La simulation enrichie. par Elizabeth Posada, Ph.D., Université du Québec à Montréal Benoit Bazoge, Ph.D., Université du Québec à Montréal

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1 La simulation enrichie Elizabeth Posada, Ph.D., Université du Québec à Montréal Benoit Bazoge, Ph.D., Université du Québec à Montréal Septembre 2006

2 Prix 2006 l innovation pédagogique en sciences gestion Page 2/5 1. Le public visé cette innovation Cette innovation pédagogique est stinée à un public d étudiants en gestion, au niveau du premier ou du uxième cycle (MBA), ayant déjà une connaissance base s différentes disciplines en gestion et gestionnaires praticiens. La simulation enrichie est donnée en fin formation en gestion, généralement après le cours stratégie d entreprise, afin permettre aux étudiants d intégrer la totalité s cours vus dans le programme. 2. L innovation pédagogique la simulation enrichie La métho a été mise en œuvre pour la première fois en Elle repose sur l apprentissage problèmes dans le sens où les problèmes sont générés la simulation informatisée, les cours apportent s solutions à ces problèmes et le professeur joue le rôle coach dans l implantation s connaissances. L approche pédagogique repose donc sur trois piliers 1) Le premier pilier la métho consiste à utiliser une simulation informatisée direction générale d entreprise mettant s équipes direction en concurrence pour gagner s marchés. Elle permet d avoir une vision complète d une entreprise et non une vision cellaire. Elle sert à révéler chez les étudiants s lacunes en techniques managériales, s incompréhensions dans les cours déjà suivis ou à apporter s éclaircissements sur l implantation s concepts. La simulation est mise à jour régulièrement pour intégrer nouvelles notions gestion La prochaine version la simulation vrait inclure, exemple, une option pour émettre et racheter s actions. 2) Le second pilier la métho consiste en s séminaires appropriés aux problèmes que rencontrent les étudiants. Ces séminaires portent sur s sujets aussi différents que techniques prise décision, création valeur pour l actionnaire, stratégies concurrentielles, amélioration productivité industrielle, calcul du revient, etc. Ces séminaires traitent sujets déjà couverts dans les cours baccalauréat ou MBA, mais ils sont présentés sous forme capsules portant uniquement sur les notions fondamentales. Ils sont courts (60 minutes maximum) et directement applicables dans la simulation.

3 Prix 2006 l innovation pédagogique en sciences gestion Page 3/5 3) Le troisième pilier la métho est le coaching personnalisé. En plus donner du contenu résolution problèmes à l ensemble la classe, nous accompagnons les étudiants dans l implantation s outils présentés en cours dans leur entreprise en fonction leur situation ticulière. Chaque cas d entreprise est donc traité séément et individuellement. Les étudiants, fois timis (au baccalauréat) pour poser s questions en salle cours, se trouvent beaucoup plus loquaces dès qu ils sont dans leur équipe (avec trois ou quatre collègues). Dans ce cadre, ils ne se sentent pas jugés le groupe. 3. L organisation matérielle cette pédagogie Les étudiant sont regroupés équipes 4 5 personnes et travaillent ensemble sur s décisions relevant fonctions différentes forçant la discussion, la négociation et le consensus. La situation concurrentielle qui prévaut dans l exercice impose un minimum 4 équipes et 12 étudiants. Le coaching chaque équipe impose s groupes ne dépassant pas 9 équipes et 36 personnes. Le traitement informatique requiert la présence d un assistant qui exécute le logiciel et prée les documents sortie pendant que l enseignant présente un nouvel outil en classe. Ni la séquence s séminaires ni les horaires s séminaires ne sont fixes, ils varient en fonction s besoins s étudiants. Les séminaires ne sont offerts que lorsque les questions posées dans les équipes reviennent à plusieurs reprises et sur un thème précis. Ils sont alors annoncés et seuls les étudiants intéressés le sujet assistent au cours. Inutile préciser que le jeu concurrentiel régnant entre les équipes fait en sorte que tous les étudiants sont présents pour éviter ne pas savoir aborr tel ou tel problème managérial couvert pendant le cours. 4. L origine l innovation C est pendant leurs étus doctorales que M. Bazoge et Mme Posada se sont rencontré. Malgré leurs cheminements professionnels différents (l un en stratégie d entreprise, l autre en modélisation et système d information), ils sont arrivés à s conclusions similaires sur l enseignement universitaire en gestion l enseignement la gestion passe s solutions concrètes, une compréhension globale s problèmes managériaux et s habiletés relationnelles, et non s cours théoriques, cellaires et quantitatifs.

