est-ce-que cela signifie pour le futur de cette marque challenger? Pour le moment, il atteint le même niveau de préférence que le leader du marché, ce qui est positif. Mais il doit investir davantage en performance afin de gagner en préférence. Comme de nombreuses activités, l avenir à long terme du challenger dépend de sa capacité à maintenir un niveau élevé de performance et à transformer plus efficacement celle-ci en préférence active pour les clients. Les entreprises les plus efficaces, quel que soit leur secteur d activité ou leur marché, ont toujours le plus petit écart entre performance et préférence. Elles ont pu réduire cet écart en comprenant ce qui comptait vraiment pour leurs clients Transformer de bonnes performances en préférence active Performance 21 Préférence Leader du marché 35 Challenger Source: TNS customer insight surveys 2013/ un prestataire de service européen 5

6 Marquer les esprits Les consommateurs d aujourd hui vivent de nombreuses expériences avec une même entreprise à travers différents points de contacts. Pourtant, seules quelques unes d entre elles se transformeront en souvenirs durables susceptibles d influencer leurs choix futurs. Les entreprises efficaces savent identifier ces expériences et trouver ce qui peut les améliorer. Elles n ont pas besoin d être ultra performantes sur tous leurs points de contacts. Elles savent qu elles n ont qu à être meilleures que leurs concurrents dans ce qui influence vraiment le comportement de leurs clients. Faire ses courses chez IKEA peut s avérer une expérience très frustrante : un périple au sein d un immense magasin de banlieue, un moment éreintant à pousser un chariot immanoeuvrable dans un dédale d allées. Pourtant, les gens adorent IKEA. Même s il n offre pas une expérience client parfaite à tous les égards, IKEA délivre exactement et en permanence l expérience que les clients attendent en mettant l accent sur les expériences les plus susceptibles de se transformer en bons souvenirs. Les hot-dogs et les glaces peuvent même avoir en définitive plus d effets sur les souvenirs des clients concernant leur expérience avec IKEA qu un manuel de montage extrêmement clair. IKEA délivre exactement l expérience que les clients attendent et met l accent sur les expériences les plus susceptibles de se transformer en bons souvenirs. 6

7 Les clients dans leur propre contexte Le vécu des clients impacte fortement leurs comportements futurs mais son influence dépend du contexte propre à chaque individu. L économie comportementale nous apprend que les êtres humains sont des créatures contextuelles et les consommateurs ne font pas exception. Le contexte personnel du consommateur conditionne la façon dont il va réagir. Quand il s agit de changer des performances en préférence, le contexte concurrentiel dans lequel cette performance se situe joue un rôle fondamental. Le niveau de fidélité n est plus aussi fort qu il l était il y a plusieurs années. Il y a une plus grande sensibilité au prix aujourd hui et plus d aspirations au changement. Des budgets restreints et un contexte économique difficile accroissent la volonté des consommateurs d en avoir suffisamment pour un prix raisonnable. Asim Zaheer, SVP Worldwide Marketing, Hitachi Data Systems Vous n êtes pas seul Une des principales raisons qui font qu une bonne performance ne se transforme pas toujours en bonne préférence est qu il existe d autres entreprises que les consommateurs perçoivent aussi bonnes, voire meilleures. Cela signifie qu une relation client, en apparence forte, peut en réalité être vue différemment dans son contexte commercial réel. $ $$ $$$ 7

8 Dans l étude mondiale TNS sur la relation client, nous avons étudié le cas d une banque sur le marché BRIC qui semble jouir d une fidélité très forte de la part de ses clients : 40 % d entre eux entretiennent une relation étroite avec elle. Une étude plus poussée révèle que beaucoup de ces relations ne sont pas exclusives. Les clients de cette banque sont également en relation avec d autres banques et la plupart entretiennent avec elles des relations étroites. Aussi, 70 % des clients de la banque n excluent pas d utiliser d autres banques dans le futur et plus d un quart du total de l activité peut être considéré comme «à risque». Comme le montre cet exemple, toute vision de la relation client excluant le contexte externe peut s avérer dangereusement trompeuse. 70% des clients de banques envisagent d avoir recours à d autres banques à l avenir. 8