4 Prix 2006 l innovation pédagogique en sciences gestion Page 4/5 C est la raison pour laquelle cette innovation pédagogique est un mélange équilibré d une simulation qui offre une pratique virtuelle et cours qui donnent s contenus techniques précis. Le troisième volet, le coaching, provient l observation qu une entreprise est habituellement gérée s généralistes qui font appel régulièrement à s consultants externes quand ils ont besoin d une expertise sur un sujet pointu. Le professeur joue ce rôle consultant dans l exercice. 5. L originalité l innovation La clé la métho consiste non pas à «faire jouer» une simulation d entreprise aux étudiants, mais à considérer la simulation comme un contexte pour faire autre chose. La métho consiste à mettre les étudiants en situation virtuelle suffisamment complexe pour les confronter aux principaux problèmes la gestion d une organisation. Rétis en équipes, ils dirigent une entreprise et prennent s décisions en tenant compte s contraintes temps et ressources. Au fil s problèmes rencontrés et s lacunes mises à jour, les étudiants viennent alors motivés à assister aux différents cours/outils qui leur sont offerts. Les professeurs permettent aux étudiants découvrir (ou la redécouvrir façon concrète) la connaissance au lieu la leur fournir. Le ticipant vient chercher dans les séminaires, les connaissances qui lui manquent pour mieux gérer son entreprise. Le processus formation se trouve inversé c est l étudiant qui vient chercher les outils qui lui manquent et il en est d autant plus motivé à écouter et il les applique immédiatement dans son contexte d entreprise virtuelle. La démarche d apprentissage prend la forme suivante problème cours/outil application problème cours/outil application, etc. 6. Organisation et mise en œuvre Il faut avouer que cette métho est efficace, mais sujette à conditions. Elle nécessite lʹaccès à une simulation fiable et complète, en français, et libre droit la formation d enseignants non seulement rompus aux caractéristiques la simulation, mais ayant développé un large spectre connaissances en gestion la présence d un assistant qui prend en charge le traitement informatique s données pendant que le professeur présente un module cours

5 Prix 2006 l innovation pédagogique en sciences gestion Page 5/5 l accès à s petites salles travail pour les étudiants en plus la salle cours traditionnelle la mise à disposition d un ordinateur et d une imprimante laser rapi pour le professeur et l accès à un ordinateur pour les étudiants (souvent ils possènt leur portable) 7. La performance cette innovation pédagogique Cette métho pédagogique vise davantage le développement la compréhension que l acquisition connaissances. Elle tend à renforcer l analyse, la planification et la rationalité. Elle vise aussi le développement d habiletés telles que le travail en équipe et les habiletés communication et négociation. La satisfaction s ticipants au cours est toujours extrêmement élevée (entre 90 et 95 % taux satisfaction) quelle que soit le contexte où elle est utilisée (bac, MBA, formation en entreprises). Voici certains commentaires s ticipants à l exercice «une s meilleures expériences ma vie. Je n oublierai jamais la synergie d équipe et le frisson gérer ma propre entreprise» «excellente combinaison cours et pratique. Cette façon d apprendre le faire reflète bien la vraie nature du mon s affaires» «un s cours les plus intéressants et importants du MBA. Également un s meilleurs professeurs du programme» «la simulation est un excellent outil pédagogique et le professeur possè le talent d expliquer s sujets compliqués façon très simple» «une simulation intéressante et utile qui clôt belle façon le programme malgré la fatigue qu elle occasionne. Très bien structuré et matériel bien conçu» «intégrer tous les concepts vus dans d autres cours du programme d une façon si pratique est un excellent exercice pour avoir une vue globale d une entreprise» 8. Exemples transents présentés dans la formation Voir pages suivantes

6 La simulation enrichie Objectifs formation appréhenr le fonctionnement global d une organisation adapter l organisation à sa situation concurrentielle choisir s stratégies et assumer la responsabilité ses choix traduire une décision stratégique en objectifs fonctionnels décir avec contraintes ressources, temps et d info. rétir le travail dans une optique productivité faire preuve learship et savoir obtenir s consensus 1

7 Avantages spécifiques se rendre compte la difficulté satisfaire à la fois les clients, les employés et les actionnaires réaliser l impact d une décision fonctionnelle sur l ensemble l organisation saisir comment les actions opérationnelles s inscrivent dans les décisions stratégiques employés clients actionnaires personnel finance stratégie opérations objectifs Les moyens pédagogiques outils outils et techniques et traitement s s décisions prise prise décision coaching s s équipes 2