9 Les individus ne sont pas des moyennes Une relation client est par définition en évolution. Le contexte individuel peut avoir une immense influence sur la fidélité des consommateurs et sur leur propension à rester avec une marque ou à en changer. La banque de détail a en général un niveau faible de résiliation : 70 % des clients affirment que changer de banque serait très pénalisant. Pourtant, quand un client déménage, la probabilité qu il change de banque est presque deux fois supérieure. La fidélité aux opérateurs en matière d énergie ou de téléphonie mobile et aux banques est encore plus menacée lorsque leur client a des enfants ou que sa situation financière change. Des changements profonds dans la vie des clients ne sont pas toujours nécessaires pour que la nature de leur relation change. Les données TNS révèlent aussi que les préférences des consommateurs s émoussent progressivement au fil du temps tandis que la perception de performance reste stable. Lorsqu il s agit de créer un souvenir qui sera susceptible de faire la différence, les entreprises doivent accorder une importance particulière aux clients qui sont dans ces phases vulnérables de leur cycle de vie. Les préférences des consommateurs s émoussent progressivement au fil du temps Trois mois Des performances constantes Six mois Douze mois Dix-huit mois mais une préférence qui s émousse. Source: TNS customer insight surveys 2013/2014 Banque de détail dans les BRIC Quand les consommateurs déménagent, la probabilité qu ils changent de banque est presque deux fois supérieure. 9

10 De nombreux points à relier entre eux Comprendre les clients dans leur contexte particulier et concurrentiel, c est intégrer des données à partir d une variété de sources toujours plus étendue. Les données CRM, les indicateurs opérationnels intrinsèques à l entreprise et l écoute des médias sociaux sont les ingrédients indispensables pour cracker le code client et identifier les expériences qui auront le plus d impact et les meilleurs résultats sur votre chiffre d affaires. Cela compte puisque, comme le prouvent les analyses faites au niveau individuel, faire le maximum n est pas toujours la meilleure option quand il s agit d Expérience Client. Sur-investir dans des expériences où l on est déjà suffisamment bon peut détourner les ressources d autres domaines qui seraient plus judicieux pour construire des souvenirs plus durables dans l esprit des consommateurs. De même, les entreprises se rendent souvent coupables d une véritable course à l armement sans se demander si ce nouveau service ou ces nouvelles technologies offriront réellement un avantage concurrentiel en terme de préférence. Prenons l exemple des opérateurs de téléphonie mobile et à la question de savoir dans laquelle des deux technologies il serait utile d investir. Ici, comme dans d autres secteurs, nous devons garder en tête que la décision d investir peut avoir des conséquences positives ou négatives sur l expérience du consommateur. Les technologies du Cloud peuvent améliorer la relation avec la clientèle, mais investir pour maintenir la fiabilité de son réseau de téléphonie mobile est indispensable pour éviter à certaines relations de s arrêter brutalement. Les deux ont un intérêt et le but de toute étude sur l expérience client doit toujours être de préciser exactement en quoi consiste cet intérêt. Les entreprises doivent savoir quel investissement générera de la performance et lequel permettra un gain net de préférence active auprès du consommateur. Comme la plupart des organisations, nous combinons les données de marché et les données opérationnelles. L enjeu est de parvenir à rassembler toutes ces vues afin de les rendre utilisables. Notre grande priorité est de faire en sorte que les remontées terrain puissent être exploitées par les services clientèles. Julie Woods-Moss, Directrice Marketing, Tata Communications 10

11 Le rendement optimal de la relation client Dans les marchés concurrentiels actuels, sécuriser sa relation client exige un investissement significatif. Les entreprises devraient toujours exiger de savoir exactement quel type de retour cet investissement apportera en terme de chiffre d affaires. Le bouche-à-oreille des clients est un atout efficace qui est souvent brandi pour justifier des dépenses. On ne peut cependant pas conclure que le bouche-à-oreille découle automatiquement d une performance reconnue ou d une meilleure expérience. L indice TNS TRI*M montre qu il existe un lien non linéaire entre les deux et un point de bascule précis à partir duquel les clients deviennent enclins à parler positivement d une entreprise. Les entreprises qui souhaitent faire progresser le niveau de leur indicateur de Net Promoter Score (NPS) doivent commencer par identifier où se situe ce point et quel niveau de relation client il doivent atteindre pour l obtenir. En se concentrant sur les ventes, les entreprises doivent identifier le point au dessus duquel tout investissement dans l expérience client ne produira plus qu un bénéfice limité. Il existe un point au delà duquel renforcer davantage la relation client n apportera qu un bénéfice additionnel restreint au résultat final puisque les clients fidèles auront déjà apporté l essentiel de leur contribution à l entreprise. Si l on intègre les données TRI*M aux données comportementales des consommateurs (dépenses, parts de portefeuille, taux de désabonnement), il devient possible d identifier clairement l endroit où se situe le point de bascule. Chiffres d affaires (US$) Le rendement optimal de la Relation Client Force de la Relation Client + 10 points Chiffres d affaires: +10% Equilibre optimal Force de la Relation Client + 10 points Chiffres d affaires: +1.5% Force de la Relation Client Il existe un point au delà duquel renforcer davantage la relation client n apporte plus au résultat final qu un bénéfice additionnel limité. 11

12 Cracker le code client Comprendre la hiérarchie de l importance des besoins clients et s interroger sur le niveau d investissement des différentes expériences est le point de départ indispensable pour cracker le code client. Les entreprises ne pourront pas développer une relation client qui leur sera profitable si elles adoptent une approche consistant à être les meilleures partout. Répartir les ressources de la même façon sur toutes les expériences clients détourne l attention des points de contacts qui comptent le plus, altère la compétitivité future et compromet la viabilité de l entreprise à long terme. Les entreprises qui font de leur relation client un véritable atout sont celles qui ont compris quelles expériences comptent le plus pour leurs clients et les expériences qui ont le plus d effets sur leurs activités. Les consommateurs d aujourd hui contournent les modèles commerciaux existants au profit de leurs propres exigences et besoins grâce notamment aux évaluations en ligne, aux offres concurrentes et aux études de prix. La passivité en matière d engagement client, c est fini. Si vous n êtes pas activement engagé avec vos clients, en ayant compris leurs besoins et en leur apportant les outils dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin, vous êtes mort. Jonathan Becher, Directeur Marketing, SAP 12

13 A propos des auteurs Stefan Schmelcher est en charge de la Relation Client au niveau mondial pour TNS et du développement de l offre Customer Experience. Avec sa longue expérience des programmes intégrés de gestion de clientèle incluant l évaluation de la relation client, l optimisation de l expérience et le feed-back clients en temps réel, il dirige le réseau mondial TNS des experts en Relation Client. Stefan a occupé différents postes de direction au sein de groupes d études en Europe et en Amérique du Nord. Il a acquis une grande expérience commerciale en conseillant de nombreuses entreprises sur des marchés B2B et B2C. Susanne O Gorman, Senior Global Director, Customer Experience, est la responsable chez TNS du développement du pôle d expertise dédié à la Relation Client. Avec plus de 15 ans d expérience dans l étude de la Relation Client, elle a rejoint TNS en 1990 comme directrice de clientèle auprès de grandes multinationales. A partir de 2004, Susanne s est ensuite consacrée à l équipe dédiée à la Relation Client en se concentrant sur les études liées à la gestion de la Relation Client et des Employés. Susanne possède un doctorat en sociologie de l Université de Regensburg et un diplôme supérieur de la London School of Economics. Charlotte Nau a rejoint TNS en 2012 en tant que consultante dans l équipe dédiée à la Relation Client. Elle est spécialisée en recherches stratégiques et opérationnelles sur les expériences clients et les media sociaux. Charlotte est impliquée dans le développement de TRI*M, la solution phare de TNS. Elle délivre des conseils dans le monde entier sur la conception et la mise en œuvre de projets dans ce domaine. Charlotte est titulaire des diplômes d études supérieures en études de la communication et des médias de l Université Johannes Gutenberg de Mayence en Allemagne et de l Université de Memphis aux Etats-Unis. 13

14 A propos de l étude TNS customer insight Les enquêtes TNS customer insight 2013/2014 explorent les points de vues de plus de consommateurs de 20 pays dans de nombreux secteurs. L étude fournit des données précises et opérationnelles sur le comportement des consommateurs et utilise la méthodologie TRI*M de TNS pour étudier les changements de comportements et d attitudes, les niveaux de relation, le niveau du risque client dans chaque secteur, les facteurs influençant la rétention et bien d autres choses. Dans le cadre de ce programme, TNS a également étudié les points de vue des directions marketing et communication d entreprises multinationales au travers d une série d entretiens qualitatifs afin de saisir leur vision de la gestion de la Relation Client aujourd hui. 14

15 A propos d est le siège des réflexions de TNS les plus récentes. Nous y discutons les questions qui touchent nos clients, explorons ce qui motive les gens et mettons en lumière les façons dont ces insights peuvent créer des opportunités de croissance pour les entreprises. A propos de TNS Sofres Référence des études marketing et d opinion en France, TNS Sofres est une société du groupe TNS, n 1 mondial des études ad hoc, et présent dans plus de 80 pays. TNS offre à ses clients des recommandations claires et précises pour les accompagner dans leurs stratégies de croissance. Son expérience et ses solutions d études couvrent la gestion de marque & la communication, l innovation, la relation client, et le retail & shopper. TNS nourrit une relation de proximité avec les consommateurs et les citoyens partout dans le monde, et développe une connaissance unique de leurs comportements et attitudes, en prenant en compte la diversité de leurs cultures, de leurs géographies et de leurs systèmes économiques. TNS appartient au Groupe Kantar, leader mondial en matière de veille, d analyse et d information à forte valeur ajoutée. Pour plus d informations > Vous pourriez aussi être intéressé par... Behavioural economics the complete picture > Making memories > Pour plus d informations, visitez Contact Si vous souhaitez échanger avec nous sur ce que vous avez lu dans cette note, n hésitez pas à prendre contact avec nous par ou via 15

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