8 L entreprise virtuelle et son marché personnel personnel embauche embauche licenciement licenciement salaire salaire horaire horaire dépenses dépenses discrétionnaires discrétionnaires financières financières emprunt emprunt / / ligne ligne crédit crédit investissement investissement usine usine placements placements divins divins obligations obligations prix prix segment segment publicité publicité segment segment venurs venurs segment segment d approvisionnement d approvisionnement achat achat matières matières premières premières achat achat d urgence d urgence mat. mat. prem. prem. produit fini produit fini coffret / emballage coffret / emballage R&D R&D allocation mat. premières allocation mat. premières allocation main d oeuvre allocation main d oeuvre d information d information rapport statistique rapport statistique étu marché étu marché La rétition du travail en équipe Directeur général tableaux bord tableaux bord décisions stratégiques décisions stratégiques allocation allocation s s tâches tâches représentations représentations publiques publiques Directeur Directeur personnel Directeur Directeur financier analyse analyse marché marché analyse analyse sensibilité sensibilité allocations allocations gestion gestion s s stocks stocks gestion gestion s s ouvriers ouvriers capacité capacité du du capital capital gestion gestion la la trésorerie trésorerie politique politique divins divins total total 3

9 La prise décision entrée s décisions sauvegar s décisions remise l enveloppe remise s rapports impression s rapports intégration s données Exemple rapport d activité 4

10 Processus décision t t+1 prévision ventes La La capacité capacité est est une une contrainte contrainte absolue. absolue. Si Si on on veut veut l augmenter, l augmenter, il il faut faut investir investir une une pério pério à à l avance l avance ("t") ("t") prévision ventes n capacité o MP disponible o n achat urgence Il Il faut faut commanr commanr les les MP MP une une pério pério à à l avance l avance On On doit doit embaucher embaucher en en "t" "t" la la MO MO dont dont a a on on a a besoin besoin en en "t+1" "t+1" si si l on l on veut veut qu ils qu ils travaillent travaillent à à % allocation MP dépenses capital achat normal MP n capacité n o MP nécessaires o MO disponible o n embauche licenciement allocation MO objectif n MO nécessaire D où vient le profit? Profits marge nette R&D et frais généraux marge brute valeur ajoutée revient chiffre d affaires Marketing Coffrets et transport Coûts fixes et dép. discr. Main d oeuvre directe Matières premières produits vendus s produits vendus 5

11 Que faire avec un excènt trésorerie? bilan 0-3 Mouvements trésorerie Au début du trimestre À la fin du trimestre bilan $ venurs encaisse emprunts publicité R&D bancaires s fixes Placem. stock obligations bénéfices nonrétis dép. discr. achat MP ouvriers frais finan autres dép dép. capital divins $ $ $ $ $ $ $ 0$ 0$ $ $ total $ chiffre d affaires coffrets transport stock exc. intérêts impôts Intérêts reçus remboursement $ $ $ 1 707$ 0$ $ $ $ total $ $ encaisse $ placement $ stock emprunts bancaires obligations bénéfices non-rétis immobilisations immobilisations avoir s actionnaires sol trésorerie $ On peut faire un placement $ $ 800$ $ 000$ $ avoir s actionnaires Comment calculer le s produits vendus? Coût stock final (21,13 x ) $ Production en Coût unit. 21,13$ Production en Coût unit. 22,00$ 2 First-In First-In First-Out First-Out 1 Coût s unités fabriquées en 0-4 (21,13 x ) $ Coût stock début (22,00 x ) $ 3 CPV en ,26$ Unités produites Unités vendues Unités vendues

12 Un mix segment Industriel Ouest Consommation Ouest prix force vente publicité R&D prix force vente publicité R&D Industriel Est prix force vente publicité R&D Consommation Est prix force vente publicité R&D Impact du sur les commans Commans Industriel ouest Force vente (K$) Co Prix Venur Commans moy Prix 7

13 Les renments décroissants $ unité Commans (K unités) $ unité moyenne Publicité (K$) Les ratios profitabilité ROA = 10% ROS = 10% Bilan Dettes 50$ Compte résultat Profit 10$ Actifs 100$ Équité 50$ ROE = 20% Dépenses 90$ Ventes 100$ AT = 1 ROS = Return on Sales = renment s ventes ROA = Return on Assets = renment s actifs AT = Asset Turnover = rotation l'actif ROE = Return on Equity = renment l équité (fonds propres) 8